導語：如何才能寫好一篇人力資源管理的戰(zhàn)略性管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：科學有效；戰(zhàn)略性；人力資源管理

一、戰(zhàn)略性人力資源管理的內涵及特點

1.戰(zhàn)略性人力資源管理的內涵

戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結果，是組織為實現戰(zhàn)略目標，將人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位，對人力資源各種部署和活動實施統(tǒng)一性和適應性相結合的管理，使人力資源與組織戰(zhàn)略相匹配，達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的管理模式。

2.戰(zhàn)略性人力資源管理的特點

（1）關鍵性。人力資本是公司獲取競爭優(yōu)勢的關鍵性資源，公司高層管理者在研究開發(fā)戰(zhàn)略時，必須充分考慮公司未來中期、長期的人力資源配置，以戰(zhàn)略的視角研究人力資源的開發(fā)、培訓和管理。

（2）開發(fā)性。戰(zhàn)略性人力資源管理將人力資本視為公司的核心資源，重視對人力資源開發(fā)投資，以挖掘員工的潛能。

（3）整體性。戰(zhàn)略性人力資源管理以整合的方式統(tǒng)籌環(huán)境、戰(zhàn)略及情景因素。

（4）系統(tǒng)性。戰(zhàn)略性人力資源管理將人力資源管理互相聯系的環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)化管理，從而產生協(xié)同效果。

（5）競爭性。戰(zhàn)略性人力資源管理的重點，在于發(fā)展公司可持續(xù)競爭優(yōu)勢，采取與公司戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理制度和政策，提高公司的經營績效和市場競爭力。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用

戰(zhàn)略性人力資源管理對公司的作用主要表現為：（1）對達成公司的戰(zhàn)略和目標提供支持，確保全部人力資源活動產生附加值。（2）加強文化管理，釋放并開發(fā)員工的潛能。（3）開發(fā)流程使員工的貢獻最大化。對具有潛力的員工的職業(yè)生涯早期，進行組織和管理方面的遠景規(guī)劃。（4）在全公司范圍內，使持續(xù)學習和發(fā)展成為每個員工工作生活的重要內容。（5）設計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓，確保員工學到相關經驗。（6）通過專家招聘、開發(fā)和培訓員工，使員工具有應對商業(yè)變化的廣泛技能和良好態(tài)度。（7）管理一支不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的體系

戰(zhàn)略性人力資源管理是有機的體系，由戰(zhàn)略性人力資源管理理念、戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃、戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能、戰(zhàn)略性人力資源管理平臺四部分組成。

戰(zhàn)略性人力資源管理理念的核心是“以人為本”，用以指導人力資源管理體系的建設。因此公司必須重視員工，將人力提升至資本的高度，客觀公正評價員工的能力、行為特征和績效，實施科學有效的激勵機制，關心尊重員工，以激發(fā)員工在實現自我價值的同時為公司創(chuàng)造價值。

戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃的核心是實現人和戰(zhàn)略的匹配，用以指明人力資源管理體系構建的方向。其在對公司內外部環(huán)境理性分析的基礎上，明確公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及現有人力資源管理體系的不足，展現未來人力資源愿景目標及與公司未來發(fā)展相匹配的人力資源管理體制，并制定將目標轉化為行動的可行措施，及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系。

戰(zhàn)略性人力資源管理的核心職能，是造就實現戰(zhàn)略所需的人力資源隊伍，確保在人力資源管理中實現理念和規(guī)劃。其包括人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評價、人力資源激勵四項職能。

戰(zhàn)略性人力資源管理平臺，是構建戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎，為構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系提供組織保證和專業(yè)能力。其包括人力資源專業(yè)隊伍、人力資源組織環(huán)境、人力資源專業(yè)化建設、人力資源基礎建設四方面。

四、戰(zhàn)略性人力資源管理的實施

1.樹立“以人為本”的管理理念

公司高層管理者必須充分意識人力資源開發(fā)管理的重要性，才能在組織和資源上予以支持，從而有效實施戰(zhàn)略性人力資源管理。公司應賦予人力資源管理部門適當的關鍵職能，設計公司制度、使人力資源管理主管參與公司經營戰(zhàn)略決策的制定及其執(zhí)行過程的監(jiān)督，從人力資源管理的角度提出意見或建議，以整體把握協(xié)調公司戰(zhàn)略，全面導入、實施、促進人力資源管理。公司在生產經營發(fā)展過程中，應將制度管理與人性化管理相結合，關心尊重員工。

2.構建戰(zhàn)略性人力資源管理結構

公司必須將人力資源開發(fā)管理活動與戰(zhàn)略目標有機結合，構建包括戰(zhàn)略層次、管理層次、運作層次的戰(zhàn)略性人力資源管理結構。

3.確保人力資源管理者的素質

人力資源管理者必須具備一定的能力和素質，才能科學有效地開發(fā)和管理人力資源。從事戰(zhàn)略性人力資源管理的人員：必須掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動相關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力；必須了解本公司所在行業(yè)，熟悉本公司開展的業(yè)務，具備一定的經營管理能力，對財務、戰(zhàn)略、技術、法律和組織問題有充分的認識和深刻的了解；必須具備一種能夠確保變革成功的方式來監(jiān)控變革完成的技能。

4.建立完善的人員招聘錄用系統(tǒng)

戰(zhàn)略性人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，是建立完善的公司人員招聘錄用系統(tǒng)?？茖W有效的人員招聘錄用系統(tǒng)，能夠為公司持續(xù)補充員工，減少優(yōu)秀員工的流失，實現公司內部人力資源的合理配置，提高員工培訓的效率。公司在招聘錄用過程中必須遵循的主要原則是：（1）目標原則。員工招聘錄用以提高公司效率及競爭力、促進公司發(fā)展、有利于實現公司戰(zhàn)略目標為根本目標。（2）計劃原則。員工招聘必須制訂人員招聘計劃，以指導員工招聘工作。（3）公平、公開、公正原則。員工招聘必須公開透明、任人為賢、擇優(yōu)錄用。（4）科學原則。公司必須制訂科學而實用的操作程序，確保招聘工作的效率。

5.重視員工的培訓與開發(fā)

培訓與開發(fā)是公司管理的重要手段，貫穿于戰(zhàn)略性人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，從根本上確保公司的競爭優(yōu)勢。通過培訓與開發(fā)，可以改變及提高公司和員工個人的績效。公司實施培訓開發(fā)必須：（1）以公司戰(zhàn)略為導向，充分考慮、尊重員工的自我發(fā)展需要及個體職業(yè)生涯管理，以確保培訓開發(fā)的有效性，實現公司和個人雙贏。（2）建立配套的培訓開發(fā)體系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各種培訓開發(fā)資源，滿足公司的培訓開發(fā)需要。（3）發(fā)揮培訓與開發(fā)部門的職能，落實管理層的培訓與開發(fā)責任。（4）建立完善的培訓開發(fā)激勵機制，將培訓開發(fā)作為員工考核、提升、晉級、調動等的依據，以提高員工參與培訓開發(fā)的積極性。（5）客觀、科學地評估每次培訓開發(fā)的效果，反映公司培訓開發(fā)的實效。

6.加強戰(zhàn)略性績效管理

戰(zhàn)略性績效管理是戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎工作之一，側重于信息的溝通和績效的提高。做好戰(zhàn)略性績效管理，可以提高公司的核心競爭力，推動戰(zhàn)略性人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效實施，有利于實現公司的戰(zhàn)略目標。

（1）適用于取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性績效管理。公司可根據所處的內、外部環(huán)境，選擇成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。選擇成本領先戰(zhàn)略，公司應本著盡量節(jié)約人力、物力、財力的原則實施績效管理；選擇差異化戰(zhàn)略，公司在績效管理中應弱化員工工作的直接結果，而鼓勵員工多進行創(chuàng)新活動。

（2）適用于不同競爭態(tài)勢的績效管理。公司可根據處于不同的環(huán)境，選擇防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、跟隨者戰(zhàn)略以適應市場競爭。選擇防御者戰(zhàn)略，在績效管理的各種溝通環(huán)節(jié)中，重點是調動員工潛能，發(fā)揮員工工作的積極性；選擇探索者戰(zhàn)略，在績效管理的各種溝通環(huán)節(jié)中，重點是將公司目標融入員工的個人發(fā)展目標，使公司和員工的利益趨向一致；選擇跟隨者戰(zhàn)略，在績效管理的各種溝通環(huán)節(jié)中，可采用與標桿公司作對照的方式與員工分析績效現狀，并加以改進。

7.構建有效的激勵機制

科學有效的激勵機制，有利于提高管理效率，推動公司發(fā)展。公司應以人為本，遵循“公平、公開、公正，人性化管理，體現公司目標要求”的原則，物質激勵與精神激勵相結合，運用設計基本薪酬制度、獎金制度、福利制度、職業(yè)培訓開發(fā)、職業(yè)生涯管理、企業(yè)文化等全方位激勵員工，以促進公司戰(zhàn)略目標的實現。

五、結束語

科學有效的戰(zhàn)略性人力資源管理，是公司獲得競爭優(yōu)勢、提高經營績效、持續(xù)發(fā)展的關鍵。公司高層管理者必須樹立“以人為本”的管理理念，實施科學有效的戰(zhàn)略性人力資源管理，以實現公司的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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關鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略性人力資源管理；網絡創(chuàng)新能力

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-00-02

一、戰(zhàn)略性人力資源管理簡述

1.戰(zhàn)略性人力資源管理的概念

隨著21世紀全球化的發(fā)展，個人、組織、國家及國際間的競爭日趨激烈，競爭是戰(zhàn)略的競爭，而戰(zhàn)略競爭的本質就是人力資源的競爭，人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源。人力資源是指一個國家或地區(qū)內具有勞動能力人口的總和；在一個組織中發(fā)揮生產力作用的全體人員。戰(zhàn)略性人力資源管理是指：為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式，是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進行組織、實施和控制。它是以投資的觀點看待人力資源，將人力資源視同物質資產。

