導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目勞務(wù)工管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：鐵路工程項目 勞務(wù)管理 架子隊管理模式

0. 鐵路工程概況

鐵路是由路基、道床、軌枕和鋼軌所構(gòu)成的運輸線路，包括鐵路橋梁、涵洞、鐵路隧道和各種輔助設(shè)施。鐵路工程項目勞務(wù)管理屬于人力資源管理。人力資源管理理論是管理理論的重要組成部分，人力資源管理的內(nèi)容主要包括人力資源的配備（人員招聘、挑選、培訓(xùn)）、工作分析、人員考核、工作設(shè)計（工作專業(yè)化、工作輪換、工作擴大化、工作豐富化）、薪酬設(shè)計及激勵等[1]。當(dāng)然，理論側(cè)重于程序化和技術(shù)操作，而對于人的管理而言，個性及群體的區(qū)別管理更不容忽視，其藝術(shù)性和實踐性更為強烈。

1. 建設(shè)工程項目勞務(wù)管理理論

1.1 建設(shè)工程項目勞務(wù)管理與項目人力資源管理的理論整合

項目人力資源管理是項目管理的九大內(nèi)容之一[2]，遵從普遍的人力資源管理理論，但基于項目的特性，更注重于技術(shù)操作，例如具體人員配備數(shù)量的計算、人力資源的時間分布圖等，同時，作為一個項目組（項目管理團隊）人員構(gòu)成的特殊性，比如周期性、短期性、松散性，對個性（群體）區(qū)別管理的要求更為突出。更強調(diào)不同進展階段不同的管理思路。

面對國內(nèi)勞動力資源的社會化大趨勢，建設(shè)工程項目人力資源管理則更為突出。目前還沒有文獻進行這方面的論述，一般都是項目人力資源管理理論概以論之，由于建設(shè)工程項目投資額巨大，需要大量的不同層次的人力資源，特別是勞務(wù)群體。例如，哈齊客專鐵路土建1標(biāo)段，高峰期勞務(wù)達1.2萬人[3]，如此的這種情況又是中國所特有的，所以需要對工程建設(shè)項目勞務(wù)管理進行理論研究，形成具有中國特點的勞務(wù)管理理論體系，豐富項目人力資源管理的內(nèi)容。

建設(shè)工程項目勞務(wù)管理是指，在大中型工程建設(shè)項目中運用項目人力資源管理的理論知識，在項目進展的不同階段，進行個性（群體）區(qū)別管理。其宗旨是服務(wù)于項目管理，以工程質(zhì)量和安全為中心?？蓮囊韵聨追矫胬斫猓?/p>

（1） 進行工程建設(shè)勞務(wù)管理的前提是大中型工程建設(shè)項目，在我國目前的情況下工程建設(shè)使用了大量的勞務(wù)群體，特別是農(nóng)村轉(zhuǎn)移的剩余勞動力，需要上升到理論高度，進行專業(yè)化管理。

（2） 進行工程建設(shè)勞務(wù)管理的理論基礎(chǔ)是項目人力資源管理的理論。

（3） 工程建設(shè)勞務(wù)管理依據(jù)項目管理的生命周期理論，不同項目進展階段有不同的管理重點。

（4） 要進行個性（群體）區(qū)別管理。所謂個性（群體）區(qū)別管理，就是運用上文中所提的各種管理理論，對來自不同地域、具有不同思想意識、不同生活習(xí)慣的勞務(wù)群體區(qū)別對待，進行個性化管理。其實，由于工程浩大，需要勞動力眾多，致使一個項目中存在大大小小的勞務(wù)群體或個體，在統(tǒng)一的管理原則下，區(qū)別對待，個性管理。

1.2 建設(shè)工程項目人力資源管理的范圍

建設(shè)工程項目人力資源管理的范圍，由企業(yè)、項目、勞務(wù)3個組織結(jié)合在一起，如圖1所示，可以看出，企業(yè)人力資源管理圓的外延擴大了，外框線將整個圖表包羅起來，是一種無邊界的管理范圍，將企業(yè)、項目、勞務(wù)三個組織的人力資源管理統(tǒng)一起來；中間實線部分為企業(yè)人力資源日常管理的范圍，包括項目人力資源管理中的項目組合部分勞務(wù)群體的范圍，勞務(wù)群體中納入企業(yè)人力資源管理的部分是屬于一些具有特殊技能的工人。

2. 鐵路工程項目勞務(wù)管理

2.1 鐵路工程項目勞務(wù)管理的重要法規(guī)性文件

（1）建設(shè)部關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見[4]。該文件主要是為了規(guī)范建筑市場秩序，提高勞務(wù)隊伍職業(yè)素質(zhì)，要求建立規(guī)范的建筑勞務(wù)分包制度，農(nóng)民工基本被勞務(wù)企業(yè)或其他用工企業(yè)直接吸納，包工頭承攬分包業(yè)務(wù)被禁止。該文件的出臺對工程建設(shè)項目勞務(wù)規(guī)范化管理具有里程碑式的意義，確認了以農(nóng)民工為主體的勞務(wù)群體的合法地位，對工程建設(shè)項目勞務(wù)管理概念的提出提供了法律支持。

（2）鐵道部關(guān)于積極倡導(dǎo)架子隊管理模式的指導(dǎo)意見[5]。該意見主要針對目前鐵路工程建設(shè)大量使用勞務(wù)的實際情況，充分調(diào)動社會資源參與鐵路建設(shè)，規(guī)范鐵路建設(shè)項目施工用工行為制定的。該文件包括充分認識架子隊管理模式的重要意義，采用架子隊管理模式的基本原則，架子隊如何組建和管理，規(guī)范架子隊用工行為的措施，以及加強對架子隊用工行為的檢查與監(jiān)管等五部分內(nèi)容，確立了鐵路工程項目勞務(wù)管理的模式，為展開工程項目勞務(wù)管理的理論研究提供了支持，同時對其他建筑工程建設(shè)項目勞務(wù)管理具有較強的借鑒作用。

2.2 鐵路工程項目勞務(wù)管理架子隊模式及其特點

目前鐵路建設(shè)正在積極推廣以架子隊模式為主的勞務(wù)管理模式。架子隊是鐵路工程建設(shè)項目施工現(xiàn)場的基層施工作業(yè)隊伍，是以施工企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以勞務(wù)企業(yè)的勞務(wù)人員和施工企業(yè)簽定勞務(wù)合同的其他社會勞動者（統(tǒng)稱為勞務(wù)作業(yè)人員）為主要作業(yè)人員的工程隊。架子隊專職隊長、技術(shù)負責(zé)人，配置技術(shù)、質(zhì)量、安全、試驗、材料、領(lǐng)工員、工班長等主要崗位人員，這些人員必須由企業(yè)的正式員工經(jīng)培訓(xùn)考核合格后擔(dān)任。勞務(wù)人員納入架子隊統(tǒng)一集中管理，按施工組織統(tǒng)籌安排勞務(wù)作業(yè)任務(wù)。勞務(wù)在上崗前必須經(jīng)過崗位培訓(xùn)持證上崗，并簽定勞務(wù)合同。施工企業(yè)建立勞務(wù)工資支付保障制度，設(shè)立勞務(wù)工資基金專戶。另外，建設(shè)、施工單位要加強對施工企業(yè)勞務(wù)的監(jiān)督管理，制定相應(yīng)的管理制度。架子隊模式有以下特點：

（1）架子隊管理模式是適合目前國情下的創(chuàng)新管理模式。目前以農(nóng)民工為主的勞務(wù)群體成了建設(shè)項目操作者，對項目的成敗起基礎(chǔ)保障作用，但如何提高社會勞動力資源的利用率，同時對項目進行有效的控制，架子隊管理模式無疑為建筑企業(yè)進行項目勞務(wù)管理提供了新思路。

（2）架子隊管理模式不同于原來施工企業(yè)的的管理模式。一是架子隊管理模式是適應(yīng)現(xiàn)代項目管理要求的，是以扁平化管理，追求安全、質(zhì)量、進度、投資、效益為目標(biāo)的項目管理模式，不同于傳統(tǒng)意義上的行政管理體制。二是架子隊主要管理對象是高度分散、素質(zhì)良莠不齊的勞務(wù)群體；多數(shù)是放下“鋤頭”，拿起“振動棒”的農(nóng)民工。三是架子隊管理的實質(zhì)性內(nèi)容完全不同于原來施工企業(yè)的隊級管理內(nèi)容，包括管理制度、管理流程以及對管理人員素質(zhì)的要求等。

（3）架子隊管理模式實質(zhì)上是消除了包工頭現(xiàn)象，消除了工程建設(shè)產(chǎn)生的質(zhì)量問題、安全事故、農(nóng)民工工資拖欠等根源。架子隊管理模式是在遵循建設(shè)部關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見基礎(chǔ)上的具體操作。

（4）對架子隊管理模式應(yīng)該進行深入的理論研究。架子隊管理模式包含很多的內(nèi)涵，應(yīng)該在施工實踐中不斷加以總結(jié)、完善，形成一套能夠用于指導(dǎo)實踐的完整的項目勞務(wù)管理理論體系。

3. 結(jié)束語

總之，對于鐵路工程項目勞務(wù)管理工作，要進行理論研究，建立以架子隊模式為主的創(chuàng)新性的管理模式，在實踐中加以推廣，并以系統(tǒng)的觀點進行綜合管理，不斷擴大內(nèi)涵，運用權(quán)變理論，對不同的工程項目、不同的管理環(huán)境、不同的勞務(wù)群體，實行個性（群體）區(qū)別管理。

參考文獻

[1]周建臨，唐如清.管理學(xué)教程[M].上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，1999.

[2]白思俊.現(xiàn)代項目管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2003.

[3]內(nèi)部資料.哈齊客專鐵路實施性施工組織設(shè)計.2010.

