導(dǎo)語：如何才能寫好一篇海外工程項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：成本控制；項目管理；海外工程；關(guān)系；

中圖分類號：TL372+.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

序言

合約這個詞在當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)的各行各業(yè)都不陌生，但是各行業(yè)及各地區(qū)對合約的認(rèn)識及管理都有著不同的差異。對于建筑行業(yè)來講，雖然FIDIC（即“國際咨詢工程師聯(lián)合會”）合約樣本是全世界各國都認(rèn)可的合約樣本，但是由于各個國家的法律、文化、社會背景等不同，造成了各國的合約條款、模式及管理的不同。

合同條款對計算價格的限制級影響

我們在執(zhí)行任何合同時都會發(fā)現(xiàn)，在合同條款中不同程度的均會出現(xiàn)對計算價格的限制條款。在執(zhí)行EPC合同條件的合同時這種條款尤為突出，我們可以就以O(shè)T項目的合同為例進(jìn)行一個簡單的分析。

首先，OT項目合同為總價承包的合同形式（即：Lump Sum Contract），這也就決定了工作范圍以內(nèi)的所有價格將不予以調(diào)整。蒙古OT項目的合同中規(guī)定了，可以在全部設(shè)計基本結(jié)束或結(jié)束后進(jìn)行一次總價調(diào)整。這樣給承包商帶來了總價調(diào)整的機(jī)會，但是合同中同樣有條款限制承包商，合同條款明確規(guī)定不允許調(diào)整合同單價。根據(jù)這兩個條款，我們就只能根據(jù)最新的圖紙修改合同中的工程量。

其次，OT項目合同是按照Milestone付款的（即里程碑付款方式付款），這種付款方式給承包商帶來很大的資金壓力，并且這種付款方式會讓承包商有一定的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。

通過以上這幾點我們可以看到合同的結(jié)構(gòu)形式將直接影響到價格體系的編制、成本控制以及項目管理過程中的費用監(jiān)控及管理。所以我們在簽訂或執(zhí)行合同時一定要先了解合同的框架形式，這樣對于我們的項目管理、費用控制以及預(yù)計資金、成本管理都有著很好的指導(dǎo)作用。

二、項目管理體系對項目成本的影響

國際工程項目管理的內(nèi)容主要包括：財務(wù)管理體系、行政管理體系、材料管理體系、機(jī)械設(shè)備管理體系、合同管理體系、施工管理體系、人力資源管理體系、物流管理體系、采購管理體系、安全管理體系、質(zhì)量管理體系、費用控制體系、保險體系、注冊體系等14個體系。

而這14個體系針對于工程項目管理來講又分為3種管理模式。

第一種：職能組織結(jié)構(gòu)，是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)管理模式，適用于小規(guī)模的項目組織，其組織結(jié)構(gòu)形式如下圖：

上圖中顯示的職能組織結(jié)構(gòu)圖中，A可以對B1、B2、B3下達(dá)命令，也可直接下達(dá)指令給C5、C6；B1、B2、B3也可以給C5、C6下達(dá)指令。這種管理模式可以看到很大的弊端，當(dāng)C5、C6同時接到A、B1、B3的不同指令時，無法確認(rèn)哪個給出的指令是立即要處理的，當(dāng)處理問題先后次序混亂時，就很難控制事件的發(fā)展。造成該完成的工作沒有完成，而不該先完成的工作提前完成了，完全打亂了項目實施的進(jìn)程。而且當(dāng)同時接到B1、B2、B3的相同指令時，會出現(xiàn)指令的目的相同，但是B1、B2、B3職能部門要求的側(cè)重點不同，事件發(fā)展的效果不同。所以這種陳舊的管理模式只能在1000萬以下的項目還可以使用。因為管理人員不會超過10人，信息量較小，出了問題也能及時補(bǔ)救。

第二種：線性組織結(jié)構(gòu)，在這個管理模式中每個職能部門只有一個指令源，它可以避免由于矛盾的指令或多重指令而影響整個管理系統(tǒng)的正常運行，其組織結(jié)構(gòu)形式如下圖：

在線性組織機(jī)構(gòu)中我們可以看到A可以對B1、B2、B3下達(dá)指令，但它不會對C類部門下達(dá)指令，而B1也不會給C21、C22、C23的職能部門下達(dá)指令，因為C21、C22、C23的指令應(yīng)該由B2負(fù)責(zé)下達(dá)，所以這樣的管理模式可以確保指令的唯一性，但是這樣的管理模式靈活性較差，不能很好的應(yīng)對突發(fā)事件。如：B1發(fā)現(xiàn)C21所管轄的職能部門有問題，必須告知A，由A下達(dá)修正指令給B2，經(jīng)由A與B2討論確認(rèn)指令可以實施，B2才下達(dá)指令給C21進(jìn)行修正。這一個過程將會消耗至少幾個小時時間甚至幾天，而在此期間C21仍然繼續(xù)在執(zhí)行之前的錯誤指令。

第三種：矩陣組織結(jié)構(gòu)，是一種新型的管理組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣組織結(jié)構(gòu)如下圖：

矩陣式管理模式設(shè)有縱向和橫向兩種不同類型的工作職能部門，在這種組織機(jī)構(gòu)中的管理模式下指令源為橫向和縱向2個指令源，但是這兩個指令源的目的、要求都是完全一致的。執(zhí)行部門在未收到第二個指令源發(fā)出時，會聯(lián)絡(luò)另一個發(fā)出指令的部門，以確認(rèn)該指令的優(yōu)先級、準(zhǔn)確性、實施方式等具體情況。

另外，我有一些針對我們的項目管理體系需要改善的建議。我們在編訂項目組織機(jī)構(gòu)圖（Project Diagram或稱為WBS—Work Breadown Structure）的時候，要注意樹狀圖，通過樹狀圖的方式對項目的結(jié)構(gòu)逐層的進(jìn)行分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)，表達(dá)項目總體的結(jié)構(gòu)框架。在編訂組織機(jī)構(gòu)圖時，應(yīng)對項目結(jié)構(gòu)圖中的每一個組成部分進(jìn)行編碼，形成項目結(jié)構(gòu)編碼，進(jìn)行系統(tǒng)化管理。這種系統(tǒng)化的管理有利于投資控制、進(jìn)度控制、費用控制、合同管理、施工管理、信息化管理，并有利于各種管理體系的完善、管理經(jīng)驗的積累、公司業(yè)績的提高。

三、施工管理與施工協(xié)調(diào)對項目成本的影響

施工組織計劃對項目成本的影響

施工組織計劃不僅僅在投標(biāo)過程中對項目費用有影響，在施工階段的施工計劃對項目的成本控制也有很大的影響。國際工程項目實施過程中要求每一步施工步驟的計劃性非常強(qiáng)，我們在做國際工程項目投標(biāo)階段就能有所感悟。國際工程項目從投標(biāo)階段就能看到主要側(cè)重施工組織計劃，所有的費用考核都是基于施工組織計劃的。

施工計劃與項目成本的關(guān)系

施工計劃的重要性一：國際項目實施過程中施工計劃是指導(dǎo)每日施工的主要依據(jù)，在實施任何工程項目的每項工作時，都要向業(yè)主或管理公司提交施工作業(yè)票，如果每天沒有做好第二天的施工計劃，就無法向業(yè)主或管理公司提交施工作業(yè)票，沒有作業(yè)票就無法開始任何工作。所以在國際工程項目中施工計劃不僅僅是施工的指導(dǎo)性文件，合理的施工計劃還決定著整個施工的進(jìn)度及開始、結(jié)束時間。

施工計劃的重要性二：國際工程項目中所有的材料、設(shè)備、施工機(jī)具的進(jìn)入及布置都將由施工計劃決定，如果沒有計劃好這些，根本無法開始施工。

施工計劃的重要性三：施工計劃是索賠工作最好的證據(jù)也是將所有證據(jù)鏈接起來的最有利的文件；我們在蒙古OT項目中的半自磨工期索賠中就已經(jīng)很好的使用到這個證據(jù)鏈了。

基于以上三點施工計劃的重要性我們已經(jīng)了解了施工計劃不僅僅是文件上的描述，它對項目的實施和項目成本都會有巨大的幫助。

施工協(xié)調(diào)與項目成本的關(guān)系

中國進(jìn)行工程施工時都是按照專業(yè)進(jìn)行分工的，而國際項目施工中一般都是按照區(qū)域進(jìn)行劃分的，并且國際項目的專業(yè)分工與中國的專業(yè)分工也有很大的區(qū)別。中國的專業(yè)分工是按照機(jī)械、電氣、管道、液壓、儀表等進(jìn)行分專業(yè)施工的，機(jī)械專業(yè)只負(fù)責(zé)安裝機(jī)械設(shè)備，即便是設(shè)備本體的電路、控制系統(tǒng)都應(yīng)由其他專業(yè)安裝；但是國際項目中的專業(yè)分工就有很大區(qū)別，國際項目中的各專業(yè)分工是按照功能性進(jìn)行分工的，這種專業(yè)劃分就需要我們在施工時提高各專業(yè)的協(xié)調(diào)能力。

總結(jié)

篇2

關(guān)鍵詞：海外工程項目；財務(wù)管理；成本控制

近年來，隨著國內(nèi)建筑市場競爭激烈，以建房施工為主的建筑施工企業(yè)進(jìn)一步萎縮，面臨生存困境。而非洲經(jīng)濟(jì)增長速度較快，建筑市場呈現(xiàn)較強(qiáng)活力，發(fā)展前景廣闊，國內(nèi)建筑企業(yè)通過開拓海外市場，進(jìn)一步擴(kuò)寬企業(yè)生存與發(fā)展的空間。企業(yè)對日常經(jīng)營活動進(jìn)行財務(wù)管理，在企業(yè)的日常管理中起著不可替代的作用。因此，研究海外工程項目財務(wù)管理具有重要的理論與現(xiàn)實意義。

一、海外工程項目財務(wù)管理的重要性

國內(nèi)市場的壓力，國外市場的吸引力，國家“一帶一路”戰(zhàn)略的重大政策紅利，為企業(yè)走出國門做強(qiáng)海外市場提供了廣闊的發(fā)展空間，復(fù)雜多變的海外市場，充滿了各種不確定因素，海外工程施工是機(jī)遇與風(fēng)險并存、創(chuàng)效與減虧同行，在海外工程項目管理中不可預(yù)見的問題、情況隨時會發(fā)生。作為項目管理核心的財務(wù)管理對海外工程項目開源節(jié)流、降本增效、項目管理起著重要的作用。通過精細(xì)化的財務(wù)管理實現(xiàn)工程項目在海外的滾動發(fā)展，踐行著建一個工程樹一座豐碑，在海外項目所在國充分展現(xiàn)中國企業(yè)的風(fēng)采，樹立良好的國際形象。

二、海外工程項目財務(wù)管理存在的問題

（一）重會計核算，輕成本控制

作為對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動全過程進(jìn)行反映的會計核算，詳細(xì)、全面、及時的記錄了企業(yè)各種經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項。通過會計核算結(jié)果能掌握企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)責(zé)、收入、成本，能反應(yīng)出企業(yè)管理中的創(chuàng)收增長、降本降耗。企業(yè)能否在市場競爭中生存、發(fā)展、壯大，成本的高低直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，成本的控制對企業(yè)的生存、發(fā)展起著重要的作用。有些海外工程項目的效益不理想，與單位一味地注重經(jīng)營承攬指標(biāo)，注重產(chǎn)值收入的多少，投入的多、產(chǎn)出的少有關(guān)。對于會計工作多年來都是按步照班的按規(guī)范和要求做，如實的提供會計信息，提供各種財務(wù)報表，完成公司的各項財務(wù)指標(biāo)。重視項目會計核算工作，但是對于各種指標(biāo)數(shù)據(jù)沒有在進(jìn)行進(jìn)一步的分析、研究，距離會計核算工作的精細(xì)化程度還有一段的距離。

（二）材料設(shè)備物資匱乏，資金投入大，資金籌措難度大

海外工程項目的材料設(shè)備總額一般情況下大約要占到工程成本的60%，材料物資作為工程成本的重要組成部分，在工程中占有重要性。安哥拉經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱，基礎(chǔ)設(shè)施陳舊、物資匱乏、物價高漲、交通秩序混亂、社會治安環(huán)境差、工程項目所需的物資幾乎全部要從國內(nèi)輸送，工程項目所在地與國內(nèi)距離遙遠(yuǎn)，物資設(shè)備運輸及調(diào)配非常不便，增加了物資保障的難度。海外工程項目施工期及質(zhì)保期長，資金的回收期長，工程項目按工程節(jié)點進(jìn)度計量計價后，有時候進(jìn)度款不能及時撥付。工程前期從國內(nèi)采購大量的材料機(jī)械投入了大量的資金，出現(xiàn)開工很長的時間內(nèi)得不到中期支付進(jìn)度款的情形，國內(nèi)采購的物資必須要清關(guān)驗收后才能付款，國內(nèi)會有供貨商因長時間沒有收到貨款拒絕再次發(fā)貨，直接影響到工程項目的施工進(jìn)度。要保證材料設(shè)備物資的及時采購，資金必須及時籌措到位，加大了資金的籌措難度。

（三）財務(wù)人員重本職工作，輕溝通協(xié)作，輕財務(wù)監(jiān)督

有的企業(yè)財務(wù)管理制度建設(shè)方面不太健全，有時候遇到財務(wù)管理出現(xiàn)無章可循的情況。公司領(lǐng)導(dǎo)對工程項目財務(wù)管理重視程度不足，在財務(wù)人員的配置方面，未按需要配足人員，對財會人員的崗位安排隨意性較大，財務(wù)人員的素質(zhì)高低不等，有的缺乏必要的財務(wù)管理知識。財務(wù)人員能立足本職工作，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，認(rèn)真對待每一天的工作，但是工作中缺少激情，工作熱情不夠，積極性不高，缺乏敬業(yè)精神；有的迫于領(lǐng)導(dǎo)壓力，失去職業(yè)道德。部門之間缺少溝通協(xié)作，沒有形成信息互通資源互享，財務(wù)管理出現(xiàn)差錯，造成項目經(jīng)濟(jì)效益流失，沒能形成項目工程在海外的滾動發(fā)展。

三、完善海外工程項目財務(wù)管理的對策

（一）強(qiáng)化財務(wù)管理，降本增效

會計核算作為一種管理工具，對內(nèi)對外向各類報表使用者提供相關(guān)財務(wù)信息，能為企業(yè)管理者提供各類參考、決策所需要的財務(wù)信息。會計核算是進(jìn)行工程項目管理的基礎(chǔ)，財務(wù)管理是工程項目管理的重要組成部分，滲透到工程項目的各個環(huán)節(jié)，抓工程項目管理要以財務(wù)管理為中心，尤其是把財務(wù)管理中成本和管控納入工程項目管理中。財務(wù)管理能反映工程項目的施工生產(chǎn)狀態(tài)，工程項目中的決策是否正確，施工生產(chǎn)高效都會在財務(wù)指標(biāo)中反映出來。財務(wù)部門通過自己的工作，向領(lǐng)導(dǎo)匯報有關(guān)財務(wù)指標(biāo)的變化情況，把各部門工作納入到提高項目效益上。重視日常財務(wù)收支管理，財務(wù)收支管理是單位財務(wù)管理工作的重中之重，加強(qiáng)收支管理，是緩解資金供需矛盾的需要。緊盯現(xiàn)金流，進(jìn)行人工費的現(xiàn)金流對比、測算、分析，中國工人的工費高，嘗試使用當(dāng)?shù)毓と恕?/p>

