導語：如何才能寫好一篇現(xiàn)代人力資源管理階段，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：現(xiàn)代人力資源管理體系 科學-人本管理模式 轉變傳統(tǒng)人事管理

從傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉變，既是人事管理工作的發(fā)展需要，也是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理和長遠發(fā)展的內在要求，既是人事管理制度的改革方向，也是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的實際需求。因此，如何找準企業(yè)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的最佳轉變途徑，實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代人力資源管理，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持持續(xù)健康地發(fā)展，成為眾多企業(yè)亟需探討、研究和付諸實施的重要課題。

筆者受廣州歐業(yè)自動化科技有限公司（以下簡稱歐業(yè)公司）委托，協(xié)助其人力資源部建立現(xiàn)代人力資源管理體系。筆者通過人力資源規(guī)劃、工作崗位的分析和高效協(xié)作分工體系的建立、人員招聘和評價方法的建立、員工培訓與職業(yè)發(fā)展管理系統(tǒng)的建立、績效管理與人員激勵機制的完善等措施，完成了從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變。在此過程中，我們深刻地體會到，企業(yè)管理者應當跳出傳統(tǒng)人事管理的誤區(qū)，樹立現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的理念，只有當現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的體系、機制和工具真正建立和應用起來以后，企業(yè)才能從傳統(tǒng)的人事管理轉向現(xiàn)代的人力資源管理。本文結合該公司的工作實踐，試圖從實現(xiàn)這種轉變的必要條件、充分條件、轉變的橋梁和關鍵方法三個方面對此進行討論，希望對現(xiàn)階段中國企業(yè)的人力資源管理有所幫助。

1 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的本質區(qū)別

現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的本質區(qū)別，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的核心內容不同。傳統(tǒng)人事管理強調的是以工作為核心，看重人對工作的適應性，人應該服從領導、服從組織分配、服從工作需要；對人的評價也只是對其工作成果及績效進行評價，而不注重甚至忽視個人愿望的發(fā)展?，F(xiàn)代人力資源管理強調以“人”為核心，尋找“人”與“工作”相互適應的契合；強調企業(yè)的基石是人，管理就是充分開發(fā)人力資源，幫助人員做好工作，創(chuàng)造一個企業(yè)與個人的價值共同體，把個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。

1.2 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同。傳統(tǒng)的企業(yè)人事管理部門通常只是一個后勤服務部門和執(zhí)行部門。而人力資源管理則是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，特別在當代網(wǎng)絡資訊技術飛速發(fā)展、以知識資本管理和學習型組織為特征的知識經(jīng)濟社會中，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業(yè)的特殊資本。因而，人力資源管理成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略核心，人力資源管理部門成為企業(yè)的戰(zhàn)略決策支持部門?，F(xiàn)代人力資源管理上升為決策層，把人的管理、使用和潛能開發(fā)作為重要內容，是人力資源開發(fā)與管理方案的制定者，人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。

1.3 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的著力點和目標不同。傳統(tǒng)人事管理主要著眼于當前人員的補充與上崗培訓，其目的是保障企業(yè)短期目標的實現(xiàn)。而人力資源管理則是謀求企業(yè)長遠發(fā)展，追求投入產(chǎn)出的最佳方式，使“合適的人在合適的崗位上”，滿足員工自我發(fā)展的需要，保障組織的長遠利益實現(xiàn)。

1.4 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理在職能設置上不同。在傳統(tǒng)企業(yè)中，教育和培訓基本上不是人事部門的工作職責。而現(xiàn)代人力資源管理是一個相互聯(lián)系的有機整體，是一個完整的系統(tǒng)，員工的培訓與職業(yè)發(fā)展是人力資源管理的重要組成部分。

從上述的區(qū)別分析中，我們可以看出，傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理具有許多本質的不同，因此，只有真正建立和運用了現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的體系、機制和工具，才能從真正意義上實現(xiàn)傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變，這是實現(xiàn)這個轉變的基本途徑和必要條件。

2 建立現(xiàn)代人力資源管理體系是實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的有效途徑

筆者在協(xié)助歐業(yè)公司建立完整的人力資源管理體系過程中，主要從如下幾個方面入手，最終成功地實現(xiàn)了人力資源管理體系的建立，并完成了公司從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變。

2.1 進行人力資源規(guī)劃，為建立現(xiàn)代人力資源管理體系提供依據(jù)。首先，調查收集和整理企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息，包括：公司主要產(chǎn)品PLC的市場定位、競爭的重點、以及對人力資源的需求；各類現(xiàn)有人員的數(shù)量、質量、結構、人員流動率；人員的文化教育程度、擇業(yè)期望和人才競爭情況等等。然后，根據(jù)這些情況和公司的戰(zhàn)略目標確定人力資源規(guī)劃的期限。在公司前幾年發(fā)展過快的背景下，公司提出了“穩(wěn)定現(xiàn)有市場，狠抓管理改進”的戰(zhàn)略指導思想。因此，本次人力資源規(guī)劃也就是對最近三年的人力資源需求和供給進行預測和規(guī)劃。為了達到供求平衡，筆者對前兩年人員流動的比率進行了統(tǒng)計，并測算出現(xiàn)有人員可能晉升、轉崗、辭職、辭退的數(shù)量，從而得出最近三年的人員總需求數(shù)量和質量，據(jù)此制定了人力資源供求平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃。以上人力資源規(guī)劃的工作成果，為公司建立現(xiàn)代人力資源管理體系提供了基本依據(jù)，也為公司今后進行更長遠的人力資源規(guī)劃提供了基礎和參考工作模式。

2.2 進行工作崗位的分析和高效協(xié)作分工體系的建立，為現(xiàn)代人力資源管理體系的建立奠定基礎。首先，筆者到每一個工作崗位上進行調查、分析并與員工進行交流，了解每一個崗位的工作內容和職責范圍；其次，要求每個部門主管提交本部門人員的崗位職責和工作規(guī)范；再次，根據(jù)部門主管提交的崗位職責和自己的調查結果，制定相應的工作說明書，并下發(fā)到每一個崗位去討論修改并最終確定；最后，根據(jù)工作說明書的內容，對所有的人員按照“能者上、平者讓，庸者下”的方針進行調整，從而建立了高效的分工協(xié)作體系。在工作崗位分析過程中，筆者發(fā)揮參與式管理的作用，讓員工參與與自身相關的決策和計劃的擬定與討論，從而充分發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性。高效協(xié)作分工體系的成功建立，體現(xiàn)了以人為核心的現(xiàn)代人力資源管理的作用，實現(xiàn)了企業(yè)目標與個人目標相結合的價值共同體。

2.3 人員招聘和評價方法的建立，是現(xiàn)代人力資源管理體系的有效保障。以前，該公司的招聘渠道比較單一，只通過人才市場進行現(xiàn)場招聘，也沒有建立自己的人才儲備庫，所以造成了人才招聘工作特別是專業(yè)技術性較強的PLC研發(fā)與技術服務人才的招聘、經(jīng)常影響到正常的研發(fā)進度和售后服務。為解決這一問題，筆者采用增加招聘渠道的方法，通過對公司行業(yè)特點和人才市場的分析，最后確定與專業(yè)對口的大學（例如華南理工大學）合作，并在公司建立了后備人才資料庫，解決了公司專業(yè)人才補充的后顧之憂。在人才評價方法方面，我們建立了員工素質測評標準體系，主要是根據(jù)工作崗位分析的結果，對每個崗位員工應具備的素質要素進行提取，并確定了評價的標準、標度和標尺，最終用科學的測量方法對人員進行素質測評。同時，在測評方法上，根據(jù)柔性管理的思想，我們對部分崗位適當增加了測評指標的彈性，兼顧了不同員工的特點，從而有效地激發(fā)了這些員工的創(chuàng)造性和積極性。人員招聘渠道和評價方法的選擇，體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理“以人為本”的特點。

2.4 員工培訓與職業(yè)發(fā)展管理系統(tǒng)的建立，是現(xiàn)代人力資源管理體系的顯著特點。該公司將員工培訓分為四種，包括新員工入職培訓、專業(yè)技能培訓、管理技能培訓和企業(yè)文化培訓。為加強核心專業(yè)技術人員的管理，筆者提議公司對他們進行企業(yè)文化培訓，通過這項培訓，技術人員的流失率從培訓前的30%下降到現(xiàn)在的10%。成功的教育培訓可以通過對共同價值觀的內化控制，使員工自我調整和控制自己的行為，從而實現(xiàn)個人目標和公司目標的高度一致。員工的職業(yè)發(fā)展管理是從入職時開始的，首先，公司要了解員工的職業(yè)興趣和職業(yè)技能，把他放到最合適的職業(yè)軌道上；其次，進行崗前培訓，對新員工進行引導；然后，分配給新員工第一項工作，對其工作表現(xiàn)和潛能進行考察和測試，幫助其盡快融入工作；最后，協(xié)助員工做出自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。在此過程中，我們始終堅持將企業(yè)的目標與員工個人的成長發(fā)展計劃相結合，為員工的“自我實現(xiàn)”提供最有效的幫助，從而體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理中“實現(xiàn)人的全面自由發(fā)展”的思想。

2.5 績效管理與人員激勵機制的完善，是現(xiàn)代人力資源管理體系的核心。為了能更好地激勵員工最大限度地發(fā)揮其技術和才能，我們以工作崗位分析結果為基礎，制定了相應的績效考評方案，對每一個崗位的員工實行績效考評，并將考評結果與薪酬中的績效工資和獎金部分掛鉤，以此來激勵員工完成企業(yè)目標。以前該公司常用的是獎金加罰款的“胡蘿卜加大棒”的管理方法，現(xiàn)在通過現(xiàn)代激勵管理的方式，千方百計地調動員工的各種潛能，充分發(fā)揮了員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性。同時，人不但有物質上的需要，更有精神方面的需求，因此公司也同樣注重了精神方面的激勵，比如每月產(chǎn)生一位“優(yōu)秀員工”，并將該員工的照片和事跡以光榮榜的形式在全公司公示。通過建立在對人格尊重基礎上的績效管理和激勵管理，充分調動了人的自覺性和主動性，挖掘人的潛能，使人在工作中獲得自我實現(xiàn)，體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理“實現(xiàn)人的全面發(fā)展”的最終目標。

