導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司風(fēng)險控制管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：財務(wù)風(fēng)險；風(fēng)險控制；內(nèi)部控制

一、風(fēng)險及財務(wù)風(fēng)險介紹

（一）風(fēng)險及財務(wù)風(fēng)險的含義

1、風(fēng)險的內(nèi)涵及特征

企業(yè)經(jīng)營總是有風(fēng)險的，現(xiàn)代企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下組織生產(chǎn)經(jīng)營活動要承受各種各樣的風(fēng)險。一般說來，風(fēng)險是指一定條件下和一定時期內(nèi)可能發(fā)生的各種結(jié)果的變動程度。

風(fēng)險的特征包括風(fēng)險存在的客觀性、風(fēng)險存在的普遍性、具體風(fēng)險發(fā)生的偶然性、大量風(fēng)險發(fā)生的必然性。

第一，風(fēng)險存在的客觀性指自從人類誕生以來，風(fēng)險就伴隨著人類的一切活動，但又是獨立于人類的意識之外的客觀存在，不以人的意志而轉(zhuǎn)移。人們在風(fēng)險面前，只可能在一定程度上改變風(fēng)險的存在和發(fā)生的條件，降低風(fēng)險發(fā)生的頻率和損失程度，而不能根治、消除風(fēng)險。

第二，風(fēng)險存在的普遍性指風(fēng)險無時不在，無處不有。

第三，風(fēng)險作為一種現(xiàn)象，其存在是客觀的、確定的，然而具體到某一事件，風(fēng)險是否發(fā)生以及程度強(qiáng)弱又是不確定的。這是由于任何風(fēng)險的發(fā)生都是各種因素綜合作用的結(jié)果，而每一因素的作用時間、方向、強(qiáng)度以及各種因素的作用順序等必須都達(dá)到一定的條件才能引發(fā)風(fēng)險。而這些因素在風(fēng)險發(fā)生之前，相互卻無任何聯(lián)系，許多因素出現(xiàn)的本身就是偶然的。就個別風(fēng)險來看，其發(fā)生是偶然的、無序的、雜亂無章的，然而，對大量發(fā)生的同一風(fēng)險進(jìn)行觀測，明顯地呈現(xiàn)出一定的規(guī)律，可以利用數(shù)理統(tǒng)計方法進(jìn)行準(zhǔn)確的描述，從而使人們能準(zhǔn)確把握大量相互獨立的風(fēng)險運行規(guī)律。

2、財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)涵

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險是一種微觀的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，是企業(yè)財務(wù)活動未來實際結(jié)果偏離預(yù)期結(jié)果的可能性。一個企業(yè)財務(wù)活動的組織和管理業(yè)績?nèi)绾?，必然會體現(xiàn)在該企業(yè)經(jīng)營資金運動的狀況和結(jié)果上，表現(xiàn)為財務(wù)狀況的好壞和財務(wù)成果的大小。因此，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險包括財務(wù)成果的風(fēng)險和財務(wù)狀況的風(fēng)險。財務(wù)成果即收益；財務(wù)狀況即企業(yè)的償債、營運、獲利等能力。從偏離的趨勢看，出現(xiàn)偏差的結(jié)果只有兩種，即財務(wù)成果的增加或減少，財務(wù)狀況的變好或變壞。

（二）財務(wù)風(fēng)險的分類及特征

1、財務(wù)風(fēng)險的分類

從企業(yè)財務(wù)活動各個環(huán)節(jié)來看，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險可分為籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、資金使用過程的風(fēng)險、資金收回的風(fēng)險、資金成本的風(fēng)險及利潤分配的風(fēng)險。

從企業(yè)財務(wù)風(fēng)險能否分散考察其外延，財務(wù)風(fēng)險可分為不可分散風(fēng)險和可分散風(fēng)險。

從企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的可控性，可以分為可控財務(wù)風(fēng)險和不可控財務(wù)風(fēng)險。

2、財務(wù)風(fēng)險的特征

第一，客觀性。風(fēng)險的客觀性對財務(wù)風(fēng)險的研究是重要的，我們研究財務(wù)風(fēng)險，目的是控制財務(wù)風(fēng)險，減少財務(wù)損失，同時我們也必須認(rèn)識到完全消除財務(wù)風(fēng)險是不可能的。