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難點之一：資金周轉(zhuǎn)困難，是制約項目管理的關(guān)鍵。項目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進度；也滯后于合同約定的付款時間。這導(dǎo)致施工單位做工程時大量墊資，資金周轉(zhuǎn)十分困難。工程項目所采購的材料往往不能及時付款，而逾期付款的材料采購價格要高于當(dāng)時付款材料價格的10%以上，并且逾期付款方式使得對材料供應(yīng)商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導(dǎo)致部分材料供應(yīng)商不按合同約定的送貨時間、質(zhì)量、分批數(shù)量要求供貨。這樣的事情往往又會發(fā)生在關(guān)鍵時刻，從而影響工程進度、質(zhì)量。另一方面，建設(shè)單位（業(yè)主）已堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程分包、勞務(wù)、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟，由此而產(chǎn)生應(yīng)訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽。

難點之二：勞動力調(diào)劑困難是影響項目誠信度的重要因素。由于勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動力資源儲備相對不足，遠不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求，加之南通作為建筑大市勞動力資源日見匱乏，現(xiàn)有勞務(wù)人員平均年齡達到52歲，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少，要在本地區(qū)尋找成建制的勞務(wù)隊伍相當(dāng)困難。因此，當(dāng)承建工期特別短的項目時，調(diào)劑勞動力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務(wù)隊伍，他們基本上沒有經(jīng)過正規(guī)教育培訓(xùn)，其基本素質(zhì)、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質(zhì)量帶來影響。

難點之三：勞務(wù)工資的不確定性直接影響項目的正常管理。具有一定規(guī)模的施工企業(yè)，應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資指導(dǎo)線，以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價。此外，企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞務(wù)工資管理辦法，表現(xiàn)為包工頭與項目結(jié)帳，勞務(wù)工人與包工頭結(jié)帳，勞務(wù)工人的工資單價由包工頭確定，包工頭對勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴重影響了勞務(wù)工人的積極性，也在一定程度上削減了工程項目勞動力的來源。同時由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放，嚴重削弱了項目管理人員對勞務(wù)工人的管理權(quán)威，直接影響了項目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實現(xiàn)。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險蠻干、偷工減料，從而影響施工質(zhì)量和安全，乃至公司的信譽。

難點之四：項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。一方面現(xiàn)在的工程項目基本上沒有施工預(yù)算，工程開工時只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機械等費用各是多少，要待工程竣工結(jié)算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標(biāo)過程控制。另一方面，各項目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票；有的則長期無人過問，甚至把簽證單作為廢紙扔掉；有的工程結(jié)算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項目經(jīng)理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會出現(xiàn)漏項、錯項，這將加大日后補簽手續(xù)的難度。因此，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成核算工作，是衡量項目管理水平的重要標(biāo)志。

難點之五：項目人員素質(zhì)，是項目管理的關(guān)鍵所在。項目管理的主體是“人”，而人的素質(zhì)、能力、意識，直接影響到項目管理的全過程?，F(xiàn)在項目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對勞動預(yù)算定額不熟，無法實現(xiàn)成本過程控制。對于具有長期一線施工經(jīng)驗的老同志來說，他們知道在實際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內(nèi)容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調(diào)整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理中常常無法對工程成本進行過程控制。

難點之六：項目成本超支，是項目管理難點中的難點。現(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨作戰(zhàn)，這導(dǎo)致管理失誤，權(quán)責(zé)不明，采購劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現(xiàn)出項目部在組織協(xié)調(diào)上的低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系，施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為復(fù)雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進行，這就需要優(yōu)秀的項目經(jīng)理、高效的調(diào)度機構(gòu)，并配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。

對策探討

以上所述是目前我們項目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實有效的措施解決這些問題呢？對此，筆者有如下建議：

對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率

資金使用可采取項目承包，確保上繳，部分協(xié)商調(diào)劑，余款歸分公司安排使用的方法。項目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費用，若需要調(diào)劑項目資金，須與分公司協(xié)商確認，余款由分公司安排使用。項目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時，必須考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟訴訟，影響公司信譽和資金運作。

對有一定經(jīng)濟實力的工程項目，施工企業(yè)可以考慮墊資，所墊資金由項目承擔(dān)貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。對資金、生產(chǎn)條件比較好的項目，總公司甚至可以考慮資本運營，進行高層次的項目管理，這樣除了創(chuàng)造施工利潤，還可以創(chuàng)造資金利潤。

施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設(shè)立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預(yù)測和材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認價部門，收集一段時間內(nèi)各個項目的材料需求量，統(tǒng)一購買，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯(lián)系購買。

項目部在資金到位的情況下，要盡量優(yōu)化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

對策之二：加強勞務(wù)管理，積極擴大勞務(wù)隊伍規(guī)模

總公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎懲辦法，做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎盈罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實行優(yōu)質(zhì)高價，劣質(zhì)低價。對一些特殊工程（如形象工程或為獲得后續(xù)工程而承接的無利潤工程）則要區(qū)別對待，制定相應(yīng)的利潤、成本目標(biāo)。確保勞務(wù)班組及勞務(wù)工人工資，不因工程對象、下浮率而影響收入。

把工程成本與勞務(wù)工資單價掛鉤，堅持按定額限額領(lǐng)料，對因未能正確使用材料造成浪費的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等），給予重罰，相反則給予重獎。這樣把勞務(wù)工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于項目管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁精神。

為公司發(fā)展儲備勞動力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務(wù)人員工資的做法，把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位工人手中。二是勞務(wù)人員不宜過于集中，否則容易出現(xiàn)壟斷，過分討價還價不利于項目管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊伍，對年輕的勞務(wù)人員進行培訓(xùn)考核，培養(yǎng)高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。

對策之三：加強班子建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合人才隊伍

建立考評制度，實現(xiàn)績效掛鉤。項目經(jīng)理（項目班子）對工程項目進行風(fēng)險抵押，工資與工程規(guī)模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負，節(jié)支獎勵。由項目經(jīng)理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責(zé)任進行考核。公司與項目簽訂承包協(xié)議，項目班子的收入與所負責(zé)的項目工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。工程開工時，項目向公司預(yù)付工程啟動資金，要支付貸款利息。項目工程款全部到帳一個月，公司就應(yīng)向項目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎勵，否則公司就應(yīng)向項目付貸款利息，這既能體現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來的公正、公平，又能增強項目的成本意識。

培養(yǎng)年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來，是項目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。一是在工程項目上跟班作業(yè)，注重現(xiàn)場管理，使之熟練掌握實際施工經(jīng)驗，培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神；二是在預(yù)算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機械定額；三是在財務(wù)管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項目財務(wù)管理相關(guān)知識；四是壓擔(dān)鍛煉，在項目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗的老同志在工程項目上指導(dǎo)、把關(guān)，使之快速成長。如此培養(yǎng)出的項目經(jīng)理，將會是高素質(zhì)的項目管理人才，這對于施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要的意義。

對策之四：狠抓預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過程控制

編制施工預(yù)算。投標(biāo)中的預(yù)算報價，一定程度上是為招投標(biāo)服務(wù)的，不能直接用于施工過程的控制，應(yīng)根據(jù)中標(biāo)總工作量編制施工預(yù)算，劃分實際使用控制的人工、材料、機械費等，讓項目經(jīng)理、施工員預(yù)先知道工程所需人、材、機的費用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有目標(biāo)地加以管理，從而達到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗估算、憑關(guān)系結(jié)算等管理弊病，達到科學(xué)管理、目標(biāo)控制、過程把關(guān)。

施工過程控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，在每一階段都要及時對實際成本和收入成本進行比對分析，如果實際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工費虧了，是人工開多了，還是窩工了？材料費虧了，是浪費材料了還是采購材料的價格高了？對于虧損的子項要及時簽證或用贏利的子項來彌補。萬不可把潛虧帶到竣工結(jié)算，以免造成成本失控。

加強合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。同時要研究合同條款，尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點，及時辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對待簽證要做到細心，有耐心和恒心。

搞好工程結(jié)算。結(jié)算過程能夠反映項目管理水平的高低，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。項目工程的結(jié)算，要由項目經(jīng)理牽頭，項目全體人員參加，認真對照圖紙、施工日志、已完工程內(nèi)容（尤其要注意細部項目），檢查簽證單，核對結(jié)算匯總，查找漏報、漏算項目。同時還要查找項目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結(jié)算的差距，找出原因，按實調(diào)整結(jié)算。

對策之五：完善成本控制制度

完善項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)，指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式；設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企業(yè)。

要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)堅持每個項目單獨核算，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責(zé)任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應(yīng)通過審計確認項目經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo)情況，認真落實獎罰。此外，如技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高的技術(shù)方案；材料部門應(yīng)考慮項目施工工期內(nèi)的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。

公司按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時，還應(yīng)接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。

加強和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機制建設(shè)，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、機構(gòu)設(shè)備租賃市場、資金使用管理市場、結(jié)算中心以及技術(shù)市場，促進公司資源的有序流動和優(yōu)化組合。

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關(guān)鍵詞：建筑工程 現(xiàn)場 難點特點 解決方法

眾所周知，在建筑工程建設(shè)的項目施工過程中，施工現(xiàn)場管理作為其重要的組成成分，對于該過程能否順利實施具有重要的影響作用，然而，由于受到多重因素的影響，施工現(xiàn)場管理環(huán)節(jié)總是存在許多困難，了解、克服、解決這些困難是確保各個施工項目能夠順利運行的基礎(chǔ)。

1、施工現(xiàn)場管理中的難點和特點

1.1施工現(xiàn)場的管理資金周轉(zhuǎn)較為困難

我們知道，對于一個項目的資金來說，其主要來源于項目的工程款，目前我們國家在工程款支付方面普遍存在一個現(xiàn)象，即工程款的支付過程總是滯后于項目的建設(shè)進度，甚至于有些建設(shè)單位沒有履行預(yù)付款支付的職責(zé)，這就導(dǎo)致了一些施工單位在對工程進行施工時出現(xiàn)嚴重的資金周轉(zhuǎn)問題。

1.2施工現(xiàn)場的勞動力調(diào)劑較為困難

如果遇到工程期較短或者是需要進行外地施工的項目時，施工單位就會遇到施工人員調(diào)劑的問題，由于人員的調(diào)劑牽扯到許多因素，因此，施工現(xiàn)場的勞動力調(diào)劑便出現(xiàn)了很大的困難，有些甚至?xí)绊懙绞┕ず贤墓て诔兄Z。因此，處理好施工現(xiàn)場的勞動力調(diào)劑問題，是實現(xiàn)施工現(xiàn)場科學(xué)、有效管理的重要部分之一，需要引起人們的重視。

1.3施工現(xiàn)場的勞務(wù)工資具有不確定性

對于一定規(guī)模的工程施工企業(yè)來說，為了有利于內(nèi)部的管理，需要企業(yè)的有關(guān)部門制訂出一套既有利于企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一又有利于與當(dāng)?shù)氐氖袌鱿嘟榆壍氖┕と藛T勞務(wù)工資的指導(dǎo)線，從而避免施工企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)勞務(wù)抬價現(xiàn)象。此外，有些施工企業(yè)還缺少一些科學(xué)、統(tǒng)一、規(guī)范的施工人員勞務(wù)工資的管理辦法，我們知道，由于施工人員的勞務(wù)工資大多是由工程的包工頭統(tǒng)一發(fā)放，而工程的包工頭有可能為了自身的利益，在施工環(huán)節(jié)偷工減料，從而導(dǎo)致施工項目的管理人員在勞務(wù)工人的管理方面缺少權(quán)威性，有可能影響到施工項目的質(zhì)量、工期、安全以及目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.4施工現(xiàn)場的項目核算工作具有一定的滯后性