戰(zhàn)略性人力資源管理從20世紀80年代開始流行，其核心是將企業(yè)的競爭能力由外部環(huán)境來源轉向企業(yè)內部資源決定。而人就是企業(yè)擁有的最重要的內部資源，也是企業(yè)的核心競爭力所在。企業(yè)的人力資源是第一戰(zhàn)略資源，企業(yè)的人力資源管理是第一戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織中的人力資源管理升級到組織戰(zhàn)略管理的高度，按照新的邏輯認識人力資源管理的重要性。

2.戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的對比

(1)傳統(tǒng)人力資源管理方法認為人員管理的主要職責由人力資源部門的職能管理專家承擔。而戰(zhàn)略性人力資源管理方法強調組織對人的管理是有責任的任何人，所以那些與員工聯系最多的業(yè)務管理人員是最主要的人力資源管理者。

(2)傳統(tǒng)人力資源管理是以員工為主要的活動對象。而戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點在于組織與內部員工和外部股東的合作關系，員工關系僅僅是其活動內容的一個方面。

(3)傳統(tǒng)的人力資源管理承擔著組織中的事務性工作。而戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性，人力資源部門更多地在扮演改革的角色，保證組織內部的機制能夠適當地促進變革。

(4)傳統(tǒng)人力資源管理的任何變革和創(chuàng)新通常是緩慢和支離破碎的。而戰(zhàn)略性人力資源管理在處理問題時卻是迅速、主動和整體的。

(5)傳統(tǒng)人力資源管理更多地通過工作規(guī)則、程序以及政策進行控制與管理。而戰(zhàn)略性人力資源管理則采用有機靈活的工作方式。

(6)傳統(tǒng)的人力資源管理采用緊密型的工作部門以及各自獨立專門化的工作任務。而戰(zhàn)略人力資源管理更主張廣泛的、靈活的、團隊的工作設計。

(7)傳統(tǒng)人力資源管理將資本、產品作為組織的關鍵性投資。而戰(zhàn)略性人力資源管理將人員及其知識作為投資的關鍵。

(8)傳統(tǒng)的人力資源管理將職能部門作為成本中心。而戰(zhàn)略性人力資源管理從投資的角度及人力資源增值考慮支出。

二、戰(zhàn)略人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

1.人力資源管理人員角色轉換

正如前面所訴，戰(zhàn)略性人力資源管理更重視與支持人力資源管理為企業(yè)所帶來的增值，因此人力資源管理人員逐漸由行政管理者轉變?yōu)閮炔扛鱾€業(yè)務部門的咨詢專家，負責組織變革的推動者與外部資源的聯結者。而在此過程中，人力資源管理人員是否能與其他部門進行有效的溝通，將引入的新的管理模式運用于企業(yè)的營運之中，并協(xié)助其他部門與企業(yè)共同經歷變革及成長，成為人力資源管理人員自身角色轉換的新的挑戰(zhàn)。

2.動態(tài)的商業(yè)環(huán)境

不可否認，自20世紀70年代，全球格局始終處于日益跳躍和變動的狀態(tài)，企業(yè)不可能在一個相對穩(wěn)定的環(huán)境下繼續(xù)經營管理，更加動態(tài)的商業(yè)環(huán)境及經濟發(fā)展意味著企業(yè)更多的不穩(wěn)定，全世界的企業(yè)都在思考如何在新的發(fā)展格局上設計其未來發(fā)展方向，企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理面臨著新的考驗。

3.多元化的勞動力市場

當今世界，勞動力市場的顯著特征就是多元化。每天有數以萬計的勞動力人員從一個企業(yè)流動到另一個企業(yè)，從一個國家流動到另一個國家，每個勞動力成員的背景不同，文化不同，教育不同，有時甚至語言不同，每個勞動力成員對工作的要求及回報不同。他們都在為企業(yè)、為社會服務，他們組成了多元化的勞動力市場。勞動力市場已成為影響企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的重要因素，對于企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理而言，不管是內部勞動力市場還是外部勞動力市場，都是當前與未來急需面對的挑戰(zhàn)。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的幾點創(chuàng)新

針對以上戰(zhàn)略性人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)，下面簡單列舉了幾點關于戰(zhàn)略性人力資源管理的創(chuàng)新。

1.人力資源管理人員自身能力素質的學習與培養(yǎng)

戰(zhàn)略性人力資源管理是復雜的、不斷變化的，因此要求人力資源管理人員不僅要具有豐富的專業(yè)技術知識，還應具有高效的管理水平、過硬的個人心理素質及優(yōu)秀的品德。因此，人力資源管理人員必須做好終身學習的準備。正確調整自己的價值觀、是非觀，真正轉換自己的觀念與角色，努力展現自我價值，認真考慮人力資源設計是否可以幫助企業(yè)應對各種挑戰(zhàn)，將人力資源管理真正提升至戰(zhàn)略管理的層面。使個人能力素質有所提高發(fā)揮的同時，實現組織經營的競爭優(yōu)勢化。

2.管理變革

面對動蕩的商業(yè)經濟環(huán)境及多元化的勞動力市場，企業(yè)要想生存要想發(fā)展，就必須要變革。只有及時正確的人力資源管理變革才能讓企業(yè)在多變的環(huán)境中具有競爭的優(yōu)勢，繼而成功發(fā)展及轉型。管理的變革首要體現在企業(yè)領導觀念的轉變，真正視員工為財富，以人為本，員工第一，顧客第二。積極為員工提供學習與培訓的機會，實現個人與組織的雙贏。其次組織要積極實行技術革新，加快建立企業(yè)的核心技術，正確樹立自己的知識體系，針對企業(yè)的技術革新和知識體系及時調整管理結構，使戰(zhàn)略性人力資源管理能夠充分融入到組織的發(fā)展過程中，對組織起到支持和幫助的作用。最后是組織的機構重組，即“無邊界組織”。簡而言之就是精簡高層職能機構，縮減中間管理層級，充分向下授權，形成扁平化的管理，加強橫向交流，提高組織的工作效率。促進戰(zhàn)略性人力資源管理跳出職能思維圈限，保證企業(yè)信息通暢，管理高效。

3.跨文化整合

在經濟全球化、市場開放化、社會平等化及文化多元化融合交流的現時代，跨文化整合顯得越來越重要。戰(zhàn)略性人力資源管理需要將跨文化整合融入到企業(yè)的學習計劃中。文化知識將成為重要的管理和專業(yè)能力。越來越多的人力資源專業(yè)人士需要更加透徹地了解如何在生疏的文化環(huán)境中運營管理。企業(yè)應樹立在全球化背景下的跨文化整合管理新理念，超越自我文化的局限，在更廣闊的視野上進行戰(zhàn)略性人力資源管理，設計企業(yè)激勵性的機制和管理，及時了解跨文化的矛盾和沖突，正面應對各種新問題新挑戰(zhàn)，實現企業(yè)理想的戰(zhàn)略性人力資源跨文化整合，保證企業(yè)在動蕩的環(huán)境中立于不敗之地。

4.勞動力戰(zhàn)略

戰(zhàn)略性人力資源管理實際面對的是人，而人就是企業(yè)最重要的勞動力資源，勞動力的個人行為對戰(zhàn)略人力資源管理具有決定性的作用，對組織的發(fā)展前景具有潛在的重要性。我們要用戰(zhàn)略性和藝術性的眼光來看待勞動力資源。有效充分地利用員工所擁有的人力資本，在管理策略上要因人而異，區(qū)別對待。同時還要加強與正規(guī)學習培訓機構的合作，以加強勞動力資源的競爭優(yōu)勢和解決問題的能力，最大限度地為企業(yè)“整合”出具有強大凝聚力和創(chuàng)造力的團隊。

5.信息化管理創(chuàng)新

戰(zhàn)略性人力資源管理創(chuàng)新的最后一項是信息化網絡創(chuàng)新能力的管理。信息化網絡創(chuàng)新管理不僅大大提高了企業(yè)工作效率、節(jié)省資源，還滿足了企業(yè)勞動力學習的需求。網絡創(chuàng)新能力是指企業(yè)能夠從可接觸的同行業(yè)企業(yè)、其他行業(yè)企業(yè)、公共組織、大學、協(xié)會等獲取新的人力資源管理知識和技巧，并將其內化到本企業(yè)的人力資源活動中的能力。當前企業(yè)處在一個快速變化，虛擬作業(yè)，充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中，網絡信息化管理應運而生，這就要求人力資源管理者需要適當改變傳統(tǒng)的培訓模式，用最新的教學方法為員工提供學習的機會與平臺，使信息化網絡知識真正地應用到企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理當中去。

參考文獻：

[1]李寶元,陳燕,李靜,張平淡.人力資源戰(zhàn)略管理案例教程[M].清華大學出版社,北京交通大學出版社,2010.

[2](美)賴爾約克斯.戰(zhàn)略人力資源開發(fā)[M].東北財經大學出版社,2007.