綜上所述，筆者在協(xié)助歐業(yè)公司建立人力資源管理體系的過程中，通過人力資源規(guī)劃、工作崗位分析及高效分工體系的建立、人員招聘和人才評價方法的建立、員工培訓與職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的建立、以及績效管理和激勵管理機制的建立等，成功實現(xiàn)了傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變，使公司的人力資源管理提升到了一個新的層次，從而有力地證明了建立現(xiàn)代人力資源管理體系是實現(xiàn)這個轉變的充分條件和有效途徑。

3 科學-人本管理模式是實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變和建立現(xiàn)代人力資源管理體系的橋梁

在前面介紹的工作過程中，我們可以看到，現(xiàn)代人力資源管理體系的建立，最關鍵的其實是“人力資源”和“人力資本”觀念的建立。首先要認識到人才是企業(yè)的資源，也是最具有創(chuàng)造價值和能動性作用的資本，是企業(yè)在運營過程中創(chuàng)造財富的決定性力量。其次，是要樹立價值共同體的觀念，糾正傳統(tǒng)人事管理中只講絕對服從的、人適應工作的做法，確立員工價值與企業(yè)價值目標相結合的價值共同體，堅持以員工的杰出成就，獲取企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這兩種觀念正是作為21世紀管理主潮流的人本管理模式所倡導的思想。人本管理模式以人為中心，通過參與式管理、激勵管理、柔性管理、職業(yè)生涯發(fā)展管理等方法，充分調動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，并進而實現(xiàn)人的全面自由發(fā)展。從這里我們可以看出，人本管理模式是現(xiàn)代人力資源管理的核心思想，也是建立現(xiàn)代人力資源管理體系的關鍵。

同時，我們還看到，中國在現(xiàn)階段并將在很長一段時間內處于三元經(jīng)濟結構（即農業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟和知識經(jīng)濟并存的經(jīng)濟結構）之下，中國企業(yè)的管理模式也將在很大程度上受到這種經(jīng)濟結構和環(huán)境的影響，而只有與環(huán)境相適應的模式才能生存，因此，與現(xiàn)階段中國企業(yè)相符合的管理模式也將是一種混合模式，這就是科學-人本管理模式。顧名思義，科學-人本管理模式是科學管理與人本管理相結合的模式，能夠在充分發(fā)揮科學管理規(guī)范性、科學性和效率性優(yōu)勢的基礎上，實現(xiàn)“與人為中心”和“人得到全面發(fā)展”的管理，從而最終實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標。

從上述分析中我們可以得出，科學-人本管理模式是最適合現(xiàn)階段中國企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的有效管理方法，也是現(xiàn)代人力資源管理的核心思想和建立現(xiàn)代人力資源管理體系的關鍵，是實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變和建立現(xiàn)代人力資源管理體系的橋梁。

綜合以上三個方面的論述，我們可以得出，建立現(xiàn)代人力資源管理體系是實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的基本和有效途徑，也是實現(xiàn)這個轉變的充分必要條件；同時，科學-人本管理模式是建立現(xiàn)代人力資源管理的核心思想和關鍵方法。因此，采用科學-人本管理模式，建立現(xiàn)代人力資源管理體系，是實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的途徑。雖然目前只有少數(shù)高科技企業(yè)采用了這種科學-人本管理模式，但是，可以預見在不遠的將來，以科學-人本管理模式為基礎的現(xiàn)代人力資源管理體系，必將成為中國企業(yè)首選的人力資源管理方法。

參考文獻：

[1]陳維政，余凱成，程文文.人力資源管理與開發(fā)高級教程[M].北京：高等教育出版社，2004.

[2]徐斌.績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2007.

[3]李福海.管理學新論[M].成都：四川大學出版社，2002.

[4]中國就業(yè)培訓技術指導中心.企業(yè)人力資源管理師（二級）[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2007.

作者簡介：

馮萬貴（1971-），男，高級工程師，碩士研究生，廣州工程技術職業(yè)學院骨干教師，主要研究方向：企業(yè)信息化管理、戰(zhàn)略管理和人力資源管理。

篇2

關鍵詞：人力資源；管理模式；初探

中圖分類號：TU3文獻標識碼：A文章編號：

1 人力資源管理的概念

人力資源管理是指對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調的活動。它是研究并解決組織中人與人關系的調整、人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調動人的生產(chǎn)勞動積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術的總稱。近年來，國內外人力資源管理的研究和實踐飛速發(fā)展，人力資源管理已成為 21 世紀企業(yè)管理的核心，而“以人為本”無疑又是現(xiàn)代人力資源管理的核心所在。

2 現(xiàn)代人力資源管理模式

2.1 “以人為本”的理念

現(xiàn)代人力資源管理重視人，以人為本。人的力量究竟有多大？企業(yè)做出的任何決策，都需要由人來執(zhí)行，而執(zhí)行的好與壞取決于企業(yè)員工的素質，也就是知識與能力以及企業(yè)員工是否愿意工作，工作是否對他們具有吸引力。這兩方面都關系到人，都是通過人的主動性和能動性完成的。所以，人的素質的高低和主動從事這項工作的意愿的大小就成了關鍵因素。這就是人的力量，這種力量是無形的同時又是無限的。加入 WTO 后，我國企業(yè)面臨的外部環(huán)境更為動蕩，競爭更為激烈。如何在這樣的形勢下求生存、謀發(fā)展，除了必要的硬件較量外，就要看企業(yè)對人這種資源內在力量的激發(fā)有多大，這個時候就要花大力氣搞好人力資源管理，真正實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理或戰(zhàn)略人力資源管理的轉變。

而要實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的過渡并不是一朝一夕的事，也不是一蹴而就的。這是個理念問題，需要從根本上確立這種認識，尤其是企業(yè)領導要從根本上轉變觀念，時時事事以“以人為本”的人力資源管理理念為準繩，管理人事，管理企業(yè)，才能最終讓現(xiàn)代人力資源管理深入企業(yè)，讓“以人為本”的管理理念深入人心，深入人力資源管理的核心。世界上最好的投資就是對人的投資，對人的潛力的不斷開發(fā)。

2.2 現(xiàn)代人力資源管理模式

現(xiàn)代人力資源管理模式強調“以人為本”的理念，有了理念的支撐還需要有強有力的管理模式得以維護這種管理的繼續(xù)?，F(xiàn)代人力資源管理突破了傳統(tǒng)的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現(xiàn)對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平臺和體系已成為企業(yè)人力資源規(guī)劃的重點。

2.2.1 人力資源規(guī)劃被稱為“HR 工作的航標兼導航儀”。

人力資源規(guī)劃的目的在于結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規(guī)劃在 HR 工作中起到一個定位目標和把握路線的作用。其包含的主要內容有：組織機構的設置；企業(yè)組織機構的調整與分析；企業(yè)人員供給需求分析；企業(yè)人力資源制度的制定；人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行。

2.2.2 招聘與配置，為企業(yè)人才庫隨時補充新鮮血液。其主要內容有：招聘需求分析；工作分析和勝任能力分析；招聘程序和策略，招聘渠道分析與選擇；招聘實施；特殊政策與應變方案；離職面談；降低員工流失的措施。

2.2.3 培訓與開發(fā)，幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能。其主要內容包括：理論學習；項目評估；調查與評估；培訓與發(fā)展；需求評估與培訓；培訓建議的構成；培訓、發(fā)展與員工教育；培訓的設計、系統(tǒng)方法；開發(fā)管理與企業(yè)領導；開發(fā)自己和他人和項目開發(fā)與管理。

2.2.4 薪資與福利，這是激勵員工的最有效手段之一。其主要內容有：績效管理準備階段；實施階段；考評階段；總結階段；應用開發(fā)階段；績效管理的面談；績效改進的方法；行為導向型考評方法和結果導向型考評方法。

2.2.5 績效管理，不同的視角，不同的結局。主要內容有如下幾方面：薪酬；構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算）；福利和其他薪酬問題（福利保險管理、企業(yè)福利項目的設計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設計）；評估績效和提供反饋。

2.2.6 員工和勞動關系，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。以國家相關法規(guī)政策及公司規(guī)章制度為依據(jù)，在發(fā)生勞動關系之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在合同期限之內，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。HR 工作是一個有機的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時要根據(jù)不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)！

3 國外人力資源管理現(xiàn)狀

美國人力資源管理曾一度受到熱捧，以其靈活的人力資源配置方式、職務分工的細化、強化培訓和強烈物質刺激等大大加快了美國經(jīng)濟的前進步伐，其人力資源管理方式亦被稱為美式管理；日本企業(yè)的人力資源管理模式是終身雇傭、年功序列、注重在職培訓、重視通才的培養(yǎng)和注重精神激勵。在全球經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)的組織規(guī)模日益龐大和復雜，專業(yè)化程度不斷提高，各部門的獨立性和自主性日漸提高，具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感是最理想的人力資源管理模式，而網(wǎng)絡技術的發(fā)展讓這兩種模式的交融成為一個必然趨勢。

4 人力資源管理的方法

4.1 樹立“以人為本”的人才引進機制。人才選聘過程事實上是組織和員工尋找和諧目標、謀求共同發(fā)展的過程，而長期以來，管理者把效益、利潤等指標作為組織生存和發(fā)展的基礎，事實上，人力資源管理水平的提升，即以人本管理理念為前提。以人為本的人才引進法認為，在選拔人才時，預先向應聘人員說明組織發(fā)展目標和組織文化要求，樹立一種雙向選擇的理念，既有助于應聘人員在選聘時發(fā)揮更積極的作用，也有助于組織選聘適合的人才。組織應科學設招聘測試手段，進一步甄別應聘者的職業(yè)目標和素質傾向的統(tǒng)一性，避免機械以學歷或年齡、性別等指標設置招聘門檻，還要堅持重視人才能力、素質、潛力為指導的選人方針，從而為組織發(fā)展籌備良好的人才隊伍。

4.2 建立有效地人員激勵機制。就是激發(fā)人的動機、誘導人的行為、發(fā)揮人的內在潛力，旨在形成人員內在追求的強大動力。激勵應是全方位的，單純的物質激勵或精神激勵都不能解決組織發(fā)展動力不足的問題，應建立彈性激勵機制，如針對調動人才智力因素，可以根據(jù)人的心理和行為規(guī)律去保持和提高人才工作的積極性、主動性，以創(chuàng)造出最佳工作績效。又可實施情感管理，用信任、贊美和關心代替機械的組織管理，設身處地為人員發(fā)展著想，了解他們的需求和期望，及時發(fā)現(xiàn)問題并給予解決，盡力創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，提高人員對組織的認同和忠誠，總之，因地制宜建立起符合組織自身特點的激勵機制。