（二）強(qiáng)化材料設(shè)備管理，資金保障有力

根據(jù)工程進(jìn)展情況，提前計劃物料組織，提報的材料計劃，必須要有100天的提前量。明確采購模式，確保采購質(zhì)量，提高采購效率，對資金需求大的設(shè)備物資采取聯(lián)合采購模式、質(zhì)量要求高的材料物資采取控制性采購模式，確定由甲方在撥付的進(jìn)度款中扣除。其中：主要材料的攤銷周期為2～3個月，從領(lǐng)用之日起下個月開始等額扣款；機(jī)械設(shè)備攤銷期為26個月，從領(lǐng)用之日起下個月開始等額扣款，有效的緩解了資金壓力。對于資金占用比重大，現(xiàn)場嚴(yán)重制約工序的材料，財務(wù)人員要進(jìn)行重點監(jiān)控，及時進(jìn)行庫存盤點，以便采取相應(yīng)措施。對于時效性較強(qiáng)的物資，進(jìn)行定量訂購發(fā)運，在消耗到最低庫存量之前，及時訂購補(bǔ)充庫存。保證工程進(jìn)度每個工序階段的資金保障，積極想方設(shè)法籌集資金，資金極度缺乏時果斷向甲方有息借款保證資金按時到位，確保按時按節(jié)點的完成施工任務(wù)所需要的材料設(shè)備的資金。

（三）加強(qiáng)材料成本控制，提高效益

財務(wù)管理與物資設(shè)備管理相結(jié)合，始終保持財務(wù)管理通過物資設(shè)備部門提供的數(shù)據(jù)完成對物資采購資金的確定與劃撥，通過對其進(jìn)行成本的控制給物資部門提供合理化建議，降低物資設(shè)備的采購成本。實現(xiàn)在工程項目的物資流全過程中始終有充足現(xiàn)金流保障的同時提高資金使用效率減少資金成本。本著厲行節(jié)約保證工程順利施工需要的原則，充分利用現(xiàn)有物資設(shè)備資源，合理調(diào)劑，能用則用，能修則修，以最小的支出獲取最佳效果。充分利用建立的物資設(shè)備臺賬，提高物資設(shè)備的利用率、完好率、做到物盡其用。通過財務(wù)管理對成本的控制，降本增效提高效益。

（四）加強(qiáng)財務(wù)人員職業(yè)道德

教育海外項目財務(wù)人員從事的會計核算和財務(wù)管理工作，提供的經(jīng)濟(jì)信息涉及面廣，影響深遠(yuǎn)，其職業(yè)道德的優(yōu)劣，影響財務(wù)職能的發(fā)揮，影響領(lǐng)導(dǎo)的決策，對項目效益的影響大。財務(wù)管理工作離不開人的因素，財務(wù)人員要與各部門溝通協(xié)作，與有關(guān)人員保持密切聯(lián)系、及時溝通，有利于各部門加強(qiáng)成本控制，實現(xiàn)工程項目效益最大化。工作中要保持兢兢業(yè)業(yè)的工作態(tài)度，不能有拈輕怕重的想法，要有拈輕掇重的行動。要激發(fā)熱愛自己職業(yè)的熱情，強(qiáng)化愛崗意識、敬業(yè)精神，提升職業(yè)道德修養(yǎng)。海外工程項目所在地環(huán)境復(fù)雜，財務(wù)管理難度是國內(nèi)公司前所未有的。財務(wù)人員要主動利用會計的優(yōu)勢和特長，給領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)好參謀，合法合理合規(guī)處理好財會業(yè)務(wù)。財務(wù)人員不僅僅是處理賬務(wù)，應(yīng)該多注意與各個部門的溝通協(xié)作，積極與甲方、監(jiān)理、客戶、供應(yīng)商等之間溝通聯(lián)系，增強(qiáng)工作的預(yù)見性、創(chuàng)造性、有效性。熱情服務(wù)于財務(wù)管理工作，嚴(yán)格監(jiān)督項目領(lǐng)導(dǎo)及各部門執(zhí)行有關(guān)規(guī)章制度。財務(wù)管理的各項工作開展都要在實踐中和學(xué)習(xí)中不斷總結(jié)和探索，提高公司積累海外項目財務(wù)管理的經(jīng)驗，完善海外財務(wù)管理制度，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。

四、結(jié)語

財務(wù)管理貫穿于海外項目管理的全過程，把財務(wù)管理中的每個細(xì)節(jié)做好、做細(xì)，就能開源節(jié)流、降本增效。財務(wù)管理在海外工程項目管理中增加了項目效益。對出現(xiàn)的這些現(xiàn)狀不斷完善財務(wù)管理制度、促進(jìn)財務(wù)人員全面提升素質(zhì)。相信通過不斷探索與實踐，財務(wù)管理將在海外工程項目管理中取得更好的發(fā)展，實現(xiàn)工程項目的做大做強(qiáng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]賀蕾.淺談國外工程項目物資管理存在問題及建議[J].科技創(chuàng)業(yè),2015(12).

[2]關(guān)松青.探究財務(wù)管理與會計核算之間的關(guān)系[J].中國市場,2015(19).

篇3

【關(guān)鍵字】海外工程施工;電力工程;成本管理;

在海外電力工程項目施工的過程中，成本管理是整體工程項目管理工作的核心內(nèi)容，其不僅從一定程度上決定了工程施工方的成本支出問題，同時也一定程度上決定了工程施工方的項目效益展現(xiàn);進(jìn)而來說，強(qiáng)化對于海外電力工程項目的成本管理，是優(yōu)化提升工程施工方經(jīng)濟(jì)效益的必然選擇。

1海外電力工程項目成本管理原則

1.1經(jīng)濟(jì)原則

在海外電力工程項目施工的過程中，堅持成本管理就必須有效的堅持經(jīng)濟(jì)第一原則，在經(jīng)濟(jì)成本支出控制原則的基礎(chǔ)上展現(xiàn)出工程項目的最大經(jīng)濟(jì)價值。通常來說基于經(jīng)濟(jì)原則在對于海外電力工程項目施工過程中的成本管理主要應(yīng)當(dāng)展現(xiàn)兩大方面準(zhǔn)則，一方面是堅持工程施工整體成本的降低，一方面是工程施工過程中通過有效的成本控制規(guī)劃，推動最終海外電力工程項目經(jīng)濟(jì)價值的展現(xiàn)。同時在堅持經(jīng)濟(jì)原則的成本管理過程中，還應(yīng)當(dāng)保障海外電力工程項目的成本管理具有一定的靈活性，進(jìn)而能夠即使的根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)行及時的優(yōu)化調(diào)整。

1.2因地制宜原則

海外電力工程在施工的過程中，施工的具體區(qū)域會展現(xiàn)出一定的差異性，其差異性不僅從一定程度上要求電力工程施工的方式要進(jìn)行針對化的構(gòu)建，同時也需要在進(jìn)行成本管理的過程中進(jìn)行針對化的設(shè)計。無論是從政治背景還是從社會文化等方面的背景上來看，國內(nèi)外都展現(xiàn)出了較大的差異性，進(jìn)而就要求在進(jìn)行海外電力工程項目施工的過程中，成本管理就必須通過對于施工區(qū)域的各方面因素進(jìn)行考評分析，進(jìn)而再進(jìn)行針對化的成本管理策略設(shè)計，推動提升海外電力工程項目成本管理的針對性提升。

1.3全員參與原則

對于企業(yè)成本管理的推動而言，其工程中心應(yīng)當(dāng)是由財務(wù)部門進(jìn)行計劃以及策略的制定，但在推動的過程中應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化全員參與的原則進(jìn)行;其原因在于，項目的推動不是某個單一環(huán)節(jié)決定的，其是整體工程項目施工整體共同決定的，進(jìn)而來說成本管理不僅是財務(wù)部門的責(zé)任，同時也應(yīng)當(dāng)是項目技術(shù)設(shè)計方以及項目施工人員全體的工作內(nèi)容以及需求展現(xiàn)，只有從全局的角度上進(jìn)行成本管理控制，才能夠最大化的推動成本管理目標(biāo)以及最大效應(yīng)的實現(xiàn)[1]。全員參與原則同時還體現(xiàn)的是在成本管理的過程中，全體員工成本管理的意識度提升，才能最大化推動海外電力工程項目的成本管理效應(yīng)展現(xiàn)。

1.4領(lǐng)導(dǎo)推動原則

在海外電力工程項目成本管理的過程中，成本管理涉及全體參與人員，同時成本管理在推行的過程中并不是一件令員工高興的事情，進(jìn)而通過領(lǐng)導(dǎo)推動原則的展現(xiàn)，能夠在項目成本管理推進(jìn)的過程中對于員工的行為形成良好的引導(dǎo)性作用，進(jìn)而極大的推動成本管理具體措施的高效執(zhí)行，以及在工程施工過程中相關(guān)人員對于工程項目成本管理的重視度提升。在堅持領(lǐng)導(dǎo)推動原則的成本管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)當(dāng)以身作則的支持以及投身于成本管理的過程之中，同時還應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對于成本管理的重視度提升以強(qiáng)化其他員工的重視度提升，在日常項目成本管理的過程中，從點滴做起，充分起到先鋒模范代表作用。

2海外電力工程項目成本管理現(xiàn)狀

2.1成本管理工程針對性不高

較多海外電力工程施工單位在進(jìn)行海外電力工程項目成本管理的過程中，較多的都是依賴自身長期依賴的發(fā)展經(jīng)驗以及成本管理經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)而作為海外電力工程的項目成本管理原則進(jìn)行推動，前文中我們已經(jīng)描述過，在海外電力工程項目成本管理的過程中，成本管理的外部環(huán)境發(fā)生了變化，而自身的成本管理策略卻并沒有進(jìn)行有效的區(qū)分以及針對化的設(shè)計，進(jìn)而其成本管理并不能最大化的提升項目工程成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)，同時還可能形成一定的成本浪費現(xiàn)象出現(xiàn)。其主要原因在于兩大方面，一方面是成本管理人員的成本管理意識不夠，一方面是在長期的工作過程中缺乏成本績效的建立，進(jìn)而無法將員工個人利益與企業(yè)成本利益形成明顯的關(guān)聯(lián)。

2.2工程成本超標(biāo)現(xiàn)象頻出

就目前我國多數(shù)的海外電力工程項目開展現(xiàn)狀來看，較多的工程在竣工的時候都在一定程度上出現(xiàn)了工程成本超標(biāo)的現(xiàn)象，工程成本現(xiàn)象超標(biāo)的現(xiàn)象從一定程度上降低了企業(yè)的經(jīng)營效益展現(xiàn)。概括性的來說，工程成本超標(biāo)現(xiàn)象的出現(xiàn)主要導(dǎo)致原因為以下方面：首先，在工程施工的過程中，施工人員對于工程施工涉及的材料缺乏有效的管理，進(jìn)而出現(xiàn)一定的材料浪費現(xiàn)象的出現(xiàn);其次就是工程成本規(guī)劃的過程中并沒有以實地因素作為依據(jù)進(jìn)行成本管理的策略制定，進(jìn)而以預(yù)定的成本管理策略為出發(fā)點在工程施工的過程中外部環(huán)境的變更為其帶來了嚴(yán)峻的考驗，進(jìn)而也較為容易出現(xiàn)工程成本超標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。

2.3成本核算流于形式

在進(jìn)行海外電力工程項目成本管理的過程中，成本管理一般都是由專門的人員配置進(jìn)行推動的，但從實際的工作成效展現(xiàn)上來看，我們卻可以發(fā)現(xiàn)其在成本管理的過程中，海外電力工程前期制定的成本預(yù)算在工程施工的過程中較多都沒有得到嚴(yán)格的執(zhí)行，在實際的工程項目推進(jìn)過程中，成本的開支情況并沒有嚴(yán)格的按照成本核算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，進(jìn)而成本預(yù)算無法從工程施工的每一個環(huán)節(jié)形成指導(dǎo)，進(jìn)而導(dǎo)致了海外電力工程施工過程中的成本預(yù)算與成本核算沒有形成明顯的關(guān)聯(lián)，無法最大化的展現(xiàn)工程項目成本核算的成本管理效益。

3優(yōu)化策略

3.1推行成本績效

推行成本績效是優(yōu)化提升海外電力工程全體人員成本管理意識的最佳方式，同時也是優(yōu)化改善我國海外電力工程成本超標(biāo)現(xiàn)象的必然選擇;在推行成本績效的過程中，其目標(biāo)在于通過強(qiáng)化成本與績效的結(jié)合以推動工程項目成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。在推行成本績效的過程中，需要把握三大方面的問題，一方面是成本績效是針對全體員工進(jìn)行的，進(jìn)而應(yīng)當(dāng)在工程項目參與所有人員的薪酬之中添加成本績效指標(biāo);一方面是成本績效在推行的過程中，應(yīng)當(dāng)以書面的形式進(jìn)行明確的項目責(zé)任人說明，進(jìn)而能夠通過具體的成本責(zé)任人劃分作為最終績效評估的依據(jù)進(jìn)行;一方面是在成本績效的推行過程中，成本績效的評估結(jié)果要進(jìn)行透明性的公開，并接受全體成員的監(jiān)督以及檢查，這樣能夠體現(xiàn)成本績效的公正性以及公平性，進(jìn)而激勵在此過程中的全員積極性提升。

3.2嚴(yán)格把控成本支出

一是強(qiáng)化項目部現(xiàn)場管理費用的控制。為了強(qiáng)化項目部現(xiàn)場管理費用的控制，從而不斷優(yōu)化設(shè)計，以確保施工方案的經(jīng)濟(jì)性、合理性，并不斷采用新技術(shù)工藝改善施工方法，從而實現(xiàn)控制成本的目標(biāo)。二是在管理費用中，薪水、業(yè)務(wù)招待費以及差旅費約占50%。為降低這些管理費用，不僅要實行定額定量的控制，還應(yīng)制定詳細(xì)的開支計劃，根據(jù)各項開支費用逐一制定指標(biāo)，并實行精兵簡政的策略，就出差手續(xù)進(jìn)行嚴(yán)格審批，對于招待費用的開支，應(yīng)堅持事前報告、時候?qū)徟墓芾頇C(jī)制，結(jié)合費用的使用性質(zhì)和部門的不同，就費用計[2]。三是在海外電力工程項目推進(jìn)的過程中，成本管理要求對于工程材料價格進(jìn)行嚴(yán)格的把握，在工程項目推進(jìn)的過程中，材料費用支出比例較大，進(jìn)而通過對于材料價格成本的控制能夠有效的實現(xiàn)對于整體工程項目的成本管理。

3.3強(qiáng)化成本管理人員技能培訓(xùn)

強(qiáng)化對于成本管理人員的技能培訓(xùn)，能夠有效的提升成本管理人員的職業(yè)技能提升，進(jìn)而在海外電力工程項目的成本管理過程中，能夠更為高效、科學(xué)的進(jìn)行項目成本規(guī)劃以及核算，強(qiáng)化推動我國海外電力工程項目的成本管理效應(yīng)提升。在構(gòu)建成本管理人員的技能培訓(xùn)目標(biāo)以及體系過程中，其還應(yīng)當(dāng)建立配套的技能培訓(xùn)考核體系，以考核的結(jié)果作為下一步優(yōu)化的依據(jù)進(jìn)行，這樣能夠持續(xù)的推動海外電力工程項目成本管理人員的技能持續(xù)提升。

結(jié)論

電力工程項目是國家以及地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)性保障工程，進(jìn)而來說未來海外電力工程市場的競爭激烈度也會呈現(xiàn)一定的上升趨勢，強(qiáng)化對于海外電力工程項目的成本管理，不僅是優(yōu)化改善我國海外電力工程項目施工單位經(jīng)營效益的必然選擇，同時也是優(yōu)化其市場競爭力的最佳方式。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊曉宇.淺析電力工程項目成本管理的過程控制[J].中國市場，2010，（26）

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關(guān)鍵詞：海外油田；地面建設(shè)；業(yè)主方；管理措施

中圖分類號：F28 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、海外油田地面工程建設(shè)具有很重要的作用，是油田進(jìn)行高效生產(chǎn)，安全生產(chǎn)的重要保證。