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在最近幾年來，常常在書本上看到關于戰(zhàn)略性人力資源管理的介紹，戰(zhàn)略性人力資源管理被引用，并且作為新的學術概念被關注。戰(zhàn)略性人力資源管理是一種科學性質的管理，既是現實的維度又是一個歷史范疇。戰(zhàn)略性人力資源管理是現代人力資源發(fā)展到一定階段的必然結果。

1新時期人力資源管理面臨的嚴峻挑戰(zhàn)

在現在日益嚴峻的形勢下，我國航空公司必須要面對激烈的市場環(huán)境，來自國內和國外雙重挑戰(zhàn)。在人力資源管理方面也存在一些挑戰(zhàn)：

第一，高度國際化的協(xié)作。經濟全球化發(fā)展，為了適應現在的經濟形式，國航、民航形成戰(zhàn)略聯盟，共創(chuàng)項目。創(chuàng)建全球性質的網絡集成銷售組織，提高營銷理念，有效的經營。

第二，利益相關者的形成。企業(yè)的管理人員、投資人員及員工為企業(yè)利益相關的群體。

第三，專業(yè)人才的占有。缺乏專業(yè)性質的人才，對于各類人才有不同的需求，企業(yè)加大對人才的培養(yǎng)，對人才進行戰(zhàn)略性質的投資。國際上人才之間競爭，就是企業(yè)之間的競爭，現在，人力資源的管理關系著企業(yè)的生存與發(fā)展。我國國航招募人才的時候，獵頭公司的眼睛也在盯著我國國航內部的員工。

二、強化戰(zhàn)略性人力資源管理的措施

第一，抓住戰(zhàn)略性人力資源管理體系的關鍵。

首先，加強戰(zhàn)略性人力資源體系。人力資源要滿足企業(yè)在生產、經營過程中對人員的需求，為企業(yè)未來的生產、經營提前做好準備，有效、系統(tǒng)的對企業(yè)進行分析、研究，按照公司的發(fā)展情況有效的培養(yǎng)適量的人才。企業(yè)要加強運營能力，就要關注公司的人力資源情況。企業(yè)通過人力資源可以解決很多問題，人力資源要滿足企業(yè)一定時期內的特殊的需求，在正常情況下，企業(yè)的人力資源供給、需求之間要平衡。

其次，完善的選擇基于策略的配置系統(tǒng)。對人力資源的合理分配，人力資本的控制，必須在嚴格的條件下進行。人力資源與企業(yè)的生產、經營的崗位有效的結合，從而達到最合理、最有效的分配。創(chuàng)建公平、公正的競爭舞臺，雙向選擇，人員各盡其職，人力資源合理分配，從而滿足企業(yè)業(yè)務的發(fā)展和結構的調整。嚴格控制員工的數量，進行最有效的人力資源配置。所以，要建立績效，分析、研究員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值，創(chuàng)建人力資源的評價體系，根據員工創(chuàng)造的價值確定績效的制定。

第二，強化人力資源管理戰(zhàn)略職能角色。

伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，人力資源管理作為職能部門越來越受到重視，企業(yè)要加強對人力資源的管理，在此基礎上，重點參與企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。人力資源的合理安排促進企業(yè)的競爭實力，起到了很好的作用，強化企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的只能角色。促進企業(yè)員工工作的積極性。

第三，健全價值分配系統(tǒng)。

吸引人才、保留人才、激勵人才是人力資源有效分配的必要條件。戰(zhàn)略性的人力資源管理的價值分配不僅僅是在工資、獎金、分紅、股權上，還包含培訓、學習的機會。設計企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)的人力資源管理根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行有效分配。根據企業(yè)的經營戰(zhàn)略進行薪酬的設計。合理的進行人力資源配置，提高公司的競爭力。站在企業(yè)經營戰(zhàn)略的角度，合理的組織人員安排，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從而實現企業(yè)的戰(zhàn)略方針。吸引人才，留住人才，通過激勵的方式促進這些核心人才，比如通過薪酬進行激勵。企業(yè)必須專注于創(chuàng)造企業(yè)的價值，對企業(yè)進行評價。尤其是哪位職工創(chuàng)造了什么樣的價值對企業(yè)來說，哪些人參與可，以及怎樣評估不同人創(chuàng)造的價值。

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[關鍵詞]人力資本；人力資源；戰(zhàn)略性人力資源管理

[中圖分類號]C962 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）27-0055-02

1 人力資本的定義

人力資本指存在于人體之中、后天獲得的具有經濟價值的知識與技能的能力和健康等質量因素之和，對組織具有重大價值。人力資本包括組織運作所需的知識和技能，這些知識技能必須符合組織戰(zhàn)略目標。組織應該將人看作資本，并如同投資于機器一樣投資于人，對員工的培訓、保留、激勵的成本應該看作投資于組織的人力資本，即物質資本和人力資本投資共同構成組織的資本投資[1]。組織是從外部招聘員工還是內部培訓并開發(fā)人力資本的決策，都基于這2種方式對組織帶來的預期價值的比較[2]。人力資本所具有的特點：第一，人力資本的載體是人，人力資本與其載體是一時一刻也不能夠分開的，這是人力資本與其他一切形式資本的最本質的區(qū)別；第二，人力資本是投資的產物；第三，人力資本能夠為其所有者和使用者帶來收益，體現為一種收入能力。

2 人力資本、人力資源與戰(zhàn)略性人力資源管理

從傳統(tǒng)的人事管理發(fā)展到系統(tǒng)的戰(zhàn)略性人力資源管理，人力資源管理在現代經濟中的重要地位和作用愈益顯現，加上企業(yè)外部環(huán)境的競爭日益激烈，企業(yè)的人力資源對于企業(yè)的成功更加重要。但是人力資源并不等同于人力資本，二者具有不同內涵但又有著密切的聯系。人力資源是潛在形態(tài)的人力資本，是形成人力資本的基礎。資源的數量和質量決定了人力資本的數量和質量，人力資本是由人力資源轉化而來的[3]（見圖1）。組織中的工作最終要靠人力資本來開展，因此，人力資本也是組織正常運作的前提條件。

戰(zhàn)略性人力資源管理（HRM）是有計劃的人力資源模式部署和活動，旨在使企業(yè)達到它的目標[4]。自20世紀90年代后期，隨著麥肯錫的“人才大戰(zhàn)”的研究出版，企業(yè)的CEO越來越強調有效的吸引，激勵和發(fā)展來留住人才的需要[5]。相應地，一些研究人員已經開始著手解決一個企業(yè)人力資本與企業(yè)績效的關系（例如希特等人）。這時候，人力資本理論就為理解戰(zhàn)略性人力資源管理與組織績效關系提供了一種很好的理解框架，該理論強調通過戰(zhàn)略性人力資源管理和組織績效的中介變量，企業(yè)人力資源管理實踐能夠提高員工身上所蘊含的知識、技能和能力，從而提高組織的人力資本含量。當員工所具有的人力資本能夠對顧客產生價值時，便成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的來源[1]。在實證研究中，往往將每一項人力資本投資活動所產生的影響疊加為一個整體變量，來衡量其對企業(yè)績效的影響，分析組織績效中有多少能夠為某一項人力資本投資活動做出解釋。人力資本作為未來的戰(zhàn)略人力資源管理研究的重點資源，有必要構建出一個強大的概念體系，從而提供有競爭力的優(yōu)勢，而不是用工具和技術建設資源。

3 人力資本視角下的人力資源開發(fā)過程

人力資本作為人力資源經過開發(fā)和人力資源管理活動后的一種輸出，是為企業(yè)創(chuàng)造經濟價值的最直接的動力。同時，在企業(yè)進行生產的過程中，人力資本又與物質資本一樣，作為一種輸入，直接進入生產過程，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

在沒有進入企業(yè)之前，人力資源是一種社會性資源，企業(yè)作為用人單位，在通過選拔、聘用等一系列程序之后，企業(yè)才能與人力資源主體簽訂勞動合同，從而在一定時段內擁有對人力資源的勞動使用權，也就是社會性資源才能轉變?yōu)槠髽I(yè)性資源。隨著知識與技術的快速發(fā)展，人力資本的貶值與折舊也在加速，對人力資源進行投資顯得越來越重要，因此企業(yè)致力于對人力資源不斷開發(fā)，將社會性資源合理轉化為企業(yè)性資源，使其成為符合企業(yè)需要的人力資本，或由低增值性的人力資本轉變?yōu)楦咴鲋敌缘娜肆Y本[3]。在第二個環(huán)節(jié)，主要就是通過培訓這種人力資本投資方式來實現這個轉變。對于一個企業(yè)來說，很少有人力資源可以直接轉化為人力資本的，大部分的企業(yè)需要經過培訓、開發(fā)，使員工適應職位要求，增強其對企業(yè)的忠誠度，進而實現人力資源的資本化。到最后一個階段，就是通過設置科學合理的激勵手段來使員工的創(chuàng)造性發(fā)揮出來，這也是人力資源轉化為人力資本的關鍵。在管理中如何使用策略調動員工的積極性，既是管理的重點，也是管理的難點。目前，企業(yè)人力資本激勵主要有兩種方式：股權激勵與期權激勵。具體表現為三種形式：即員工持股計劃、管理層收購、股票期權。這些激勵機制將人力資本的個人所得與企業(yè)的長遠利益、資產的保值增值及廣大投資者的利益很好地結合在一起，有利于激發(fā)人力資本生產的能動性（見圖2）。

4 結 論

人力資源管理是一個將戰(zhàn)略管理目標轉化為個人績效的系統(tǒng)，通過有效的組織以取得最優(yōu)的工作結果，而組織中的工作最終要靠人力資本來開展，因此，人力資本是組織正常運作的前提條件。從人力資本的視角研究戰(zhàn)略性人力資源管理，進一步證明了將人力資源轉化為人力資本的必要性，建立基于人力資本的人力資源管理的模式具有重要的現實意義。企業(yè)只有將人力資源轉化為人力資本，使人力資源發(fā)揮出積極性和創(chuàng)造性，才能為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，不斷創(chuàng)造價值，進而促進社會和經濟不斷進步和發(fā)展。

參考文獻：

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[3]曹蓉，寇楠.基于人力資本的企業(yè)人力資源管理模式的構建[J].企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理，457-463.