4.3 創(chuàng)建和諧的團隊文化。要求組織重視價值觀建設，堅持“以人為本”的管理理念，積極探索新形勢下團隊文化建設的規(guī)

律，構建符合時代需要、符合制度需要和個性化需要的文化體系，為增強組織核心競爭能力創(chuàng)造良好的文化氛圍和強大的力量源泉。團隊文化并不以經(jīng)濟的、強制的手段來傳播組織價值理念體系，它的職能應該是通過人性解放、權力平等、民主管理等多種途徑從精神的層面來引導員工認同組織價值理念，以促使員工自覺遵守組織規(guī)章制度，鼓勵員工創(chuàng)造組織新的價值理念，提高員工對理念的認同度，最終形成自身優(yōu)秀的團隊文化。

4.4 促進組織和個體的共同發(fā)展。在人力資源管理中，管理者要做到因才用人，把合適的人放在合適的崗位上，為員工提供獨立發(fā)展和展現(xiàn)自我價值的機會，讓人與組織之間建立起來一種不可分割的互動關系。要尊重員工的意見和建議，營造民主氛圍，增加感情投資，實現(xiàn)人文關懷，還要高度重視員工創(chuàng)新，盡可能給予引導和支持，潛移默化中創(chuàng)造個體與組織之間的相互信任，凝聚人的合力，形成現(xiàn)代化的有強大競爭力的團隊。

參考文獻：

篇3

關鍵詞：傳統(tǒng)人事 人力資源 轉變 體系

企業(yè)若想適應市場化、全球化的要求,管理觀念上要創(chuàng)新,人力資源管理體系也要完善,否則企業(yè)的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話。可現(xiàn)在,我國國企的人力資源管理多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉變。

1 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別

1.1 觀念不同

傳統(tǒng)的人事管理認為人力投資、工資、福利費、培訓費都要計入生產(chǎn)成本的,企業(yè)應想方設法減少人力投資以降低成本來提高產(chǎn)品競爭力。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,現(xiàn)代的資源管理理論認為,人力資源不僅是自然性資源,而且更重要的是一種資本性資源,人力資本的投資收益率高于一切其它形態(tài)資本的投資收益率。

1.2 形式不同

打一個比方,傳統(tǒng)的人事管理主要是按照上級決策進行組織分配和處理,是被動反應的“管家”。而人力資源管理是實現(xiàn)社會人力資源開發(fā)戰(zhàn)略,是主動開發(fā)的“掘金者”。這樣的差異決定了我們的策略管理模式也要區(qū)別于傳統(tǒng)的人事管理。

1.3 重點不同

傳統(tǒng)的人事管理以“事”為中心,講究組織和人員調配,看重事情處理的結果。它要求因事?lián)袢?根據(jù)工作所需的資格選擇求職者,這樣的做法當然是正確的,因為能實現(xiàn)事得其人和人適其事?？蛇^分強調人適應工作,不著眼于人的開發(fā)利用,沒有從根本上認識到人是一種寶貴的資源,這會錯失許多擁有高素質人才的機會?，F(xiàn)代人力資源管理則是以“人”為中心,重視人的培養(yǎng)和利用,沖出了傳統(tǒng)的人事管理的約束,不再把人看成是技術因素的需要,而是把人當作一種使企業(yè)在激烈的競爭中生存、發(fā)展的特殊工具。

2 傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變方式

2.1 制定科學的、具競爭力的制度

①企業(yè)要想擁有科學的、具有競爭力的人力資源管理制度就首先要合理配置、制訂有預見性的人力資源規(guī)劃,有規(guī)劃才有行動。②根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃,評估企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢,了解企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力的需求,控制人力成本。③在合理預測企業(yè)發(fā)展的條件下,有計劃地逐步調整人員分布狀況,為企業(yè)對人員的考核錄用、培訓、開發(fā)、晉升、工資等提供可靠依據(jù)。④制定和完善科學的、極具競爭力和刺激性獎勵制度和福利政策。⑤建立業(yè)績評價考核標準。要以業(yè)績?yōu)橐罁?jù),以品德、知識、能力等要素構成各類人才評價體系,形成科學的人才評價制度。

2.2 制定切實可行的人才開發(fā)戰(zhàn)略

從以事為中心的管理轉向以人為中心的管理,要更加重視人力資源的開發(fā)利用,從而,引進企業(yè)需要的人員,為企業(yè)在不同的發(fā)展階段儲備適當?shù)娜瞬?并且通過考核、薪酬以及職業(yè)生涯規(guī)劃等來激勵員工。(1)建立起科學嚴謹?shù)膯T工培訓體系。做好職前教育、新員工培訓、在職員工的職業(yè)教育工作,從而提高員工的素質和能力。(2)建立起員工激勵體系。根據(jù)員工的各種需求,采用物質激勵與精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作和生活質量,提高了員工的滿意度,在人力智慧的發(fā)揮下創(chuàng)造性地完成工作任務。

2.3 全面提高人力資源管理者的素質

全面提高人力資源管理者的綜合素質是轉變人事工作的主要思維方式和工作方法。當前的人事經(jīng)理已不僅僅需要具備以往人事管理所應具備的行政管理業(yè)務能力,還必須學習人力資源管理的基礎性學科。我們可以建立考核激勵培訓制度,通過激勵獎賞和定期的培訓來促使人力資源管理者成為企業(yè)高層的重要參謀。如:洋浦經(jīng)濟開發(fā)區(qū)就通過考核獎勵培訓讓具備專業(yè)技能的人事經(jīng)理以職業(yè)經(jīng)理人的身份出現(xiàn),成為企業(yè)規(guī)范、發(fā)展的參謀人員。

3 建立科學的人力資源工作體系

市場經(jīng)濟在發(fā)展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進行深入、細致的工作系統(tǒng)研究,不斷建立趨向合理化、規(guī)范化、科學化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

企業(yè)要通過科學手段,運用合理的制度對企業(yè)中的各個工作和崗位進行分析,確定。然后來決定每一項工作及其崗位對員工的具體要求,在具體的要求(包括技術種類、工作經(jīng)驗、身體健康)之下來明確工作的責任、權利和義務等情況。這樣的人員配置體系不僅是招聘工作的依據(jù),也是對員工的工作表現(xiàn)進行評價的標準,在對員工培訓、調配、晉升時也是一種有力的依據(jù),這樣體系的建立為管理提供了人力工作的全面信息。

3.2 薪酬分配和保障體系

企業(yè)的薪酬分配要先對工作的責任大小、勞動強度、條件等因素進行正確分析。例如:我國的國有煤炭企業(yè)在確定每一項工作在企業(yè)中的地位和相對價值后預定科學合理、穩(wěn)定公平的薪酬分配體系,使得人才對薪酬滿意,也就為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了機會。同時,企業(yè)還要建立員工的勞動權益保障體系,在現(xiàn)在社會人們對自身的權利很明確,相關的法律制度也比較完善,我們的人力資源管理要明確保障體系,這樣才能有效地控制人力成本,又保證了人力資源不會發(fā)生流失。

3.3 績效評估體系

績效評估是對照崗位分析體系中的具體要求和工作任務安排,對員工的業(yè)務能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進行評價?？己说姆绞接泻芏喾N,企業(yè)管理者可以根據(jù)具體情況進行安排,考核結果是員工晉升、獎懲、薪酬、發(fā)展的一項依據(jù)。

國際間的人才爭奪正在加劇,誰擁有了人力資源并使其增值、升值,誰就會有競爭力,就會贏得市場?？傊?待遇留人、文化留人、事業(yè)留人,企業(yè)要用先進的管理制度來尊重知識、尊重人才,最終達到企業(yè)目標與個人目標的共同實現(xiàn),在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1] 劉群.傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較研究[J].華章,2009,(22).

[2] 劉春安.淺議現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理[J].商業(yè)文化(學術版),2009,(05).

篇4

隨著現(xiàn)代技術的發(fā)展，“人的全面發(fā)展”思想已經(jīng)逐步進入現(xiàn)代人力資源管理中。“人的全面發(fā)展”思想是指現(xiàn)代人力資源發(fā)展和啟發(fā)不在同一地點，卻能夠實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的目的方式。“人的全面發(fā)展”思想對專業(yè)化的人力資源建設有非常重要的影響，“人的全面發(fā)展”思想對現(xiàn)代人力資源發(fā)展的素養(yǎng)和專業(yè)水平都有極高的要求，希望能夠推動“人的全面發(fā)展”思想中的現(xiàn)代人力資源發(fā)展專業(yè)水平的發(fā)展。本文就從“人的全面發(fā)展”思想中的現(xiàn)代人力資源發(fā)展專業(yè)發(fā)展的方面進行分析研究，希望對人力資源建設提供可行性建議，推動“人的全面發(fā)展”思想現(xiàn)代人力資源發(fā)展專業(yè)的發(fā)展。

關鍵詞：

人的全面發(fā)展思想；現(xiàn)代人力資源管理；啟發(fā)；思考；措施

目前，“人的全面發(fā)展”思想的發(fā)展觀念已經(jīng)進入發(fā)展的階段，但是我國的“人的全面發(fā)展”思想人才十分缺乏，在“人的全面發(fā)展”思想上取得的研究成果也非常少，這樣就導致了“人的全面發(fā)展”思想發(fā)展不足的現(xiàn)象。我國“人的全面發(fā)展”思想的專業(yè)人員較少，這樣勢必會影響我國“人的全面發(fā)展”思想的發(fā)展。因此，要加大對“人的全面發(fā)展”思想專業(yè)人才的培養(yǎng)，這樣才能夠培養(yǎng)出優(yōu)秀的現(xiàn)代人力資源發(fā)展隊伍。