對于一個工程的施工核算人員來說，其主要職能是對工程項目的成本資料進行科學(xué)地匯總與分析，而對于具體工程的變更與簽證，則需要工程項目的經(jīng)理、項目的施工人員、項目的負責(zé)人等所有的工程項目管理人員進行配合，如果該配合過程不默契，就有可能出現(xiàn)錯項、漏項等一系列問題。所以說，高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)地完成項目的核算工作，有利于衡量項目的管理水平。

1.5項目人員的素質(zhì)管理

對于一個工程項目來說，其管理的主體是項目的施工人員，而項目人員的能力、素質(zhì)以及意識等因素又會直接影響工程項目的管理。由于在工程項目的施工現(xiàn)場，項目人員的背景以及能力存在很大差異，且人員數(shù)量較多，這就導(dǎo)致施工現(xiàn)場的項目人員管理較為困難。

2、解決難點的有效的解決方法

2.1合理地安排施工資金、提高項目資金的使用效率

對于工程項目的資金使用來說，可以采取一定范圍的項目承包制度，使得上繳的項目資金、協(xié)商調(diào)劑的資金以及施工余款資金的使用權(quán)利歸承包的分公司進行支配。當(dāng)工程項目的資金到賬以后，施工總公司需要按照一定比例扣除掉規(guī)定中的上繳費用，并與承包的分公司協(xié)商調(diào)劑項目方面的資金使用情況，而分公司有權(quán)對項目余款進行安排、使用。

2.2加強施工現(xiàn)場的勞務(wù)管理、擴大施工勞務(wù)隊伍的規(guī)模

施工單位可以根據(jù)具體工程項目的不同規(guī)模、不同地區(qū)、不同用費標(biāo)準(zhǔn)以及不同的安全文明施工要求等內(nèi)容對項目需要上繳的管理費的比例、項目中各種類型的施工人員的工資標(biāo)準(zhǔn)以及施工人員的獎懲辦法進行科學(xué)管理，以便實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)、明確、公平的量化考核以及獎優(yōu)罰劣制度，同時，對于勞務(wù)班組以及勞務(wù)工人要實行優(yōu)質(zhì)高價、劣質(zhì)低價的原則。

2.3加強施工班子的建設(shè)工作、培養(yǎng)復(fù)合型施工人才

由工程項目的經(jīng)理組成的項目管理班子需要對項目的管理人員的崗位責(zé)任進行不定時地考核。施工單位同項目簽訂一定范圍的承包協(xié)議，從而使得項目班子所得的收入與其所負責(zé)的工程項目的質(zhì)量、成本、安全以及資金的回收效果掛鉤。當(dāng)工程項目開工時，項目先向施工單位預(yù)先支付工程的啟動資金，并支付一定的貸款利息，等到項目的所有工程款都到賬一個月以后，施工公司需要向所考核的項目兌現(xiàn)其節(jié)支獎勵，否則施工單位就需要向項目支付一定的貸款利息，這種方法不僅能夠體現(xiàn)雙方在經(jīng)濟業(yè)務(wù)上公平、公正的往來制度，還能夠增強工程項目的成本意識。

2.4狠抓工程建設(shè)的預(yù)算以及結(jié)算工作、實現(xiàn)全員管理以及全過程控制

由于項目投標(biāo)過程中上報的預(yù)算報價主要服務(wù)的是招投標(biāo)，因此，該預(yù)算報價不可以直接用于控制項目的施工過程，我們需要根據(jù)中標(biāo)的總工作量，對項目的施工預(yù)算進行科學(xué)編制，并劃分出在實際使用過程中所控制的材料、人工以及機械費等內(nèi)容，以便幫助項目經(jīng)理和施工人員預(yù)先了解項目工程進行時所需要的材料、人工和機械等費用范圍，從而對其進行有目標(biāo)性的管理，實現(xiàn)施工全過程的控制，降低一定范圍的成本費用。

2.5完善施工項目的成本控制制度

在工程建設(shè)的施工現(xiàn)場，項目經(jīng)理接受企業(yè)的法定代表人對其的授權(quán)行為，指揮該工程建設(shè)項目的主要生產(chǎn)以及經(jīng)營活動，并對工程建設(shè)項目中的人員、資金以及物資等生產(chǎn)品進行科學(xué)調(diào)配與管理。與此同時，接受授權(quán)的項目經(jīng)理有權(quán)決定工程項目內(nèi)部的具體分配方案以及具體的分配形式，對施工的設(shè)備進行合理購置，對施工的材料進行合理采購。對于項目的管理班子來說，由于其嚴重關(guān)系到施工項目的運行，所以施工單位需要按照優(yōu)化和動態(tài)原則對其進行科學(xué)組建，同時，項目班子的成員不僅需要接受工程項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，還需要接受有關(guān)職能部門的檢查、指導(dǎo)、培訓(xùn)、監(jiān)督以及考核等環(huán)節(jié)。

3、其它問題

3.1資料管理的問題

一個項目的管理，除了材料、施工、技術(shù)、人員的管理認別，還有個不容忽視的問題就是資料的管理。任何項目的驗收，都必須有個竣工資歷料這一項?？⒐べY料所包含的材料合格證、檢驗報告、竣工圖、驗收報告、設(shè)計變更、測量記錄、隱蔽工程驗收單，有關(guān)技術(shù)參數(shù)測定驗收單、工作聯(lián)系函、工程簽證等等，都要求我們在整個項目施工過程中要一一注意收集歸類存檔。如有遺漏，將經(jīng)竣工驗收和項目結(jié)算帶來不必要的損失，有的影響更是無法估量。

3.2 施工安全的問題

建立完善的安全管理機構(gòu)，加強安全施工管理體系，設(shè)置專職安全員，各專業(yè)隊成立相應(yīng)的安全施工工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)對本專業(yè)施工現(xiàn)場安全施工實施組織、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)。健全管理資料，上級及甲方關(guān)于安全施工的規(guī)定、法律法規(guī)等資料應(yīng)齊全；施工組織設(shè)計中應(yīng)有安全施工的要求，并有施工各階段施工現(xiàn)場的平面布置圖和季節(jié)性施工方案；施工現(xiàn)場應(yīng)有施工日志，堅持每天進行安全檢查，督促班組搞好安全活動，及時處理解決現(xiàn)場存在的不安全因素和隱患，及時制止處理違章作業(yè)行為，加強對施工生產(chǎn)人員（含民工）的安全教育。

3.3 環(huán)境管理問題

環(huán)境保護是我國一項基本國策，是企業(yè)行為準(zhǔn)則。我們的工作目標(biāo)是圍繞施工項目的一切活動，盡可能的去節(jié)省資源和能源，減少建筑垃圾，減輕粉塵、噪音等對環(huán)境的污染

4、結(jié) 語

通過以上敘述我們發(fā)現(xiàn)，對以往的工程項目的管理工作來說，其重僅僅是高質(zhì)量、保期限的完成規(guī)定的工程項目內(nèi)容即可，只要施工單位按期交工就完成了施工任務(wù)，然而，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，現(xiàn)如今建筑市場的競爭越來越激烈、殘酷，為了實現(xiàn)更高水平的經(jīng)濟效益，要求我們對已有的工程項目管理工作進行科學(xué)的優(yōu)化與更新，由于我們現(xiàn)有的施工現(xiàn)場管理制度困難重重，所以我們更需要完善目前的項目管理制度，在按質(zhì)保期地完成施工任務(wù)的同時還需要加強施工項目的管理工作，追求最大化的經(jīng)濟利潤。

參考文獻

篇4

【關(guān)鍵詞】項目管理； 項目核算；成本控制；經(jīng)濟效益

前言

隨著經(jīng)濟體制改革深入發(fā)展，國有建筑施工企業(yè)已經(jīng)成為自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟實體，利潤最大化成為企業(yè)的最主要的目標(biāo)之一。面對激烈的建筑市場競爭，企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟效益，才能推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。隨著國家《項目管理規(guī)范》的實施, 施工企業(yè)要想持續(xù)科學(xué)發(fā)展, 不斷做大做強,提高項目管理水平就成了迫在眉睫的問題。但由于各種因素項目管理中還存在不少難點, 應(yīng)采取相應(yīng)的對策才能夠完善項目管理, 取得較好的效益。

1 建筑工程施工項目管理中存在的難點分析

1.1 資金周轉(zhuǎn)困難是制約項目管理的關(guān)鍵。項目資金的主要來源是工程款, 目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進度, 也滯后于合同約定的付款時間。這導(dǎo)致施工單位大量墊資, 資金周轉(zhuǎn)十分困難。另一方面, 建設(shè)單位(業(yè)主) 拖延工程驗收、結(jié)算和付款。工程分包、勞務(wù)、材料供銷合同一旦簽訂并履行, 由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟并產(chǎn)生應(yīng)訴成本, 這樣既影響效益又影響信譽。

1.2 勞動力調(diào)劑困難是影響項目誠信度的重要因素。由于勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動力資源儲備相對不足, 遠不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求, 要尋找成建制的勞務(wù)隊伍也有一定困難。此外隨著市場因素勞動力走向波動較大, 項目在施工關(guān)鍵階段, 在調(diào)劑勞動力方面存在很大困難, 有可能影響合同工期的承諾, 也勢必給施工質(zhì)量帶來影響。

1.3 勞務(wù)工資的不確定性直接影響項目的正常管理。具有一定規(guī)模的施工企業(yè), 應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資指導(dǎo)線, 以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價。此外, 雖然企業(yè)制訂有勞務(wù)工資管理辦法, 但是依然存在包工頭與項目結(jié)賬、勞務(wù)工人與包工頭結(jié)賬的現(xiàn)象, 勞務(wù)工人的工資單價由包工頭確定, 包工頭對勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度, 這些因素嚴重影響了勞務(wù)工人的積極性, 也在一定程度上削減了工程項目勞動力的來源, 并削弱了項目管理人員對勞務(wù)工人的管理權(quán)威, 直接影響了項目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.4 項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。一方面, 現(xiàn)在的工程項目雖然有施工預(yù)算, 但也存在一些項目成本目標(biāo)不清晰, 缺乏過程控制的現(xiàn)象。另一方面, 各項目對核算重視程度也不盡一致。

1.5 項目人員素質(zhì)是項目管理的關(guān)鍵所在。項目管理的主體是人 , 而人的素質(zhì)、能力、意識直接影響到項目管理的全過程?，F(xiàn)在項目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對勞動預(yù)算定額不熟悉, 無法實現(xiàn)成本過程控制; 有的缺少施工經(jīng)驗, 不注意深入每個施工環(huán)節(jié), 在具體施工管理中常常無法對工程成本進行過程控制。