篇5

內容摘要：戰(zhàn)略管理領域的學者們一直在研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，戰(zhàn)略人力資源管理是戰(zhàn)略管理與人力資源的結合。戰(zhàn)略管理關注組織績效，人力資源管理注重如何對人進行管理。為此，本文首先介紹了動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源管理的關系以及戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的關系。然后，分析戰(zhàn)略人力資源管理、企業(yè)智力資本、動態(tài)能力與組織績效之間的相互作用機理。最后從戰(zhàn)略人力資源管理的角度出發(fā)探討企業(yè)要想改善組織績效必須重視知識管理和組織學習。

關鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理 動態(tài)能力 智力資本

動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源管理

明確提出“動態(tài)能力”是在《動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理》一文中，Teece等人將動態(tài)能力定義為企業(yè)整合、構建和重置企業(yè)內外部能力以適應快速變化環(huán)境的能力，并建立了動態(tài)能力的分析框架，即流程（Processes）、位置（Positions）和路徑（Paths）（劉飛、簡兆權，2010）。流程是最基礎的部分，位置與路徑都需要通過流程來發(fā)生作用。企業(yè)流程是以人為載體的，一定的流程要求企業(yè)員工一定的行為，員工都擁有一定的知識技能，企業(yè)的能力主要表現為企業(yè)利用組織人力資源來獲得企業(yè)產出的過程。因此，企業(yè)的能力與員工的技能是分不開的，這就需要企業(yè)管理者不僅要研究員工個體，還要研究協(xié)調不同的員工以形成企業(yè)能力的人力資源管理系統(tǒng)。由于企業(yè)內員工的價值和稀有性是不同的，Lepak和Snell在同一個組織內利用員工價值和獨特性的不同對應不同的人力資源管理系統(tǒng)，他們認為企業(yè)中存在著不同的人力資源戰(zhàn)略，該模型為研究企業(yè)的能力、員工的技能、人力資源管理系統(tǒng)之間的相互作用關系提供了一個工具（朱偉民，2007）。而Eisenhardt和Martin認為動態(tài)能力是“使用資源來適應甚至是創(chuàng)造市場變化的企業(yè)過程，尤其是那些整合、重組、獲取和廢棄資源的過程。動態(tài)能力是組織層和戰(zhàn)略層的例習（routines)，據此，企業(yè)可以根據市場的出現、崩潰、分裂、演化和消失來達到新的資源組合”（劉飛、簡兆權，2010）。這些定義反映了基于動態(tài)能力，企業(yè)能根據外部環(huán)境的變化相應的作出調整，改變企業(yè)的資源基礎。當企業(yè)處于穩(wěn)定環(huán)境下，需要靠動態(tài)能力來調整企業(yè)資源；處于動態(tài)環(huán)境下，需要靠動態(tài)能力來轉變企業(yè)資源。企業(yè)的這種變化必須基于員工新的技能與行為，而員工新的技能與行為的形成受到人力資源管理系統(tǒng)的影響，這表明人力資源管理的中心是理解和發(fā)展動態(tài)能力。

戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效

戰(zhàn)略人力資源管理是組織為了達到目標，系統(tǒng)地將人與組織聯系起來的、統(tǒng)一性和適應性相結合的人力資源管理。戰(zhàn)略人力資源管理的出現為證明人力資源對于企業(yè)的價值提供了一個嶄新的視角，大量研究證明，戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效具有相關性。戰(zhàn)略人力資源管理強調了人力資源管理應與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)通過人力資源管理來形成以優(yōu)勢資源為核心的經營戰(zhàn)略，增進企業(yè)績效。

Wright和Snell（2001）認為戰(zhàn)略人力資源管理由人力資本存量（員工的知識、技能和能力）、員工關系和行為（包括心理契約、組織身份，它所強調的是人的自由意志及認知和感情）和人力資源管理系統(tǒng)三個基本部分組成，企業(yè)就是通過人力資源管理系統(tǒng)來引導員工的行為和影響人力資本存量。在此基礎上，有學者提出，戰(zhàn)略人力資源管理可以通過影響企業(yè)中人力資本存量和員工的態(tài)度與行為進而對組織績效產生影響。蔣建武和趙曙明（2007）認為戰(zhàn)略人力資源管理通過培育符合組織戰(zhàn)略要求的員工能力，倡導與組織目標一致的員工行為，最終實現組織績效。

后期學者開始從組織層面上探討，認為和傳統(tǒng)的人力資源管理僅考慮員工個人的技能與知識（即從人力資本角度出發(fā)）不同，戰(zhàn)略人力資源管理上升到了組織層面。戰(zhàn)略性人力資源管理增強了企業(yè)包括人力資本在內的智力資本。智力資本強調隱性知識在企業(yè)中的重要性，斯圖爾特認為企業(yè)的智力資本由人力資本、結構資本和客戶資本構成，并稱之為智力資本的“H－S－C”結構。智力資本的形成和積累正是戰(zhàn)略人力資源管理的一個基本任務，學者們將智力資本作為中間變量開始研究人力資源管理對企業(yè)績效的影響。Youndt通過208個公司的數據，發(fā)現特定的人力資源管理實踐與特定部分的智力資本之間有很強的關系，且人力資源管理實踐、智力資本與企業(yè)績效之間均有很強的直接關系。

戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的框架模型

從圖1中可以看出，與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，人力資源管理使企業(yè)的智力資本的變化變得容易，在智力資本驅動下，企業(yè)能力經歷不斷地整合、重組、揚棄，呈現出一種動態(tài)性，這能使企業(yè)與競爭對手相比更具有競爭力。

首先，人力資源管理應與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的形成和實施具有重要的意義。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理之間是相互依存、相互作用的，企業(yè)要根據環(huán)境的變化與自身的狀況，建立適合本企業(yè)特色的人力資源管理系統(tǒng)。另外，人力資源管理系統(tǒng)內部各項政策也要協(xié)調形成一個整體。戰(zhàn)略人力資源管理要有效地在組織管理中發(fā)揮作用，必須借助于組織一系列的人力資源政策。本文中戰(zhàn)略人力資源管理包括規(guī)劃、選拔、薪酬、激勵、溝通與開發(fā)等政策。企業(yè)應根據其戰(zhàn)略和人力資源的現狀，分析人力資源的供給與需求狀況以及任職者的資格，將符合要求的人配置在相應的崗位上。根據崗位的評價確定相應的薪酬水平。在工作過程中，應對員工進行激勵與溝通，使其明確改進的方向，將個人目標與企業(yè)目標協(xié)調一致，還要根據企業(yè)戰(zhàn)略的要求，對員工進行有目的的培訓與開發(fā)。

其次，人力資源管理影響了智力資本的存儲、流動和變化。本文中智力資本包含人力資本、結構資本、社會資本。人力資本是指企業(yè)全體員工所具有的各種知識、技能、經驗和教育背景等內容；結構資本是企業(yè)的內部結構知識，包括組織結構、管理流程、制度規(guī)范、組織文化等；社會資本是指企業(yè)的外部結構知識，指企業(yè)與顧客、供應商、合作伙伴以及政府之間的關系。人力資本是企業(yè)智力資本的重要基礎，結構資本是整合人力資本上升為智力資本的平臺，社會資本是企業(yè)獲得外部資源的重要渠道，其建立和維系需要人力資本的支持，而結構資本促進了企業(yè)與外部的溝通，社會資本通過與人力資本和結構資本的結合，用獲得的外部資源為企業(yè)創(chuàng)造價值。智力資本三個要素之間相互影響、相互作用，形成了智力資本的統(tǒng)一體。人力資源管理可以通過制訂薪酬、激勵、培訓等策略來吸引并留住員工，從而提高企業(yè)中人力資本的存量，通過溝通等職能促進員工的相互學習，提升結構資本與社會資本。

最后，動態(tài)能力是提高企業(yè)績效、獲得競爭優(yōu)勢的源泉。動態(tài)能力要求企業(yè)有不斷變化的能力，體現了企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中持續(xù)開發(fā)的能力。能力來源于資源，能力的形成過程實際上也就是各種資源整合的過程，企業(yè)的智力資本是企業(yè)能力產生的基礎，而人力資源管理系統(tǒng)不僅直接對企業(yè)能力產生作用，還通過影響智力資本來促進企業(yè)能力的發(fā)展和更新。

提升組織績效的戰(zhàn)略人力資源管理

（一）知識管理

知識管理主要涉及企業(yè)如何獲得、傳遞與使用知識，在這個過程中必須以人為中心，人是知識創(chuàng)造的主體。戰(zhàn)略人力資源管理中每一塊活動都體現了知識管理。規(guī)劃活動使企業(yè)了解目前的知識儲備和需要何種知識，選拔活動使企業(yè)獲得具有某些特定知識的員工，薪酬與激勵活動可以激發(fā)員工運用知識并不斷進行知識創(chuàng)新，溝通活動便于員工進行知識的交流，開發(fā)活動可以通過知識的傳播來實現知識的積累與更新。

企業(yè)知識來源于企業(yè)的內部和外部環(huán)境，企業(yè)一方面通過從外部環(huán)境獲取，使外部知識進入組織內部，通過外部學習可以拓寬企業(yè)的知識基礎，進而增加企業(yè)的柔性，這對處于動態(tài)環(huán)境中的企業(yè)是非常重要的。另一方面企業(yè)可通過員工在企業(yè)內部更新、傳遞新的知識。首先體現為員工個人的知識與技能通過學習和交流等方式，實現了知識的整合，形成了組織知識。在這個過程中不僅涉及到員工的知識與技能，還與員工的態(tài)度相關聯，因為隱性知識往往存在于員工的大腦之中，要實現知識的交流共享離不開個人意愿。員工的知識技能和員工的行為是相互影響的，只有當員工擁有一定的知識技能時，才能表現出某種特定的行為，而當企業(yè)認可員工的行為并對其進行激勵時，就可以更好地留住員工，體現為企業(yè)內具有一定的人力資本存量。只有當員工的知識技能和行為相互匹配時，其所掌握的知識技能才能嵌入組織的日常行為、管理流程中，并演化為企業(yè)的專用性人力資本，從而促進組織核心知識的創(chuàng)造，最終實現組織績效（蔣建武、趙曙明，2007）。企業(yè)將獲得的組織知識進行整合、創(chuàng)新，然后員工個人通過學習等手段將組織知識轉化為個人知識，促進個人知識的增長，最后進行個人知識創(chuàng)新。在這個過程中，為了推動企業(yè)內部的知識共享，必須促進知識顯性化，而知識一旦顯性化又容易被競爭對手所模仿，反而會對企業(yè)產生影響，企業(yè)可通過不斷創(chuàng)造、積累和利用知識，重新設計自身以適應外界環(huán)境的變化，增強企業(yè)對競爭對手的應變能力。