一、“人的全面發(fā)展”思想中現(xiàn)代人力資源發(fā)展應該具備的專業(yè)能力

對于“人的全面發(fā)展”思想中，現(xiàn)代人力資源發(fā)展應該具備的專業(yè)能力，應該從以下幾個方面進行研究分析：首先，“人的全面發(fā)展”思想中的現(xiàn)代人力資源發(fā)展應該具有專業(yè)化的水平，專業(yè)化是現(xiàn)代人力資源發(fā)展發(fā)展水平的體現(xiàn)，只有現(xiàn)代人力資源發(fā)展具備專業(yè)化的水平，才能夠保證“人的全面發(fā)展”思想的質量。專業(yè)化發(fā)展是現(xiàn)代人力資源發(fā)展終身應該追求的目標，專業(yè)化發(fā)展不但能夠提高發(fā)展水平，也能夠對現(xiàn)代人力資源發(fā)展自身不斷進行完善。其次，現(xiàn)代人力資源發(fā)展要具備正確的態(tài)度，要樹立正確的價值觀。專業(yè)的人力資源發(fā)展人員要給新的人員啟發(fā)，樹立正確的榜樣，不斷提高自己的知識儲備，這樣才能夠在“人的全面發(fā)展”思想中保證人力資源發(fā)展人員之間的交流，促進“人的全面發(fā)展”思想的發(fā)展，提高現(xiàn)代人力資源發(fā)展的專業(yè)能力。最后，“人的全面發(fā)展”思想中的現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展，要以專業(yè)知識為向導，以學習為主要目的和核心，實現(xiàn)“人的全面發(fā)展”思想對現(xiàn)代人力資源發(fā)展專業(yè)的發(fā)展目的，實現(xiàn)“人的全面發(fā)展”思想中現(xiàn)代人力資源發(fā)展提高專業(yè)技能和整體素質的目的。對“人的全面發(fā)展”思想專業(yè)人員的培養(yǎng)，不但是“人的全面發(fā)展”思想實踐的保障，也是保證“人的全面發(fā)展”思想質量的有效途徑。

二、“人的全面發(fā)展”思想中現(xiàn)代人力資源發(fā)展的應對措施

隨著社會的不斷發(fā)展，信息技術和網(wǎng)絡通信技術已經(jīng)成為人們日常生活中重要的組成部分，信息技術和網(wǎng)絡通訊技術的發(fā)展，極大地推動了“人的全面發(fā)展”思想的發(fā)展，對建設專業(yè)的人力資源隊伍提供了重要的技術支撐。我國的“人的全面發(fā)展”思想發(fā)展非常迅速，提供“人的全面發(fā)展”思想的機構數(shù)量也迅速增加，極大地推動了“人的全面發(fā)展”思想事業(yè)的發(fā)展。“人的全面發(fā)展”思想中現(xiàn)代人力資源發(fā)展專業(yè)發(fā)展的應對措施，主要分為以下幾個方面進行闡述：

1.“人的全面發(fā)展”思想要求現(xiàn)代人力資源發(fā)展具備利用多媒體等高科技技術的能力

“人的全面發(fā)展”思想模式，能夠實現(xiàn)對發(fā)展過程的全監(jiān)控，能夠對現(xiàn)代人力資源管理資源進行重復利用。因此，現(xiàn)代人力資源發(fā)展要具備對“人的全面發(fā)展”思想中涉及的高科技技術的運用能力。只有這樣才能夠把現(xiàn)代人力資源管理模式、啟發(fā)、學習內容等聯(lián)系到一起，實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理技術上的有機統(tǒng)一，這樣才能夠達到良好的發(fā)展效果。“人的全面發(fā)展”思想專業(yè)人員的培養(yǎng)，是實現(xiàn)“人的全面發(fā)展”思想服務的基礎和保障。在“人的全面發(fā)展”思想的大背景下，現(xiàn)代人力資源發(fā)展的角色不斷進行轉換，而且具有了新的內涵。“人的全面發(fā)展”思想中的現(xiàn)代人力資源發(fā)展，不但要符合對普通的現(xiàn)代人力資源發(fā)展的要求，比如，現(xiàn)代人力資源發(fā)展要有專業(yè)學科上的知識功底，還要有現(xiàn)代人力資源管理方法上的獨特做法，現(xiàn)代人力資源發(fā)展要有強烈的社會責任感和社會責任心，對啟發(fā)的培養(yǎng)要有積極的態(tài)度，針對“人的全面發(fā)展”思想中的現(xiàn)代人力資源發(fā)展要求，不但要滿足一般普通現(xiàn)代人力資源發(fā)展的特點，還要結合“人的全面發(fā)展”思想的特點，實現(xiàn)“人的全面發(fā)展”思想中現(xiàn)代人力資源發(fā)展的專業(yè)化。

2.“人的全面發(fā)展”思想要求現(xiàn)代人力資源發(fā)展具備進行研究探索的能力

我國“人的全面發(fā)展”思想的發(fā)展時間比較短，因此，“人的全面發(fā)展”思想中未涉及的領域也非常多，需要探索的內容也非常多，需要不斷的研究和探索，來提高整個人力資源發(fā)展的水平。因此，現(xiàn)代人力資源發(fā)展不能只看重眼前的發(fā)展活動，要進行長遠的規(guī)劃和發(fā)展，要對“人的全面發(fā)展”思想進行研究、實踐，在研究中落實具體的發(fā)展措施，推動“人的全面發(fā)展”思想的不斷發(fā)展。在“人的全面發(fā)展”思想的大背景下，不斷實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展。現(xiàn)代人力資源發(fā)展要根據(jù)自己的判斷，對“人的全面發(fā)展”思想進行一定的認識，在認識中發(fā)現(xiàn)問題、尋找解決方法，提出發(fā)展的措施，推動“人的全面發(fā)展”思想對現(xiàn)代人力資源發(fā)展的專業(yè)化發(fā)展。

綜上所述，我國的“人的全面發(fā)展”思想發(fā)展缺乏專業(yè)的人才，對人力資源隊伍建設非常不利。“人的全面發(fā)展”思想專業(yè)人員的培養(yǎng)，不但能夠促進“人的全面發(fā)展”思想實踐的發(fā)展，還能夠保證“人的全面發(fā)展”思想的質量。因此，培養(yǎng)“人的全面發(fā)展”思想的專業(yè)人才，已經(jīng)成為現(xiàn)在“人的全面發(fā)展”思想發(fā)展的首要問題。

作者：楊光 單位：人事考試中心

參考文獻

[1]朱璋龍.企業(yè)人力資源管理的價值及其實現(xiàn)——基于人的全面發(fā)展思想[J].安徽行政學院學報,2011(6):46-50

[2]劉洋.淺談儒家思想對現(xiàn)代人力資源管理的影響[J].時代金融,2011(33):122

[3]王芳.現(xiàn)代人力資源中的傳統(tǒng)文化融合問題[J].經(jīng)濟研究導刊,2012(20):71-74

篇5

一、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的基本涵義

第一，人事管理。

在“人”與“組織”科學化管理觀念的歷史演進時間不超過百年，過去總以“人事管理”（Personnel Management）視之，著重于行政事務層面的管理。1940年代的“勞工關系”，50年代的“訓練議題”，60年代的“法規(guī)、薪酬與考核”，是人事管理的“主軸”。

英國人事管理協(xié)會（Institute of Personnel Management）在1963年的金禧紀念刊物上，為人事管理做出如下的闡釋：”人事管理包括所有管理人的責任，亦是指那些受聘專門擔任這類工作的人。人事管理是管理范疇中主要處理工作中人的問題，以及人與企業(yè)的關系?！笨掀占{（Thomas Kempner）編撰的《管理手冊》辭典，則將人事管理解釋為：”管理過程中關于政策、程序及實務的工作，以控制組織中員工的招募、遴選、培訓、晉升、報酬及工作環(huán)境等。”

第二，人力資源管理。

隨著產(chǎn)業(yè)結構的改變，信息科技的進步，社會環(huán)境的變遷，企業(yè)景氣的循環(huán)，勞動市場人力供需的變化，勞工立法趨于嚴謹，以及全球化的競爭趨勢，個人自由意識的高漲、個人價值觀不同于往昔?，F(xiàn)在企業(yè)面臨更為復雜的、自由化的經(jīng)營環(huán)境，特別是人力資源的全球化配置，使得傳統(tǒng)式的人事部門由“組織”面的切入，即人員招聘、績效考核、技能培訓、薪資福利、員工溝通等經(jīng)常性的人事行政工作，還需要人力資源管理部門能夠迅速轉型到以“員工”面為切入點，將個人與組織的目標結合為一，使人力資源管理工作逐漸提升為更具層次感和人性化的角色，也使得傳統(tǒng)人事的功能，從次要的、非重點的角色，提升到主要的、核心的角色。傳統(tǒng)的人事工作除上述的一般性行政工作外，現(xiàn)代人力資源管理將人事工作的內涵擴大到人力資源的規(guī)劃、組織發(fā)展、人員培養(yǎng)、績效考核、目標制定、薪資管理與彈利制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、勞資關系等各項重要課題。

二、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較

第一，管理觀念的區(qū)別。

傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，往往以事為中心，注重人員的管理；而人力資源開發(fā)則把人視為一種資源，以人為中心，強調人和事的統(tǒng)一發(fā)展，特別注重開發(fā)人的潛在才能。因此，樹立人力資本的觀念，重視智力的投資，以適應知識經(jīng)濟時代的發(fā)展需要。企業(yè)人力資源管理的發(fā)展歷程是從人事管理人力資源管理，再到戰(zhàn)略性人力資源管理，這是人力資源管理的最高境界，以確保企業(yè)在競爭的過程中能更成功。協(xié)助高階主管在訂定公司的策略與計劃時，能納入有關人力資源管理問題。為配合企業(yè)使命、發(fā)展意圖、實現(xiàn)目標等的達成，現(xiàn)代人力資源工作也需要參與制定和規(guī)劃公司的成長計劃，并協(xié)助將事業(yè)計劃轉為人力資源計劃，明確地訂定培養(yǎng)和招聘人才的質量目標、時間規(guī)劃等，即人力資源部門需要具備能夠協(xié)助公司成功執(zhí)行規(guī)劃目標的責任。

第二，管理重心的轉移。

傳統(tǒng)的人事管理強調以“事”和“物”為核心，人只是工作的一部分，而現(xiàn)代人力資源管理則更加強調以“人”為中心開展相關工作，各項工作均圍繞人的能力展開。傳統(tǒng)人事管理偏重于行政管理方面的工作，而現(xiàn)代人力資源管理則更加注重從企業(yè)長期發(fā)展策略規(guī)劃的角度出發(fā)，以人文關懷，人性化管理和更前瞻的眼光與作法，找出企業(yè)組織內部人力資源的短板，加以優(yōu)化，以迎接企業(yè)所面臨的內外在經(jīng)營環(huán)境的挑戰(zhàn)。