1.6 項目成本超支是項目管理難點中的難點。一些施工項目未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度, 這導(dǎo)致管理失誤、權(quán)責(zé)不明、采購劣質(zhì)材料、工人培訓(xùn)不充分、材料消耗增加、效率低、工序混亂、事故、返工等, 從而表現(xiàn)出項目部在組織協(xié)調(diào)上的低能, 導(dǎo)致成本超支。

2 建筑工程施工項目管理難點相應(yīng)對策分析

2.1 合理安排資金, 努力提高資金使用效率。資金使用可采取項目承包、確保上繳、部分協(xié)商調(diào)劑、余款歸分公司安排使用的方法。對有一定經(jīng)濟實力的工程項目, 施工企業(yè)可以考慮墊資, 所墊資金由項目承擔(dān)貸款利息, 在工程竣工或資金到位時還本付息。此外施工企業(yè)可以考慮設(shè)立工程主材價格信息管理中心, 及時預(yù)測和材料價格信息, 提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商, 同時, 在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認價部門, 收集一段時間內(nèi)各個項目的材料需求量, 統(tǒng)一購買, 但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯(lián)系購買。項目部在資金到位的情況下, 要盡量優(yōu)化付款方式, 因為良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

2.2 加強勞務(wù)管理, 積極擴大勞務(wù)隊伍規(guī)模。總公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全文明工地要求等, 分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎懲辦法, 做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎盈罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實行優(yōu)質(zhì)高價, 劣質(zhì)低價, 把工程成本與勞務(wù)工資單價掛鉤, 堅持按定額限額領(lǐng)料, 對因未能正確使用材料造成浪費的( 如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等) , 給予重罰, 相反則給予重獎。把勞務(wù)工人的個人收入與項目成本掛鉤, 有利于項目管理。

2.3 加強項目班子建設(shè), 培養(yǎng)復(fù)合人才隊伍。建立考評制度, 實現(xiàn)績效掛鉤。項目經(jīng)理(項目班子)對工程項目進行風(fēng)險抵押, 工資與工程規(guī)模、效益掛鉤, 切塊包干, 超支自負, 節(jié)支獎勵。由項目經(jīng)理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責(zé)任進行考核。培養(yǎng)年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來, 是項目管理的后繼力量, 應(yīng)加大年輕員工的培養(yǎng)力度, 使之熟練掌握實際施工經(jīng)驗,掌握人工、材料、機械定額, 掌握工程項目財務(wù)管理相關(guān)知識。這樣培養(yǎng)出的項目經(jīng)理, 將會是高素質(zhì)的項目管理人才。

2.4 狠抓預(yù)算、結(jié)算, 做到全員管理、全過程控制。項目中標(biāo)后應(yīng)根據(jù)總工作量編制施工預(yù)算, 劃分實際使用控制的人工、材料、機械費等, 讓項目經(jīng)理、施工員預(yù)先了解工程所需人、材、機的費用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn), 這樣才能有目標(biāo)地加以管理,從而達到降低成本的目的。施工過程控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期, 在每一階段都要及時對實際成本和收入成本進行比對分析, 對于虧損的子項要及時簽證或用贏利的子項來彌補。不可把潛虧帶到竣工結(jié)算, 以免造成成本失控。加強合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容, 也是降低工程成本、提高經(jīng)濟效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守, 檢查施工方履行合同的進展效果, 以防止被對方索賠。同時要研究合同條款, 尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點, 及時辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對待簽證要做到細心, 有耐心和恒心。

2.5 如何加強成本控制。

2.5.1 一是、成本控制的基礎(chǔ)。當(dāng)前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關(guān)鍵要在強化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎(chǔ)。只有加強項目內(nèi)部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。

（1）牢固樹立成本意識。在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責(zé)，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負成本責(zé)任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應(yīng)圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期，因此從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較‘強，而標(biāo)前，成本管理意識較為薄弱。特別當(dāng)前；有的建筑施工企業(yè)標(biāo)前成本管理意識缺乏，成本預(yù)算不到位，造成有的項目中標(biāo)即虧損的現(xiàn)象。

（2）建立完善的組織機構(gòu)。要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標(biāo)責(zé)任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關(guān)鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，各單位要成立包括工程技術(shù)、施工管理、財會、合同、物機、審監(jiān)、人力資源等相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)及成員組成的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)項目部的成本管理、指導(dǎo)和考核。項目部也要成立相應(yīng)的目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)本項目部目標(biāo)責(zé)任成本的管理、實施、核算和考核。各業(yè)務(wù)部門之間要加強橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

（3）完善的制度建設(shè)及相應(yīng)的配套措施。要加強項目成本管理的制度建設(shè)，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為可能。圍繞責(zé)任成本管理，要大力加強財務(wù)管理體系建設(shè)，加強固定資產(chǎn)、存貨、貨幣資金、擔(dān)保、對外投資等會計內(nèi)部控制規(guī)范的制定，制定和完善預(yù)算管理、資金賬戶管理、效績考核、項目部財務(wù)管理等方面的辦法，增強項目成本管理的方法、程序具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

2.5.2 二是，施工項目成本控制原則

（1）節(jié)約的原則。節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。

（2）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的高低具有關(guān)鍵的作用。

（3）目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解目標(biāo)的責(zé)任到位和成本執(zhí)行結(jié)果評價和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切合實際，要落實到各部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。

（4）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支，行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。最后，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

2.5.3 三是，加強施工項目成本控制的方法

（1）投標(biāo)、簽約階段成本控制。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)經(jīng)常處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標(biāo)，忙于找關(guān)系。為了中標(biāo)，施工企業(yè)把標(biāo)價越壓越低。有的工程項目，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損。因此，做好標(biāo)前成本預(yù)測，科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格，顯得尤為重要。同時，投標(biāo)，要發(fā)生多種費用，包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費用開支，成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。對投標(biāo)費用，要進行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到責(zé)任人進行管理。

（2）施工準(zhǔn)備階段成本控制。根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。

（3）施工過程中的成本控制。對技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，施工項目負責(zé)人安排工期時，應(yīng)考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織均衡有節(jié)奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當(dāng)?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧?，需要降低的是事故成本，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。

（4）竣工驗收階段的成本控制。從現(xiàn)實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認真處理，確保順利交付。項目完工后，應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責(zé)任不清的情況下，人員機械轉(zhuǎn)入新項目，財務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此，必須落實項目責(zé)任，認真做到按期完工、及時清理、嚴格考核，從而明確責(zé)任，控制項目成本。

3 結(jié)語

項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應(yīng)的管理制度和組織領(lǐng)導(dǎo)，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對項目成本進行全過程控制。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益。

篇5

高毅

江蘇邗建集團有限公司副總經(jīng)理

加強勞務(wù)資源整合與資格準(zhǔn)入；

建立勞務(wù)公司，勞務(wù)人員信息庫；

提高現(xiàn)場勞務(wù)的規(guī)范管理；

完善安全管理制度體系；

建立勞務(wù)管理黑名單。

邗建集團從自身特點出發(fā)不斷地進行各種探索和嘗試，通過借鑒工程項目管理系統(tǒng)運用的成功經(jīng)驗，針對勞務(wù)分包管理難的問題與集團信息中心商量提出了建立一套集團勞務(wù)管理系統(tǒng)的方案。

勞務(wù)管理系統(tǒng)的運用所帶來的成效

降低施工總成本，提升項目盈利。以往一個項目建設(shè)下來盈利空間屈指可數(shù)，其中大部分情況下人工成本肯定會虧損，實際經(jīng)營利潤并不高，因此，管好人工勞務(wù)環(huán)節(jié)的成本投耗也就進而降低了項目總成本。邗建集團通過勞務(wù)管理將各方資源進行整合，使所有勞務(wù)資源在可控范圍內(nèi)，勞務(wù)用工成本得到有效控制，減少了人工費的投耗。勞務(wù)管理系統(tǒng)上線后，項目利潤比往年得到極大的提高，項目部的工作熱情被激發(fā)出來，施工進度也得到了加快。

與眾多優(yōu)質(zhì)勞務(wù)隊伍建立了長期穩(wěn)定、和諧的合作關(guān)系。在項目施工過程中無結(jié)算糾紛、無工資糾紛、無案件發(fā)生。勞務(wù)隊伍與公司之間從原來的命令服從轉(zhuǎn)變?yōu)榛ダ糙A，在隊伍使用上由管理隊伍轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑓f(xié)作，在利益分配上由單贏轉(zhuǎn)變?yōu)殡p贏，形成了培育優(yōu)質(zhì)勞務(wù)勝于使用優(yōu)質(zhì)勞務(wù)的意識，催進了與勞務(wù)隊伍的和諧關(guān)系。合作模式的轉(zhuǎn)變，帶動了勞務(wù)隊伍工作積極性和工作效率的提高，也使雙方的長期合作關(guān)系更加穩(wěn)定。

形成了公司自己的專業(yè)優(yōu)質(zhì)勞務(wù)團隊。一方面公司直接與項目上優(yōu)質(zhì)勞務(wù)工人簽訂用工合同，重點培養(yǎng)自己的勞務(wù)人才庫，雖然增加了企業(yè)的在職員工數(shù)量，但是項目施工質(zhì)量得到有效保障。在集團勞務(wù)管理中心，每天都有大量的勞務(wù)工前來公司商討合作意向，選擇優(yōu)質(zhì)勞務(wù)工人時，我們從原來被動接受轉(zhuǎn)為了主動出擊。另一方面，目前施工企業(yè)員工主要來源均為本科以上學(xué)歷的畢業(yè)生，工作經(jīng)驗尚淺。通過老人帶新人的方式，培養(yǎng)會操作、懂操作的具有實踐經(jīng)驗的人員，提升員工技術(shù)水平、專業(yè)知識、組織觀念。

合作單位的誠信情況可以隨時查閱。所有合作勞務(wù)隊伍的誠信記錄情況登記在冊，在選擇勞務(wù)隊伍時我們掌握了主動權(quán)，可以從容的選擇最優(yōu)秀的勞務(wù)分包隊伍，減少了施工現(xiàn)場勞務(wù)工人管理難度。

建立了完善的安全事故監(jiān)控體系。從施工安全隱患、安全事故、安全培訓(xùn)、安全考核、安全知識等方面進一步強化了施工過程中對安全事故的管控，我們勞務(wù)管理中心成員只需要在辦公室打開電腦就能對各項目部的勞務(wù)施工情況一目了然。即使是外地項目也能夠受到總部管控，極大地提高了監(jiān)管力度，保障勞務(wù)人員施工無傷亡。