第二，不確定性。風(fēng)險作為一種現(xiàn)象，其存在是客觀的、確定的，然而具體到某一事件，風(fēng)險是否發(fā)生以及程度強(qiáng)弱又是不確定的。從風(fēng)險的不確定性可以得出風(fēng)險的可控制性，由于具體風(fēng)險的發(fā)生和程度受有限因素的影響，如果對具體風(fēng)險的相關(guān)因素充分了解并有效控制，則可以控制具體風(fēng)險的發(fā)生和程度。影響企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的因素總的來說是有限的，雖然其中部分因素（如企業(yè)外部因素）難以控制，但另一部分因素（如企業(yè)內(nèi)部因素）對于企業(yè)來說是可能控制的。

第三，損失性。由于各種因素的作用和各種條件限制，財務(wù)風(fēng)險影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的連續(xù)性、經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)定性和企業(yè)生存的安全性，最終威脅企業(yè)的收益。

第四，系統(tǒng)性。財務(wù)風(fēng)險貫穿于企業(yè)財務(wù)活動的全過程，并體現(xiàn)在各種財務(wù)關(guān)系上，是財務(wù)系統(tǒng)各種矛盾的整體反映。

第五，進(jìn)步性。風(fēng)險與競爭是一對孿生兄弟。各個生產(chǎn)和經(jīng)營者在市場競爭中，為交換而生產(chǎn)的商品必須轉(zhuǎn)化為貨幣，并通過購、產(chǎn)、銷不斷的生產(chǎn)和再生產(chǎn)，然而，在競爭中，商品轉(zhuǎn)化為貨幣的過程是不平坦的。各個生產(chǎn)經(jīng)營者除了要到處爭取市場，還要改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、加強(qiáng)經(jīng)營管理、財務(wù)風(fēng)險管理，否則就可能被市場淘汰。承認(rèn)和承擔(dān)財務(wù)風(fēng)險把企業(yè)推向背水一戰(zhàn)的境地，必然使企業(yè)為一個共同的目標(biāo)，盡力改善財務(wù)風(fēng)險管理，增強(qiáng)競爭能力。

二、湖北聯(lián)通公司財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀分析及存在的問題

（一）湖北聯(lián)通公司財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀分析

根據(jù)湖北聯(lián)通公司近幾年的財務(wù)報表特別是2005年的年報資料，從基本的財務(wù)比例和現(xiàn)金流量兩個方面對湖北聯(lián)通公司的2005度財務(wù)狀況進(jìn)行分析。

1、湖北聯(lián)通公司財務(wù)比率分析

財務(wù)報表中有大量的數(shù)據(jù)，可以根據(jù)需要計算出很多有意義的比例，這些比率涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面。本文主要選償債能力和流動性進(jìn)行分析。

（1）償債能力指標(biāo)

償債能力的財務(wù)比率有流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負(fù)債比、股東權(quán)益比、流動負(fù)債率和負(fù)債權(quán)益比。湖北聯(lián)通公司近期償債能力指標(biāo)如表1：

年度2006.32005.122005.92005.62005.3

流動比率0.960.951.021.021.06

速動比率0.600.580.680.720.70

現(xiàn)金流動比率3.5610.9815.196.884.68

股東權(quán)益比24.6124.6725.8425.9829.74

流動負(fù)債比99.0498.9594.7594.1790.64

負(fù)債權(quán)益比295.07293.37276.56274.09228.00

資料來源：湖北聯(lián)通公司公司年報

第一，流動比率分析。流動比率可以反映短期償債能力。企業(yè)能否償還短期債務(wù)，要看有多少短期債務(wù)，以及有多少可變現(xiàn)償債的流動資產(chǎn)。流動資產(chǎn)越多，短期債務(wù)越少，則償債能力越強(qiáng)。如果用流動資產(chǎn)償還全部流動負(fù)債，企業(yè)剩余的是營運資金，營運資金越多，說明不能償還短期債務(wù)的風(fēng)險越小。

一般認(rèn)為，企業(yè)合理的最低流動比率是2。這是因為流動資產(chǎn)中變現(xiàn)能力最差的存貨金額約占流動資產(chǎn)總額的一半，剩下的流動性較大的流動資產(chǎn)至少要等于流動負(fù)債，企業(yè)的短期償債能才會有保證。2005年年報顯示，ABC的流動比率為0.95<2，偏低。