第三，管理視野和內容上的區(qū)別。

傳統(tǒng)的人事管理工作主要表現(xiàn)在招募新人，填補空缺以及核發(fā)各種福利待遇。而現(xiàn)代人力資源管理在工作內容上大大擴充，還要擔負工作設計、規(guī)范工作流程、協(xié)調各層級員工的工作關系。 根據(jù)Milkovich等人的定義，訓練（training）系“基于使員工更符合工作要求而進行一連串培養(yǎng)技能、規(guī)則、概念之系統(tǒng)歷程”，而發(fā)展（development）則為“提升員工競能與動機，使能為公司未來帶來價值的長期歷程?！被谏鲜鲈妇?，如果詢問企業(yè)“訓練發(fā)展”的重要性，答案幾乎都是有定的。但是當進入實務運作時，這個重要性可能會落在一連串具有實時效益的活動之后。事實上，學習可能是一種長期、內化的歷程，其不必然立即外顯，也不應訴諸于實體交換，而是知識活動價值的開端。隨著多次累積與反芻，漸次深化，在一定的階段，自然浮現(xiàn)相對的表現(xiàn)；如果只是著眼于交換觀點，則反而不能順遂。

第四，管理原則和方法上的區(qū)別。

在日常管理中，傳統(tǒng)的人是管理大多制訂有許多管人、管事、管物等多方面的規(guī)章制度，通過這些規(guī)章制度的運行，保障了組織結構日常的整體工作能正常、有效地開展。這種傳統(tǒng)的人是管理雖然能夠統(tǒng)一本機構員工的工作節(jié)奏、工作步驟，發(fā)揮他們的協(xié)同作戰(zhàn)能力，但由于過于強調統(tǒng)管性，往往不利于員工創(chuàng)新思維的發(fā)展。在現(xiàn)代人力資源管理中，完善常規(guī)管理所需的規(guī)章制度往往是其工作內容的先決條件，在建立一套以職工為本的獨立全面的工作管理辦法后，更重要的是通過“能位匹配、互補優(yōu)化、激勵強化、公平競爭”等原則來調動員工的工作積極性，使公司取得巨大的人力資本收益。因此，在傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差異是：現(xiàn)代人力資源管理將人的能力、特長、興趣、心理狀況等進行最優(yōu)化，根據(jù)其特點安排最合適的工作，注重強調員工的成長和價值，突出人性化與個性化。

三、現(xiàn)代人力資源管理在企業(yè)中的應用

第一，為員工開展咨詢服務。

舉凡與工作無關的私人問題或疑問，皆可透過員工咨詢服務得到詢問，并得到人員的協(xié)助處理生活鎖碎大小雜事。例如，法律稅務、投資理財、進修課程、醫(yī)療問題、房屋維修……等各種對生活大小事的疑難雜癥。

員工咨詢服務的首要工作，是要讓全體員工知道”窗口”在哪里，咨詢方式可安排直接面對面的咨詢，或設立電話專線咨詢。員工咨詢服務可做到的要及時答復，馬上解決，暫時無法答應的問題，應隨即交給有關負責單位處理或改善，并做追蹤的工作，不可不了了之。

第二，舉辦各類活動及社團營造和諧氛圍。

篇6

一、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的內涵

1．傳統(tǒng)人事管理的內涵。所謂的人事管理是運用科學管理的原理和制度，對人事工作進行組織、計劃和協(xié)調等。主要是事務性的工作，包括人事檔案的管理、工資調整和職務晉升、崗位調整等情況。傳統(tǒng)的勞動人事管理強調“以事為本”，抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應性，強調要按照國家勞動人事政策和上級主管部門的勞動人事管理規(guī)定和制度對員工進行管理。人事部門在組織中更多地關注于事務性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關注人的全面發(fā)展。

2．現(xiàn)代人力資源管理的內涵。現(xiàn)代人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，建立健全人才短期和長期激勵機制。概括地說，人力資源管理是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標企業(yè)實現(xiàn)與員工發(fā)展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學、人際關系學、組織學、行為科學等理論基礎，通過挖掘員工的潛力、發(fā)揮員工的積極性和主觀能動性來為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。事實上，現(xiàn)代人力資源管理實質上是通過它實現(xiàn)企業(yè)的個體員工優(yōu)化和集體組織優(yōu)化，使之成為企業(yè)創(chuàng)造效益的基礎?，F(xiàn)代人力資源管理強調“以人為本”。人，是企業(yè)管理中的重要資源，也是第一資源。企業(yè)中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達到企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)要獲取長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，其關鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環(huán)節(jié)，真正做到選出潛力人才、用好現(xiàn)有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。

二、從人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的演進

1．傳統(tǒng)人事管理階段。傳統(tǒng)人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現(xiàn)出以下特征：

（1）傳統(tǒng)人事管理主要是事務性管理。在企業(yè)中地位較低，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創(chuàng)新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認為，人事管理只是一項技術含量低、專業(yè)性差的活動，無法與生產(chǎn)、財務和銷售工作相提并論。

（2）企業(yè)將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質化，員工與企業(yè)的關系屬于單純的雇用關系，員工的發(fā)展跟企業(yè)沒有直接的關系。企業(yè)支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進一步思考自己的發(fā)展以及對公司的影響。工作內容單一，企業(yè)和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。

（3）傳統(tǒng)人事管理，往往把對所管轄區(qū)域內的人的管理當成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調配的問題。按傳統(tǒng)人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調整”，而實際上，兩者是有本質區(qū)別的，如一個財務科長，就與現(xiàn)代管理模式下的財務總監(jiān)有很大的差別，而在現(xiàn)代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設的職銜，而是由某個主管資源調配的業(yè)務負責人來兼任這個職能。

2．人力資源管理階段。1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業(yè)、管理其他經(jīng)營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務、生產(chǎn)、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關系處理、員工關系協(xié)調以及人員開發(fā)。與傳統(tǒng)人事管理相比，人力資源管理呈現(xiàn)出許多變化。

（1）理論上有所創(chuàng)新。傳統(tǒng)工業(yè)時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經(jīng)濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創(chuàng)新能力成為企業(yè)生存發(fā)展的關鍵因素，知識、技術成為企業(yè)發(fā)展核心，人力資源成為企業(yè)的第一資源。

（2）人力資源管理更具戰(zhàn)略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業(yè)務管理的范疇。人力資源管理則屬于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，更具目標性和指導性。

（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統(tǒng)觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少?，F(xiàn)代觀念把人力資源管理的重點放在開發(fā)人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養(yǎng)人才、激勵人才和開發(fā)人才，它謀求的是在可以預期的計劃期內投入產(chǎn)出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業(yè)發(fā)展的潛力的投資，因而它更具長遠性和增值可能。

（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統(tǒng)性，它是一項系統(tǒng)工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現(xiàn)。人力資源管理工作，考慮的是整個企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，它所制定的各種規(guī)劃也緊緊圍繞著目標的實現(xiàn)，所以它更具前瞻性和全局性。

三、人力資源管理與人事管理的區(qū)別

1．管理方式不同。傳統(tǒng)人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發(fā)利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。而現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業(yè)的首要資產(chǎn)，尊重人格，充分發(fā)揮個人的潛能和創(chuàng)造性，注重滿足個人的自我實現(xiàn)需求這是企業(yè)核心價值觀的高度體現(xiàn)，是保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。

2．在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同。人事管理部門只是企業(yè)的一個業(yè)務部門或辦事機構，而人力資源管理部門則是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部門，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業(yè)的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業(yè)最重要的經(jīng)營戰(zhàn)略核心。

3．對人力的管理理念不同。傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理則視人力為資源。在現(xiàn)行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產(chǎn)品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發(fā)揮全部潛力，妨礙了生產(chǎn)技術的改進和物質成本的降低，增加了產(chǎn)品的成本?，F(xiàn)代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質資本的邊際收益遞減規(guī)律相反，人力資本體現(xiàn)的則是邊際收益遞增規(guī)律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降?？梢赃@樣說，企業(yè)對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態(tài)投資的收益率。

4．管理的著力點不同。人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業(yè)的長遠發(fā)展、追求投入產(chǎn)出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現(xiàn)對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。這種科學巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創(chuàng)造出“以十當百，以百當千”的積數(shù)績效。

5．管理的思想不同。傳統(tǒng)人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現(xiàn)代人事管理則從系統(tǒng)論的思想出發(fā)，強調對人進行內在的、整體的和動態(tài)的管理，高度重視對人的管理的相關性、目的性和開發(fā)性。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統(tǒng)人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調動、升降、退休等相互關聯(lián)的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節(jié)。從橫向上看，傳統(tǒng)人事管理把相互聯(lián)系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發(fā)，進行分塊式管理，難以發(fā)揮人員的整體優(yōu)勢?，F(xiàn)代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調動、升降、退休有機聯(lián)系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統(tǒng)一的全過程管理。

6．組織績效評價上的不同。在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產(chǎn)等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發(fā)就不僅限于管理層，以個人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。

人事管理中績效評價的目的在于發(fā)現(xiàn)員工績效的現(xiàn)狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據(jù)，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現(xiàn)狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優(yōu)秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業(yè)之間主動交流的有力手段。

四、從人事管理向人力資源管理轉變需要解決的問題

傳統(tǒng)的人事管理向人力資源開發(fā)管理轉變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現(xiàn)這種轉變，首先要解決以下三個問題：