油田地面工程是為了使油田形成商業(yè)生產(chǎn)能力而必須在地面建設(shè)的各項設(shè)施以及后續(xù)維護(hù)增建的各項設(shè)施的總稱。地面工程建設(shè)具有投資大，周期性強(qiáng)、管理困難等特點，此外地面工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系著油田企業(yè)產(chǎn)能的成效。如果工程質(zhì)量低下，則會對油田的開采埋下很大的隱患，所以在地面建設(shè)的時候，一定要對工程的質(zhì)量進(jìn)行很好的管理，不能出現(xiàn)投機(jī)倒把、偷工減料，不防腐保溫、通球試壓就將管線埋入地下的現(xiàn)象。地面工程建設(shè)中質(zhì)量問題有很多，如在地面工程建設(shè)的過程中經(jīng)常會出現(xiàn)一些焊口不焊全、深埋不夠、不通球、流程亂接亂連等，使得采油過程當(dāng)中產(chǎn)生一系列的安全隱患，對人的生命和財產(chǎn)造成巨大的損失，所以業(yè)主方結(jié)合對油田地面現(xiàn)狀的認(rèn)識，以及對油田地面工程的重要性和緊迫性的理解，必須提高自身的管理能力，使自己的管理理念與標(biāo)準(zhǔn)與海外油田地面工程建設(shè)想匹配，努力適應(yīng)工程建設(shè)中各項目管理需求，構(gòu)建更加成熟的組織管理模式。

二、油田地面工程項目管理的途徑分析

1海外油田地面建設(shè)業(yè)主方工程項目的管理是在油田開采過程中針對存在的問題而建立起來的一種計劃管理方法。這種管理方法以工程建設(shè)中的各個項目為依托，業(yè)主方以項目為基本單位，根據(jù)各個項目不同的建設(shè)機(jī)制，對項目首先進(jìn)行全部的規(guī)劃、預(yù)算、組織、各個項目內(nèi)在聯(lián)系的配合進(jìn)行合理的分工，進(jìn)行項目的實施，最終使油田的地面建設(shè)得到高效的實現(xiàn)的一種現(xiàn)代的管理方式。

2業(yè)主方在油田的項目管理中要求地面建設(shè)的必須符合油田開發(fā)的實際需要，建設(shè)的項目雖然地點分散、運行進(jìn)度比較復(fù)雜，但必須構(gòu)成股肱關(guān)系，環(huán)環(huán)相扣，從基礎(chǔ)設(shè)計到詳細(xì)分工以及最后高效成功的完成各個項目，全部納入到油田開發(fā)的整個體系當(dāng)中，順利打響油田開發(fā)的最重要的第一槍。

3對于海外油田地面工程建設(shè)業(yè)主方主要從以下幾個方面加強(qiáng)。

（l）嚴(yán)格加強(qiáng)管理監(jiān)督制度，從項目開始的決策到之后的實施建設(shè)設(shè)立專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格控制各個建設(shè)項目的質(zhì)量和進(jìn)度，確保油田工程項目管理的有序?qū)嵤?，確定基本的工作程序的順利進(jìn)行，使得各個項目得到明確的分工，項目建設(shè)中出現(xiàn)的責(zé)任指定到各個項目的負(fù)責(zé)團(tuán)隊，建立完善的自檢、互監(jiān)多層約束體質(zhì)，成立專門的監(jiān)督小組，保證工程建設(shè)按照規(guī)劃高效、高質(zhì)的執(zhí)行。

（2）建立完善的管理體系，對于自己的團(tuán)隊采用合同管理，強(qiáng)調(diào)合同的權(quán)威性和強(qiáng)制性，嚴(yán)格按照合同的標(biāo)準(zhǔn)實行管理，各項目管理團(tuán)隊要根據(jù)自己管理經(jīng)驗、技能與實際情況相結(jié)合，實行區(qū)域管理，例如蘇丹油田地面工程項目就是采用地面工程項目實行區(qū)域化管理，明確分工、相互合作，地面工程建設(shè)得以高效執(zhí)行。

（3）引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，業(yè)主方應(yīng)讓管理團(tuán)隊與世界管理相接軌，利用信息技術(shù)帶來的革新，在管理中能夠靈活掌握，實現(xiàn)管理的創(chuàng)新，只有不斷的學(xué)習(xí)和進(jìn)行深造管理技能才能得到最大程度的加強(qiáng)。如采用國際新型管理工具P3技術(shù)，對工程建設(shè)進(jìn)行需求分析，對項目的進(jìn)度和支出進(jìn)行動態(tài)控制。

4業(yè)主方做好海外油田開發(fā)地面工程建設(shè)管理的配套機(jī)制。

（1）提高各個項目管理知識的專業(yè)技能的素養(yǎng)，對管理人員進(jìn)行專業(yè)的管理培訓(xùn)和儲備，建設(shè)一支高水平的管理隊伍，儲備項目管理人才，針對性的培養(yǎng)將各個項目的管理知識進(jìn)行細(xì)化，隨時為油田建設(shè)時地面工程建設(shè)準(zhǔn)備對應(yīng)的管理人才，一旦有油田進(jìn)行開發(fā)，就能做到即可上崗，保證整個項目快速不脫節(jié)的運轉(zhuǎn)同時又能承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。

（2）設(shè)立獎懲機(jī)制，充分調(diào)動管理團(tuán)隊的積極能動性，責(zé)任到人，對項目中的懶散行為加強(qiáng)管理，獎懲分明起到立竿見影的作用。想要達(dá)到這樣的效果就應(yīng)該有一套完善的獎懲體制，如：明確管理人員的職權(quán)范圍和對應(yīng)的職權(quán)約束體質(zhì)，責(zé)任承擔(dān)體系，使得管理人的責(zé)任、權(quán)利和獲得的利益進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。加強(qiáng)獎懲體制的執(zhí)行力度，真正得到實施，體制成立后不能束之高閣成為一紙空文，要嚴(yán)格遵循體制按部就班的實施。

總而言之，海外油田地面建設(shè)業(yè)主方工程項目的管理通過對項目策劃、實踐和運行的管理，業(yè)主方能夠更好提高自己的決策水平和投資效益。更重要是因為油田地面工程在油田建設(shè)工程中是很重要的組成部分，和油田開采過程有著同樣重要的意義，是整個過程別重要的環(huán)節(jié)，因此業(yè)主方加強(qiáng)對海外油田地面工程的項目管理，提高專業(yè)技能和管理素養(yǎng)，為企業(yè)的快速發(fā)展和在眾多的石油開發(fā)企業(yè)中能夠脫穎而出更好地適應(yīng)和面對日益激烈的國內(nèi)外市場競爭具有重要的意義。

參考文獻(xiàn)

[1]李天星，仇國強(qiáng)，.亮劍海外——中國石化中原油田跨國經(jīng)營紀(jì)實[J].中國石油企業(yè)， 2008（8）.

篇5

【關(guān)鍵詞】海外工程 項目風(fēng)險 風(fēng)險預(yù)警

上世紀(jì)80年代以來,我國建筑工程企業(yè)開始打入國際市場,隨著國際工程承包市場的日益擴(kuò)大,我國對外承包業(yè)通過不斷開拓和奮斗,逐步發(fā)展起來,到目前已經(jīng)取得了令人矚目的成績,在國際工程承包領(lǐng)域,我國已進(jìn)入了世界前六強(qiáng)行列,目前,我國海外工程承包市場已擴(kuò)展到世界180多個國家和地區(qū),基本形成了以亞洲、非洲為主的多層次、寬領(lǐng)域、全方位的市場多元化格局,對外承包工程已經(jīng)成為我國對外貿(mào)易的新的增長點。而由于國情的不同和工程建設(shè)項目的特性,使得海外工程建設(shè)項目面臨眾多的風(fēng)險,由于對風(fēng)險認(rèn)識不足和預(yù)警預(yù)控手段缺乏,導(dǎo)致了許多損失,比如我國一家港口建設(shè)公司在泰國的一個港口項目中因急于中標(biāo)而投了低價標(biāo),再加上對當(dāng)?shù)氐某鞘协h(huán)境不熟悉,對業(yè)主方的要求理解不透徹,導(dǎo)致項目嚴(yán)重的虧損;還有一些公司在一些政局不太穩(wěn)定的國家,由于對安全管理不太重視,導(dǎo)致員工被綁架、遭受恐怖襲擊的風(fēng)險。海外工程建設(shè)項目風(fēng)險預(yù)警管理體系,是一個能對項目風(fēng)險進(jìn)行全面、全程監(jiān)測、識別、診斷、警報、預(yù)控的管理系統(tǒng)。一旦危害海外工程建設(shè)項目的不利因素通過某些風(fēng)險指標(biāo)顯現(xiàn)出來時,風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)就會發(fā)出明確的信號,以便海外工程建設(shè)項目部及時采取相應(yīng)對策,減少可能的損失,在風(fēng)險發(fā)生后通過應(yīng)急外置,使項目風(fēng)險事故的不良影響效果最小,為海外工程建設(shè)項目的順利進(jìn)行保駕護(hù)航。本文通過風(fēng)險預(yù)警管理體系建立的研究,將有效幫助這些海外工程建筑企業(yè)規(guī)避風(fēng)險以及有效應(yīng)對風(fēng)險,從而降低生命、財產(chǎn)的損失和不良政治與社會影響。

一、海外工程建設(shè)項目風(fēng)險預(yù)警管理體系建立的原則

我國企業(yè)在海外工程項目立項后,會在項目所在國成立一個專門的臨時組織機(jī)構(gòu)。該組織機(jī)構(gòu)不僅具有國內(nèi)工程項目部應(yīng)該有的基本職能,還由于與國內(nèi)公司距離遙遠(yuǎn)、通訊不便,因而項目部組織的管理體系更要具有較強(qiáng)的獨立性,而項目部經(jīng)理也被賦予更多日常決策和管理權(quán),在現(xiàn)有組織管理體系內(nèi)成立專業(yè)的預(yù)警部門,幫助項目部經(jīng)理把好風(fēng)險關(guān),做好風(fēng)險預(yù)防和應(yīng)對工作。

1、預(yù)警管理系統(tǒng)建立的必要性原則

防范和化解海外工程建設(shè)風(fēng)險,重點在于事前預(yù)防。因為控制和彌補(bǔ)措施是在風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生的情況下,為了把損失降低到最低限度而采取的,其效果自然比不上事前預(yù)防。要做到有效的事前預(yù)防,就要建立完善的海外工程建設(shè)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng),通過實時跟蹤海外工程建設(shè)風(fēng)險因素的變動趨勢,測評風(fēng)險所處狀態(tài),及時發(fā)出警報,為決策者掌握和控制風(fēng)險爭取更多的時間。

2、預(yù)警管理系統(tǒng)建立的可行性原則

在現(xiàn)有海外工程項目管理體系框架下引入預(yù)警管理后的預(yù)警對象主要有兩方面:面臨的不良外部環(huán)境和潛在的重大外部風(fēng)險;面臨的和潛在的內(nèi)部管理失誤風(fēng)險。而預(yù)警預(yù)控管理開展活動的基本依據(jù)也是兩個:被監(jiān)控對象的活動是否必要;這項活動是否有破壞后果。通過對確定的監(jiān)控對象進(jìn)行早期監(jiān)測、診斷、警報、早期干預(yù),使它們的發(fā)生頻度、強(qiáng)度、幅度及其相互關(guān)系處于控制之下,使海外港口建設(shè)項目的外部環(huán)境、內(nèi)部的管理行為和管理系統(tǒng)功能秩序處于可靠的安全狀態(tài)中,從而達(dá)到預(yù)防或回避風(fēng)險發(fā)生的最終目標(biāo)。而在已確認(rèn)風(fēng)險事件發(fā)生后,預(yù)警管理系統(tǒng)將啟動正確的應(yīng)急預(yù)案,并迅速發(fā)揮應(yīng)急管理小組的領(lǐng)導(dǎo)作用,開展緊急狀態(tài)下的應(yīng)急搶險和聯(lián)動救援工作。

3、預(yù)警管理系統(tǒng)建立的可靠性原則

預(yù)警管理系統(tǒng)的進(jìn)入會導(dǎo)致項目部在經(jīng)濟(jì)上、組織上的投入和管理系統(tǒng)的調(diào)整,這就帶來一定的風(fēng)險及損失的可能性。然而,預(yù)警系統(tǒng)的進(jìn)入,在經(jīng)濟(jì)上不會形成大的成本投入,在組織上亦不會引起劇烈變更,它基本上是利用原管理系統(tǒng)中的各種資源,只是在組織職能分配上做局部的調(diào)整,因此,預(yù)警管理系統(tǒng)的進(jìn)入所帶來的風(fēng)險是很小的,小于其已有的風(fēng)險水平。

4、預(yù)警管理系統(tǒng)建立的效益性原則

預(yù)警管理系統(tǒng)對項目運營所具有的價值及可能帶來的利益,預(yù)警管理系統(tǒng)的進(jìn)入,使海外項目的建設(shè)活動具有“安全”運行的保障機(jī)能和有效防止并擺脫風(fēng)險的機(jī)制。所以,預(yù)警系統(tǒng)帶來的利益前景是廣闊的。

二、海外工程建設(shè)項目風(fēng)險預(yù)警管理體系建立的目標(biāo)

目前我國大部分工程承包企業(yè)對工程項目的風(fēng)險源以及工程項目生命周期中可能遇到的各類風(fēng)險的識別還不夠全面,對風(fēng)險的管理沒有信息化,主要憑以往的工程經(jīng)驗來管。海外工程建設(shè)項目由于項目所在國宏微觀環(huán)境的種種差異性,給項目本身帶來的風(fēng)險無以復(fù)加,因此建立海外工程建設(shè)項目風(fēng)險預(yù)警管理體系,主要是要切實加強(qiáng)企業(yè)防范和應(yīng)對風(fēng)險的能力和效率,具體來說,預(yù)警管理體系的建立應(yīng)實現(xiàn)下述三個目標(biāo)。

1、能有效監(jiān)測工程建設(shè)各階段的外部環(huán)境變動

對海外工程建設(shè)各個階段的外部環(huán)境變動進(jìn)行監(jiān)測與評價,以此明確在海外進(jìn)行港口項目投標(biāo)和項目建設(shè)時可能面臨的或正在面臨著的不利環(huán)境變動。監(jiān)測范疇主要是國際政治與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的安全度、自然環(huán)境的安全度、施工環(huán)境的安全度、施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的差異度和其他人為環(huán)境的變化等。

2、能有效監(jiān)測工程建設(shè)各階段的內(nèi)部各行為

對海外工程建設(shè)各個階段的內(nèi)部管理行為與管理周期進(jìn)行監(jiān)測與評價,以此明確并預(yù)控這些管理行為的過程與結(jié)果。監(jiān)測建設(shè)管理中的失誤、失利與失敗同海外工程建設(shè)項目風(fēng)險發(fā)生之間的因果關(guān)系和轉(zhuǎn)化關(guān)系,并提供管理行為優(yōu)化模式。

3、應(yīng)建立起海外工程項目建設(shè)風(fēng)險活動評價體系

建立海外工程建設(shè)項目風(fēng)險預(yù)警管理活動的評價指標(biāo)體系。上述兩個目標(biāo)任務(wù)的實施,必須依靠預(yù)設(shè)的預(yù)警評價指標(biāo)才能進(jìn)行,否則,預(yù)警系統(tǒng)的工作將是經(jīng)驗性的、隨機(jī)的、不系統(tǒng)的過程。為此,要建立諸如海外工程建設(shè)外部環(huán)境的安全評價指標(biāo)、海外工程建設(shè)管理動行狀態(tài)的評價指標(biāo)等指標(biāo)體系。

三、海外工程建設(shè)項目風(fēng)險預(yù)警管理體系的功能設(shè)計

海外工程建設(shè)項目風(fēng)險預(yù)警體系是一個實時系統(tǒng),它通過各項風(fēng)險指標(biāo)對外部環(huán)境和項目內(nèi)部的各項風(fēng)險因素進(jìn)行實時的監(jiān)控、預(yù)測和警告,保證項目按計劃順利進(jìn)行。海外工程建設(shè)項目風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)在風(fēng)險管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)、思維方式、運作要求、環(huán)境因素、監(jiān)控手段等方面與過去相比都有很大的不同。海外工程建設(shè)項目風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)不僅要發(fā)揮和改善以往工程建設(shè)和管理的常規(guī)功能,而且要創(chuàng)造新的管理功能,包括預(yù)警功能、矯正功能和免疫功能,以形成防錯糾錯新機(jī)制。