第二，速動比率分析。企業(yè)在不希望用變賣存貨的辦法還債，把存貨從流動資產(chǎn)總額中減去而計算出的速動比率反映的短期償債能力更可信。通常認(rèn)為正常的速動比率為1，2005年年報顯示，湖北聯(lián)通公司的速動比率為0.58<1，偏低。

第三，現(xiàn)金流動負(fù)債比(%)分析。2005年年報顯示，湖北聯(lián)通公司的現(xiàn)金流動負(fù)債比為10.98%，同行業(yè)平均現(xiàn)金流動負(fù)債比為84.23%，湖北聯(lián)通公司明顯偏低。

第四，股東權(quán)益比(%)分析。2005年年報顯示，湖北聯(lián)通公司的股東權(quán)益比為24.67%，可看出該比率偏低。

第五，流動負(fù)債率(%)。2005年年報顯示，湖北聯(lián)通公司的流動負(fù)債率為98.95%，可看出該比率嚴(yán)重偏高。

第六，負(fù)債權(quán)益比(%)。2005年年報顯示，湖北聯(lián)通公司的負(fù)債權(quán)益比為293.37%，可看出該比率嚴(yán)重偏高。

（2）流動性分析

第一，流入結(jié)構(gòu)分析。流入結(jié)構(gòu)分析分為總流入結(jié)構(gòu)和三項活動(經(jīng)營、投資、籌資)流入的內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析。湖北聯(lián)通公司的總流入中經(jīng)營流入占62.57%，是其主要來源；籌資流入占37.06%，占有重要地位；投資流入占0.37%，明顯偏低。經(jīng)營活動流入中銷售收入占了94.47%，比較正常；收到的稅費返還也占到了5.44%。投資活動的流入中，股利占67.85%，比較正常；投資收回和處置固定資產(chǎn)占32.15%。

第二，流出結(jié)構(gòu)分析。流出結(jié)構(gòu)分析分為總流出結(jié)構(gòu)和三項活動流出的內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析。湖北聯(lián)通公司的總流初中經(jīng)營流出占57.89%，投資流出占3.72%，籌資流出占38.36%?？梢钥闯龉粳F(xiàn)金流出中償還債務(wù)很大的比重。

經(jīng)營活動流出中，購買商品和勞務(wù)占84.42%，支付給職工以及為職工支付的占5.67%，稅費及其他9.91%。投資活動的流出中，構(gòu)建固定資產(chǎn)占90.17%，權(quán)益性投資所制服的現(xiàn)金占9.83%?；I資活動中償還債務(wù)占97.35%，支付利息占2.65%。

第三，流入流出比分析。經(jīng)營活動流入流出比為1.1，表明企業(yè)1元的流出可換回1.1元現(xiàn)金。此比值越大越好。

投資活動流入流出比為0.1，表明公司處在擴(kuò)張時期。發(fā)展時期此比值小，而衰退或缺少投資機(jī)會時該比值大。

籌資活動流入流出比為0.98，表明企業(yè)基本處于借新債還舊債的平衡時期。

（二）湖北聯(lián)通公司財務(wù)風(fēng)險中存在的問題

1、財務(wù)管理系統(tǒng)不能適應(yīng)復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境

湖北聯(lián)通公司財務(wù)管理宏觀環(huán)境的復(fù)雜多變是企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的外部原因，財務(wù)管理的宏觀環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、市場環(huán)境、社會文化環(huán)境、資源環(huán)境等因素。這些因素存在于企業(yè)之外，但對企業(yè)的財務(wù)管理產(chǎn)生重大的影響。宏觀環(huán)境的變化對企業(yè)來說是難以準(zhǔn)確預(yù)見和無法改變的。宏觀環(huán)境的不利變化必然給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。例如漫游費的下調(diào)使得無法實現(xiàn)預(yù)期的財務(wù)收益。財務(wù)管理的環(huán)境具有復(fù)雜性和多變性，外部環(huán)境的變化可能會給企業(yè)帶來某種機(jī)會，也可能使企業(yè)面臨更大威脅。財務(wù)管理系統(tǒng)如果不能適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，必然會給企業(yè)的理財帶來困難。湖北聯(lián)通公司目前建立的財務(wù)管理體系，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置不盡合理，管理人員素質(zhì)不高，財務(wù)管理規(guī)章制度不夠健全，管理基礎(chǔ)工作不夠完善等原因，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)缺乏對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。具體表現(xiàn)在對外部環(huán)境不利變化不能進(jìn)行科學(xué)的預(yù)見，反應(yīng)滯后，措施不力，由此產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