1．觀念問題。首先要把人看作是一種特殊的、可創(chuàng)造的資源。所有提高生產(chǎn)率和要素產(chǎn)出率的途徑，都需要人力資源加以開發(fā)、傳播和利用。那如何實現(xiàn)觀念上的轉變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。傳統(tǒng)人事管理以事為中心，在管理過程中強調事而忽視人，人才的開發(fā)和利用工作則相當薄弱。隨著經(jīng)濟和社會的發(fā)展，強調以事為中心的傳統(tǒng)人事管理已經(jīng)不再適應時展的要求。管理者要順應時展的趨勢，轉變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發(fā)展與組織發(fā)展有機地結合起來。其次是從靜態(tài)管理觀念向動態(tài)管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統(tǒng)管理觀念轉變。由于市場經(jīng)濟的發(fā)展和網(wǎng)絡技術的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態(tài)的管理方式難以適應時展的需要。管理者必須根據(jù)實際環(huán)境的變化，變“靜態(tài)管理”為“動態(tài)管理”，使人力資源管理適應組織環(huán)境的變化。同時還應當注意，傳統(tǒng)人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內容和管理觀念難以適應現(xiàn)代社會人力資源管理發(fā)展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統(tǒng)觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，以達到優(yōu)化人力資源配置和人盡其才的目的。

2．認識問題?，F(xiàn)代管理理論認為，無論任何國家或任何企業(yè)要發(fā)展，就要確定發(fā)展的戰(zhàn)略目標、制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略計劃，而人力資源管理是發(fā)展計劃的重要組成部分。企業(yè)要樹立現(xiàn)代的人力資源觀，要從戰(zhàn)略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經(jīng)濟發(fā)展中的作用和地位?，F(xiàn)代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰(zhàn)略的一部分，這要求組織圍繞戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰(zhàn)略時，應同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。21世紀是知識經(jīng)濟時代，也是一個戰(zhàn)略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經(jīng)濟組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是決定戰(zhàn)略競爭成敗的關鍵性因素。與此相應的，人力資源管理部門在企業(yè)管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現(xiàn)在越來越需要在企業(yè)戰(zhàn)略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發(fā)與管理來確定企業(yè)的經(jīng)營目標。

3．技術問題。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統(tǒng)性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設計到組織設計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環(huán)節(jié)和程序，技術含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業(yè)的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統(tǒng)的績效考核等，只有系統(tǒng)地解決這些問題才能使人力資源真正發(fā)揮功效。因此，傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理若想真正實現(xiàn)功能上的轉變，必須解決技術問題。必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內涵。

五、建立現(xiàn)代人力資源管理新體制

任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發(fā)達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業(yè)實際的人力資源管理模式。

1．引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎上來確定企業(yè)和員工的合作關系。企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展主要依賴于與員工建立長期合作關系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創(chuàng)新創(chuàng)造的動力，使其處于被激活狀態(tài)。

2．建立公正合理的價值分配體系。價值分配體系是企業(yè)發(fā)展的內在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態(tài)。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權分配及轉讓制、獎金分配制、職務崗位津貼制、崗位調整機會、職稱評定和職務升遷等，形成個人自身價值與企業(yè)價值實現(xiàn)的有機集合，個人榮辱與企業(yè)興衰相統(tǒng)一的價值分配機制。

篇7

關鍵詞：人力資源管理技術；地鐵運營籌備；現(xiàn)代企業(yè)管理

與過去的人力資源管理工作相區(qū)別的是，現(xiàn)代人力資源管理技術不再是指單一對于選拔職員進入用人單位或較為固定的人事管理，而是更加動態(tài)的、科學的管理技術，將管理的重點放在“人”身上，更具有人性化。它綜合了現(xiàn)代的多種技術和因素，融合職業(yè)心理測試、職位分析考量和動態(tài)工作業(yè)績分析等方面，通過充分發(fā)掘員工的工作潛能從而提高單位效益，實現(xiàn)員工的自我價值和職業(yè)價值。更重要的是，可以通過現(xiàn)代人力資源管理技術，為單位選擇更優(yōu)質的人才以保證企業(yè)的核心競爭力。

1現(xiàn)代人力資源管理技術的優(yōu)勢

1.1注重動態(tài)人事分析

動態(tài)的人事分析是現(xiàn)代人力資源管理技術中較為創(chuàng)新的一部分，也是最重要的部分之一。眾所周知，現(xiàn)代企業(yè)所需要的人才是高素質、高水平、綜合性較強的專業(yè)人才。而在以往的人力資源管理中，往往有失偏頗，對學歷和專業(yè)知識，以及工作經(jīng)驗的比例掌控不夠，缺乏對入職后員工成長的檢測。實際上，動態(tài)的人力資源管理不僅能夠在錄用人才時更為靈活，還能夠在人才入職后根據(jù)工作中各個方面的業(yè)績和水準重新定位和考核人才，對員工進行更有針對性的培訓。如此，才能發(fā)揮出每一位員工最大的工作潛能，使企業(yè)的效益最大化。

1.2人性化特征更為顯著

人性化的工作管理是現(xiàn)代企業(yè)管理工作中必不可少的規(guī)劃環(huán)節(jié)。要想企業(yè)效益提高、員工擁有積極的工作熱情和飽滿的工作狀態(tài)，人性化的人力資源管理是必不可少的。相較于傳統(tǒng)的人力資源管理工作，融入了現(xiàn)代技術后的管理是以“人”為本的，也就是在保證公司效益的基礎之上，充分考慮員工的“獲得感”和“幸福感”，從而使員工具有吃苦耐勞、積極奉獻的工作精神，也是保留人才的一種管理政策體現(xiàn)。具體體現(xiàn)在員工福利、資源分配和員工考核的獎懲方面。

1.3目標量化使執(zhí)行力增強

在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理工作也需要提出明確的工作計劃、量化的工作條目和考核標準，輔以較高的執(zhí)行力。也就是說，現(xiàn)代的人力資源管理工作雖然具有“人情味”，融入了人性化設計，但不是對員工消極怠工的一種姑息縱容。相反，它需要每一位員工提供更加具體明確的工作指標和綜合數(shù)據(jù)用來集中考核測評，以保證企業(yè)中員工的綜合水平標準。

2如何在地鐵運營籌備工作中運用現(xiàn)代人力資源管理技術

要解決如何在地鐵運營籌備工作中運用現(xiàn)代人力資源管理技術的問題要從人力資源管理工作的基礎入手。基于人力資源管理工作的幾個基本點進行綜合運用。

2.1人力資源管理要充分體現(xiàn)企業(yè)文化

人力資源管理工作不管運用什么樣的現(xiàn)代技術，歸根結底是企業(yè)的一種文化反映。因此，在人力資源的管理工作中需要充分體現(xiàn)出企業(yè)文化，使工作流程和核心符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和人才要求。尤其需要體現(xiàn)出公司對各個崗位的職業(yè)要求、工作流程和目標守則、員工工作規(guī)范制度等崗位說明書的內容，營造出良好的人力資源管理氛圍，便于工作開展和技術運用。結合地鐵運營的基本特征，在運營工作中的人力資源管理工作首要突出的是安全生產(chǎn)、安全工作、安全運行和保證質量的微笑服務工作。要做到這一點，必須在入職培訓、崗前培訓和日常的工作學習中融入“安全第一”和“優(yōu)質服務”的信仰教育，形成一種蔚然成風的企業(yè)文化。尤其需要培養(yǎng)員工的服務意識，這不僅能夠提升地鐵運營的工作質量，還能夠提升員工之間的同事關系，使工作環(huán)境和氛圍更加和諧。

2.2保證科學的職位分析

運用現(xiàn)代的人力資源管理技術的原因之一還在于它更有效、科學的職位分析功能。眾所周知，人力資源工作是以職位分析為基礎的。想要做好人力資源的管理工作，必須根據(jù)員工的工作情況，不斷進行人事工作的調整和推進。首先，要結合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化進行人事調整，調整工作的指向和目標。在企業(yè)文化作為堅定的風向標后，還要保證人力資源工作中職位分析的科學可靠性，也促進人事工作的完善和運營保障。一方面，它需要根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理技術的先進性，通過網(wǎng)絡的大數(shù)據(jù)和員工的綜合性格、職業(yè)能力、工作業(yè)績等方面的評估，做一個階段性和系統(tǒng)性的工作考察。另一方面，只為分析不是一勞永逸的人事工作，還需要根據(jù)員工的工作狀態(tài)和工作進步或退步與否來不斷地進行調整，使每一位員工都最大程度地找到適合自己的工作崗位，發(fā)揮出自己的工作能力，為公司帶來最大的工作效益。

2.3保證人才選拔的質量

人力資源管理工作中最重要的一點是對入職人才的選拔，在招聘工作時就應該強調并展示出詳細的職務分析書和崗位說明書，使應聘人員有明確的自我定位和公司需求把握。除了應聘者的自我定位與把握之外，還需要地鐵運營單位的科學分析和綜合考量，運用科學的人力資源技術進行測評。需要注意的是，在人才選拔方面的工作能力測評方法，標準是一個企業(yè)人力資源管理水平高低的重要標志，因此，人力資源管理部門需要制訂詳細的人才選拔方案和目標明確的人才指向，以便于招聘時的應用。舉個簡單的例子，在招聘過程中，面試官通常最注重應聘者的能力選拔，而一個人的工作能力是較為明顯的內在特征，難以進行簡單的區(qū)分和比較，因此，應該設立一些具體的工作情形來考量應聘者是否具有該應聘崗位的工作能力。例如應聘者是地鐵中的秩序疏導員，需要開展一次地鐵應急狀態(tài)下的疏導工作，面試官則需要在給定情境下詢問對方的處理方法，在對方回答的過程中，仔細聆聽并辨別對方有沒有科學合理的邏輯思維和較好的溝通能力。在地鐵運營的籌備工作中，即使是一個小小的衛(wèi)生打掃員也需要有很好的耐心和一定程度的溝通能力，良好的服務質量是保障地鐵運營工作的基礎，更是人力資源部門在進行人才選拔時需要考量的首要問題。在檢驗應聘者工作能力的同時，還可以檢查他的性格特征，進行性格篩選。應聘者的性格關系到他的工作態(tài)度，而地鐵運營是服務行業(yè)的一種。因此，對招聘人才的性格有較高的要求。