（二）組織學習

組織學習是企業(yè)形成和發(fā)展動態(tài)能力的根本手段。Zollo和Winter認為，動態(tài)能力是一種通過學習獲得的穩(wěn)定的集體活動模式，通過這種模式，企業(yè)系統(tǒng)地產生和修正它的運營慣例，以提高企業(yè)的效率（劉飛、簡兆權，2010）。通過組織學習，知識得以擴展到個人、群體和組織的行為當中，從而促進了企業(yè)內部智力資本的提高。學習是一個動態(tài)的過程，一是組織學習可以形成企業(yè)內部特有的相互交流和學習機制，使企業(yè)員工在交流過程中分享知識、相互學習，可以改變員工的觀念，調整其知識結構，在企業(yè)中塑造新型企業(yè)文化。企業(yè)應促進員工的溝通與合作，鼓勵員工共同分享個人的經驗。Lepak，Takeuchi和Snell在2001年的研究表明知識工人和合同工人的合作可以帶來更高的企業(yè)績效，這個發(fā)現不但給人力資源管理的發(fā)展帶來了新的思路，也強調了各種類型的工人彼此之間合作的重要性。二是組織學習可以轉變組織結構、業(yè)務流程，促進企業(yè)創(chuàng)新。組織學習具有路徑依賴的獨特性，經組織學習所產生的知識，有很大一部分是隱性的知識，具有特定的組織專屬性、難以交易及難以模仿的特性，這些知識就成為組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。在實證研究方面，曾萍（2009）對我國大陸154家知識密集型企業(yè)，163家非知識密集型企業(yè)調查過程中發(fā)現，由于組織學習改變了企業(yè)的流程，組織學習可間接改善績效水平。

綜上所述，在競爭日益激烈的今天，企業(yè)為了求得更好的發(fā)展，必須重視人力資源管理，以企業(yè)智力資本增值為基礎，以知識管理為核心，通過組織學習等方式，從而使企業(yè)能不斷地整合、重組內外部能力以適應快速變化的環(huán)境。

參考文獻：

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3.Patrick M. Wright, Scott A. Snell．Toward a Unifying Theory for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management [J].Academy of Management Review, 2001，23(4)

篇6

關鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略性；人力資源；規(guī)劃

一、引言

隨著社會競爭機制的逐漸加強，人力資源已經成為企業(yè)立足于社會的核心資源，對于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展具有非常重要的作用。因此，如何更好的實現企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，提高企業(yè)人力資源的競爭力，已經成為當今企業(yè)十分重視的研究課題，是企業(yè)和員工實現長期利益目標的重要保障。

二、企業(yè)實現戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃存在的主要問題

1.企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃不符合企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略

在很多企業(yè)中，企業(yè)上層管理者對于人力資源規(guī)劃沒有足夠的重視，并且在進行人力資源規(guī)劃時只是看到當前企業(yè)短期利益，沒有將人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃和企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略聯合起來共同制定，從而導致企業(yè)的人力資源規(guī)劃不滿足企業(yè)的戰(zhàn)略高度，不符合企業(yè)的整體發(fā)展計劃，沒有有效的確保人力資源為企業(yè)的發(fā)展提高有力的保障。有些企業(yè)盡管認識到戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重要的性，但是在實際的人力資源規(guī)劃過程中，企業(yè)沒有為人力資源的整體決策提供有效的企業(yè)信息和數據，導致規(guī)劃模型和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不符合，嚴重影響了企業(yè)發(fā)展。

2.企業(yè)對于人力資源管理部門定位不準確

現階段，我國大多數企業(yè)的人力資源管理存在傳統(tǒng)意義上的零散，繼承了傳統(tǒng)的人事部門管理方式，導致人力資源管理水平始終上不去，一直在被領導的地位，沒有自身的創(chuàng)新。先比而言，國外的人力資源管理水平就會高很多，人員分布合理，所從事的業(yè)務水平，服務管理都很到位。據相關部門的權威調查顯示，國外企業(yè)人力資源管理人員主要是為公司戰(zhàn)略提供人力支持。而中國的人力資源則主要是提供服務和支持，沒有發(fā)揮其真正的作用。這樣就會導致中國的人力資源長期處于低端，無敏銳的洞察力，對公司長遠發(fā)展毫無意義。

3.企業(yè)缺乏專業(yè)人力資源管理人員

人力資源管理人員被要求擁有較高的素質、工作能力以及接受新知識能力。對于高層次的人力資源管理人員的要求更高，不僅滿足以上基本要求，還要有發(fā)展性的戰(zhàn)略眼光和與下一層次溝通的能力。然而，在職的人力資源管理人員工作技能尚淺，知識擁有單一的理論，缺乏技術指導和實踐經驗。這樣就會造成企業(yè)無法快速準確的制定發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)運行存在不利影響。同時，工作人員學歷普遍偏低，溝通能力存在問題。

三、企業(yè)實現戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的主要途徑

1.依據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實時調整戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

適應時展的脈搏進行戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃調整是企業(yè)經濟發(fā)展的需要。經濟發(fā)展存在諸多可變因素，所以對于人力資源規(guī)劃必須靈活，根據所變因素實時規(guī)劃調整。創(chuàng)業(yè)初期，應該制定凝聚人心、齊心協(xié)力共同發(fā)展的策略，人力資源規(guī)劃發(fā)展具有感召力、創(chuàng)造力、勇敢的業(yè)績突出的人才，激勵并聘用其在關鍵崗位上。成長發(fā)展階段，人力資源規(guī)劃應隨著企業(yè)的戰(zhàn)略做出相應調整，把工作重點放在基層創(chuàng)業(yè)，主抓群眾，帶領大家一起開創(chuàng)公司。成熟期，人力資源規(guī)劃的任務是找到專業(yè)型人才，對公司能夠有戰(zhàn)略性判斷，可以洞察實事發(fā)展方向以及制定企業(yè)下一階段如何更好發(fā)展的方針。

2.重視人力資源管理部門地位，實現部門規(guī)劃建設

人力資源管理的目的是使企業(yè)在市場競爭中長久地立于不敗之地，具有明顯的優(yōu)勢。核心內容是如何適應企業(yè)發(fā)展來選擇未來企業(yè)的高層領導。分析的依據是企業(yè)現在和未來可變或者不變的組織和流程?；谝陨希F代企業(yè)應該對資源管理部門有個重新的認識，合理定位其地位，將人力資源管理規(guī)劃為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的一部分。

3.建立專業(yè)的人力資源管理人員培訓機制，提高人員的整體素質

職工素質對企業(yè)的發(fā)展尤為重要，人力資源管理人員必須要擁有專業(yè)的素質。因此，在選拔企業(yè)人力資源管理人員時要注重其基本的素質以及獨到的戰(zhàn)略思維。建立專業(yè)的人力資源管理隊伍，在企業(yè)內部開展人力資源管理人員培訓，在工作中鍛煉其基本技能，來提高其整體素質。同時，人力資源管理者自己也要經常了解實事動態(tài)，培養(yǎng)對事物的觀察能力。

四、結語

企業(yè)實施人力資源的戰(zhàn)略性規(guī)劃對于企業(yè)未來的發(fā)展和進步有著重要的影響，但是長久以來，很多企業(yè)沒有做到對人力資源的足夠重視，導致沒有做好人力資源的整體戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而影響了企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略目標。因此，在今后的工作中，要采取有效的措施和創(chuàng)新的方法做好企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃，為企業(yè)的發(fā)展進步做出應有的貢獻。

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篇7

[關鍵詞] 戰(zhàn)略性；人力資源管理；競爭行為；人力資本；社會資本

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 01. 033

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）01- 0053- 03

1 研究背景

1.1 問題的提出

過去的10年中，在理解企業(yè)的競爭行為方面，取得了很大的進步。關于企業(yè)競爭行為方面的研究，已經有很多的學者做過。有研究關于公司激勵的企業(yè)競爭行為[1]，關于網絡激勵的企業(yè)競爭行為[2]，關于產業(yè)激勵的企業(yè)競爭行為，公司有關的因素通常研究的是兩個競爭公司之間的年齡、規(guī)模、績效或者業(yè)績考核，市場和資源的公共性等。其他的策略研究是研究公司內戰(zhàn)略性人力資產重要性，比如首席執(zhí)行官，企業(yè)首腦班子，董事會對公司競爭的行為的研究僅僅是注意到了它們的影響，考慮到這個理論方面的空白和更多的學者能更好地理解作為企業(yè)競爭行為的激勵者戰(zhàn)略選擇的角色。我們提出問題：人力資產與企業(yè)競爭行為組織作用的戰(zhàn)略點是什么樣的關系，依據“競爭行為”這一術語，我們通過創(chuàng)新具體的和看得見的競爭方式去獲得和維持著公司的競爭優(yōu)勢。以較早的參考文獻為基礎，筆者研究了競爭行為最關鍵的兩個方面，即競爭的傾向性和復雜性。