2、財務(wù)管理人員缺乏風(fēng)險意識

財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，只要有財務(wù)活動，就必然存在著財務(wù)風(fēng)險。在現(xiàn)實工作中，湖北聯(lián)通公司的財務(wù)管理人員缺乏風(fēng)險意識，認(rèn)為只要管理好、用好資金，就不會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。風(fēng)險意識的淡薄是財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的重要原因之一。

3、財務(wù)決策缺乏科學(xué)性

財務(wù)決策失誤是產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的又一重要原因。避免財務(wù)決策失誤的前提是財務(wù)決策的科學(xué)性。目前，湖北聯(lián)通公司的財務(wù)決策普遍存在著經(jīng)驗決策及主觀決策現(xiàn)象，由此產(chǎn)生的決策失誤經(jīng)常發(fā)生，從而產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

4、企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系欠清晰

內(nèi)部財務(wù)關(guān)系混亂是湖北聯(lián)通公司產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的又一原因，企業(yè)與內(nèi)部各部門之間及內(nèi)部各公司之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權(quán)責(zé)不明、管理混亂的現(xiàn)象、造成資金使用效率低下，資金流失嚴(yán)重，資金的安全性、完整性無法得到保障。

三、完善湖北聯(lián)通公司財務(wù)風(fēng)險控制與財務(wù)管理制度健全的建議

（一）建立健全湖北聯(lián)通公司內(nèi)部財務(wù)控制制度

健全的財務(wù)控制制度本身就消除了一部分財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性，它一般來說包括全面預(yù)算管理制度、財務(wù)信息報告制度、財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)總監(jiān)委派制度。

第一，建立全面預(yù)算管理制度。湖北聯(lián)通公司的預(yù)算考核主要包括如下內(nèi)容，一是預(yù)算編報質(zhì)量和上報的及時性，對預(yù)算編報不合格，上報不及時的企業(yè)要按照有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處罰；二是嚴(yán)格考核預(yù)算執(zhí)行過程，在預(yù)算執(zhí)行過程中，各項支出都必須納入預(yù)算管理，對先辦事后預(yù)算等違反預(yù)算管理規(guī)定的行為，要對有關(guān)企業(yè)和責(zé)任人進(jìn)行必要的批評和處罰；三是將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與考核兌現(xiàn)掛鉤；四是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，對完成預(yù)算好的企業(yè)和個人要進(jìn)行表彰和獎勵，對完不成預(yù)算的企業(yè)和個人提出批評和處罰意見。

全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對分支機(jī)構(gòu)及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性。

第二，完善財務(wù)信息報告制度。湖北聯(lián)通公司在建立財務(wù)信息報告制度，應(yīng)當(dāng)從信息報告質(zhì)量評價入手，并在企業(yè)內(nèi)部建立起一套控制嚴(yán)格、高質(zhì)量、高效率的信息傳遞與處理系統(tǒng)。在財務(wù)信息質(zhì)量上應(yīng)根據(jù)各子公司自身情況，并結(jié)合財務(wù)信息的有用性和重要性這兩個墓本特征，制定出各自的財務(wù)信息、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。同時，公司應(yīng)本著既能滿足對財務(wù)信息質(zhì)量監(jiān)控的需要，又能節(jié)約管理成本，提高效率的宗旨，對核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)財務(wù)信息采用絕對性報告標(biāo)準(zhǔn)，即內(nèi)容翔實，而且有詳盡的因果分析和前瞻性影響預(yù)期；對相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù)財務(wù)信息采用絕對性報告標(biāo)準(zhǔn)與限制性報告標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合的方式，即僅僅對一些重要的財務(wù)信息項目采用絕對性報告標(biāo)準(zhǔn)，其余的則采用限制性報告標(biāo)準(zhǔn)，即遵循成本效益原則，只需達(dá)到規(guī)定的重要水平即可；對于相關(guān)業(yè)務(wù)財務(wù)信息，基本上采用限制性報告標(biāo)準(zhǔn)。