1、警報功能

警報功能是對海外工程建設(shè)種種風(fēng)險的早期征兆和誘因進(jìn)行監(jiān)測、識別、診斷與警報的一種功能。它通過設(shè)立各類風(fēng)險征兆或現(xiàn)象所可能產(chǎn)生的界限區(qū)域,繼而進(jìn)行識別與警告,以此規(guī)范海外工程建設(shè)項目風(fēng)險管理系統(tǒng)的秩序。警報功能的核心是它的識別系統(tǒng)的建立與完善。

2、矯正功能

矯正功能指對海外工程建設(shè)項目風(fēng)險的早期征兆和誘因進(jìn)行預(yù)控和糾錯的一種功能。它依照預(yù)警管理信息,對風(fēng)險早期征兆和誘因進(jìn)行預(yù)防控制并糾正其錯誤,保證海外工程項目的建設(shè)管理處于安全狀態(tài)。矯正功能的核心是預(yù)控行為的敏感度,即預(yù)控行為在某種狀態(tài)下,對風(fēng)險早期征兆和誘因矯正作用的有效程度。

3、免疫功能

免疫功能是指對同類、同性質(zhì)的海外工程建設(shè)項目的風(fēng)險或誘因進(jìn)行預(yù)測或迅速識別并給出有效對策的一種功能。當(dāng)在項目風(fēng)險管理過程中出現(xiàn)了過去曾經(jīng)發(fā)生過的風(fēng)險征兆或相同的風(fēng)險環(huán)境時,能準(zhǔn)確地預(yù)測并迅速運用規(guī)范手段予以有效制止和回避。免疫功能的核心是海外工程建設(shè)項目風(fēng)險的管理和組織能否科學(xué)總結(jié)教訓(xùn)并將其轉(zhuǎn)化為風(fēng)險管理的知識、能力的水平。

四、海外工程建設(shè)項目風(fēng)險預(yù)警管理的內(nèi)容體系

為了實現(xiàn)上述功能,海外工程建設(shè)項目風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)應(yīng)包括預(yù)警分析與預(yù)控對策兩個子系統(tǒng)。預(yù)警分析是對海外工程建設(shè)項目風(fēng)險現(xiàn)象進(jìn)行識別、分析與評價并做出警示的管理活動,即對各種重要管理環(huán)節(jié)和管理行為的監(jiān)測、識別、診斷與評價;預(yù)控對策是對海外工程建設(shè)項目風(fēng)險管理活動中的重大風(fēng)險事件的早期征兆進(jìn)行矯正與控制的管理活動,包括組織準(zhǔn)備、日常監(jiān)控與應(yīng)急管理三個活動階段。其中,預(yù)警分析的活動內(nèi)容主要是識錯,預(yù)控對策的活動內(nèi)容則糾錯、治錯。預(yù)警分析是基礎(chǔ),預(yù)控對策是目標(biāo)。

1、預(yù)警分析子系統(tǒng)的內(nèi)容

預(yù)警分析包括四個階段:監(jiān)測、識別、診斷與評價。監(jiān)測階段是對海外工程建設(shè)項目內(nèi)外部征兆進(jìn)行監(jiān)測與信息管理。要對被監(jiān)測對象進(jìn)行全過程、全方位的監(jiān)測,收集大量的監(jiān)測信息并進(jìn)行分類、存儲、傳播,建立共享的信息檔案,進(jìn)行縱向比較。這個過程要應(yīng)用科學(xué)的監(jiān)測指標(biāo)體系并實現(xiàn)程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化。識別階段是運用評價指標(biāo)體系對監(jiān)測信息進(jìn)行分析,以識別海外建設(shè)工程項目風(fēng)險管理活動中各種風(fēng)險的征兆和誘因。識別的關(guān)鍵在于應(yīng)用適當(dāng)?shù)木墭?biāo)準(zhǔn),判斷其是否處于正常、警戒或緊急狀態(tài),并適時報警。診斷階段是對評價指標(biāo)進(jìn)行診斷,指明危險性和危害性最大的風(fēng)險因素。這包括對海外工程建設(shè)項目自身資源條件、技術(shù)條件、管理狀況等方面的風(fēng)險度診斷,也包括對項目外部環(huán)境變化的診斷分析。評價階段主要是對海外工程建設(shè)項目風(fēng)險征兆的不良后果進(jìn)行損失評價,包括分析對項目及企業(yè)本身的影響,也包括分析對外部造成的社會影響。

2、預(yù)控對策子系統(tǒng)的內(nèi)容

海外工程建設(shè)項目風(fēng)險預(yù)控對策活動包括組織準(zhǔn)備、日常監(jiān)控和應(yīng)急管理三個環(huán)節(jié)。組織準(zhǔn)備環(huán)節(jié)主要是為預(yù)控對策活動提供有保障的組織環(huán)境。內(nèi)容包括確定海外工程建設(shè)項目風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)的組織構(gòu)成、職能分配及運行方式,也包括為緊急狀態(tài)下的應(yīng)急管理提供組織訓(xùn)練和策略設(shè)計。日常監(jiān)控環(huán)節(jié)一是要做好將海外工程建設(shè)項目中出現(xiàn)的風(fēng)險征兆由不良趨勢使之逐漸向良性趨勢發(fā)展的預(yù)警預(yù)控策略,二是在日常對策活動中針對那些難以控制的風(fēng)險事件,通過模擬訓(xùn)練,提出應(yīng)對緊急風(fēng)險狀態(tài)的預(yù)案。應(yīng)急管理環(huán)節(jié)主要是做好當(dāng)日常監(jiān)控已無法扭轉(zhuǎn)海外工程建設(shè)項目風(fēng)險征兆向劣性趨勢發(fā)展而陷入風(fēng)險緊急狀態(tài)時,采取的一種特殊管理方式。它以風(fēng)險應(yīng)急計劃、應(yīng)急特別組織和應(yīng)急預(yù)案啟動方式介入海外工程建設(shè)項目的風(fēng)險預(yù)控管理。

【參考文獻(xiàn)】

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篇6

關(guān)鍵詞：道路；成本管理；工程項目

隨著我國在國際市場中地位不斷提高，我國的工程事業(yè)也逐漸向著國際市場擴(kuò)展，海外工程項目在我國工程企業(yè)的營業(yè)收入以及項目數(shù)量上占據(jù)很重的比例。切實做好海外道路工程項目的成本管理，提高企業(yè)的盈利效益。而所謂的工程項目成本管理就是指在施工過程中通過一定的手段和技術(shù)在對工程實施中所需消耗的人力、財力、物力進(jìn)行有組織的、科學(xué)的管理，對其中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時改正，將各項施工費用控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，從而有效的保證工程項目能夠順利的實施。海外道路工程項目實施成本的管理對于提高海外市場中的競爭力具有重要意義。然后從我國當(dāng)前的海外道路工程項目實施成本的管理情況來看仍然存在的不足之處，本文對我國當(dāng)前普遍出現(xiàn)的工程實施成本管理工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行闡述，希望為我國工程企業(yè)開拓海外市場提供一定的參考。

1海外道路工程實施成本管理標(biāo)準(zhǔn)意義

對施工項目成本進(jìn)行控制，其主要目的酒了為幫助施工企業(yè)能夠降低其項目的實施成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而發(fā)展我國海外道路施工項目則是有利于我國施工企業(yè)逐漸向著國家化標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展，促進(jìn)了我國國內(nèi)道路施工項目的整體水平。而在施工過程中，對其成本的管理對項目工程能夠順利的實施具有重要意義[1]。首先，施工項目成本控制是世行項目管理工作質(zhì)量的綜合反映。施工項目成本的降低，在一定程度上表明施工過程中所使用的財力消耗上面得到了節(jié)約。而施工財力消耗的減少，將給工程資金的儲備帶來更多的空間。并且，成本管理能夠爆竹企業(yè)及時的發(fā)現(xiàn)施工項目生產(chǎn)經(jīng)營和管理中存在的問題，甚至可以通過成本管理的手段，發(fā)現(xiàn)施工過程中施工材料損耗情況，從而更好的幫助企業(yè)規(guī)劃原材料的采購。其次，施工項目成本的控制能夠有效的為施工企業(yè)增加利潤，同樣也是企業(yè)擴(kuò)大社會積累的主要途徑之一。在公路施工項目價格一定的前提下，施工成本越低，其施工企業(yè)在項目工程中所獲得的利潤越高。海外道路工程項目實施成本的管理是我國道路施工事業(yè)邁向國際化的第一步，也是重要的一步。

2海外道路工程項目實施成本管理中存在的問題

2.1對工程項目成本管理重要性認(rèn)識不足

我國在幾年中加大了道路工程的建設(shè)，其中就包括了對海外道路工程項目的實施。但是由于我國自改革開放初期為了加大我國城市化建設(shè)水平，大力推行施工企業(yè)的發(fā)展，對我國的公路施工企業(yè)經(jīng)營管理處于一個粗放式運營階段，因此，直到現(xiàn)在存在于傳統(tǒng)成本管理中的部分陋習(xí)仍然難以改變，我國的工程成本管理工作相比較國外發(fā)達(dá)國家仍然處于一個生產(chǎn)型、經(jīng)驗型的階段，各大工程企業(yè)中普遍存在著重事后、輕事前；重記賬，輕分析；重產(chǎn)值，輕效益的陋習(xí)現(xiàn)象。對于工程項目施工的成本管理工作重視度不夠，并且缺乏對施工生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理的經(jīng)驗，因而導(dǎo)致了我國在對海外道路工程項目實施過程中，成本管理水平的低下，企業(yè)的利潤收益難以得到提高[2]。

2.2成本管理工作不規(guī)范

雖然我國在近幾年道路工程項目水平得到了極大的提升，但是在成本管理和成本核算方面，仍沿用著傳統(tǒng)的方法，管理體制以及核算方式的老舊，使得在當(dāng)下的成本控制中，成本管理體制成為擺設(shè)。并且在我國當(dāng)下的工程企業(yè)當(dāng)中普遍存在缺乏相應(yīng)的成本約束機(jī)制和內(nèi)部控制制度，工作人員對于成本的控制的意識也比較薄弱，使得工程項目成本管理的重要性被虛弱，在進(jìn)行成本管理過程中，存在人員操作的不規(guī)范行為。除此之外，甚至在企業(yè)中部分人人為，企業(yè)在施工過程中各項支出就是其施工的成本，并對各項費用的支出進(jìn)行列支，從而形成了“通用版”的支出項目，而也無疑是加大了部分工程的開支項目，造成了成本核算的混亂想象。

2.3成本核算基礎(chǔ)薄弱

在海外道路工程項目實施成本管理工作中，對于企業(yè)成本的核算還是處于一個初期階段，對于核算的手段仍比較薄弱，而具體則是體現(xiàn)在：一是企業(yè)成本管理和成本核算的質(zhì)量不高。由于道路工程中實施斷點多，工程線比較長，而這就使得企業(yè)在施工過程中，預(yù)算管理以及技術(shù)人員的緊張，從而導(dǎo)致了在成本管理中不能科學(xué)進(jìn)行企業(yè)管理。二是企業(yè)內(nèi)部部門和專業(yè)之間的協(xié)調(diào)度不夠。而這是由于企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的不完善導(dǎo)致的，企業(yè)部門相互之間不能進(jìn)行溝通，無法實現(xiàn)信息的共享，從而導(dǎo)致了企業(yè)在進(jìn)行賬目結(jié)算過程中出現(xiàn)數(shù)據(jù)真實性的紕漏。三是在核算過程中的手法不夠，從而使得當(dāng)出現(xiàn)打破數(shù)據(jù)的核算時，成本的核算工作受到了限制，不能將成本管理作用發(fā)揮出來。

2.4項目施工資源實際消耗數(shù)據(jù)嚴(yán)重流失

在對工程進(jìn)行施工過程中，施工企業(yè)在對單位建設(shè)消耗的物力人力的計算缺乏系統(tǒng)的、完整的數(shù)據(jù)，更多的時候，是公共施工企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗進(jìn)行施工，而這酒使得施工過程中造成材料的浪費。而施工企業(yè)沒有重視項目資源消耗實際數(shù)據(jù)的收集以及整理分析，必然會導(dǎo)致施工過程中的資源的浪費，提高了施工的成本。但是我國施工企業(yè)卻普遍沒有認(rèn)識到這一數(shù)據(jù)收集的重要性[3]。而其實，國際上一些大的工程承包商都非常重視施工過程中成本數(shù)據(jù)的收集，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)于以往的案例進(jìn)行對比分析，從而形成了一個較為系統(tǒng)的內(nèi)部定額。比如說是在對一個單位的混泥土進(jìn)行澆筑，需要消耗多少材料和人力都是經(jīng)過了計算。因此，施工過程中資源實際消耗數(shù)據(jù)的流失，酒是企業(yè)競爭力的流失。

3加強(qiáng)海外道路工程實施成本管理策略

3.1樹立正確的成本管理意識

想要實現(xiàn)我國海外道路工程項目實施成本管理水平的提高，員工的成本管理意識是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，對企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)。強(qiáng)調(diào)激發(fā)員工在工作中的積極性以及主動性，并通過學(xué)習(xí)相關(guān)專業(yè)知識，提高員工的綜合素質(zhì)，從而使得員工在施工過程中有意識的進(jìn)行成本的控制，并對遇見的問題進(jìn)行自行解決，發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神。并且該井成本管理在項目的各項活動中，員工是一個關(guān)鍵因素，因此，通過向員工有意識的輸送成本思想，使得員工能夠認(rèn)識到成本控制對企業(yè)的重要性，積極鼓勵員工參與到成本管控當(dāng)中。

3.2加強(qiáng)工程成本管理質(zhì)量

對于工程項目成本核算以及成本的管理，最重要的就是對于在進(jìn)行成本管理過程中操作的規(guī)范化。因此，施工企業(yè)必須健全企業(yè)質(zhì)量管理體系，嚴(yán)格落實質(zhì)量管理辦法，并且強(qiáng)化員工的質(zhì)量意識。并且可以適當(dāng)?shù)脑谑┕み^程中增加質(zhì)量建設(shè)和質(zhì)量隱患預(yù)防等方面的資金投入，避免因為反工而出現(xiàn)不必要的成本開支。除此之外，施工企業(yè)還需要不斷的強(qiáng)化施工過程中信息化的建設(shè)，引入先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)部的各部門和工程項目單位納入其中，從而使得員工的操作更加規(guī)范化。

3.3加強(qiáng)成本核算

通過借鑒國外發(fā)達(dá)的成本核算技術(shù)，結(jié)合我國當(dāng)下的工程企業(yè)中的實際情況，建立施工項目成本核算制是實現(xiàn)我國成本管理水平提高的中心課題。而想要做好項目成本核算，應(yīng)該做到以下幾點：（1）在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，建立嚴(yán)密的成本核算組織體系，并且由各級管理層人員共同承擔(dān)成本核算責(zé)任。（2）對施工項目的成本核算必須是建立在業(yè)務(wù)核算的基礎(chǔ)之上，做好工程材料消耗的實物核算，并做好原始記錄。（3）在工程施工前期規(guī)劃好預(yù)算，對施工圖預(yù)算和施工預(yù)算進(jìn)行對比，以便做出盈虧預(yù)測。