1.2 研究內容

戰(zhàn)略性人力資源管理即：“有計劃的人力資源使用模式以及宗旨使組織能夠實現其目標的各種活動”，通過建立戰(zhàn)略性人力資源（SHR）模型，解釋人力資產和人力資源的實踐對公司競爭行為的影響。我們研究的戰(zhàn)略性人力資產主要是CEO（首席執(zhí)行管）和TMT，稱為高層領導。另外，對BOD（董事會）作為企業(yè)競爭行為的推動者的影響引起了注意。

為了構建競爭方面的SHR模型的理論框架，主要是從以下兩方面闡述：人力資本觀——企業(yè)成員具備的有價值的、稀少的、獨特的豐富知識和技能；公司內部的社會資本。

從公司的競爭行為到戰(zhàn)略性人力資源管理（SHR），我們基于最新的理論，目的是：“怎樣來定義和研究戰(zhàn)略性人力資源管理的邊界性”。的確，迄今為止，還存在有待于繼續(xù)研究的理論工作，這些是關于直接把人力資產或者人力資源的實施與公司具體的激勵機制聯系起來的理論工作。重要的是，我們分別從宏觀和微觀的角度出發(fā)繼續(xù)研究競爭行為和戰(zhàn)略性人力資源理論，得出一些經驗性的可測試性的命題，為未來的研究提供了可能性。

2 模型的建立及相關理論

SHR模型是一個關于企業(yè)競爭行為的函數，其中函數的自變量是高層領導和BOD的決策和作用。我們假設高層領導的決策和作用是關于企業(yè)員工人力資本、他們的社會資本、組織和綜合員工的人力和社會資本來推動企業(yè)的競爭的函數，我們認為：組織內高層領導和董事會具有的高水平的人力和社會資本很有可能得益于他們的豐富的知識，獨特的技能和更加復雜的決定策略的能力。從戰(zhàn)略的觀點看，這些形式的人力資本比公司的其他資源更有可能使公司獲得競爭優(yōu)勢。例如，在我們的SHR模型中，在高層領導成員和董事會成員之間存在的社會資本，復雜性，工作關系等，這些對于競爭者來說更難模仿和復制，這就是一個公司資源優(yōu)勢的重要體現。因此，資源基礎論的學者如J.Barney，強調組織在市場中競爭優(yōu)勢是由組織內部資源所產生的。但是，這些資源在他們組織內部當中并沒有價值，企業(yè)要在一個特定的市場中才會產生出優(yōu)勢，這說明資源基礎論有一定的理論限制性。因此，這里SHR模型的建立是與眾不同的，因為它嘗試把資源基礎理論和“熊彼特式”經濟的原則結合起來，通過加強企業(yè)措施和企業(yè)的發(fā)現機制來獲得競爭優(yōu)勢的一種觀點。根據SHR模型，擁有大量優(yōu)越的人力和社會資本的企業(yè)，把企業(yè)推向復雜和激烈的市場競爭中占有很大的優(yōu)勢。

SHR模型的理論觀點認為企業(yè)必須具備3個特征才能在復雜的、激烈的市場中取勝。在CHEN’S（1996）的企業(yè)競爭AMC模型中首次提出了這3個特征即意識層次（A），激勵（M），能力（C）。但是，這個模型是把AMC與市場公共性和兩個企業(yè)的資源相似性結合起來解釋企業(yè)內部的競爭的。然后我們用A、M、C這3個重要概念時，SHR模型在一些表述方式上是有差別的。在本文中，我們并沒有研究企業(yè)與企業(yè)的競爭者的動機和能力，而是研究怎么樣影響企業(yè)與企業(yè)之間的競爭的。我們專門研究競爭行為，因為我們側重的是競爭行為而不是競爭。我們的研究直接指向的是一個企業(yè)的資產和措施。因此，我們研究的是一個企業(yè)內的戰(zhàn)略性人力資產和人力資源實踐，尤其是指高層領導和董事會的，以及高級主管人員的補償制度，企業(yè)決策者改進的意識程度，動機和能力是怎么樣讓企業(yè)在復雜的、激烈的市場中獲取競爭優(yōu)勢的。如圖1所示，是企業(yè)競爭行為的SHR模型。

3 模型中的概念

3.1 人力資本

目前經濟學上對人力資本的定義是：天然歸屬于個人的，包括人的健康、容貌、體力、干勁、技能、知識、才能和其他一切有經濟含義的精神能量。在組織的高層領導中，人力資本通常是指分析企業(yè)內部和外部環(huán)境能力，獲取信息的能力，解決問題的能力，創(chuàng)新和抓住機會的能力。人力資本分為具體的和抽象的。企業(yè)內具體的人力資本指的是員工所具備的知識、技能、能力等。抽象的人力資本是在更大的組織環(huán)境中處理事物所表現出來的知識、技能和能力。競爭者、供應商、顧客這些人所具備的知識以及他們處理問題的能力和技巧是抽象的人力資本的重要組成部分。企業(yè)內具體的和抽象的人力資本的結合更大可能地為企業(yè)在市場中提供了競爭優(yōu)勢。

3.2 社會資本

社會資本的系統(tǒng)研究始于布迪厄。在他看來，社會資本是“實際或潛在的資源集合體，即社會資本就是一種社會網絡”。大部分的戰(zhàn)略研究者研究社會資本主要是集中于企業(yè)與員工所形成的網絡之間的連接情況。從社會網絡這個角度看，社會資本的重要因素包括結構化，關系化（員工之間的信任、義務等），認可（參與者的信任）等。我們側重于企業(yè)內的社會資本。模型的建立是基于在企業(yè)內具體的社會資本上的。這種具體的社會資本包括：高層領導和董事會成員之間的紐帶關系，以及貫穿于他們身上的潛在資源（如信息、建議、信任等）；更好解決工作難題的社會資本（如解決問題的能力，決策性和協(xié)作性等）。在我們看來，即使企業(yè)內的戰(zhàn)略性人力資產包括了優(yōu)秀的人才和其他的有價值的資本，企業(yè)仍需要雄厚的社會資本——為了達到企業(yè)的共同目標，員工之間的相互信任和完成工作的意愿度。

3.3 企業(yè)競爭行為

我們研究企業(yè)競爭行為的兩個方面，競爭的傾向性和復雜性，因為這些因素會影響企業(yè)在市場中的競爭。

3.3.1 競爭的傾向

競爭傾向性是企業(yè)在競爭中的一種趨勢，企業(yè)的競爭行為會破壞市場的現狀和攪渾市場環(huán)境。企業(yè)的競爭也會影響到市場中的顧客、競爭者和供應商等。競爭的傾向性與不斷增加的市場份額和利潤是緊密聯系的。

3.3.2 競爭的復雜性

競爭的復雜性指一個企業(yè)會采取許多不同的的競爭策略。競爭貫穿于企業(yè)不同的過程中（如生產、制造、銷售等），這比一個企業(yè)在一個過程中采取相同的競爭策略要復雜得多，企業(yè)競爭行為的復雜對競爭者來說更加的復雜和不可預測；競爭策略的復雜增加了競爭者在構想他們的競爭策略方面的難度。正是因為上述原因，競爭行為復雜的企業(yè)能在很長一段時期內保持競爭，并且能為企業(yè)創(chuàng)造更高的業(yè)績。

4 模型及相關的推斷

如圖1所示，我們描述了許多獨立的和非獨立結構之間的關系，我們假定企業(yè)的規(guī)模、年齡、內在資源和市場是不變的。實際上，我們把模型的具體說明和它的相關命題進行了有意的受限。我們這么做的目的是要求模型與建議方案保持一致。這是一個涉及簡約化，邊界條件和概念范圍的一個建議方案。而所有的理論基礎都會考慮簡約化原則，邊界條件和概念范圍這3個方面。因此，把競爭行為的SHR模型完全發(fā)展為單一概念上的模型是不可能的，也是不適合的。的確，我們很希望把SHR模型作為一個理論創(chuàng)新點和引起更多學者去改進和完善這個模型。根據這個模型，我們得出了與高層領導和BOD（董事會）人力和社會資本利用相關的推斷。

4.1 高層領導的人力資本和企業(yè)競爭傾向性

在競爭環(huán)境中，企業(yè)的競爭策略與高層領導所關注的趨勢，企業(yè)自身在市場中的優(yōu)勢是緊密相關的。高層領導也是獲得競爭優(yōu)勢的“指令和控制中心”。通過策劃和執(zhí)行一項競爭方案，高層領導需開會討論，制訂計劃，獲取信息，作出戰(zhàn)略性決策等，從而改變企業(yè)的業(yè)績和效益。因此，在高層領導中的人力資本水平越高，高層領導的創(chuàng)新、管理使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的可能性就越大。實際上，人力資本越高意味著個體或者團隊能更快地整合信息和更好地處理內部資源和外部機會的關系，充分利用每個人的優(yōu)勢和劣勢做出許多不同的選擇來實現內部資源與外部機會的整合。當然，這樣會有更多的競爭策略進入市場，促進了更高的市場的競爭傾向性。

人力資本的知識和技能與專家和企業(yè)聲望是緊密聯系的。假如人力資本水平越高，使得高層領導擁有關于環(huán)境更多的知識，和把這種知識用于實踐的能力，從而能更好地配置資源、計劃和執(zhí)行方案。我們認為：高層領導的人力資本和企業(yè)競爭傾向性呈正相關關系。

綜上所述：企業(yè)中高層領導的人力資本水平越高，企業(yè)的競爭傾向性將會越大。

4.2 高層領導的社會資本和競爭的復雜性

社會資本的研究集中在高層領導和董事會所形成的戰(zhàn)略性社會網絡里，社會資本是怎么樣把人力資本和資產聯系在一起的，是怎樣推動高層領導和董事會的共同努力的。

社會資本為決策需要的重要信息的收集和評價提供了保證。當社會資本高時，個人認為他們的努力有助于完成組織的目標，他們將會更加勤奮去達到組織的效益。因此，在高層領導成員中的社會資本高的環(huán)境下，這些成員增加他們的使命，在他們工作領域有更大的責任性。當團隊中成員相互信任時，他們更有可能討論自己的觀點，這樣對環(huán)境中的許多機會就形成了綜合的理解，為企業(yè)利用機會奠定了基礎。