規(guī)范了勞務(wù)工人在現(xiàn)場的工作紀律。通過使用勞務(wù)管理系統(tǒng)全面掌握勞務(wù)隊伍的施工運作情況，切實加強作業(yè)指導(dǎo)、過程控制和監(jiān)督檢查，保證勞務(wù)隊伍的各項工作處于受控狀態(tài)，特別是在技術(shù)管理、重要物資供應(yīng)、施工生產(chǎn)管理等方面重點進行監(jiān)管。

工人工資準(zhǔn)時發(fā)放。通過勞務(wù)人員實名制管理，每個工人出勤天數(shù)一目了然，工人工資直接支付給勞務(wù)人員，保證工資準(zhǔn)時發(fā)放，極大程度上規(guī)避了勞務(wù)糾紛，即使碰到個別人員為了自身利益進行惡意討薪的時候也可以有據(jù)可循。

勞務(wù)管理的問題和難點

勞務(wù)分包隊伍選擇環(huán)節(jié)，勞務(wù)隊伍選擇不規(guī)范。俗話說的好，選擇了一個優(yōu)秀的專業(yè)勞務(wù)隊伍，項目就成功了一半。但是現(xiàn)實中往往項目部在選擇勞務(wù)隊伍時隨意性較大，沒有執(zhí)行嚴格的招標(biāo)制度。大部分引進的勞務(wù)隊伍有關(guān)系戶、甲方指定、上級領(lǐng)導(dǎo)打招呼等各種各樣的社會背景。即使有一部分通過招標(biāo)篩選的勞務(wù)隊伍，因?qū)ζ湔\信情況不了解，在選擇期間無法獲取該勞務(wù)隊伍的社會信譽度，一些勞務(wù)公司以次充好，往往帶來的結(jié)果就是在施工建設(shè)過程中管理阻力大，統(tǒng)一調(diào)度難，項目管理陷入被動。

另一方面勞務(wù)人員普遍存在流動性大、文化水平不高、素質(zhì)良莠不齊等問題，如何尋求優(yōu)質(zhì)專業(yè)的勞務(wù)施工隊伍也是在選擇環(huán)節(jié)的一大難題。相較于其他行業(yè)，建筑行業(yè)勞動強度大、工作環(huán)境艱苦，大部分年輕人基本上已經(jīng)不愿再從事建筑勞務(wù)的職業(yè)，勞務(wù)工人出現(xiàn)嚴重不足，優(yōu)秀勞務(wù)工人更是數(shù)量緊缺。

勞務(wù)隊伍安全意識淡薄。工程項目分包給勞務(wù)公司后，勞務(wù)公司再私自轉(zhuǎn)包給低資質(zhì)的勞務(wù)隊伍，勞務(wù)公司在整個施工過程中只管協(xié)調(diào)、收費和整理資料以便交工使用，施工由勞務(wù)隊伍自行組織。而勞務(wù)隊伍中民工素質(zhì)參差不齊，安全意識不強，大多沒有經(jīng)過系統(tǒng)的安全培訓(xùn)和安全教育，使得建筑施工中安全生產(chǎn)有關(guān)的法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)只停留在項目管理班子這一層，落實不到施工隊伍身上，事故隱患未能及時發(fā)現(xiàn)和整改，最終造成施工安全事故。

施工過程控制環(huán)節(jié)，施工現(xiàn)場管理不規(guī)范。選定好的勞務(wù)隊伍進場后，也是問題百出。項目管理松散，缺乏控制，編制技術(shù)交底的工程師由于自身知識水平限制，不能夠正確地認識施工現(xiàn)場技術(shù)交底工作的重要性，技術(shù)交底流于形式。安全教育培訓(xùn)不到位，勞務(wù)人員安全意識薄弱，一旦發(fā)生施工傷亡事件則嚴重影響集團對外形象。勞務(wù)人員不能按照交底內(nèi)容進行施工，虛假考勤、遲到早退、無故曠工時有發(fā)生，工作時間聚眾打牌、睡覺更是家常便飯，施工進度無法得到保障。更嚴重的是一些勞務(wù)公司承攬工程后，還會將工程進行再次分包，造成企業(yè)職工與一線工人之間管理跨度過大，執(zhí)行力下降等問題。

勞務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)過程中的心得

加強勞務(wù)資源整合與資格準(zhǔn)入。對勞務(wù)各方的信息資源進行整合，并進行資格判斷，降低勞務(wù)糾紛的發(fā)生。所有進入勞務(wù)管理系統(tǒng)的勞務(wù)隊伍都需要進行資格審核，審查勞務(wù)隊伍是否符合要求，項目經(jīng)理、五大員、三大工種負責(zé)人有無崗位資質(zhì)證書，核查近期市場建筑項目業(yè)績是否名副其實，確定其資質(zhì)能力是否屬實。對項目涉及到的所有勞務(wù)人員進行實名制登記，核查其勞動合同是否按照要求簽訂。通過嚴格抓好資格準(zhǔn)入在一定程度上可以確保選擇到符合管理規(guī)范要求的勞務(wù)隊伍。此外選擇項目時優(yōu)先選擇江蘇省籍勞務(wù)隊伍，一方面是對其有所了解便于管理，二是發(fā)生糾紛或矛盾時便于溝通。

建立勞務(wù)公司、勞務(wù)人員信息庫。通過大數(shù)據(jù)平臺對勞務(wù)隊伍進行篩選，保留優(yōu)秀的技術(shù)管理骨干。近年公司專門成立了勞務(wù)管理中心，目的就是將一些業(yè)務(wù)骨干吸收到公司里來，形成自己的勞務(wù)隊伍。在此基礎(chǔ)上我們與一些有較高素質(zhì)的合格勞務(wù)隊伍也建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系?，F(xiàn)如今將勞務(wù)分包隊伍數(shù)據(jù)進行信息化管理，建立協(xié)同辦公平臺，通過勞務(wù)管理平臺的大數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)指導(dǎo)、咨詢、輔助決策等功能。選擇勞務(wù)隊伍時優(yōu)先使用信息庫內(nèi)的優(yōu)質(zhì)、合格隊伍。確保項目部勞務(wù)用工的穩(wěn)定來源，促進項目施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)管理水平的提高。

提高現(xiàn)場勞務(wù)的規(guī)范管理。通過職教培訓(xùn)、勞務(wù)交底、考勤管理等一系列管控流程，進行勞務(wù)人員的現(xiàn)場管控。定期組織工人進行質(zhì)量、安全、操作技能等各方面教育培訓(xùn)，同時強化勞務(wù)交底。施工現(xiàn)場項目勞務(wù)用工實行考勤打卡制度，凡是進場務(wù)工人員，項目部負責(zé)收集證件、確認身份，錄入務(wù)工人員基本信息、安全教育、技能培訓(xùn)情況、工作簡歷等。各工程施工現(xiàn)場安裝與勞務(wù)管理系統(tǒng)配套的門閘、門禁控制器，考勤機與監(jiān)控設(shè)備，現(xiàn)場所有作業(yè)人員上下班必須刷卡考勤。公司安排勞務(wù)人員統(tǒng)一辦理銀行工資卡，財務(wù)部門根據(jù)系統(tǒng)中每個員工的考勤記錄，直接將工資發(fā)放到各勞務(wù)人員工資卡上，從而杜絕了勞務(wù)用工虛報等現(xiàn)象，實現(xiàn)所有薪資發(fā)放的透明化，有效避免了勞資糾紛。

完善安全管理制度體系。針對勞務(wù)管理中心最為重視的施工安全事故問題，在原有制度的基礎(chǔ)上要求所有項目部每天在勞務(wù)管理系統(tǒng)中反映。其中包括安全人員的基本信息資料、安全專項方案、安全管控計劃、安全檢查監(jiān)督、安全整改、安全隱患、安全事故、安全培訓(xùn)、安全考核、安全知識等公司規(guī)定的管理要素。在施工進程中配備專職的安全管理人員進行日常的安全巡檢，發(fā)現(xiàn)隱患及時在系統(tǒng)中登記并匯報給公司，及時落實安全整改措施，消除事故隱患。

篇6

關(guān)鍵詞：加強 工程 項目 管理 思考

1 人力資源的優(yōu)化配置

要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

2 向項目管理要效益的重要途徑

要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當(dāng)補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當(dāng)前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強外部勞務(wù)工的管理。

2.1 規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納人勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。

2.2 嚴格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈?，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）?！叭仨殹保矗罕仨毢炗喓吐男幸?guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

2.3 加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。

3 加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。

3.1 切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

3.2 建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3.3 堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

4 加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

4.1 實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

篇7

甲方：

乙方：

為了緩解本公司的經(jīng)營局限以及生產(chǎn)經(jīng)營的管理需要，本著互惠互利，公平、公正的基本原則。經(jīng)過甲、乙雙方協(xié)商一致后共同達成協(xié)議如下：

1、乙方對其勞務(wù)工程實行年度總承包，但乙方必須嚴格執(zhí)行甲方的管理規(guī)定以及其的管理條例，在其原則以內(nèi)方能行使自己的權(quán)力。

2、乙方每年按12萬元交于甲方的年度工程總承包管理費（不包括各項稅收）。如果乙方需要在公司內(nèi)一起辦公則甲方安排一間辦公室給乙方辦公，但需上交其房租費以及辦公用具費共計3萬元/年，則合計15萬元/年。

3、對于乙方的年度所有工程項目甲方都必須采取監(jiān)督管理，并對其范圍內(nèi)的整個工程工期、質(zhì)量負責(zé)管理，并協(xié)助乙方編制投標(biāo)文件，對施工進度、質(zhì)量實行總管理控制，并以甲方或乙方或甲乙雙方聯(lián)合的名義對工程進行投標(biāo)與管理。

4、甲方負責(zé)其范圍內(nèi)的項目，直至工程交驗及其質(zhì)保建造工程。

5、乙方牽頭對業(yè)主方和整個工程的關(guān)系協(xié)調(diào)，疏通等商務(wù)工作，若需要投標(biāo)保證金以及履約保證金，乙方自行負責(zé)提供和自己回收。

6、乙方對其負責(zé)的園林景觀、橋梁、泵房等其它重要土建工程，綠化工程和其它乙方承建的分項工程施工、養(yǎng)護乃至質(zhì)保責(zé)任（乙方必須全盤負責(zé)完善）。

7、如雙方一致同意對某項目工程的各自不能對任何部分進行轉(zhuǎn)包的，原則上也不能對工程進行分包，對其特殊部分的確實需要分包的項目必須協(xié)商一致后經(jīng)過業(yè)主和監(jiān)理單位批準(zhǔn)后方可處理。

8、乙方所組成的工程項目部，甲方應(yīng)委派一名項目監(jiān)督員，乙方應(yīng)委派一名項目經(jīng)理、一名商務(wù)經(jīng)理、安全員、技術(shù)員、以及財務(wù)人員，并報公司集體備案。