3.4加強(qiáng)成本動態(tài)監(jiān)控

項目施工階段的主要任務(wù)就是分解、實施、監(jiān)控已經(jīng)確定的成本目標(biāo)，并做好及時的記錄。并且在實際施工過程中，對施工中的每一個部位，或者是某一個時間區(qū)段，其所消耗的施工材料都需要根據(jù)預(yù)算成本范圍內(nèi)進(jìn)行嚴(yán)格的把控。對所需消耗的材料進(jìn)行成本的記錄，分階段、分部門、分部位的對已經(jīng)確定的項目成本進(jìn)行對比和記錄。其中超過目標(biāo)成本的單位和資源的消耗做好原因的分析，并加以糾正[4]。在實際施工過程中，涉及的變更或者合同范圍同樣也需要調(diào)整，并且調(diào)整的細(xì)節(jié)需要通過上級部門的申報以及備案。做好是施工實際消耗資源數(shù)據(jù)的收集和對比分析工作，從而完成企業(yè)內(nèi)部成本定額，不僅大大提高了企業(yè)投標(biāo)報價水平，同時也實現(xiàn)了企業(yè)成本控制能力的提升，最終實現(xiàn)企業(yè)盈利能力的提升。

4結(jié)語

面對競爭日益激烈的建筑工程市場，施工企業(yè)必須從多角度思考，積極的應(yīng)對市場環(huán)境的變化，做好企業(yè)成本管理工作。確保企業(yè)能夠以最低的成本獲取最好的收益，或者在定額的收益情況下，所需成本最低，實現(xiàn)企業(yè)凈利潤的增長，提高企業(yè)競爭力，只有這樣才能提高我國建筑工程行業(yè)的整體水平，實現(xiàn)我國工程企業(yè)以海外道路工程項目為橋梁，對國際市場的進(jìn)發(fā)。

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篇7

結(jié)合海外礦山工程項目實例，從設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計深度、設(shè)計手段、項目投資控制要求、設(shè)計審核程序等方面分析了海外礦山工程設(shè)計項目與中國項目存在的差異，及由此帶來的風(fēng)險，對海外礦山工程設(shè)計項目的管理要點進(jìn)行了探討。

〔關(guān)鍵詞〕海外礦山工程；設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)計深度；項目風(fēng)險；管理要點

我國是一個金屬礦產(chǎn)資源極其缺乏的國家，隨著改革開放、經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐的加快，金屬礦產(chǎn)資源短缺與金屬需求量之間的矛盾更加凸顯。為了緩解這一矛盾，除了進(jìn)口海外資源外，進(jìn)軍海外金屬礦產(chǎn)資源開發(fā)行業(yè)已成為許多中國企業(yè)發(fā)展的必然趨勢[1]。這其中既有很多機(jī)遇，也要面對各種巨大的挑戰(zhàn)。筆者參加了一些海外工程項目的前期咨詢、工程設(shè)計、設(shè)備采購和施工建設(shè)服務(wù)等工作，對如何能夠更好地做好工程的設(shè)計管理，最大程度地規(guī)避由設(shè)計帶來的項目風(fēng)險，提高項目建設(shè)成功的可能性，有自己的認(rèn)識。本文擬結(jié)合上述工程實踐對海外礦山工程設(shè)計項目的管理要點進(jìn)行探討。

1海外礦山項目與國內(nèi)項目的差異

1.1設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的不同

不同的國家存在不同的法律、宗教、標(biāo)準(zhǔn)、地域文化、外部建設(shè)條件的特殊性，有些西方國家不同州的法律都有差別，因此在承擔(dān)工程設(shè)計工作中,需要采取相應(yīng)的設(shè)計理念、標(biāo)準(zhǔn)、工作方式來滿足項目的特殊要求。在中國的礦山工程設(shè)計中有詳細(xì)具體的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),例如中國有色金屬工業(yè)系統(tǒng)的《有色金屬選礦廠工藝設(shè)計規(guī)范》(GB50782-2012)。這些規(guī)范詳細(xì)地規(guī)定了行業(yè)內(nèi)的許多固定做法,并被行業(yè)內(nèi)的技術(shù)人員、管理者和政府部門所接受,因此在設(shè)計文件中,不需詳細(xì)地論證說明,而只需要引用標(biāo)準(zhǔn)，直接給出結(jié)果即可。而在西方國家,沒有政府編制的統(tǒng)一規(guī)范,行業(yè)協(xié)會編制的規(guī)范也是原則性的,只起指導(dǎo)作用,對于不同的業(yè)主和項目條件,在應(yīng)用時存在著很大差異。所以,在工程項目設(shè)計開始階段,針對各個項目特性必須編制項目自身規(guī)定與設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)要求,一般包含工藝管道、電氣、儀表、結(jié)構(gòu)建筑等；專業(yè)設(shè)計準(zhǔn)則、管道材料技術(shù)說明、管道壓力試驗規(guī)范、電氣及儀表設(shè)備的設(shè)計與供貨條件、金屬表面防護(hù)技術(shù)要求等。項目執(zhí)行文件作為開展工程設(shè)計的基礎(chǔ)，是檢查設(shè)計方案和內(nèi)容是否滿足項目要求的準(zhǔn)繩，是衡量設(shè)計成果的唯一標(biāo)準(zhǔn)。由于業(yè)主也參與到設(shè)計過程當(dāng)中，因此項目執(zhí)行文件包含了業(yè)主的指示和意愿，并且均需獲得業(yè)主的批準(zhǔn)后才可執(zhí)行。

1.2設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)所起作用不同

如前所述，由于海外多數(shù)國家的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范都是由行業(yè)協(xié)會或?qū)W會負(fù)責(zé)編制的，政府并不直接參與，因此編制的條文大多數(shù)是建議性、指導(dǎo)性的，而不是強(qiáng)制性的，在執(zhí)行上更為寬松。而中國的設(shè)計規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)是政府組織相關(guān)行業(yè)的專家編寫并經(jīng)嚴(yán)格審核，最終以國家標(biāo)準(zhǔn)形式頒布的，具有很高的權(quán)威性，有許多條文在執(zhí)行過程中是強(qiáng)制性的，不允許違背。然而在標(biāo)準(zhǔn)的使用過程中，中國標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)制性，容易導(dǎo)致設(shè)計人員設(shè)計思維的固化，不利于新材料、新技術(shù)的使用。而西方國家，由于規(guī)范是指導(dǎo)性的，設(shè)計人員就可以根據(jù)自身的工作經(jīng)驗，認(rèn)真研究工程實際情況，進(jìn)行多方案比較，提交一份優(yōu)秀的設(shè)計作品。

1.3提交設(shè)計成果及深度不同

在西方國家，像澳洲、加拿大、智利等礦業(yè)大國，礦山工程設(shè)計的模式基本定型，一般分為基本設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計，類似于中國礦山建設(shè)的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。但兩者在設(shè)計深度和成果的提交上有很大的差別，尤其是其對圖紙表達(dá)方式的要求上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了中國標(biāo)準(zhǔn)。比如，國外項目提交設(shè)計圖紙，除工藝流程圖、配置圖等與中國規(guī)定相一致的文件外，還需提交P&ID。P&ID在西方設(shè)計行業(yè)是最普遍和被看重的一份設(shè)計文件，是整個設(shè)計工作的最基礎(chǔ)的準(zhǔn)則文件。然而，在國內(nèi)，僅中國石化和電力行業(yè)繪制P&ID比較成熟，在中國礦山行業(yè)幾乎不出P&ID，即便個別項目有所涉及，內(nèi)容和深度也不盡完善。詳細(xì)設(shè)計階段的管道設(shè)計也是海外礦山項目設(shè)計最具挑戰(zhàn)性的一項工作。由于海外施工單位要求照圖施工，任何一點變化均需出設(shè)計變更，而變更簽證會造成現(xiàn)場施工費用非常高，因此如按中國傳統(tǒng)的二維管道設(shè)計習(xí)慣和流程，其設(shè)計圖紙的內(nèi)容、方式和精度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足項目的要求。在澳洲某項目的管道設(shè)計開始，曾試圖采用二維設(shè)計的方法進(jìn)行管道的設(shè)計，但通過設(shè)計人員一段時間的努力，完成的圖紙的內(nèi)容和深度雖較以往有很大的提高，但仍無法達(dá)到管道在中國預(yù)制、在項目現(xiàn)場安裝的深度和精度要求，且設(shè)計進(jìn)度無法滿足項目的整體進(jìn)度要求。故項目組果斷改為采用三維設(shè)計手段進(jìn)行管道設(shè)計。雖然在三維設(shè)計上筆者所在的團(tuán)隊已經(jīng)積累了許多寶貴的經(jīng)驗和素材，也培養(yǎng)了不少三維設(shè)計人員，但如此成規(guī)模、成體系、完整性地進(jìn)行選礦廠的三維設(shè)計還是第一次，許多設(shè)計文件的描述和編制尚處在摸索之中。三維設(shè)計的修改工作不同于傳統(tǒng)的二維圖紙設(shè)計，各專業(yè)都在基于同一設(shè)計數(shù)據(jù)庫的三維設(shè)計平臺上開展工作，數(shù)據(jù)源唯一并實時共享。這雖然提高了專業(yè)內(nèi)校審、專業(yè)間委托的工作效率，減少設(shè)計變更簽證，但根據(jù)圖紙審核意見的每一輪設(shè)計修改和重新出圖，工作量都非常大,給設(shè)計進(jìn)度上帶來極大的壓力。澳洲人對設(shè)計文件和圖紙要求非常高，對任何設(shè)計細(xì)節(jié)都要刨根問底，這對設(shè)計人員設(shè)計圖紙的深度和表達(dá)是個很大的考驗。要把經(jīng)驗的東西用圖紙或文字描述清楚是非常困難的。從目前現(xiàn)場施工情況看,澳洲施工單位確實如開始了解的情況一樣，如果沒有相關(guān)圖紙，施工人員將不知所措，會拒絕相關(guān)的施工，一定要有圖紙才能進(jìn)行施工。這與中國可以邊設(shè)計、邊施工，或為了趕工期，先施工后補(bǔ)設(shè)計圖紙的做法有很大差別。

1.4專業(yè)劃分的不同

西方國家與中國國內(nèi)的專業(yè)劃分有很大的區(qū)別。西方咨詢公司一般分為：工藝、機(jī)械、土建、鋼結(jié)構(gòu)、電力、儀表、管道7個專業(yè)；而中國專業(yè)分得非常細(xì)，礦山設(shè)計項目一般包含十幾個專業(yè)。二者在分工上也有差別，有些甚至找不到對應(yīng)關(guān)系。例如：選礦廠設(shè)計的主工藝專業(yè)除負(fù)責(zé)項目的工藝流程制定和設(shè)計外，同時還要負(fù)責(zé)所有工藝流程中的金屬結(jié)構(gòu)件的設(shè)計，然而在西方咨詢公司,這部分的工作完全由機(jī)械專業(yè)人員來承擔(dān)。這樣造成的結(jié)果是：在進(jìn)行設(shè)計圖紙審核和溝通的時候，中方的工藝工程師由于對機(jī)械加工制造知識不夠?qū)I(yè)和嫻熟，往往難以對西方的機(jī)械工程師提出的一些非常專業(yè)細(xì)致的機(jī)械加工制造問題給出令對方滿意的答復(fù)。而西方工藝工程師需要負(fù)責(zé)的整個工藝的檢測和控制的工作，在中國有些內(nèi)容又屬于電力和自動化控制專業(yè)的工作范圍，因此，這一方面也容易因溝通缺位影響設(shè)計效率。

1.5項目分項建設(shè)投資的控制要求不同

基本設(shè)計在海外工程項目設(shè)計中所占的技術(shù)權(quán)重很高，具有極高的權(quán)威性，是后期詳細(xì)設(shè)計的實施綱領(lǐng)，一旦通過審查，對業(yè)主和設(shè)計方均會產(chǎn)生約束力[2]。例如：在澳洲項目的基本設(shè)計中，確定了混凝土的使用范圍和工程量，分項投資也有具體的數(shù)據(jù)控制。在詳細(xì)設(shè)計階段，由于澳洲當(dāng)?shù)厥┕ず筒牧腺M用昂貴，澳方業(yè)主對混凝土的用量以及鋼結(jié)構(gòu)用量上限均控制得非常嚴(yán)格，不準(zhǔn)突破基本設(shè)計工程量估算范圍，不斷要求對已完成的圖紙進(jìn)行優(yōu)化，以最大限度地減少混凝土的用量。作為設(shè)計方，如何在混凝土和鋼結(jié)構(gòu)用量上尋找平衡點，成為了詳細(xì)設(shè)計的難點之一。對圖紙的精細(xì)化要求和優(yōu)化設(shè)計勢必會造成設(shè)計周期的延長，從而對設(shè)計進(jìn)度產(chǎn)生巨大的壓力。

1.6設(shè)計審核程序不同

許多西方國家都規(guī)定，非本土國家設(shè)計院完成的設(shè)計成果均需經(jīng)過具有本土資質(zhì)的設(shè)計單位的簽字才能實施。如按照澳洲的規(guī)定，對于沒有澳洲設(shè)計資質(zhì)的設(shè)計公司完成的土建和電力專業(yè)的詳細(xì)設(shè)計圖紙及文件必須經(jīng)有澳洲注冊工程師的簽章批準(zhǔn)方可用于施工。這樣就有多方人員對設(shè)計圖紙進(jìn)行審核,這對圖紙的表達(dá)方式和深度提出了更高的要求。由于文化的差異以及澳洲設(shè)計規(guī)范的靈活性，設(shè)計圖紙需要滿足多方的需要和要求，必將大大增加對設(shè)計圖紙的修改工作量，造成出正式施工圖圖紙所需的時間較長，整個設(shè)計周期會大大超過中國同類項目。

2設(shè)計過程中的風(fēng)險

“風(fēng)險”是一種可以通過分析，推算出其概率分布的不確定性事件，其結(jié)果可能是產(chǎn)生損失或收益。工程項目風(fēng)險可以理解為影響工程項目目標(biāo)實現(xiàn)的事件發(fā)生的可能性和后果[1]。海外礦山工程項目風(fēng)險在設(shè)計過程中，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：標(biāo)準(zhǔn)的熟悉程度、設(shè)計變更、設(shè)備采購和區(qū)域條件等。

2.1標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險

設(shè)計人員對標(biāo)準(zhǔn)不熟悉，會對項目的設(shè)計、設(shè)備采購以及施工造成很大的影響。如某個澳洲鐵礦的詳細(xì)設(shè)計項目，在項目設(shè)計初期，對設(shè)計困難的認(rèn)知僅限于澳洲行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和中國行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的差異、設(shè)計圖簽在澳洲的認(rèn)可等方面。在與業(yè)主的技術(shù)交流中，僅著重對標(biāo)準(zhǔn)的符合性、設(shè)計資質(zhì)的認(rèn)可等方面進(jìn)行詳細(xì)溝通，達(dá)成了許多共識，但其他內(nèi)容涉及較少。因此，在實際設(shè)計過程中，中方設(shè)計人員對自身經(jīng)驗與澳洲的實際標(biāo)準(zhǔn)之間的差別及項目設(shè)計難度估計不足，造成頻繁地變更設(shè)計條件及方案，加大了設(shè)計工作量，造成設(shè)計無法按照項目計劃約定的時間完成設(shè)計任務(wù)，由此造成工期拖延和費用增加[2]。

2.2設(shè)計變更的風(fēng)險

設(shè)計變更在中國的工程項目中比司空見慣，變更的費用占工程總費用的百分也比較小，所以得不到業(yè)主和設(shè)計公司的高度重視。但在澳洲等發(fā)達(dá)的國家，由于勞動力成本非常高，一般要求材料及設(shè)備盡可能在工廠預(yù)制好，盡量減少現(xiàn)場施工安裝的工程量，以免增加工程費用。而設(shè)計變更是費用增加的主要因素之一，例如：澳洲施工人員在鋼結(jié)構(gòu)上鉆3個孔并緊固好相應(yīng)的螺栓螺母，需要人工費用120澳元，工具租賃和材料費也很昂貴，而這樣的情況，在中國基本不用增加變更費用。