2.4進行有質量的工作培訓

招聘了合適的人才進入工作單位之后，人力資源管理部門的工作并沒有結束。結合現(xiàn)代的人力資源管理技術還需要對入職者進行職業(yè)培訓和日常的學習交流。首先需要有良好的企業(yè)文化作為支撐，在充分了解企業(yè)文化的基礎之上進行員工培訓，以工作能力為主要培訓內容，輔以一定的性格培訓和心理輔導。在每個階段的培訓工作結束后，還需要員工進行一定的學習匯報，以便于人力資源部門的綜合考察階段性測評，了解員工的進步和工作能力掌握的程度。這種培訓方法不僅能夠督促員工積極進行工作培訓，提高自己的工作能力，還能夠根據(jù)員工的培訓反饋及時調整培訓內容。舉個例子，在地鐵運營過程中，值班員就非常需要抗壓能力的工作，培訓需要一定的情緒疏導能力，使他們能夠在各種突況下鎮(zhèn)定地工作。不同部門之間的員工可以進行交叉培訓，采用角色扮演的方法使員工們互相了解，也互相理解。在互相理解與支持的和諧工作環(huán)境之下，能夠促進員工的“歸屬感”，保證和諧的工作環(huán)境。在平日的工作中互幫互助也是提升員工之間和諧關系、促進地鐵運營工作和諧發(fā)展帶來更高效益的一個好方法。另外，角色扮演還能夠很大程度上考驗員工的洞察力和應急處理能力，尤其是在簡短對話中的信息提取能力，幫助部門快速掌握每位員工的優(yōu)點與缺點，以便后期進行有針對性的學習，使管理者能夠得到更直觀、更真實可靠的員工數(shù)據(jù)。在應急狀態(tài)下，一些員工的優(yōu)秀表現(xiàn)還可以納入地鐵運營管理的備選方案，集思廣益幫助工作效率的提升。

2.5人力資源中的人才保留

除此之外，人力資源管理的工作還需要注重人才的保留。人才是一個企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)之一。除了要讓員工獲得應有的工資福利待遇，還需要幫助員工構建自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工在積極的狀態(tài)下工作，既能夠實現(xiàn)個人價值，也能夠幫助公司實現(xiàn)社會效益。這就需要使員工擁有“獲得感”和“幸福感”。在這項工作中，人力資源管理部門應該為入職者設立合理的晉升通道和獎懲機制，達到公平、公正、公開地對待每一位員工的工作業(yè)績，使員工的付出和努力有所回報。這種嚴格的工作考評制度也有效地避免了一些員工消極怠工的現(xiàn)象。在評定員工的晉升與否，同時應該充分考慮現(xiàn)代人力資源管理技術的運用，尤其是在工作性格方面的研究應該多考慮員工的工作心理，從企業(yè)自身情況和員工的工作業(yè)績方面進行綜合分析。有計劃、有步驟、有條理地將員工的工作動態(tài)進行總結分析，從而保證人力資源管理工作的順利進行和信息有效性保持。

3結語

總而言之，現(xiàn)代化的人力資源管理理念在地鐵運營中的運用是多方面的。它既涉及應聘者入職之前的人才選拔，又關系到入職之后的職位分析人才晉升和人才保留。因此，需要人力資源管理部門以企業(yè)文化為核心，堅持優(yōu)質服務的理念來挑選適合的人才。既需要考察他們的工作能力，又需要考察他們的工作心理，將性格與能力綜合起來考察，使優(yōu)秀的人力資源成為公司的無形資產(chǎn)，為開發(fā)資源、維系客戶和人力資源管理工作的后續(xù)展開提供最基本的保障。

參考文獻

[1]楊雪霞.淺談定額管理在地鐵運營企業(yè)中的應用[J].中國集體經(jīng)濟,2019(20).

[2]朱艷艷.人力資源管理的創(chuàng)新發(fā)展策略[J].管理觀察,2017(31).

[3]劉春.信息化條件下人力資源管理的影響因素研究[J].中國管理信息化,2016(16).

[4]張航,徐珂.企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新發(fā)展策略[J].學術交流,2015(05).

[5].現(xiàn)代人力資源管理技術在地鐵運營籌備工作中的應用[J].科技創(chuàng)新導報,2012(20).

篇8

    【論文摘要】人力資源是決定經(jīng)濟發(fā)展的關鍵因素,隨著我國市場經(jīng)濟體制的建立和不斷完善,對人力資源開發(fā)與管理的要求也越來越迫切。在企業(yè)的所有資源中,人力資源是企業(yè)最重要的資源,是企業(yè)管理的核心。為了正確認識和理解人力資源管理,本文通過對人力資源發(fā)展過程的分析,以期對我國的人力資源管理起到借鑒的作用。 

    在經(jīng)濟全球化、知識化的時代,具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)正在全球范圍內通過戰(zhàn)略性人力資源管理建立競爭優(yōu)勢,企業(yè)的競爭已從單個的人力資源競爭上升為人力資源管理職能的競爭。因此,我國企業(yè)只有提高人力資源管理水平,才能在日益激烈的競爭中取勝。在這方面西方的人力資源發(fā)展的歷史很值得我們借鑒。 

    1 西方人力資源管理的演進 

    (1)傳統(tǒng)的人力資源管理(18世紀末至19世紀初)。18世紀下半期,英國經(jīng)濟學家亞當·斯密(Adan·Smith),在《國富論》中首次提出勞動分工的經(jīng)濟效益理論。這個階段處于資本主義初期,只是把人視為一種普通的物質資源加以利用,即僅僅把人作為人力、勞動力、“會說話的工具”。 

    (2)科學管理階段的人力資源管理(19世紀末至20世紀初)。這一時期的人們認為企業(yè)應該采取科學和客觀的方法來研究如何最有效地設計工作,主要的代表人物是美國的泰勒(Frederick·W·Taylor)的“科學管理理論”。這一時期管理的主要目的是激勵、控制和提高員工尤其是新員工的勞動生產(chǎn)率水平,也就是怎樣設定工作流程和工作時間以便高效的利用人力。從本質上講還是把人作為一種勞動力,是和機器設備一樣的生產(chǎn)資料,只是勞動效率比傳統(tǒng)管理方式的效率更高。 

    (3)人際關系與組織行為階段的人力資源管理(20世紀20年代以來)。人際關系學者把管理的注意力帶到人的心理因素的作用方面來。這種管理思想的產(chǎn)生是美國人梅奧(Eltor·Mayo)的霍桑試驗。試驗證明,員工的生產(chǎn)率不僅受到生產(chǎn)方式設計和員工報酬的影響,而且受到某些社會和心理因素的影響。這個階段,可以說把人和普通的工具等物質資源進行了區(qū)別對待,意識到人的社會和心理因素的重要性,是一個巨大的進步,可是因為過于強調人的行為特性,和實踐有些脫離,在應用于生產(chǎn)過程中并未取得理想的效果。 

    (4)現(xiàn)代人力資源管理(20世紀70年代以來)。1954年,當代著名的管理科學家彼得·德魯克(PeterF·Drucker)在《管理的實踐》一書中正式提出“人力資源”一詞。進入70年代,現(xiàn)代管理科學理論初步成型。它是用系統(tǒng)理論把泰勒的“科學管理”和“行為科學”綜合起來形成的一種新的管理理論。把企業(yè)的全體員工和全部物質資源視為一個系統(tǒng),人是企業(yè)的主體,主要是系統(tǒng)權變理論。社會系統(tǒng)學派強調系統(tǒng)觀點,社會的各級組織是一個協(xié)作的系統(tǒng),組織中經(jīng)理人的作用就是在協(xié)作系統(tǒng)中作為相互聯(lián)系的中心,并對協(xié)作進行協(xié)調,以便組織能夠維持運轉,代表人物是巴納德(C·I·Barnard);權變理論學派則強調權變的觀點,認為企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內外部條件隨機應變,沒有放之四海皆準的管理理論和方法,應該針對不同的情況,選擇或交替運用有關理論,以達到工作、組織、個人三者的最佳配合,代表人物有摩爾斯(Morse·J·J)。]

    可以看出,現(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)較之前面有很大進步。前面的管理階段理論基本把人的各個層面割裂開來,相比較,現(xiàn)代人力資源管理則把人放入系統(tǒng)中考慮,人不單純以物質資源的形式存在,也不單純以社會性的人的形式存在,把人員放入到組織中,具有系統(tǒng)性、多樣性特點,認為前面的理論沒有一個是普適的,只有針對具體情況具體分析,對各種理論應該綜合運用以期達到最佳效果。在西方,人力資源管理在理論、方法和制度方面都形成了一個相對完整的體系。

    2 對我國人力資源管理的啟示 

    我們可以從西方的人力資源的演進中看到西方的人力資源的發(fā)展過程就是一個對人的認識、管理以及開發(fā)的深化過程,這些都可以在我國的人力資源管理中加以借鑒和改進: 

    (1)提高人力資源素質。我國人口眾多,接受高等教育的人數(shù)卻相對較少,人口素質也就相應的差。好在我國政府早就意識到提高全民素質的重要性,重視全民教育、實施科教興國的戰(zhàn)略、努力開發(fā)人力資源,人力資源素質有了很大的提高,但是要使人力資源真正滿足當期和未來發(fā)展的需要,還任重而道遠。 

    (2)選擇適合本企業(yè)的管理模式。眾多的人力資源管理模式,很難講那個更先進,但是不同管理理論和管理方法之間都有一定的相關性。同時,人的需求是多元的,工作動機和能力也是有差異的,因此,在選擇管理模式上要根據(jù)企業(yè)的具體情況,靈活運用不同管理模式或綜合運用多種管理模式。企業(yè)人力資源的發(fā)展目標應是達到使組織中的每個個體最大限度地發(fā)揮自己的潛能,使工作績效達到最大。 

    (3)對人員進行可持續(xù)的開發(fā)。人力資源開發(fā)是企業(yè)持續(xù)、長遠發(fā)展的關鍵,也是勞動者自身發(fā)展的需要。人力資源管理的開發(fā)主要是培養(yǎng)工人的知識、技能、經(jīng)營管理水平和價值觀念的過程,更重要的是采用不同的管理方法,創(chuàng)造條件使人在工作中得到鍛煉,并能充分發(fā)揮其主動性、創(chuàng)造性。提供職工發(fā)展機會,讓其明確自己的發(fā)展方向和目標,使職工感覺到實現(xiàn)企業(yè)的目標就是實現(xiàn)自己的目標和價值,這樣可以大大提高企業(yè)的績效。 

    人力資源是最重要的資源,擁有人力資源的企業(yè)是最有潛力和競爭力的企業(yè),擁有人力資源的國家是最有潛力和競爭力的國家,我們必須加大對人力資源的投資和開發(fā),以期發(fā)揮人力資源的真正效用,為我國經(jīng)濟可持續(xù)的快速發(fā)展奠定堅實的基礎。 

    參考文獻: 