9、乙方對自己的所有管理實行自負盈虧，并自行承擔(dān)一切債權(quán)債務(wù)。

10、乙方對各項目工程的勞務(wù)工作者工資的發(fā)放，每月必須報上一份勞動工資發(fā)放表到公司審查，并核實備案。

11、依據(jù)投標(biāo)工作的需要各自提供相關(guān)的資料復(fù)印件或原件資料。

12、雙方所簽署的合同協(xié)議并應(yīng)作為投標(biāo)文件的組成部分（但視業(yè)主對投標(biāo)書內(nèi)容要求而另行確定）。

13、雙方所簽署的合同協(xié)議，對雙方均具有法律性的約束。

14、合作雙方要推舉一名代表人，作為雙方共同提交一份授權(quán)書，以此證明其代表資格，其代表人被授權(quán)代表各成員所承擔(dān)的責(zé)任，并接受指令負責(zé)整個合同的全面履行。

15、合同雙方各自不能以任何名義，且未經(jīng)過對方知情的情況下單獨投標(biāo)或與其他單位聯(lián)合、或是合作進行某項目投標(biāo)事宜者被視為違約方。

16、向某項目業(yè)主提交投標(biāo)書前，雙方必須批準(zhǔn)和確認投標(biāo)書并必須對項目管理額度達成一致意見。

17、對于乙方所上交甲方的工程年承包費應(yīng)在每月支付一次，每月1萬元。

18、本合約在各方簽字蓋章后生效，并付合約金2萬元。

19、本“合作協(xié)議”一式六份均作為副本，甲、乙方各執(zhí)三份，如投標(biāo)書中需要的“合作協(xié)議”則為正本（附在投標(biāo)書正本或合同正本之內(nèi)）。

20、未盡事宜本著協(xié)商解決，實施過程協(xié)商不成的提交當(dāng)?shù)刂俨梦瘑T會仲裁。

甲方（蓋章）：

乙方（蓋章）：

委 托 代 表：

委 托 代 表：

篇8

【關(guān)鍵詞】送變工程;施工;管理

加強送變工程的施工管理是我國電力企業(yè)體制改革的一個重要組成部分。為了保證電力企業(yè)的發(fā)展能夠符合市場經(jīng)濟的要求，為了提高電力企業(yè)的市場競爭力，必須要加強送變工程的施工管理。在送變工程的施工過程中，加強施工管理，能夠保證施工過程的各個階段、各個環(huán)節(jié)都符合我國法律法規(guī)的相關(guān)規(guī)定。本文將從以下幾方面來詳細闡述送變工程的施工管理問題。

一、送變工程施工管理的現(xiàn)狀

當(dāng)前，我國送變電施工企業(yè)的生產(chǎn)特點主要有二點：

第一，點多、線長、面寬、高度流動、高度分散、高度風(fēng)險。送變電施工企業(yè)的管理，關(guān)鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響企業(yè)的信譽、效益。

第二，為更好地承接南方電網(wǎng)公司基建“七個一體化”和“六個管理”要求，規(guī)范、高效地開展公司基建工程建設(shè)管理，施工企業(yè)需要加強以下工程質(zhì)量、成本、工期和安全管理。

當(dāng)前，我國送變工程施工管理中存在的問題，不利于電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，電力企業(yè)必須要認識到該問題，并針對該問題提出相關(guān)解決措施。

二、送變工程施工管理中存在的問題

1.缺乏統(tǒng)一而完善的送變工程施工管理體系

統(tǒng)一而完善的送變工程施工管理體系是電力企業(yè)提高施工管理水平的重要保證。當(dāng)前我國電力企業(yè)送變工程施工管理體系還在沿用舊式傳統(tǒng)的管理體系，不具有科學(xué)性以及合理性。例如，當(dāng)前，我國大部分電力企業(yè)并未清楚認識到送變工程施工管理的重要性，缺乏施工管理的專門人才，經(jīng)常將一些管理工作直接交給一線工作人員，未能從整體上對送變工程施工進行把控，嚴重影響到電力企業(yè)的利潤。要想保證送變工程的施工質(zhì)量，提高電力企業(yè)的經(jīng)濟效益，必須要意識到送變工程施工管理的重要性，建立統(tǒng)一而完善的送變工程施工管理體系。

2.對于送變工程施工中的施工細節(jié)管理不到位

送變工程是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在其施工過程中包含很多施工細節(jié)。在送變工程施工管理過程中，經(jīng)常會因為相關(guān)管理人員不夠重視施工細節(jié)的管理而導(dǎo)致送變工程施工過程中存在很多問題。具體來說，主要有以下幾點：

第一，在送變工程施工過程中未能做好協(xié)調(diào)工作，經(jīng)常存在施工材料在施工之前提前到達施工現(xiàn)場占用施工場地的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致施工場地資金的浪費，又或者是施工材料在送變工程開始時還未送到從而導(dǎo)致施工不能正常開展;

第二，送變工程是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，管理項目眾多，管理信息繁多，而送變工程施工管理的統(tǒng)計功能比較脆弱，施工信息管理的有效性比較差。在這種情況之下，要想提高送變工程的管理水平，要求管理者從整體上對送變工程的施工進行把握，并認真落實送變工程的每一個施工細節(jié)，確保每一個施工細節(jié)都能夠符合我國相關(guān)法律法規(guī)的要求;

第三，送變工程施工管理人員在現(xiàn)實的管理過程中往往不能夠清楚地了解送變工程項目資金的使用情況，因此，在現(xiàn)實的送變工程施工過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)送變工程項目資金超支的現(xiàn)象，管理人員通常是在對送變工程進行資金追加之后才會意識到該問題。

三、針對送變工程施工管理中存在的問題提出的對策

1.加強安全生產(chǎn)與文明施工的管理

建立健全安全生產(chǎn)保證體系。建立健全各種安全生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)和制度，以及安全生產(chǎn)保證體系和監(jiān)督體系，并且深入貫徹和執(zhí)行，做到凡事有章可循，凡事有人負責(zé)，凡事有人監(jiān)督，凡事有據(jù)可查，嚴格按照南方電網(wǎng)“安風(fēng)體系”要求管控好施工安全。

OHSMS18000《職業(yè)安全健康管理體系》。OHSMS的推行是安全管理標(biāo)準(zhǔn)化的提升，OHSMS與ISO9000一脈相承，為科學(xué)管理提供了指南，它把已有的管理制度用標(biāo)準(zhǔn)貫穿起來。

OHSMS能夠有效辨識、評估和控制危險源，制定管理方案，從而將風(fēng)險降到可承受和解允許的程度。

立足現(xiàn)場，加強班組安全管理。嚴格執(zhí)行中國南方電網(wǎng)“四步法”（施工風(fēng)險辨識及控制、作業(yè)指導(dǎo)書、站班會、安全施工作業(yè)票）

現(xiàn)場是控制事故的前沿陣地，嚴格執(zhí)行技術(shù)交底制度、工作票制度、安全檢查制度和安全監(jiān)護制度，未經(jīng)交底嚴禁施工，沒有工作票嚴禁施工，沒有安全措施嚴禁施工。各施工隊建立安全管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確安全目標(biāo)及各類人員安全職責(zé)，項目經(jīng)理、施工隊長和施工隊員層層簽訂安全責(zé)任書。

以施工點施工班組為單位，以現(xiàn)場負責(zé)人為第一責(zé)任人，嚴格按照《安全施工作業(yè)票》的要求進行施工，保證每個點的施工處于安全受控狀態(tài)下，從而保證整個工程安全施工。

加強對勞務(wù)工安全管理。勞務(wù)工是事故的易發(fā)群體，管好勞務(wù)工，等于抓住了安全生產(chǎn)的源頭。督促勞務(wù)工負責(zé)人把安全管起來，對所有勞務(wù)工都要做好安全教育、安規(guī)考試和體格檢查。在組織上配備技工、班長，對勞務(wù)工進行統(tǒng)一管理。

加大安全監(jiān)察力度。各項目工程的安全管理網(wǎng)絡(luò)要及時建立，主要安全責(zé)任人要到位。各級領(lǐng)導(dǎo)要全力支持安監(jiān)員的工作。適時召開安監(jiān)會，研究和部署安全工作。嚴格執(zhí)行安全工作獎懲制度，對違章行為絕不手軟。

項目部根據(jù)現(xiàn)場管理制度，每個月有計劃、有專業(yè)性、有內(nèi)容地對各施工點現(xiàn)場進行安全檢查，尤其是每個施工隊伍的技術(shù)力量、人員素質(zhì)都存在不同，對其薄弱或欠缺的環(huán)節(jié)更要加大力度檢查。對查出的不安全因素、行為立即限期整改，如發(fā)現(xiàn)未能達到要求的立即進行停工整頓。對有違章行為人員進行思想教育以及經(jīng)濟處罰，用教育及經(jīng)濟的手段進行嚴格控制，消除工程建設(shè)不安全因素、違章行為等。

2.建立統(tǒng)一而完善的送變電管理體系

送變電施工企業(yè)要在管理上下功夫、挖潛力，做到精細化管理，特別是項目部管理，在施工質(zhì)量上起著至關(guān)重要的作用。

建立施工質(zhì)量保證體系。為了全面系統(tǒng)的把質(zhì)量工作落到實處，當(dāng)務(wù)之急是建立切實可行的質(zhì)量保證體系，包括目標(biāo)體系，業(yè)務(wù)職能分工，基本制度和主要工作流程、質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制點及控制措施等。送變電施工企業(yè)結(jié)合自己的特點建立質(zhì)量保證系統(tǒng)，使之更具有系統(tǒng)性、可操作性、可檢查性。施工質(zhì)量保證體系的運行，應(yīng)以質(zhì)量計劃為龍頭，過程管理為重心，按照PDCA循環(huán)原理進行，按事前、事中和事后控制相結(jié)合的模式依次展開。

建立和運行質(zhì)量管理體系。送變電施工企業(yè)可推行質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)（ISO9001：2000），結(jié)合企業(yè)的特點制定質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量手冊，程序文件及質(zhì)量記錄等體系文件，確定企業(yè)在施工全過程的作業(yè)內(nèi)容，程序要求和工作標(biāo)準(zhǔn)，并將質(zhì)量目標(biāo)分解落實到相關(guān)層次、相關(guān)崗位的職能和職責(zé)中，形成企業(yè)質(zhì)量管理體系執(zhí)行系統(tǒng)的一系列工作。