2.3設(shè)備采購的風(fēng)險

隨著中國礦山設(shè)備制造企業(yè)設(shè)計和加工能力的不斷增強(qiáng)，礦山設(shè)備因其物美價廉，而獲得越來越多的走出國門的機(jī)會，且在國際市場上有很強(qiáng)的競爭力。這些設(shè)備通常都是按照中國國家標(biāo)準(zhǔn)，或行業(yè)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)加工制造，80%～90%加工標(biāo)準(zhǔn)可以等同于或滿足西方礦山要求的標(biāo)準(zhǔn)，只有很少部分要根據(jù)業(yè)主的特殊要求進(jìn)行加工制造，故不會引起加工成本的大幅提高。但對于升障設(shè)備和起重設(shè)備應(yīng)特別注意，最好選用發(fā)達(dá)國家品牌設(shè)備。在設(shè)備采購時，設(shè)計公司要編制設(shè)備采購技術(shù)文件，用于設(shè)備采購。在文件編制中，主要標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則、技術(shù)參數(shù)均會編入到技術(shù)文件中，而一些小的細(xì)節(jié)，諸如焊縫要求、安全罩的具體要求等的細(xì)致程度就有所欠缺。供貨商依仗以往供貨經(jīng)歷，往往容易忽略這些看似微小的問題。而就是這些小的細(xì)節(jié)會造成設(shè)備運到施工現(xiàn)場驗收時，因不符合業(yè)主規(guī)定而導(dǎo)致返工，增加供貨商的生產(chǎn)成本。例如：某企業(yè)提供的渣漿泵，其膠帶傳動的防護(hù)罩的柵條間隙不符合澳洲的要求，業(yè)主要求按澳洲安全標(biāo)準(zhǔn)重新供貨，否則設(shè)備不予驗收。供貨商最終只能按照業(yè)主要求，重新提供一套防護(hù)罩，增加加工成本10%。

2.4設(shè)計理念的風(fēng)險

不同國家與地域的環(huán)境、外部條件都有其特殊性，在工程設(shè)計時應(yīng)熟悉把握好當(dāng)?shù)厍闆r，采用相應(yīng)的設(shè)計理念，否則造成整個項目的設(shè)計方案存在問題，最終影響工期，使工程投資超出預(yù)期。中國是能源短缺的國家，在工程設(shè)計中，能源消耗是政府要求控制的指標(biāo)，并頒布了《有色金屬礦山節(jié)能規(guī)范》（GB50595-2010），達(dá)不到規(guī)范要求的項目不能開工建設(shè)。而在海外一些國家，能源充足，節(jié)能設(shè)計被認(rèn)為是多此一舉，但有其他的特殊要求，比如在智利淡水資源短缺，水資源的循環(huán)利用是設(shè)計研究的重要環(huán)節(jié)，因此在礦山工程設(shè)計中，采用節(jié)水工藝、設(shè)立污水收集設(shè)施，將會花費大量的建設(shè)投資。又比如在剛果金等非洲國家，當(dāng)?shù)厮嗑o缺供應(yīng)緊張，需從贊比亞或南非進(jìn)口，價格昂貴，造成混凝土的成本很高，中國混凝土的建造費用比鋼結(jié)構(gòu)節(jié)省的經(jīng)驗在此就不適用了，因此在這些國家和地區(qū)設(shè)計選礦廠時，應(yīng)盡量用鋼結(jié)構(gòu)代替混凝土。

3海外礦山工程設(shè)計項目管理要點

3.1建立項目管理程序文件

工程設(shè)計工作除了本身所包含的基本設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計外，還包含諸如設(shè)計輸入、設(shè)備技術(shù)交流和施工技術(shù)服務(wù)等外部關(guān)聯(lián)工作[3]。根據(jù)海外工程項目設(shè)計的要求和特點，結(jié)合我國礦山工程項目設(shè)計規(guī)程、規(guī)范的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)，以及為了滿足業(yè)主指定的當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)單位施工的要求，在項目初期的執(zhí)行過程中就建立一套項目管理程序文件，編制項目執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、項目規(guī)范及設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)等，并在編制過程中，恰到好處地將中國因素融合進(jìn)去。這將對后續(xù)項目的設(shè)計管理、過程控制、進(jìn)度要求、質(zhì)量保障起到積極作用。

3.2嚴(yán)控設(shè)計輸入關(guān)，做好外部接口工作

設(shè)計輸入的基礎(chǔ)資料是設(shè)計工作的基礎(chǔ)，它的準(zhǔn)確性、細(xì)致性和時效性會對整個項目設(shè)計成敗起著決定性作用。由于國外標(biāo)準(zhǔn)與中國標(biāo)準(zhǔn)的差異，以及項目所在國環(huán)保、安全方面的強(qiáng)制規(guī)定與中國的不同，如沒把控好這些資料的輸入，會直接影響到項目的設(shè)計質(zhì)量及技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實現(xiàn)。在許多海外工程項目中，由于當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)技術(shù)工作薄弱，缺乏像中國比較完整的氣象、電力、定額造價等資料，因此要嚴(yán)格按設(shè)計輸入程序?qū)A(chǔ)資料的準(zhǔn)確性進(jìn)行確認(rèn)[4]，避免對后續(xù)的設(shè)計工作帶來風(fēng)險。

3.3重視與供貨商的技術(shù)交流

設(shè)備供貨商提供的詳細(xì)設(shè)備資料是設(shè)計方重要的基礎(chǔ)資料，其提供的準(zhǔn)確與否會直接影響到設(shè)計進(jìn)度與質(zhì)量，因此需要高度重視，并與供貨商進(jìn)行認(rèn)真、有針對性的、細(xì)致的技術(shù)交流，避免一切因制造標(biāo)準(zhǔn)、材料替換帶來的差異，導(dǎo)致不必要的工程損失。

3.4制定里程碑計劃，控制設(shè)計進(jìn)度

海外工程項目規(guī)模較大，工期緊，技術(shù)難度高，對設(shè)計質(zhì)量要求高，設(shè)計進(jìn)度常常得不到保證，影響項目總工期。要達(dá)到項目設(shè)計進(jìn)度控制目標(biāo)，必須認(rèn)真分析各種因素對工程進(jìn)度目標(biāo)的影響程度，并對影響工程項目進(jìn)度的各種因素加以控制，采取切實有效的措施，減少或避免這些因素對設(shè)計進(jìn)度的影響，使項目設(shè)計進(jìn)展具有連續(xù)性和均衡性，確保項目設(shè)計工期。

4結(jié)論

1)海外工程設(shè)計管理方法是隨著不同項目自身特殊條件和采用不同設(shè)計規(guī)定的變化而不斷創(chuàng)新和完善的，但其中最為關(guān)鍵是要針對項目自身特點建立項目管理程序，包括設(shè)計準(zhǔn)則、設(shè)備采購要求、建筑材料選用以及當(dāng)?shù)氐闹茍D標(biāo)準(zhǔn)等信息。

2)中國工程項目設(shè)計管理的實踐、理論和方法與西方項目設(shè)計管理的要求還存在很大差距，必須進(jìn)行大的改進(jìn)，提升設(shè)計項目管理水平，盡快與西方設(shè)計管理接軌，才能開拓更多的海外設(shè)計項目市場。

3)海外設(shè)計項目對設(shè)計人員提出了更高的要求：不僅要有海外工程的設(shè)計理念和實踐經(jīng)驗，還要有過硬的外語能力和超強(qiáng)的溝通技巧；同時更要轉(zhuǎn)變中國不重視前期設(shè)計的觀念，認(rèn)真作好基本設(shè)計工作。

參考文獻(xiàn)

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[3]初哲,江共養(yǎng).澳洲礦山項目風(fēng)險管理工作的分析及反思[J].中國礦業(yè),2012(8):232-235.

篇8

項目資金的有效控制，是海外承接工程履約的重中之重，資金管理的好壞，直接影響工程的進(jìn)度和項目的效益。海外項目的資金管理非常復(fù)雜，具有涉及范圍廣、影響因素多、管理難度大和潛在風(fēng)險高等特點。從海外工程項目資金管理應(yīng)堅持的原則入手，分析了海外項目資金管理的重點和存在的問題，結(jié)合海外項目經(jīng)驗，提出了若干完善資金管理的建議。

關(guān)鍵詞：

海外工程；資金管理；原則；重點；建議

中圖分類號：

F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2015）09012102

公司管理以財務(wù)管理為重點，財務(wù)管理以資金管理為重中之重，項目資金管理的好壞不僅是衡量企業(yè)財務(wù)管理水平的重要標(biāo)志，而且直接影響到企業(yè)的經(jīng)營效益。近年來，伴隨著中國綜合國力的不斷提升，越來越多的企業(yè)走出國門，在海外投資經(jīng)營。由于海外經(jīng)營環(huán)境的特殊性和復(fù)雜性，不少海外項目發(fā)生資金管理風(fēng)險，影響了整個工程的經(jīng)營效益甚至成敗。

1海外工程項目資金管理應(yīng)堅持的原則

（1）收支兩條線原則。實行收入全額集中、支出按預(yù)算安排的收支兩條線管理原則。

（2）集中管理原則。通過資金預(yù)算、資金頭寸管理與調(diào)撥、資金分析報告等手段，以外匯資金中心為平臺，對海外項目資金運作進(jìn)行集中管理。為了實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，由公司對固定資產(chǎn)購置等資本性支出實行集中管理，統(tǒng)一安排。

（3）安全高效原則。運用預(yù)算管理和風(fēng)險控制機(jī)制，對資金活動實行事前預(yù)測、事中控制、事后分析的全過程管理，監(jiān)控資金收支，防控資金風(fēng)險，降低不合理的資金占用，提高資金使用效率，確保資金運行的安全高效。

（4）合法合規(guī)性原則。海外項目在資金管理及使用過程中，必須認(rèn)真研究所在國的法律、法規(guī)與相關(guān)政策并嚴(yán)格遵守。

（5）授權(quán)審批原則。由海外項目經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)根據(jù)資金預(yù)算和實際需求提出申請，資金中心根據(jù)所需資金的金額大小及用途由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)按流程批示后方可撥付項目資金。

2海外工程項目資金管理的重點和存在的問題

2.1資金預(yù)算

資金預(yù)算是海外項目申請資金撥付的重要依據(jù)，是各項資金付款審核與控制各項成本費用的重要標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)測項目各階段的資金需求，科學(xué)地編制資金計劃，是合理籌集資金和高效使用資金的基礎(chǔ)。由于海外工程運作的影響因素多，加上對所在國市場調(diào)研不夠深入和徹底，個別項目實際經(jīng)營情況與預(yù)算的情況差異較大；個別項目預(yù)算編制與執(zhí)行評價相互脫節(jié)，難于及時發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行中存在的問題；個別項目只做預(yù)算不做預(yù)算執(zhí)行情況分析，不能防微杜漸，當(dāng)發(fā)生大的風(fēng)險時已經(jīng)很難挽救；有些項目資金預(yù)算不嚴(yán)肅，考慮不周全，隨意性大，不時發(fā)生額外資金需求，需要追加預(yù)算外資金，干擾了國內(nèi)總部及海外項目的正常財務(wù)秩序。

2.2貨幣現(xiàn)金安全

貨幣資金是企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，是企業(yè)所有資產(chǎn)中流動性最強(qiáng)的一種資產(chǎn)，同時也是風(fēng)險性很大的資產(chǎn)，貨幣資金管理的好壞直接制約企業(yè)發(fā)展的成敗。不少海外工程處于社會治安不穩(wěn)定、法律法規(guī)不健全、安全風(fēng)險較高的國家和地區(qū)，民眾缺乏法律意識，搶劫營地財產(chǎn)、劫持人質(zhì)等暴力事件時有發(fā)生。部分施工區(qū)域遠(yuǎn)離城市，前方項目部需要存放一定數(shù)額的備用金應(yīng)付日常開支，加上當(dāng)?shù)亟鹑隗w系落后，當(dāng)?shù)毓蛦T只接受現(xiàn)金發(fā)放工資，資金在中途運輸過程中也容易發(fā)生被搶劫或者丟失的風(fēng)險。同時，海外項目遠(yuǎn)離本土、人員和施工區(qū)域分散、信息不暢，傳統(tǒng)的管控工具、手段難以及時、深入地了解項目的實際情況，總部對項目貨幣資金使用監(jiān)管存在一定困難。

2.3應(yīng)收款回收

工程項目中，使用成本最低的資金是客戶的付款，應(yīng)收款的及時回收和使用，可減少公司的墊付資金，降低經(jīng)營風(fēng)險和資金成本，使項目更好更快地發(fā)展。海外工程合同金額大，實際支付的工程進(jìn)度款滯后，特別是項目后期，客戶會以各種理由拖延工程結(jié)算，使尾款的回收難度加大；某些客戶因經(jīng)營不善財務(wù)狀況惡化無力支付工程款；項目公司的內(nèi)控管理缺陷導(dǎo)致應(yīng)收款無法及時回收，如前期未對客戶進(jìn)行資信調(diào)查，在合同中沒有保護(hù)條款或沒有提前采取一些措施來確保應(yīng)收款的及時回收；發(fā)票、驗收單等沒有及時提交給客戶；在催款過程中，沒有催款信函、備忘錄、郵件等證據(jù)，采取法律訴訟時缺乏相應(yīng)的證據(jù)；個別項目管理人員擔(dān)心回收應(yīng)收款影響客戶關(guān)系和市場開發(fā)，不愿去積極追收等。

2.4外匯及匯率管理

海外工程一般以外幣或美元作為合同結(jié)算金額，合同款需匯入項目所在地銀行賬戶，由于外匯管制，不少項目的利潤無法匯出境外，境外采購的物資款也無法順利支付。海外項目往往涉及多種貨幣對資產(chǎn)、負(fù)債、收入和費用等進(jìn)行計量和記錄，加上“收支兩條線”的限制，這同時伴隨著大量的現(xiàn)金流動、貨幣兌換、外幣折算等，匯率的不利變動就構(gòu)成了外匯匯率風(fēng)險。

2.5銀行賬戶管理

海外項目銀行賬戶管理存在的主要問題有：個別項目未經(jīng)總部批準(zhǔn)以個人名義開立賬戶，以備用金和往來核算；個別項目銀行賬戶沒有實現(xiàn)“雙簽有效”；個別項目在項目結(jié)束后沒有關(guān)閉臨時賬戶；個別項目采購人員攜帶簽好字的空白支票去采購；個別項目長期未對賬，會計賬目和銀行實際存在差異。

2.6保函管理

在海外工程中，客戶要求承包企業(yè)開出履約保函，保證承包人按期、按質(zhì)、按量完成承包工程。海外項目保函風(fēng)險主要有：因違約導(dǎo)致開出的保函被沒收；項目結(jié)束，保函未及時釋放；某些海外工程項目，客戶要求提供開口保函，開口保函的到期日期不確定，風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于閉口保函。

3完善海外工程項目資金管理的建議

3.1堅持和完善資金預(yù)算管理

建立預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核的體系，根據(jù)施工計劃編制項目資金預(yù)算、年度資金預(yù)算及月度資金預(yù)算；資金預(yù)算編制要逐級編報，逐級審核，統(tǒng)一管理；批準(zhǔn)后的預(yù)算，各部門及境外機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，各項資金支出必須控制在批復(fù)的預(yù)算之內(nèi)，盡量避免預(yù)算外資金申請；加強(qiáng)財務(wù)人員與項目執(zhí)行人員的溝通，及時發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行中存在的問題；資金預(yù)算不僅僅只是項目部范圍，而是要擴(kuò)大到整個項目各個成本單元，特別是工程作業(yè)隊；建立資金預(yù)算分析制度，每月初對上月資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，找出實際與預(yù)算的偏差，提出相應(yīng)的解決措施或建議，將隱患、問題消滅在萌芽狀態(tài)。