總之，競爭復雜性要求資深管理者的合作，要求他們提出不同的觀點，信息和解決問題的方法，制定和執(zhí)行多元化的競爭策略。社會資本減少了資深管理者之間的隔閡，給他們創(chuàng)造了一個相互熟悉、分享和應用多種知識和資源的環(huán)境。

綜上所述：企業(yè)內的上層領導的社會資本越高，企業(yè)的競爭復雜性就越大。

5 結 論

根據SHR模型可知：企業(yè)競爭行為的提高是通過存在于高層領導和董事會成員之間的才能、知識和技能來實現的。這些戰(zhàn)略性人力資產中高質量的，自然的，豐富的關系也會影響企業(yè)的競爭行為。HRM的確與戰(zhàn)略性產出是聯系的，HRM理論與人力資產和人力資源實踐也是聯系的，而人力資源實踐是企業(yè)競爭行為的戰(zhàn)略基礎。我們在這里提出的SHR模型與競爭行為的企業(yè)文化是聯系的，我們用一種更加準確和詳細的方式說明了企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資產是怎樣影響企業(yè)競爭行為的。因此，我們從微觀和宏觀兩方面闡述了SHR模型，并從中得出了一些推斷，對以后的研究奠定了基礎，促進了人力資源管理學者與戰(zhàn)略管理學者之間的交流。

主要參考文獻

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關鍵詞：公立醫(yī)院；人力資源管理；柔性戰(zhàn)略；應用

中圖分類號：R197.322文獻標識碼：A

長期以來，公立醫(yī)院在我國醫(yī)療體系中占據重要位置，其管理質量與水平是影響醫(yī)院發(fā)展的關鍵因素。市場經濟發(fā)展背景下，人力資源管理在我國公立醫(yī)院的發(fā)展中具有重要地位。公立醫(yī)院在人力資源管理過程中，要注重柔性管理戰(zhàn)略的應用，明確管理過程中存在的問題，并采取有針對性的應對策略。根據公立醫(yī)院人力資源的具體情況，合理制定柔性激勵制度，秉持“以人為本”的理念，激發(fā)醫(yī)務工作者的工作熱情，提升人力資源的管理實效性，以此推動公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展?？茖W的人力資源管理可以實現人力資源效果最大化，實現人盡其才，有利于醫(yī)療服務水平的發(fā)展。柔性戰(zhàn)略是目前現代化管理中的重要組成部分，柔性的現代人力資源管理理念是公立醫(yī)院的重要發(fā)展趨勢。因此，對公立醫(yī)院人力資源管理中柔性戰(zhàn)略應用的研究，可以提升其核心競爭力，具有重要的實踐價值。

1柔性戰(zhàn)略概述

柔性管理戰(zhàn)略是現代管理理念的關鍵內容，注重人力資源本身的情感及價值取向。在柔性戰(zhàn)略的管理理念下，企業(yè)管理可以根據時間與環(huán)境的變化積極調整。與剛性管理相比，柔性戰(zhàn)略管理更加注重人力資源的情感與發(fā)展，并不是對剛性管理的摒棄，而是在實際工作中開展量化的剛性制度，確保企業(yè)活動的順利開展[1]。柔性戰(zhàn)略管理省去了不必要的管理步驟，實現信息傳遞的精準化，注重組織成員自發(fā)性的發(fā)揮，提升其工作積極性。柔性戰(zhàn)略在管理策略方面適當向基層組織傾斜權利，讓其按照具體情況提供決策。柔性戰(zhàn)略的目的是激發(fā)員工的工作積極性，在獎勵機制方面更加科學，注重人力資源的發(fā)展。目前，在公立醫(yī)院人力資源發(fā)展中，企業(yè)逐漸由剛性管理轉化為柔性管理，其不再盲目注重經濟效益，更關注人力資源的靈活性與適應性[2]。新醫(yī)療改革背景下，公立醫(yī)院要積極探索全新的管理模式。公立醫(yī)院屬于技術型單位，這對人力資源的質量與水平提出了更高的要求，管理層要為人才發(fā)展提供良好的環(huán)境，制定合理的管理舉措，實現人力資源的最大化發(fā)展。

2公立醫(yī)院人力資源管理現狀

2.1人力資源管理意識薄弱

市場經濟背景下，我國行業(yè)之間的競爭日益激烈，公立醫(yī)院人力資源管理直接影響著其后續(xù)的發(fā)展。但是目前公立醫(yī)院人力資源觀念存在滯后性，管理意識比較匱乏，沒有將人作為管理中心，忽略了“以人為本”的管理理念[3]。在實際管理中，人力資源管理機制不夠完善，忽略了人才的制約性，缺乏有效的績效評估制度，增加了醫(yī)院的經營成本。

2.2人力資源配置不合理

目前，我國許多公立醫(yī)院明顯存在資源配置不合理的現象，由于公立醫(yī)院缺少高素質的人力資源，導致公立醫(yī)院運行發(fā)展比較緩慢，難以提升其實效性[4]。同時，因為對人才缺乏了解，人才專業(yè)與崗位不對口，沒有充分發(fā)揮人力資源的重要價值。在經濟發(fā)達地區(qū)，人力資源配置不科學，造成公立醫(yī)院醫(yī)療技術、人力資源等方面出現剩余現象。此外，在經濟落后地區(qū)，人力資源比較匱乏，區(qū)域間的人力資源存在明顯差異。

2.3人力資源管理制度不健全

當前公立醫(yī)院的激勵機制與人才開發(fā)制度不夠健全。工作分配方式比較單一，傳統(tǒng)管理理念造成員工工作積極性不高[5]。對于專業(yè)人才培養(yǎng)的資金投入有限，缺少針對性與實用性。公立醫(yī)院人員調配必須完全服從上級任命，限制了高質量人才的進入。因為公立醫(yī)院人力資源管理體制不健全，造成醫(yī)院人力資源管理效率不高，不利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

3公立醫(yī)院人力資源管理柔性戰(zhàn)略的應用

3.1創(chuàng)新管理理念，加強文化建設

要想提升柔性戰(zhàn)略的實效性，就要科學應用人性化管理理念，通過信任與理解積極挖掘醫(yī)務工作者的潛能。在公立醫(yī)院人力資源管理中，領導要對員工給予充分尊重，將其作為醫(yī)院工作的重要組成部分，提升醫(yī)務人員的認同感。要積極宣傳相關醫(yī)學知識，通過開展醫(yī)學培訓與講座，密切關注員工的個性化需求，加強公立醫(yī)院的文化建設，為員工創(chuàng)建良好的工作環(huán)境[6]。在人力資源管理過程中，要科學評估醫(yī)院人力資源現狀，及時調整人力結構，以此提升醫(yī)院工作質量。從長遠來看，要對人才的培養(yǎng)、引進、使用作出科學規(guī)劃，尊重人才的主體地位，提升其工作積極性，讓其自覺參與到醫(yī)療工作中，實現醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。此外，針對科研人員要注重柔性管理，為其提供人性化的管理措施，積極鼓勵科研人員投身到科研實踐中，提升醫(yī)院的科研成果質量[7]。

3.2深化員工素養(yǎng)，打造專業(yè)化隊伍

公立醫(yī)院人力資源管理柔性戰(zhàn)略的應用，明確提出要加強人才培養(yǎng)的力度。公立醫(yī)院要對職工開展崗前培訓，有針對性地傳授相關崗位知識，提升其實踐應用能力。同時，醫(yī)護人員要深入了解公立醫(yī)院的工作機制，明確自身的崗位職責，不斷提升專業(yè)化素養(yǎng)。公立醫(yī)院的工作比較復雜，需要接診大量病患，這對醫(yī)護人員的問診提出了更高的要求，因此在對醫(yī)護人員的管理教育中，不僅要傳授相關的理論知識，深化其獨立解決問題的能力，幫助其快速適應醫(yī)院的環(huán)境，并提升其崗位責任感[8]。公立醫(yī)院在人才培訓完成后，要對其結果進行科學評估。如今，醫(yī)學知識體系更新速度比較快，為提升臨床治療有效性，醫(yī)務人員要不斷的豐富自身的知識儲備。在這個過程中，就需要相關的人力資源管理機制進行監(jiān)督，就實際工作中的問題提出有針對性的應對策略。通過設置科學的獎勵機制，調動醫(yī)護人員的工作積極性。只有不斷加強人力資源的管理力度，提升醫(yī)務人員的專業(yè)化素養(yǎng)，打造高素質的醫(yī)療隊伍，才能提升公立醫(yī)院的社會影響力，促進其健康穩(wěn)定發(fā)展。

3.3制定柔性化的管理制度

篇9

一、“轉變”準則

現代的社會是“職業(yè)生存”的社會，除了極少數食利者，每個人成年以后都得辛勤工作幾十年，成為以工作為核心的“職業(yè)人”?！奥殬I(yè)人”最大的希望是能在一個持續(xù)發(fā)展盈利的單位不斷積累經驗、穩(wěn)定提升收益。但要創(chuàng)造“永續(xù)發(fā)展”的工作平臺，員工就得很快轉變?yōu)椤耙詧?zhí)業(yè)發(fā)展為導向的職業(yè)人”。

同其他的經營實體一樣，律師事務所的員工來自四面八方，經歷各異：有從學校才畢業(yè)的，有換過很多工作單位的；有經歷輝煌的，也有帶著創(chuàng)業(yè)傷痕的。學校才畢業(yè)的員工要將“學生思路”轉化為“工作思路”，積極實踐，盡快使自己“社會化”，融入律師事務所；有過工作經歷的員工要盡快忘掉舊習慣，形成新加盟的律師事務所需要的新思維和新習慣，這些都叫“轉變”。只有消除各種思維和行為習慣方面的差異，律師事務所的每個員工才能同心同德，共同創(chuàng)造全新的律師事務所文化，打造永續(xù)發(fā)展的品牌。