組織好各專業(yè)的設(shè)計圖紙、設(shè)備廠家圖紙的會審工作，將設(shè)計缺陷消除在施工之前。嚴把材料質(zhì)量關(guān)，制定嚴格的材料檢驗制度，甲方、乙方采購的材料都要符合國家規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計要求，嚴格執(zhí)行材料驗收制度，把好施工第一關(guān)，避免由于材料質(zhì)量問題造成的返工及質(zhì)量事故。

編制操作性強的施工作業(yè)指導(dǎo)書及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人員掌握技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，做好施工原始記錄。要組織各專業(yè)進行質(zhì)量知識、施工技能培訓(xùn)，提高施工人員的施工能力。嚴格執(zhí)行各級驗收制度和工序交接制度。

四、結(jié)語

當(dāng)前，我國送變工程施工管理中還存在很多問題，嚴重影響著我國送變工程的施工質(zhì)量。電力企業(yè)必須要認識到加強我國送變工程施工管理的重要性，加大送變工程施工管理的力度，提高送變工程施工管理的水平，以更好地保證我國送變工程的施工質(zhì)量。

參考文獻

篇9

關(guān)鍵詞：工程項目 項目管理 施工

前言

隨著建筑市場的不斷完善、 市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑工程施工管理作為一門活學(xué)活用的管理科學(xué)，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，如何做好這項工作需要不斷完善和探索總結(jié)也處于不斷發(fā)展與創(chuàng)新中。

一、要把“選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層” 作為加強工程項目管理的 “龍頭”

（1） 要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。 要制定項目經(jīng)理任用制度， 健全項目經(jīng)理管理制度， 明確項目經(jīng)理的責(zé)、 權(quán)、 利、 險， 遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、 項目副經(jīng)理、 項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉。并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平， 提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

（2） 要堅持精干高效， 結(jié)構(gòu)合理、 “一崗多責(zé)、 一專多能” 的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動， 實行派遣與聘用相結(jié)合的機制， 根據(jù)項目大小和管理人員性格、 特長、 管理技能等因素合理組合。 防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立 “王國” 保證項目部管理層整體合作的有效發(fā)揮。

二、要把“項目評估、合同簽訂” 作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)

當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、 測算的地位和作用認識不足： 有的評估、 測算的權(quán)限不明確， 方法不科學(xué)； 有的評估、 測算滯后， 激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核， 造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總賬。為解決好這個問題， 筆者認為， 必須抓好四個方面的工作：

①要提高認識。在思想上切實把項目評估、 測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)， 堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認識。 自覺地搞好評估和測算。

②要加強評估、 測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組， 有專人負責(zé)。有科學(xué)的評估、 測算指標(biāo)體系。

③要依法簽訂承包經(jīng)營合同， 上繳風(fēng)險保證會、 委派主辦會計。

④要認真進行項目運行中的監(jiān)督、 檢查、 指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。

三、要把“深化責(zé)任成本管理” 作為加強工程項目管理的 “核心”

（1） 建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、 控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。

①要明確成本費用發(fā)生的項目部門、 分隊 （班組） 和崗位應(yīng)負的成本效益責(zé)任， 使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；

②要分時段對成本發(fā)生進行預(yù)測、 決策、 計劃、 預(yù)算等方面的策劃。制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)；

③要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；

④要認真加工和處理成本會計信息， 以期改善管理、 降本增效；在要按期進行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

（2） 堵住 “四個漏洞” ， 實行 “六項制度” 。即： 堵住工程分包、 材料采供、 設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。 實行工程二次預(yù)算分割制、 材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、 購置設(shè)備開支計劃審批制、 管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項日經(jīng)理對資金回收清欠終身負責(zé)制， 杜絕項目資金沉淀和挪用。

（3） 切實轉(zhuǎn)變觀念， 強化成本意識：

①要樹立 “企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心” 的經(jīng)營理念；

②要樹立集約經(jīng)營， 精耕細作和挖潛增效的觀念；

③要樹立責(zé)任、 成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視．項目部全員參與， 施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

四、要把“人力資源的優(yōu)化配置” 作為加強工程項目管理的重點

施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃， 有效流動， 合理調(diào)配， 充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性， 提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、 統(tǒng)籌優(yōu)化的原則， 建立勞動力整體優(yōu)化、 實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排， 保證勞動力與項目需求的總體平衡， 并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整， 使勞動力資源得到最大限度的利用。

五、要把 “激勵約束機制” 作為加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能， 建立健全有效的激勵、 約束、 調(diào)控機制。為此， 應(yīng)著重做好以下 2 個方面的工作：

（1） 全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴考核、 硬兌現(xiàn)， 最大限度地調(diào)動積極性； 對出現(xiàn)項目虧損、 發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、 行政或法律的處罰。 真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、 高效益地運行。

（2） 實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、 組織制度健全、 任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上， 重點抓好在建、 竣工、 分包項日的審計，對規(guī)模大、 工期長的項目實行年度和終結(jié)審計， 以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計， 重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、 經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

六、要把“加強外帶勞務(wù)管理” 作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點， 在用工高峰期適當(dāng)補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、 用在企業(yè)， 召之即來， 揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌。 同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系， 使之成為勞動力資源的“蓄水池” 和供應(yīng)基地。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管， 以包代管， 安全質(zhì)量事故頻發(fā)， 損害了企業(yè)的信譽和形象， 丟失了市場因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強外部勞務(wù)工的管理：

（1） 規(guī)范使用制度： 堅持“以我為主， 為我使用， 合理有序， 考核業(yè)績， 注重實力” 的方針， 堅持勞務(wù)使用 “基地化、 彈性化” 的制度和關(guān)鍵、 重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。 必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議人簽訂用工協(xié)議。

（2） 加強動態(tài)管理： 突出 “兩個原則” ， 抓好 “三個重點”?！皟蓚€原則” ， 即： 堅持“誰用工誰負責(zé)” 和 “教育、 使用、 管理并舉” 的原則。 “三個重點” ， 即： 抓好現(xiàn)場代表、 技術(shù)監(jiān)督人員選派工作。實行分包工程施工全過程 “旁站” 制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作， 堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理， 適時進行政策傳統(tǒng)、 形勢任務(wù)、 安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)教育， 以良好的政治、 技術(shù)、 管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌， 維護施工企業(yè)的信譽和形象。

（3） 嚴格資質(zhì)審查與分包： 做到資質(zhì)審查 “兩嚴” 、 分包 “三必須” ?！皟蓢馈?，即： 嚴格遵循分包評價程序； 嚴查綜合實力 （設(shè)備、 技術(shù)、 資金、 業(yè)績等） 。 “三必須”，即： 必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同； 必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

七、施工項目的驗收

任何工程的竣工結(jié)算，必須在工程全部完工、經(jīng)提交驗收并提出竣工驗收報告以后方能進行，因此驗收工作應(yīng)在施工工作結(jié)束后盡快完成。正常的施工驗收工作應(yīng)從工程項目開工就開始著手進行，尤其是現(xiàn)場簽證、隱蔽驗收記錄等資料要齊全并隨時整理。但有的施工單位進行竣工驗收過程相當(dāng)緩慢，其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結(jié)束后才開始后補資料。另外，尤其關(guān)鍵的是施工單位應(yīng)與建設(shè)、監(jiān)理和設(shè)計單位保持良好和有效的溝通，這樣才能保證建設(shè)項目的順利施工和驗收。

八、建設(shè)工程項目的保修

施工驗收結(jié)束后，施工單位并不是結(jié)束對建設(shè)工程項目的管理工作，還應(yīng)負責(zé)在保修期內(nèi)的保修工作。主要做好以下保修工作：首先，施工單位應(yīng)與建設(shè)單位在簽訂施工合同時制定嚴謹?shù)谋Ｐ迼l款，以分清雙方責(zé)任；其次，不應(yīng)針對某一個工程項目制定保修計劃，應(yīng)建立長效有用的工作機制，對所有施工項目系統(tǒng)進行保修工作。

篇10

[關(guān)鍵詞]海外工程 科學(xué)化組織管理 控制成本

我國跨國建設(shè)企業(yè)在國內(nèi)的建設(shè)經(jīng)驗已經(jīng)比較成熟,我相當(dāng)一部分成功經(jīng)驗可以用在海外工程施工上來,但是決不能生搬硬套,要從實際出發(fā)考慮可行的成本控制方法。由于地處國外,我國跨國建設(shè)企業(yè)還沒有建立起一套全球的采購體系,物流成本在成本占比中比較大,相當(dāng)一部分的原材料和機械設(shè)備都得從國內(nèi)運輸這就要考慮采購運輸成本的控制。同時海外施工人員有國內(nèi)的施工人員也有施工地現(xiàn)聘人員,勞務(wù)成本也是很大一部分支出。怎么樣穩(wěn)定施工隊伍降低勞務(wù)成本也是一個需要考慮的問題。由于時間和工程進度的問題,做好物資計劃和施工組織也能很大程度上控制成本。原材料成本是工程成本最大的一部分,怎樣加強工程本身內(nèi)部控制制度,從施工第一線上控制成本。對于工程成本的控制也非常有建設(shè)性。

比較國內(nèi)工程成本海外工程成本構(gòu)成的差異及特點:由于所在地的國家政治、經(jīng)濟、文化、宗教等差異的存在,需要在當(dāng)?shù)貙ふ覚C構(gòu),費用是很大一筆支出大約5%的工程總費用。同時還有所在地的承包管理費占5%-8%的總費用。國內(nèi)融資進行海外工程施工需要有出口信貸保險,同時融資的這部分需要進過買貸和賣貸,這兩項占比達到工程總成本的20%左右。同時海外工程物料的運輸費是國內(nèi)的2-3倍。還有兩國間的匯率變動,也常常是增加工程成本的因素。其它的成本費用,如保險費、保函費、海外工程財務(wù)費、員工培訓(xùn)費、管理費、國內(nèi)人員派遣到國外的往來差旅費、出國津貼等,都比國內(nèi)工程開支要大。這些都是相較與國內(nèi)工程承包額外需要支付的費用。所以在核定成本時應(yīng)當(dāng)將其加進去,這樣才能有效控制成本在預(yù)算范圍內(nèi)。下面是作者本人對于海外工程成本控制的一些見解。

一、 建立科學(xué)化的組織管理機構(gòu),降低管理成本

項目管理費用雖然在總成本的占比中不高,但是通過科學(xué)的管理能夠降低其他各項成本支出,起到事半功倍的作用。所以其重要性也就不言而喻了。目前我國的海外工程項目常見的三級管理機構(gòu):國內(nèi)總部,海外駐地分支機構(gòu),項目部。在國內(nèi)總部的領(lǐng)導(dǎo)下,海外駐地分支機構(gòu)應(yīng)該是項目的發(fā)起人,一般的海外項目都應(yīng)該是通過總部設(shè)立在海外的分支機構(gòu)牽頭承包的,這樣機構(gòu)就應(yīng)該在簽訂合同的源頭上把握成本控制。要充分考慮匯率變動情況對工程成本的影響,以及國際材料運輸對于工程成本的影響,還要考慮當(dāng)?shù)卣咭蛩貙τ陧椖康挠绊憽＿@里國內(nèi)總部不能僅僅只是領(lǐng)導(dǎo)作用,也要配合機構(gòu)做好國內(nèi)材料采購以及機械設(shè)備運輸?shù)臏?zhǔn)備。由于海運的時間一般都比較長,單程一個月的時間應(yīng)該從資金的時間價值和原料成本上控制成本。由于成本控制的主動性在具體負責(zé)施工的項目部,這里重點介紹項目部的控制機構(gòu)。