3.2加強(qiáng)貨幣資金安全管理

在法律法規(guī)和客觀條件允許的前提下，海外項目應(yīng)盡可能運用金融工具進(jìn)行結(jié)算，減少使用現(xiàn)金結(jié)算；為確?，F(xiàn)金使用和存放的安全，海外項目應(yīng)根據(jù)日常零星開支估計所需要的現(xiàn)金使用量，確定庫存現(xiàn)金限額，報國內(nèi)總部審批，超過庫存限額的現(xiàn)金，出納必須于當(dāng)日存入銀行；海外項目應(yīng)配備專用保險柜，由出納負(fù)責(zé)庫存現(xiàn)金的保管工作，放置保險柜的辦公室應(yīng)當(dāng)具備完善的防盜和安全監(jiān)控設(shè)施；每日終了，出納根據(jù)收付款憑證，按照業(yè)務(wù)發(fā)生順序逐筆登記現(xiàn)金日記賬，結(jié)出庫存現(xiàn)金賬面余額，并與庫存現(xiàn)金實存數(shù)額進(jìn)行核對，每日登記現(xiàn)金盤點情況；在外出取款時要兩人以上同行，外出取款前要做好保密和安全措施；嚴(yán)禁采購人員攜帶大量現(xiàn)金外出采購；通過現(xiàn)金發(fā)放現(xiàn)場雇員工資要提前做好安保工作，在指定的安全區(qū)域不定期發(fā)放，條件允許采用分包商或?qū)ｉT的發(fā)放公司發(fā)放；資金運輸過程要采取安保措施，盡量減少運輸環(huán)節(jié)和距離，爭取采用郵政或銀行電匯等方式，降低路途風(fēng)險。

3.3應(yīng)收款回收風(fēng)險防范

海外項目應(yīng)通過事前預(yù)防、事中監(jiān)控、事后收賬，對應(yīng)收賬款進(jìn)行全過程管理。投標(biāo)前，海外項目應(yīng)聯(lián)合總部法律、市場等部門做客戶資信調(diào)查，分析評估客戶資信風(fēng)險；在合同中加入保護(hù)條款，對于延期付款應(yīng)有延付期限、利率及利息計算等規(guī)定，明確違約責(zé)任；財務(wù)人員催促現(xiàn)場技術(shù)人員及時反饋結(jié)算支持文件，開具發(fā)票提交客戶；注重日常證據(jù)的收集、整理和保存；明確應(yīng)收款清收責(zé)任，建立相應(yīng)考核機(jī)制；總部應(yīng)建立應(yīng)收款風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，及時發(fā)出預(yù)警信號，定期公布海外應(yīng)收賬款回收情況并敦促相關(guān)責(zé)任人落實；當(dāng)結(jié)合財務(wù)分析發(fā)現(xiàn)客戶有惡意欠款嫌疑且期限較長時，就要果斷采取法律手段；應(yīng)收款糾紛發(fā)生后，注重調(diào)解或和解優(yōu)先，充分利用外部法律資源，妥善、低成本、高效地解決糾紛。

3.4外匯管制規(guī)避和匯率風(fēng)險防范

工程開工前，根據(jù)所在國的外匯管制規(guī)定進(jìn)行籌劃，確保利潤及時匯出境外。通過轉(zhuǎn)移定價、支付技術(shù)服務(wù)費等途徑，將富余資金及時匯出境外。將資金集中存放在信譽好的外資銀行，在政策允許時，規(guī)定以母公司集中管理的主賬戶為項目收款賬戶，盡量通過境外離岸銀行收取工程款。要觀察外匯市場的行情變化，分析影響匯率變動的各種因素，在簽訂合同時充分考慮匯率變動的影響，在合同價款、幣種、付款進(jìn)度方式等爭取對我方有利的條款，簽署以美元等硬通貨為幣種的合同；盡量少留當(dāng)?shù)貛?，把?dāng)?shù)貛艃稉Q成美元等硬通貨，可以嘗試應(yīng)收款買斷的保理業(yè)務(wù)或福費廷業(yè)務(wù)，降低匯率風(fēng)險；可向保險公司投保外匯匯率風(fēng)險的保險，當(dāng)發(fā)生匯率損失時可從保險公司獲得一定的補(bǔ)償，使企業(yè)相對減少由于匯率變動造成的損失。

3.5控制銀行賬戶風(fēng)險

海外項目在當(dāng)?shù)亻_立銀行賬戶，必須報總部審批；嚴(yán)控在境外銀行開設(shè)賬戶數(shù)量；項目經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)在資金支付時必須雙簽有效；銀行臨時賬戶在項目結(jié)束后及時關(guān)閉；供應(yīng)商付款采用銀行支票方式，嚴(yán)禁使用空白支票；按月與銀行對賬，定期解決未達(dá)賬項；加強(qiáng)內(nèi)控監(jiān)管，總部應(yīng)對海外項目銀行賬戶及資金收付實行日常監(jiān)督，定期對海外項目銀行存款余額調(diào)節(jié)表進(jìn)行核對。

3.6規(guī)避保函風(fēng)險

海外項目開立保函須上報母公司審批；獲得授權(quán)的項目，要根據(jù)實際情況，制定保函業(yè)務(wù)的操作細(xì)則，落實財務(wù)、法律等相關(guān)部門的分工和責(zé)任，嚴(yán)格審核保函相關(guān)條款，嚴(yán)控對我方不利條款；建立保函臺賬，及時與銀行溝通，項目結(jié)束后，及時釋放保函；盡量用閉口保函，慎用開口保函。

總之，有志于參與國際競爭的中國企業(yè)，雖然在與經(jīng)驗豐富的國際項目管理公司相比，“走出去”之初還顯稚嫩。但是，只要我們能對海外工程項目資金管理存在的問題與不足加以分析、認(rèn)真對待，然后研究出各種應(yīng)對之策，把握好資金管理的關(guān)鍵所在，規(guī)避潛在的資金管理風(fēng)險，“走出去”的前景一定會很寬廣，路途也會很順利。

篇9

關(guān)鍵詞：中國建筑企業(yè) 海外工程承包 管理因素

近幾年來，在國外建筑企業(yè)施工總承包項目管理不斷的發(fā)展，目前國內(nèi)施工企業(yè)在國際工程中普遍存在的施工力量較強(qiáng)而設(shè)計力量相對較弱的現(xiàn)狀，通過對建筑企業(yè)海外承包項目管理因素進(jìn)行分析，更好的提高建筑企業(yè)的發(fā)展。

1、國內(nèi)外建筑市場及其工程承包項目管理體系的差別

國內(nèi)工程設(shè)計與施工幾乎是完全分割開的，而國外項目設(shè)計施工一體化程度較高，有的甚至連項目前期的工程選址、工程方案、可行性分析、勘探測量等等也由總承包商一同負(fù)責(zé)，即便設(shè)計施工分開招標(biāo)的項目也大多由咨詢公司提供前期的方案圖紙，施工圖設(shè)計大多仍然由施工單位來做、咨詢工程師審批，這樣承包商（相當(dāng)于國內(nèi)的施工方）在工程中的主動性大大增加，也就是說，承包商需要更多的參與到工程中去，尤其對于設(shè)計變更等等需要更加主動，但權(quán)利增大的同時責(zé)任也同步加大，這方面的不同是國內(nèi)外工程管理方面的最大區(qū)別。

在工程建設(shè)管理體系方面，我國經(jīng)歷幾十年持續(xù)不斷的擴(kuò)充完善，對建設(shè)法規(guī)、建筑技術(shù)、建筑市場管理、建設(shè)過程控制等整個系統(tǒng)的法律、法規(guī)、條例、技術(shù)規(guī)范、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)圖集、工藝工法等等已經(jīng)形成面面俱到的異常完備的管理體系；在社會分工上，建筑市場也充分細(xì)化，建設(shè)過程的參與各方分工明確職責(zé)清晰，各專業(yè)分包隊伍門類齊全；作為工程設(shè)計、施工方必須接受的縱向、橫向監(jiān)督最多，工程實施過程中的自由度很小，但國內(nèi)專業(yè)配備齊全，人、材、物、技術(shù)、設(shè)備等異常豐富，所以作為承包方在工程實施過程中的風(fēng)險因素很少。而國外工程對于不同的國家有不同的情況，總的來說，對于國力弱小、國土面積較小、經(jīng)濟(jì)相對落后的國家，一般不具備全面系統(tǒng)制定國家規(guī)范規(guī)程的實力，或者是由于國家較小每年進(jìn)行的建設(shè)項目有限，從經(jīng)濟(jì)上沒有必要、從技術(shù)上也缺乏能力。例如斯里蘭卡僅有很少的幾本根本不成系統(tǒng)的國家推薦建筑規(guī)范；馬爾代夫則完全借用英國規(guī)范；而安哥拉由于連年內(nèi)戰(zhàn)剛剛結(jié)束，到目前還沒有一套完整的建筑工程規(guī)范；利比亞項目，盡管其國家多年來一直與歐美政治上對抗，其經(jīng)濟(jì)實力也相對較強(qiáng)，但設(shè)計施工仍選用歐美標(biāo)準(zhǔn)。對于這些國外項目，由于缺乏成套的法律法規(guī)提供依據(jù)，政府部門的監(jiān)督管理力度相對較低，但政府部門能夠提供的自然條件資料、設(shè)計施工技術(shù)資料等等也非常有限。

2、工程承包項目前期準(zhǔn)備

此處前期準(zhǔn)備主要是指技術(shù)準(zhǔn)備、資料準(zhǔn)備、信息搜集、考察調(diào)研等，而不是單純的施工前的施工準(zhǔn)備。相對于整個項目，前期準(zhǔn)備工作時間短、花費小，往往不被大家重視，但前期工作的好壞將直接影響到后期整個項目能否圓滿順利實施，尤其對于設(shè)計施工一體化項目更需要重視前期工作，而目前我們大多對此缺乏應(yīng)有的重視，工程實施過程中的許多問題其實大多都緣于前期調(diào)研準(zhǔn)備工作的失誤和不足。

前期考察首先是對項目整體情況與當(dāng)?shù)乜陀^條件的一個總體了解和大致定位，如前所述，由于大多落后國家技術(shù)規(guī)范的不完備、技術(shù)管理的落后，也使得當(dāng)?shù)毓こ添椖侩S意性很大，如何進(jìn)行項目定位給項目確定一個合理可行的總體建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)是設(shè)計施工總包項目的首要工作。一般來說，國外項目由于大多建設(shè)場地都已經(jīng)選定，所以前期考察一般不存在項目選址方面的考慮，更多是注重所選場地的地形地貌、周圍環(huán)境、自然條件、水文氣象、人文社會等方面的考察，對當(dāng)?shù)丶爸苓吔ㄖ牧?、?dāng)?shù)厥┕すに?、水電交通、居民宗教及生活居住?xí)慣、社會治安等方面也要做較詳細(xì)的調(diào)查，為下一步的設(shè)計和施工提供保證。在規(guī)劃設(shè)計、建筑方案設(shè)計階段注意不應(yīng)生搬硬套國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)更多參照當(dāng)?shù)亓?xí)慣、多聽取當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)管理人員的意見建議。

3、管理因素研究

3.1著重合同風(fēng)險管理，保證建設(shè)有力推進(jìn)

海外承包采取EPC的模式能夠使總承包商從項目中取得巨大的利益，高利益也伴隨著高風(fēng)險。從對工程風(fēng)險上看，業(yè)主、自然、經(jīng)濟(jì)等都會必然的影響工程建設(shè)。在設(shè)計落后與承包項目決策期的共同影響下，簽訂的承包合同就有含糊不清的一面，比如設(shè)備與材料價格、工程量、工作職責(zé)等不確定的因素。這就注定要加強(qiáng)合同的監(jiān)管，從談判到工程的落成，應(yīng)保持在在項目執(zhí)行的始終。高層決策要綜合考慮各個因素，確保合同合法、合理，以確保工程的后續(xù)如期進(jìn)行。即使對方扯皮，也會有法律的保障，使維權(quán)有依有據(jù)。

3.2加強(qiáng)設(shè)計管理，使設(shè)計方案最優(yōu)

EPC項目使承包商獨立的進(jìn)行項目的設(shè)計，業(yè)主關(guān)注的只是工程的落成效果。承包商應(yīng)該在此階段加強(qiáng)與業(yè)主溝通，積極探討，了解需求，進(jìn)而定位項目。承包商要高度重視，組織專家會審，使設(shè)計圖紙既便于施工又符合業(yè)主要求。1.與公路的功能結(jié)合。要邀請專家參與，使后續(xù)施工盡量不改變圖紙。2.入鄉(xiāng)隨俗，結(jié)合實際。因為老撾經(jīng)濟(jì)落后，居民生活生平差，公路建設(shè)以滿足日常適用為準(zhǔn)。3.項目設(shè)計堅持針對性，具體問題具體分析，了解當(dāng)?shù)厍闆r，重視特殊項目，設(shè)計帶針對性，使施工如期高效率的進(jìn)行。

3.3重視采購監(jiān)管，使業(yè)主滿意

因為EPC項目采取的是“交鑰匙”理念，這就要求承包商不能輕視工程的任何一個階段。采購作為項目的核心，是保證后續(xù)工程在設(shè)計、與施工能否順利進(jìn)行的前提。第一步做好，以后每一步就輕松。采購涉及面廣，包括計劃詳備的編制、招標(biāo)的進(jìn)行、順利簽署采購合同以及相繼的設(shè)施催交、驗收與運輸?shù)?，因物資采購是在技術(shù)、工作量與要求面寬的特點，每個項目都會采購不同的設(shè)施與物資，采購過程不能有絲毫的馬虎，不然將拖慢整個工程，工程質(zhì)量也受影響。所以，采購不應(yīng)該獨立的看待，應(yīng)與設(shè)計、施工共同聯(lián)系起來。隨時聽取業(yè)主意見，以業(yè)主要求為采購目標(biāo)。

3.4實時監(jiān)管工程施工，保證質(zhì)量

采用EPC意味著總承包，在施工管上承包商業(yè)責(zé)無旁貸。雖然業(yè)主在此階段也聘請監(jiān)管公司協(xié)助，但當(dāng)?shù)匦∪瞬啪o缺，無法對任一工程實時監(jiān)管，這就出現(xiàn)了監(jiān)理常常不在工地的情況。這就要求我們自覺的保證工程質(zhì)量，如實的監(jiān)管，絕不馬虎。項目部可設(shè)立經(jīng)理責(zé)任制，項目總工負(fù)責(zé)制管理模式，并制定老撾工程質(zhì)量規(guī)范。在項目部還可建立多項檢查制度融合模式，施工個人自檢，施工班再撿與技術(shù)人員三檢結(jié)合，對于關(guān)鍵工程，技術(shù)人員應(yīng)該加強(qiáng)注意，不定時的進(jìn)行文字記錄的相伴的檢查。對疏忽人員，應(yīng)該追責(zé)。這樣才能確保工程質(zhì)量。

4、結(jié)語

目前海外工程市場競爭越來越激烈，很多的跨國特征越來越明顯，這種情況下企業(yè)最重要的就是不斷的提升自身的管理水平，提高自身的管理能力，正面接受面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

參考文獻(xiàn)

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[2] 朱江.伊朗石油化工工程承包項目管理案例研究[D].對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2010

篇10

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)管理體制;會計集中核算;資金集中管理;財會人員集中管理;全面預(yù)算管理

石油工程技術(shù)服務(wù)項目,簡稱石油工程項目,是指石油服務(wù)公司為油公司提供物探、測井、鉆井、完井、地面建設(shè)、技術(shù)研發(fā)、裝備制造、材料制造等服務(wù)的工程項目。隨著對外開放程度的加深和“走出去”戰(zhàn)略的實施,我國油田企業(yè)積極開拓國際石油工程技術(shù)服務(wù)市場。要做大做強(qiáng)海外工程市場,充分發(fā)揮財務(wù)管理作為“企業(yè)經(jīng)營管理中心”的作用,克服財務(wù)分散管理的弊端,我國油田企業(yè)有必要對海外工程項目實行財務(wù)集中管理。

一、創(chuàng)新財務(wù)管理體制

企業(yè)財務(wù)管理體制,是指以集權(quán)和分權(quán)為中心的、全面處理企業(yè)財務(wù)縱向各層次之間財權(quán)關(guān)系的體系,也稱為企業(yè)財務(wù)組織體制。財務(wù)管理體制關(guān)系到企業(yè)財務(wù)能否既保持必要的統(tǒng)一性,又具有高度的靈活性,因而是企業(yè)縱向財務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計的重大問題。