要完成“轉變”，員工就必須把自己的原有的生活重心轉化為以律師事務所的執(zhí)業(yè)工作為中心，在每天的工作中理解和實踐本律師事務所的目標準則和執(zhí)業(yè)理念。

“轉變”的核心問題是時間管理，理和律師事務所提倡員工每天從工作八小時外擠出一小時，從雙休日擠出半天時間用于“轉變”：用于適應律師事務所的思路，思考律所的文化，融合同事關系，提升執(zhí)業(yè)能力。任何律所都不歡迎“居家男人（女人）”，這樣的人每天都從工作時間內擠出一兩個小時考慮居家問題，考慮裝修房屋、娛樂休閑和家庭生活問題；一下班就急急忙忙地去實現這些“設計”：投入個人生活的小圈子、轉商場、泡吧廳、訪朋友。一句話，他們的生活是以“家庭為中心”，而不是以“職業(yè)為中心”，他們在“職業(yè)社會”不會有所成就。

二、“定位”準則

這一原則可以總結成十六個字：反復調整、發(fā)揮所長、找準定位、穩(wěn)健發(fā)展。

1、反復調整

理和律師事務所提倡“輪崗制”，改變了傳統(tǒng)用人的“純靜態(tài)模式”。因為是一個新創(chuàng)立的律師事務所，所以員工也是優(yōu)化過的資源新組合。在新經濟變動不居的大環(huán)境中，理和律師事務所發(fā)現，律所必須發(fā)復調整自己的定位，每個員工也得反復調整自己的定位。在調整過程中，律所的領導根據每個人的專長不斷調整工作崗位，每個員工也不斷自我調整。這是良性發(fā)展的矛盾解決過程，員工學會了主動，不再僵化地被動應對。每個人都開始主動適應，在動靜組合中盡快尋找最適合自己的工作定位。

2、發(fā)揮所長

人有所長，也各有所短。理和律師所的原則是“舍短用長”?！伴L”的定義是特殊技能，是能迅速應用在工作中的特長，不能與本職工作結合的只能是“愛好”，不是“長”?！伴L”的幅度是“一丁點”，只要能比競爭者強一丁點，那就是自己的“長”?！袄砗汀币e累員工的“眾長”，“積小勝為大勝”，最后在律所之間的競爭中高出對手“一大截”（headandshoudersabove）。這就要求員工在日常工作中不斷發(fā)現自己的“長”，并在工作中積極應用和發(fā)展自己的“長”。

3、找準定位

理和律師事務所實行一定范圍內的“輪崗制”，目的就是提高每個員工個人的全方位的工作技能，使律所的崗位職責制更加扎實和豐滿。律所會在輪崗中發(fā)現每個員工的長項；每個員工也要積極配合，主動發(fā)現和表現自己的長項，并在工作中不斷學習創(chuàng)新，逐步定位。

4、穩(wěn)健進步

“定位”后的下一步就是在既定的崗位上穩(wěn)定發(fā)展。“穩(wěn)健發(fā)展”是律所向國際大型律師事務所進軍的指導原則，“穩(wěn)健進步”則是律所對員工的相應要求。每個律師都要有長遠目標，在定位清楚后逐步提高自己的執(zhí)業(yè)能力，實現穩(wěn)定基礎上的“穩(wěn)健進步”。

三、“發(fā)展”準則

律所要發(fā)展壯大，每個員工也要發(fā)展成長。員工的“發(fā)展”原則總結為：立志發(fā)展、學習創(chuàng)新、目標明確、協(xié)同進步。

1、立志發(fā)展

“人無志不立”，每個律師事務所成員要積極有為、奮發(fā)向上。律所都不歡迎“享樂主義者”，也不希望自己的員工發(fā)展成只會被動評價和消極選擇卻沒有創(chuàng)新能力的經典“小資”。

2、“學習創(chuàng)新”

對個人而言，發(fā)展的準確含義是“學習創(chuàng)新”。在這里，“學習”的內容是“技能”，而不是“知識”。律師事務所不是法學院，律師也不是研究生，所以每個員工都應該積極工作，在工作中鍛煉執(zhí)業(yè)技能，在每個細節(jié)上追求完美和卓越。

“創(chuàng)新”指的是“業(yè)務創(chuàng)新”，以“能夠贏得經濟利益”為目標，只有為律所和個人帶來經濟利益的創(chuàng)新才是“發(fā)展原則”指導下的創(chuàng)新，此外不叫創(chuàng)新，叫“流行”。

創(chuàng)新的基礎是“崗位創(chuàng)新”，在每個業(yè)務環(huán)節(jié)發(fā)現問題和解決問題。以案卷整理工作為例，它是律師創(chuàng)新業(yè)務的一個重要的工作平臺，每個律所都有自己的經驗，國內和國際也大異其趣，到底什么樣的案卷整理方法才能既符合律師工作的職業(yè)特色又能滿足中國當事人的需求呢？經過多年實踐，理和律師事務所的律師提出了“四分法”，將每個案卷分成四大部分：相關法律匯編、涉案事實、律師工作記錄、律師工作結果，這就是一個很大的進步和創(chuàng)新。

律師的學習創(chuàng)新首先體現在執(zhí)業(yè)能力方面，其次是人生態(tài)度。每個律師都要不斷改造自己的世界觀和人生態(tài)度，產生新的世界觀和行為規(guī)則，再不斷重復新的行為規(guī)則，形成新習慣，然后用新習慣創(chuàng)造新命運。學習創(chuàng)新的具體方法是就近取則，向身邊優(yōu)秀的律師學習，向行業(yè)內的精英人物學習。

3、目標明確

定位明確才能目標明確，只有近期工作“定位”清楚，成為“大律師”的目標才不是空中樓閣。在美國，“大律師”的成長包括五個階段：實習生（trainee，指沒有拿到律師資格證書的員工）、實習律師（paralegal）、執(zhí)業(yè)律師（associate）、合伙人（partner）、大律師。在每個階段，員工都會受到不同的職業(yè)定位培訓，所以美國的律師都能認清發(fā)展目標，快速成長。律所的每個成員目標清楚，工作效率才能轉化為利潤率，個人和單位才能同步發(fā)展。

4、協(xié)同進步

個人發(fā)展要與律所的發(fā)展同步，不能跟上隊伍的員工只能被淘汰。在失敗的企業(yè)中，個人與單位發(fā)展不同步的情形大量存在；成功企業(yè)的領導與員工則都能“與時俱進”，跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。

篇10

1.戰(zhàn)略性人力資源

人力資源評價，其任務就是對職工的表現進行評價，確保職工績效和企業(yè)戰(zhàn)略目標可以有效地結合，同時也可以激勵員工。二是人力資源激勵，其主要任務是根據平時表現對員工進行獎勵，利用加薪和假期的方式激勵員工更好地發(fā)展自己的才能，為企業(yè)帶來利益。

2.戰(zhàn)略性人力資源管理平臺

戰(zhàn)略性人力資源管理平臺的核心是構造出戰(zhàn)略性人力資源管理，戰(zhàn)略性人力資源管理平臺包括人力資源專業(yè)隊伍，人力資源組織環(huán)境，人力資源專業(yè)化建設和人力資源基礎建設。戰(zhàn)略性人力資源管理平臺可以使人力資源管理體系更加有效的進行，使企業(yè)的目標更加有實現的可能。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系

在一個企業(yè)中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標是找到自己的客戶，讓客戶滿意自己的服務，把普通客戶發(fā)展成為企業(yè)的固定客戶，從而達到企業(yè)有良好的發(fā)展前景的終極目標，在培養(yǎng)客戶的過程中，要表現出企業(yè)的優(yōu)良產品和服務，盡可能地讓客戶滿意，從而給企業(yè)帶來利益。優(yōu)良的產品和服務需要職工的努力來實現，所以人力資源管理可以給企業(yè)帶來利益，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的研發(fā)能力、生產能力、管理能力和財務管理能力等方面都決定著企業(yè)的競爭能力，然而最終都要歸結到人力資源管理上。因此，人力資源對整個企業(yè)戰(zhàn)略的實現起著重要作用。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的特征

1.重視人力資源的戰(zhàn)略作用。企業(yè)競爭的保證就是人力資源的充足，人力資源對企業(yè)的發(fā)展和進步起著重要作用，是決定企業(yè)競爭力的重要因素。戰(zhàn)略性人力資源管理認識到了這一問題，充分地強調了人力資源在企業(yè)中起到的戰(zhàn)略作用，在實踐中證明了戰(zhàn)略性人力資源管理方法的正確性。

2.適應變化的靈動性。靈動性是研究戰(zhàn)略性人力資源管理的核心概念，靈活性指的是人力資源管理能夠幫助企業(yè)更好地融入到社會環(huán)境之中，開發(fā)出能夠很快適應變化的管理系統(tǒng)。

3.目標明確。戰(zhàn)略性人力資源管理的目標是找出符合企業(yè)條件的員工，通過對員工進行培養(yǎng)、利用，為企業(yè)創(chuàng)造利益，有利于企業(yè)進一步的發(fā)展。

四、戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用

一是利于企業(yè)適應外部環(huán)境的變化。在高層領導進行決策的過程中，人力資源管理能夠及時地提供企業(yè)外部面臨的危險或者是機遇，避免高層做出不利于企業(yè)發(fā)展的決策。

二是利于分析企業(yè)內部的優(yōu)勢和不足。在企業(yè)管理者制作企業(yè)戰(zhàn)略時，人力資源管理可以給管理者提供準確的企業(yè)內部的情況。