根據(jù)海外工程的特點,具體工作應(yīng)該按專項專責(zé)的原則進行細分。項目經(jīng)理部下轄土建公司、機運公司和外部勞務(wù)隊。成立質(zhì)量、安全、進度、文明施工、環(huán)境保護、水土保持、勞動保護、外部勞務(wù)管理、治安保衛(wèi)、后勤保障等領(lǐng)導(dǎo)小組。國外項目經(jīng)理部選派具有類似工程施工經(jīng)驗,專業(yè)技術(shù)和管理能力強、政治素質(zhì)好的人員承擔(dān)主要工程技術(shù)和施工管理工作,其余人員的配備本著年輕,具有較高學(xué)歷,外語水平高,敬業(yè)愛崗,可塑性強,吃苦耐勞,愿意在海外接受挑戰(zhàn),崗位成材的原則補充。項目經(jīng)理部人員必須按規(guī)定的職責(zé)熟悉并了解業(yè)主的要求、國外施工的特殊性和有關(guān)的制度及規(guī)范,按照集中指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、各負其責(zé)的原則對本工程進行管理。項目經(jīng)理部把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,保持項目可持續(xù)發(fā)展當(dāng)作項目部的重點工作來抓,項目經(jīng)理要對項目的合同、方案、質(zhì)量、安全、財務(wù)、勞務(wù)管理和進度等進行全面負責(zé),在本項目實施全過程中,進行高效的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制,并建立國內(nèi)、外有效的聯(lián)系溝通渠道。合理地安排工程進度也能夠控制成本支出,因為如果工程進度滯后的話也會造成管理費用的增加,同時還會增加一些設(shè)備租賃費用的增加。

改革促發(fā)展,管理創(chuàng)效益。但在海外這種特殊的環(huán)境下,對于土木工程施工這樣的低技術(shù)行業(yè),提升管理水平,創(chuàng)造良好效益,筆者認為,對國際承包工程項目實施積極的成本管理和成本控制才是一條切實可行的途徑,同時也必須充分認識到,實行項目成本管理也只是提高項目管理水平創(chuàng)造效益的一個方面。這種認識和理念更多的是從海外工程項目的具體操作層面上來講的,實際上,從比項目本身更高一級的層面上來講,亦有幾個與項目實施比較直接和關(guān)鍵的支持因素制約和影響著項目的成本控制與管理實際實施效果。

二、 合理組織勞務(wù),控制勞務(wù)成本

海外施工人員組成有兩部分組成。一部分是從國內(nèi)組織到施工地的勞務(wù)人員,另一部分是聘用的施工地當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)人員。國內(nèi)的勞務(wù)在施工期間需要支付勞務(wù)工資、生活費、國際差旅費等一般成本是國內(nèi)勞務(wù)的2.5倍。而在當(dāng)?shù)仄赣玫膭趧?wù)人員一般需要支付當(dāng)?shù)卣咭?guī)定的勞務(wù)費和保險費用成本相對要低。但是一定得考慮勞務(wù)隊伍的穩(wěn)定。因為同樣的勞務(wù)可能國內(nèi)的勞務(wù)工資要高于當(dāng)?shù)仄赣玫膭趧?wù)工資,由于勞務(wù)價差可能導(dǎo)致當(dāng)?shù)仄赣脛趧?wù)心理的不平衡而不履行勞務(wù)合約,影響工程進度,進而造成違約損失。這就需要合理地進行勞務(wù)配比。對于技術(shù)含量低的勞務(wù)應(yīng)當(dāng)盡可能分包給當(dāng)?shù)氐氖┕そM織,這樣就可以降低勞務(wù)人工費用支出控制工程成本。

三、 建立完善的國際采購網(wǎng)絡(luò),科學(xué)組織物流,控制材料成本和運輸成本

海外工程的施工需要大量的原料,而原料成本一般占到工程成本的60%――70%。由于我國的海外工程一般是在物料生產(chǎn)部發(fā)達的第三世界國家。除了一小部分物料可以現(xiàn)地采購?fù)獯蟛糠值奈锪鲜且?jīng)過國際海運從其他國家采購的?？紤]到成本問題,這就需要我們建立一個全球范圍內(nèi)的原料采購體系。不能僅僅依賴本國出口,可能有時候由于海程較遠導(dǎo)致從我國采購的低價原料加上高額運輸成本后相較施工地臨近國價格更高。例如:如果我們的海外施工地在巴基斯坦,我們施工需要一種特殊的鋼材,而巴基斯坦本國又不能生產(chǎn)。有幾種選擇,一種是從國內(nèi)海運過去,這種鋼材國內(nèi)成本是10000元/噸,從國內(nèi)運輸?shù)侥康牡剡\費價格是5000元/噸。另外一種是印度也生產(chǎn)同種型號的鋼材,售價是13000元/噸,運費是3000元/噸。同時臺灣也生產(chǎn)這種鋼材,它的售價是12000元/噸,運費是2000元/噸。通過計算,每噸這種鋼材到巴基斯坦施工地的成本=鋼材售價+運輸費用(售價包括除運輸費外的關(guān)稅等其他費用)。國內(nèi)采購成本為15000元/噸,印度為16000元/噸,臺灣為14000元/噸。很容易比較發(fā)現(xiàn)從臺灣采購這種鋼材相對來說成本最低。一個完善的國際采購網(wǎng)絡(luò),可以讓我們貨比三家,充分計算比較,進而采購到既物美價廉又能及時運到的工程所需物資。

四、 加強工程項目業(yè)內(nèi)管理,控制工程施工成本

施工費用是僅次于設(shè)備材料費用的另一大筆支出,占到總成本的35%以上,因此降低施工費用也能在很大程度上控制成本。由于海外施工的特殊環(huán)境,諸多的不確定性因素。這就需要我們從工程開始前最初的設(shè)計圖紙開始就要選擇最優(yōu)的設(shè)計圖紙,在工程進行中優(yōu)化管理加強協(xié)調(diào)組織,工程完工后的結(jié)算和其他應(yīng)獲賠款上充分發(fā)揮控制成本的主觀能動性。

4.1 施工前進行多方會審,選擇最優(yōu)的設(shè)計圖紙。好的工程設(shè)計可以讓施工更加簡便,更加有利于加快工程的進度,而且還能夠保證工程質(zhì)量,最大程度地降低施工費用。在不影響工程質(zhì)量的前提下,任何有利于節(jié)省工程開支的建議都應(yīng)該得到肯定。優(yōu)化施工組織設(shè)計。

4.2 施工方案的優(yōu)化設(shè)計能夠很有效地控制成本。編制出技術(shù)上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案,均衡地安排各分項工程的進度,選擇最適合項目施工的施工機械,在最大可能地滿足施工要求的同時,著重考慮經(jīng)濟性。綜合考慮租賃費、進退場費和設(shè)備基礎(chǔ)費用,同時嚴格控制進退場時間;合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料,杜絕積壓、閑置、浪費;現(xiàn)場精心布置,避免材料二次搬運和水電重復(fù)布線,臨設(shè)要考慮生產(chǎn)高峰時需求,一步到位。在制定方案時,進行適當(dāng)?shù)摹拔淖痔幚怼?為今后的結(jié)算和造價調(diào)整打下伏筆。應(yīng)該把設(shè)計選材和設(shè)計接口作為主要考核目標(biāo)避免工程量超過預(yù)算成本。

4.3 強化施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)組織工作?，F(xiàn)場施工的各個施工隊伍應(yīng)該相互協(xié)調(diào)相互配合做到有序執(zhí)行施工任務(wù)。要從整體考慮整個工程的進度利益,保障有序的施工能夠減少不必要的人力物力支出進而起到有效的成本控制。

4.4 充分運用合同簽訂的質(zhì)量偏差,確定工程的質(zhì)量級。在不影響工程整體質(zhì)量的情況下,可以適當(dāng)?shù)叵抡{(diào)工程質(zhì)量級別,節(jié)約工程材料達到控制成本的目的。但是這是建立在不影響工程質(zhì)量的原則上的,絕不能夠因小失大,節(jié)約不該節(jié)約的材料,造成工程質(zhì)量問題。這就要考慮各方面的因素,要讓這種方法既具經(jīng)濟性又具有可操作性在方法和度的選擇上要經(jīng)過充分的計量。

4.5 根據(jù)與建設(shè)方簽訂的合同規(guī)定,按時到建設(shè)方結(jié)轉(zhuǎn)工程款。這樣就可以在分散資金風(fēng)險的同時也控制自身的資金使用成本。由于在海外施工一旦有違約行為發(fā)生的話對于工程建設(shè)企業(yè)來說是不利的,一是因為拖延工程進度帶來的管理成本的增加,二是異地原因海外施工單位和當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)單位耗不起時間。按照進度分開核算可以分散風(fēng)險不至于給工程企業(yè)帶來巨大的損失。

4.6 要提高索賠意識,運用國際法和施工地法律保護自身的利益。決不能因為自身的外來性而害怕與建設(shè)單位發(fā)生糾紛,忍受其對于正當(dāng)權(quán)益的侵占。這樣能保證收入的不減少,也是另一種意義上的收入的增加。

五、結(jié)束語

以上是從技術(shù)管理層面上,通過科學(xué)化的管理來控制海外工程企業(yè)的成本。同時要利用當(dāng)?shù)氐恼哌_到增加收入降低成本的目的,比如有些國家為了引進外資在稅收政策上有很大的靈活性,海外工程企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用這些有利政策來控制成本。同時海外工程企業(yè)要融入到當(dāng)?shù)氐奈幕諊腥?通過交流學(xué)習(xí)在施工進程中不斷改進施工方法,滿足當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)文化需求,力求一次驗收完成避免反復(fù)修改造成的成本增加。海外工程的成本控制和管理是工程項目管理的一個方面,還可以通過與其他管理方面的配合做到種植成本的目的。分析海外工程項目的成本構(gòu)成和特點,總結(jié)項目成本控制的策略與方法,探索有益的成本管理思路和措施,有利于促進我國海外工程項目管理水平的提高。

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