根據(jù)海外工程業(yè)務(wù)跨區(qū)域、板塊繁多的特點,油田企業(yè)可以采用集中財務(wù)管理體制:由海外工程管理機(jī)構(gòu)控制預(yù)算和資金,進(jìn)行績效評價。即,海外項目管理部(簡稱“海外項目部”)自下而上逐級匯總財務(wù)數(shù)據(jù)和匯報預(yù)算執(zhí)行情況,海外工程管理機(jī)構(gòu)自上而下逐級下達(dá)各項財務(wù)和預(yù)算指標(biāo),管理和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行效果和財務(wù)業(yè)績。按照區(qū)域設(shè)立海外項目部對海外工程業(yè)務(wù)進(jìn)行管理,依托海外項目部設(shè)置境外財務(wù)組,統(tǒng)一委派財務(wù)人員,對項目部所轄區(qū)域的經(jīng)營活動進(jìn)行會計核算和監(jiān)督,集中管理該區(qū)域的財務(wù)工作。

為充分發(fā)揮境外財務(wù)組的整體優(yōu)勢,切實履行集中管理境外財務(wù)工作的職能,結(jié)合境外業(yè)務(wù)實際情況,可以對財務(wù)組進(jìn)行相應(yīng)崗位設(shè)置,并且對每個崗位的職責(zé)進(jìn)行明確的界定。如圖1所示。

財務(wù)管理體制的創(chuàng)新,機(jī)構(gòu)扁平化,決策權(quán)集中上移,信息傳遞鏈條縮短,為財務(wù)集中管理提供了強(qiáng)大的組織保障。

二、會計集中核算

會計集中核算的具體措施包括統(tǒng)一核算口徑、統(tǒng)一賬戶設(shè)置、統(tǒng)一財務(wù)軟件、統(tǒng)一報表體系等。油田企業(yè)海外工程項目的運作模式有兩種:注冊獨立法人企業(yè)或設(shè)立分公司模式;掛靠國際工程公司或國際勘探公司模式。在第一種模式下,海外工程項目的執(zhí)行主體為油田企業(yè)在外設(shè)立的法人企業(yè),會計核算要根據(jù)當(dāng)?shù)貒視嬛贫群拓敹惞芾硪?guī)定設(shè)置外賬 ,并定期向所在國提供會計報表;同時根據(jù)集團(tuán)公司會計制度設(shè)立內(nèi)賬,定期向海外工程管理機(jī)構(gòu)報送會計報表。在第二種模式下,油田企業(yè)施工隊伍掛靠國工或國堪,對外不存在法人實體,不需要油田企業(yè)財務(wù)人員參與外賬的賬務(wù)處理和會計報表報送工作,只需要設(shè)置內(nèi)賬即可。

根據(jù)海外工程業(yè)務(wù)的特殊性,可以為其量身設(shè)計境外報表體系,對海外工程項目收入、成本、損益等進(jìn)行全方位的反映,同時分項目來源、區(qū)域?qū)Σ煌椖康膿p益狀況、盈虧影響因素詳細(xì)分析。海外工程項目財務(wù)報表體系除資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表外,還有分項目損益表、主營業(yè)務(wù)成本要素構(gòu)成表、預(yù)算對比分析表、管理費用要素構(gòu)成表等。分項目損益表按照海外工程項目對各項目主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)成本、財務(wù)費用、利潤分別進(jìn)行反映,并且與期初預(yù)算數(shù)進(jìn)行對比分析;主營業(yè)務(wù)成本要素構(gòu)成表分專業(yè)板塊對主營業(yè)務(wù)成本的明細(xì)構(gòu)成要素進(jìn)行反映;預(yù)算對比分析表分專業(yè)板塊對收入預(yù)算、支出預(yù)算進(jìn)行反映。盈利能力分析采用典型財務(wù)指標(biāo)對專業(yè)板塊的收入貢獻(xiàn)率、盈利貢獻(xiàn)率進(jìn)行分析,為海外工程市場的進(jìn)一步開拓提供決策支持信息。

三、資金集中管理

(一)境外賬戶管理

境外賬戶可以實行分級管理。管理局按照集團(tuán)公司要求開立資金上存賬戶,用于歸集油田企業(yè)境外上存資金;管理局在集團(tuán)公司簽約的銀行開立離岸賬戶,該賬戶超限額資金自動或主動上劃至資金上存賬戶;管理局按照境外業(yè)務(wù)分布情況設(shè)立區(qū)域歸集賬戶,用于歸集該區(qū)域境外資金;海外項目部以管理局名義在施工所在國簽約銀行開立離岸賬戶(境外機(jī)構(gòu)結(jié)算賬戶),為其所屬境外工程項目施工結(jié)算使用。資金上存賬戶、資金歸集賬戶和區(qū)域歸集賬戶指定專人管理并實行定期輪換制,境外機(jī)構(gòu)結(jié)算賬戶由海外項目部負(fù)責(zé)人和委派財務(wù)人員雙簽管理。

(二)境外資金管理

油田企業(yè)可以對境外賬戶資金管理實行“超限額資金上存”與“收支兩條線”相結(jié)合。管理局對區(qū)域歸集賬戶實行“超限額資金上存”制度,由管理局財務(wù)資產(chǎn)部、海外工程管理機(jī)構(gòu)財務(wù)部門核定區(qū)域歸集賬戶上存限額,超限額資金上存管理局資金歸集賬戶。海外項目部的資金管理實行“收支兩條線”制度。海外項目部所取得的各項資金收入,首先必須存入局區(qū)域資金歸集賬戶,不準(zhǔn)截留、轉(zhuǎn)移;每月須向海外工程管理機(jī)構(gòu)財務(wù)部門上報資金預(yù)算及資金使用計劃,海外工程管理機(jī)構(gòu)財務(wù)部門根據(jù)已核準(zhǔn)的資金使用計劃每月按進(jìn)度將資金匯入其結(jié)算賬戶;各項支出必須嚴(yán)格控制在資金預(yù)算和費用預(yù)算內(nèi),預(yù)算外的各項支出,必須由海外工程管理機(jī)構(gòu)財務(wù)部門和項目負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后方能執(zhí)行。

(三)資金內(nèi)部控制

境外財務(wù)組應(yīng)當(dāng)建立貨幣資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制,明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限,確保辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。資金支付流程設(shè)計如下:

1. 業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員準(zhǔn)備付款原始單據(jù)和付款申請單;

2. 項目經(jīng)理審核付款原始單據(jù)和付款申請單并簽字確認(rèn);

3. 中方財務(wù)經(jīng)理審核付款原始單據(jù)和付款申請單并簽字確認(rèn);

4. 項目部負(fù)責(zé)人審核付款原始單據(jù)和付款申請單并簽字確認(rèn);

5. 出納人員根據(jù)已審核付款原始單據(jù)和付款申請單填寫支票完畢后,并在付款申請單簽名;

6. 支票領(lǐng)取人在支票根和記賬憑證相關(guān)欄目簽字后取得支票,出納人員拷貝支票并作為記賬憑證附件。資金支付流程如圖2所示。

各個項目由于開發(fā)和經(jīng)營管理方式不同,以及項目所在東道國環(huán)境的差異,資金管理的方法和流程有所差異。

四、財務(wù)人員集中管理

“人力資源是企業(yè)第一資源?！焙Ｍ夤こ添椖控攧?wù)集中管理首先要從加強(qiáng)境外財務(wù)人員管理入手:中方財務(wù)人員統(tǒng)一選派、統(tǒng)一使用,任職資格和要求制度化,外方財務(wù)人員管理完全屬地化。

(一)中方財務(wù)人員集中化管理

1.推行境外財務(wù)人員委派制。境外財務(wù)人員委派制是由海外工程管理機(jī)構(gòu)向有海外項目部的地區(qū)(國家)委派財務(wù)人員并實施統(tǒng)一管理的制度。海外項目部的財務(wù)人員由海外工程管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一委派(聘用),施工作業(yè)單位不再派出境外財務(wù)人員,特殊情況下確需派出的,應(yīng)報海外工程管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。被委派到境外工作的財務(wù)人員,代表海外工程管理機(jī)構(gòu)對受派地區(qū)(國家)項目部的經(jīng)營活動進(jìn)行會計核算和監(jiān)督,對海外工程管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé),也對受派地區(qū)(國家)項目部主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。

2.對委派的財務(wù)人員實行述職制度。委派的財務(wù)人員在年度終了3個月內(nèi),向海外工程管理機(jī)構(gòu)述職,詳細(xì)報告其工作情況。海外工程管理機(jī)構(gòu)每年對被委派的境外財務(wù)人員職責(zé)完成情況進(jìn)行業(yè)務(wù)考核,考核結(jié)果作為續(xù)聘、解聘、獎懲的參考依據(jù)。

3.建立境外財務(wù)人員有序退出機(jī)制(定期輪崗制)。從事境外財務(wù)管理工作的人員,長期在高強(qiáng)度及遠(yuǎn)離親人的環(huán)境下工作,透支體力和精力。出于人性化管理考慮,海外工程管理機(jī)構(gòu)可以對被委派的財務(wù)人員實行境內(nèi)與境外、不同地區(qū)(國家)之間的定期崗位輪換制度。這樣既可以消除財務(wù)人員在境外工作的后顧之憂,又可以作為油田財務(wù)系統(tǒng)人力資源國際化的一個有效手段。

4.內(nèi)培外引,加強(qiáng)海外財務(wù)人員隊伍建設(shè)。確立“能經(jīng)營,善管理,懂工程,外向型”的人才培養(yǎng)目標(biāo);健全“能者上,平者讓,庸者下”的人才流動機(jī)制;將近年來在國外培養(yǎng)的優(yōu)秀財會人員充實到海外工程項目上來;公開招聘懂外語、有一定海外工作經(jīng)驗的特殊財會人員;建立人才國際化、用工當(dāng)?shù)鼗臋C(jī)制,廣納國際人才、當(dāng)?shù)厝瞬?使海外工程項目成為多膚色、多語種的名副其實的國際公司。

(二)外方財務(wù)人員屬地化管理

海外項目部可以充分利用當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)管理人才進(jìn)行境外機(jī)構(gòu)和境外項目的財務(wù)管理,實現(xiàn)財務(wù)管理本土化。財務(wù)管理本土化,是跨國公司進(jìn)行跨國經(jīng)營,規(guī)避政策風(fēng)險的一種有效手段。但是,外籍雇員的文化、思想、意識以及他們來中國企業(yè)的目的,都與中國職工大不相同,在雇傭和使用他們時必須高度注意。

五、全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與其財務(wù)系統(tǒng)緊密聯(lián)系起來:各項預(yù)算指標(biāo)是企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)監(jiān)督和控制的依據(jù),而監(jiān)督和反饋的信息又通過財務(wù)系統(tǒng)傳遞給企業(yè)的管理層,以便制定糾正偏差或調(diào)整預(yù)算的措施。因此,預(yù)算管理作為實行財務(wù)集中管理的手段,直接影響著財務(wù)集中管理體系運行的有效性和穩(wěn)定性。

(一)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

海外工程管理機(jī)構(gòu)在海外工程項目的預(yù)算管理工作中發(fā)揮著承上啟下的作用,既接受管理局的預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo),又在海外工程項目的預(yù)算工作中處于統(tǒng)一管理的地位。因此,有必要在海外工程管理機(jī)構(gòu)成立預(yù)算管理委員會,以推動全面預(yù)算管理在海外工程項目中的順利實施。預(yù)算管理委員會由經(jīng)營管理部、計劃財務(wù)部、市場開發(fā)部等部門人員組成。預(yù)算管理委員會是海外工程項目預(yù)算工作的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),其主要職責(zé)是:審定海外工程管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理辦法和相關(guān)規(guī)定;審定海外工程管理機(jī)構(gòu)年度預(yù)算編制方案及上報預(yù)算;依據(jù)管理局批復(fù)預(yù)算,審定預(yù)算分解方案;決定預(yù)算管理目標(biāo)實現(xiàn)的保障措施,并安排落實;協(xié)調(diào)解決預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的矛盾或問題;批復(fù)預(yù)算調(diào)整事項;組織召開海外工程管理機(jī)構(gòu)月、季度經(jīng)濟(jì)活動分析會議,審議預(yù)算執(zhí)行情況分析報告;批準(zhǔn)預(yù)算考核結(jié)果。

海外工程管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對海外工程項目預(yù)算工作負(fù)總責(zé)。財務(wù)部門在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下,具體負(fù)責(zé)組織海外工程項目預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、下達(dá)、報告等具體工作,跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況,分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因,提出改進(jìn)管理的措施和建議。

(二)預(yù)算操作程序

1.預(yù)算編制

全面預(yù)算編制程序為:“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”。具體程序如下:(1)管理局預(yù)算管理委員會制定并頒布海外工程項目的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針和目標(biāo);(2)海外工程管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會將經(jīng)營管理部擬定的獎懲制度、市場開發(fā)部提供的對各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營情況和運作情況分析、計劃財務(wù)部擬定的資金分配和現(xiàn)金控制制度以及內(nèi)部審計部門擬定的審計規(guī)則等匯總起來,加上預(yù)算編制中的時間規(guī)定,編制成本年度預(yù)算編制指南;(3)各海外項目部根據(jù)預(yù)算編制指南,結(jié)合各海外工程項目的經(jīng)營狀況,編制本項目部的預(yù)算草案;(4)根據(jù)管理局正式下達(dá)的預(yù)算條件,海外工程管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會重新調(diào)整、優(yōu)化海外項目部及海外工程管理機(jī)構(gòu)年度預(yù)算方案,報管理局預(yù)算委員會審批并下達(dá)。全過程如圖3所示。

2.預(yù)算執(zhí)行

需要注意以下幾點:(1)管理局預(yù)算委員會批準(zhǔn)的預(yù)算分解下達(dá)到海外工程管理機(jī)構(gòu)(財務(wù)部門)作為結(jié)算、核算和財務(wù)收支的依據(jù),下達(dá)到各海外項目部作為經(jīng)營活動的依據(jù),下達(dá)到海外工程管理機(jī)構(gòu)(經(jīng)營管理部)作為業(yè)績評價和實施獎懲的依據(jù),下達(dá)到審計部門作為預(yù)算審計的依據(jù);(2)海外工程管理機(jī)構(gòu)要盡量與各施工作業(yè)單位協(xié)調(diào),提高全面預(yù)算在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的可行性;(3)海外工程管理機(jī)構(gòu)財務(wù)部門集中辦理各海外工程項目的核算和結(jié)算業(yè)務(wù),統(tǒng)籌分配資金;(4)在業(yè)績考核和編制獎懲方案時,除了預(yù)算指標(biāo)外,還要充分考慮非預(yù)算指標(biāo),如HSE管理。預(yù)算執(zhí)行程序如圖4所示。

3.預(yù)算考核

預(yù)算考核將油田企業(yè)高層管理者與海外工程管理機(jī)構(gòu)、各海外項目部的預(yù)算執(zhí)行情況連接起來,上級部門在遠(yuǎn)離海外工程項目施工現(xiàn)場的情況下能及時了解和控制預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)程。這是全面預(yù)算管理保障財務(wù)集中管理順利實施的關(guān)鍵所在,也是企業(yè)會計由“記賬算賬報賬”型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇偷年P(guān)鍵所在。

六、結(jié)論

本文基于我國油田企業(yè)海外工程項目財務(wù)集中管理的實踐,從財務(wù)管理體制、會計核算、資金管理、財會人員管理、預(yù)算管理等方面對海外工程項目的財務(wù)集中管理體系進(jìn)行了簡單探討,認(rèn)為財務(wù)管理體制的創(chuàng)新是基礎(chǔ),會計集中核算、資金集中管理、財會人員集中管理是內(nèi)容,全面預(yù)算管理是手段。從我國油田企業(yè)的實踐來看,上述財務(wù)集中管理體系對提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、克服財務(wù)分散管理的弊端發(fā)揮了重要作用。

【參考文獻(xiàn)】