    [1]關淑潤.《人力資源管理》.對外貿易大學.2001年 

篇9

[關鍵詞]民營企業(yè)；培訓制度；薪酬激勵機制；人力資源管理；人才招聘

一、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

1.人力資源管理意識淡薄，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏

現(xiàn)階段，民營企業(yè)人力資源管理思想跟不上時展的要求，許多民營企業(yè)缺乏對人力資源管理的科學認識，致使人力資源管理還處于傳統(tǒng)的行政性事務管理階段，管理制度和管理行為片面地為企業(yè)單方利益服務，管理方式仍然停留在以事為中心的階段。在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，多數(shù)民營企業(yè)只注重企業(yè)規(guī)模的擴大和利潤的增長，對人才重使用輕培養(yǎng)，忽視人才的地位和利益，人力資源管理意識十分淡薄，以至于企業(yè)出現(xiàn)人力資源“瓶頸”問題以后，才著手進行人才招聘或員工培訓。

2.人力資源招聘缺乏科學性，人才引進困難

人力資源管理工作的起點是招聘工作。做好招聘工作，為企業(yè)發(fā)展選好人是企業(yè)人力資源管理的基本項。然而，民營企業(yè)的招聘工作卻普遍缺乏科學性，致使優(yōu)秀人才難以引進。具體表現(xiàn)在：招聘程序不規(guī)范；招聘過程重學歷輕能力，重言談輕實績；職位的關鍵勝任素質不清晰；難以從組織文化角度選人等。

3.人員培訓流于形式，員工素質老化

培訓作為提升員工知識技能的重要手段，是企業(yè)發(fā)展的源動力之一。多數(shù)民營企業(yè)認識到了培訓的重要性，并投入了相應的資源，但培訓效果并不理想。究其原因：第一，民營企業(yè)的培訓缺乏科學性、長期性和系統(tǒng)性，缺少對員工真正需求的深入研究；第二，多數(shù)民營企業(yè)的培訓手段落后，形式單調；第三，培訓評估機制不健全；第四，成果轉化環(huán)境的缺乏?？傊駹I企業(yè)注重培訓的形式和數(shù)量，而忽視培訓的內容和質量，導致員工知識技能老化，人力資源無法實現(xiàn)再增值。

4.薪酬激勵機制不健全，員工流失嚴重

在我國民營企業(yè)中，員工的報酬一般為基薪加獎金或基薪加提成。這對于一般員工效果比較好，但對于核心員工并不奏效。大多數(shù)民營企業(yè)在調動員工積極性上過分依賴于工資、獎金、分紅等激勵方法，極少采用精神激勵的方法（如理想激勵、成長激勵和自我實現(xiàn)激勵等）。同時，受工作環(huán)境、工作趣味性和個人自我價值實現(xiàn)等因素的影響，人員的流失及控制始終存在較大的問題。企業(yè)由此陷入招聘―流失―再招聘的不良循環(huán)中，進而增大人力成本，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，以及企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、我國民營企業(yè)人力資源管理對策

如前所述，民營企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題已日益成為企業(yè)發(fā)展的障礙，必須采取相應的措施以確保其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

1.樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念，制定科學的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

現(xiàn)代人力資源管理的核心思想是“以人為本”，企業(yè)必須將這一思想運用于實際工作中，增強管理的人性化色彩，實現(xiàn)人力資源的軟性管理，并真正樹立起現(xiàn)代人力資源管理觀念，形成堅定的雇主品牌運營思維。民營企業(yè)人力資源供需管理應擺脫原有的經(jīng)驗性與指令性，增加科學性與合理性，制定科學的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，構建符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的人力資源戰(zhàn)略地圖，并從財務、客戶、內部運營以及員工學習成長等四個角度評價其有效性。

2.健全人才招聘體系，內選外引并舉

根據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，結合企業(yè)內部文化，建立科學、合理的人才招聘和選拔體系，制定行之有效的招聘策略，開拓新的招聘渠道，例如“微招聘”等。首先，從內部培養(yǎng)提拔人才，充分挖掘企業(yè)內部人力資源的潛能。其次，廣開“才”源，面向社會公開招聘，切實考察應聘者與公司文化的契合度，增強企業(yè)活力。再次，建設企業(yè)人才梯隊，明確企業(yè)的成長階梯，激發(fā)員工工作熱情的同時為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的人才資源。

3.完善教育培訓制度，提升員工素質

現(xiàn)代科學技術日新月異，企業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須重視員工培訓。從企業(yè)自身實際以及行業(yè)特點出發(fā)，制定并實施系統(tǒng)的培訓計劃。深入研究企業(yè)員工的實際需求，因人而異，因崗而異，采取相應的培訓方式（輪崗學習、企業(yè)大學、沙盤模擬等），并積極創(chuàng)造條件，促使員工自我學習。對企業(yè)各層次人員的培訓，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保證和企業(yè)不斷創(chuàng)新的原動力。

篇10

現(xiàn)代人力資源管理信息系統(tǒng)指的是借助網(wǎng)絡實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的自動化與企業(yè)的財務、物流、客戶關系管理等進行整合，從而提高效率，提高企業(yè)的管理水平和降低企業(yè)的運作成本的基于網(wǎng)絡的管理信息系統(tǒng)?，F(xiàn)代人力資源管理信息系統(tǒng)的特點是從人力資源管理的角度出發(fā)，用集中的數(shù)據(jù)庫將幾乎所有與人力資源相關的數(shù)據(jù)（如薪資福利、招聘、個人職業(yè)生涯的設計、培訓、職位管理、考評管理、崗位描述、個人信息和歷史資料）統(tǒng)一管理起來，形成集成的信息源、友好的用戶界面、強有力的報表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，集中精力從戰(zhàn)略的角度來考慮企業(yè)人力資源規(guī)劃和政策，并方便企業(yè)其他管理人員及員工自助服務。

2．人力資源管理信息系統(tǒng)的發(fā)展歷程

人力資源管理信息系統(tǒng)（HumanResourceMIS，HRMS）是管理信息系統(tǒng)按照功能劃分的一種。所以，HRMS除了符合管理信息系統(tǒng)的諸多特性，也有其特定的內容。人力資源管理信息系統(tǒng)（（HRMS）的發(fā)展歷程主要分為以下四個階段：薪資計算系統(tǒng)時代；薪資／人事管理系統(tǒng)時代；人力資源管理系統(tǒng)時代；集成人力資源管理時代。從現(xiàn)在各個HRMS供應商所提供的產(chǎn)品和服務來看，有的屬于第二個時代，大多數(shù)屬于第三個時代，也有很少一部分開始進入HRMS的第四代產(chǎn)品。

3．當前我國人力資源管理信息系統(tǒng)的應用情況

目前我國掀起了一股HRMS的熱潮，各種HRMS如雨后春筍般涌現(xiàn)，供應商和眾多的用戶爭相追捧，一時間涌現(xiàn)出眾多的HRMS管理軟件，其情景被譽為可與當年眾多財務軟件競相角逐的情景相比擬。

3．1目前的國內HRMS市場概況

從中國市場首次出現(xiàn)人力資源概念至今，國內已出現(xiàn)了為數(shù)眾多的人力資源戰(zhàn)略培訓、管理方法培訓，以及各種人力資源管理軟件提供商，據(jù)統(tǒng)計，目前從事人力資源管理的軟件公司已超過了上百家。從HRMS應用情況看，人力資源管理軟件廠商可分為以下幾個層次：（1）以PeopleSoft，SAP、Oracl為代表的國外廠商的產(chǎn)品，他們主要針對國內高端市場，提供成熟的商品化軟件，同時因其ERP等產(chǎn)品的廣泛應用，使HRMS也得到了國內一些高端用戶的認可。（2）國內HR軟件廠商，基本上都是借鑒國外一些先進的管理思想，再結合國內的實際情況而開發(fā)的。由于適合本地國情以及性價比方面的因素，這些國內HR軟件廠商正得到越來越多客戶的青睞。（3）定制化產(chǎn)品。主要由國內的顧問公司、高校、軟件公司或企業(yè)內部針對客戶的具體需求，定制開發(fā)的產(chǎn)品。（4）HRM顧問聯(lián)合HRMS廠商為企業(yè)提供服務，已成為目前人力資源管理領域常見的一種方式。HRM顧問提供的服務一般可分為兩種：一種是綜合，包括企業(yè)人力資源診斷、組織結構設計、薪酬福利設計、員工招聘與職業(yè)生涯設計等；另一種是單項管理服務，如勞動法律顧問提供勞動人事法律爭議處理、咨詢等方面的服務，薪酬福利顧問則提供薪酬方案設計、薪資調查等方面的服務。那么我國目前的HRMS的應用情況究竟如何呢，根據(jù)一項針對我國境內企業(yè)的調查顯示，絕大部分中國境內的企業(yè)對人力資源信息化管理仍處于起步階段，超過70％的企業(yè)還沒有引入HRMS，HR從業(yè)者的觀念認知和HRMS項目管理的能力也有待提高。

3．2中小企業(yè)對人力資源管理信息系統(tǒng)的要求

（1）要體現(xiàn)現(xiàn)代、科學的人力資源管理思想

信息化人力資源管理的目標要涵蓋現(xiàn)代人力資源管理的主要內容：招聘選拔、績效管理、崗位管理、培訓管理等，更應涉及人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯設計等戰(zhàn)略性和開拓性工作，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理理念。

（2）要應用科學的人力資源管理工具和技術

管理信息系統(tǒng)的實施是一個管理項目，而非僅僅是一個單純的項目。在管理信息系統(tǒng)實施中有大量的人力資源管理工作要做。實施管理信息系統(tǒng)，必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略重組業(yè)務流程，然后進行組織結構的調整、人力資源結構的調整、崗位職責的劃分，再后是工作分析與績效考核等。在整個過程中，人力資源管理工作的成效將直接決定業(yè)務流程重組和管理信息系統(tǒng)實施的程度和效果。當然更要充分應用信息技術，對信息的分析功能最好達到自動化程度。

（3）要投入小、實施周期短、見效快

在開發(fā)和實際運用中，應考慮企業(yè)所能承受的人力、物力成本，盡量做到組網(wǎng)技術簡單，維護費用低。切勿盲目求新、求全，導致信息技術裝備能力閑置，信息資源浪費及重復信息泛濫等等。