第三，建立與完善財務(wù)結(jié)算中心。財務(wù)管理的核心是管理資金的整個運動過程。湖北聯(lián)通公司涉及業(yè)務(wù)范圍、投資數(shù)額大、接觸金融機(jī)構(gòu)多。資金管理的集中、統(tǒng)一高效是企業(yè)追求的目標(biāo)。財務(wù)結(jié)算中心在公司的發(fā)展中可起到如下重要作用：①通過財務(wù)結(jié)算中心的有效運作，可實現(xiàn)公司內(nèi)部資金的有效配置，最大限度地提高資金使用效率，從而降低公司的資金成本；②由于財務(wù)結(jié)算中心將公司內(nèi)分散的資金結(jié)算業(yè)務(wù)集中起來，可以有效地增強(qiáng)公司在銀行的融資能力，同時還可以降低融資成本和費用。③通過財務(wù)結(jié)算中心、公司可以對子公司的資金營運和業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和管理。

企業(yè)財務(wù)結(jié)算中心使各子公司的資金收付都通過該結(jié)算中心辦理，該結(jié)算中心對各子公司進(jìn)出資金的合規(guī)性、安全性和效益性進(jìn)行審查，對資金的流量與流向、使用的合理性與合法性可以根據(jù)結(jié)算中心章程加以審查與核對，從而使各子公司的資金運作完全置于監(jiān)控之下。

（二）建立湖北聯(lián)通公司內(nèi)部業(yè)績考評和獎勵制度

在企業(yè)內(nèi)部建立獎勵制度，其基本目的是將子公司管理者的個人報酬與企業(yè)目標(biāo)成果聯(lián)系起來。傳統(tǒng)上，企業(yè)往往使用從財務(wù)會計系統(tǒng)中獲得的指標(biāo)，如將子公司利潤為衡量子公司業(yè)績和獎勵子公司管理者的基本依據(jù)。這樣的考評與獎勵制度有助于刺激子公司為總部貢獻(xiàn)更多的利潤，但是，由于利潤通常反映短期的經(jīng)營成果，子公司管理者極可能為獲得更多的短期利潤而犧牲公司長期業(yè)績，以便得到更多的獎勵。為了克服這一缺陷，建議湖北聯(lián)通公司設(shè)法依據(jù)綜合業(yè)績指標(biāo)對子公司當(dāng)期業(yè)績進(jìn)行獎勵，或者使子公司管理者所獲的獎勵成為某種意義上的期權(quán)。

另外，在建立內(nèi)部獎勵制度時，還有一個問題需要考慮，即確定報酬究竟應(yīng)以個人業(yè)績還是以集體業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)?以個人行為基礎(chǔ)的報酬制度很明顯不會促進(jìn)集體行為的形成和完善。但另一方面，如果以集體業(yè)績?yōu)檐醯A(chǔ)，則個人行為對集體報酬的影響又不易識別，因而會削弱獎勵的效果。根據(jù)湖北聯(lián)通公司目前情況，建議將集體報酬建立在集體業(yè)績的基礎(chǔ)之上，同時根據(jù)個人在實現(xiàn)其業(yè)績[1標(biāo)中的貢獻(xiàn)確定其在集體報酬中應(yīng)占的份額，應(yīng)該是一種有效的辦法。

（三）加強(qiáng)湖北聯(lián)通公司財務(wù)風(fēng)險的管理

1、籌資風(fēng)險的管理

企業(yè)在向銀行舉債時，應(yīng)制定合理的還款規(guī)劃，在保證按合同要求按時還款的前提下，保證資金不出現(xiàn)過分緊張的情況。湖北聯(lián)通公司可根據(jù)自身資金使用的實際情況，在借款合同中寫明是采用到期一次償還，還是定期償還相等份額的本金或是分批償還的還款方式，并在日常的生產(chǎn)經(jīng)營中計提一定數(shù)量的風(fēng)險基金，以降低籌資風(fēng)險。

目前，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，股份制企業(yè)將會越來越多，股票籌資將會越來越廣泛。與其他籌資方式相比，股票籌資風(fēng)險較小。這是因為，不管企業(yè)經(jīng)背情況如何，企業(yè)都不擔(dān)心投資者抽回資本，另一方面，企業(yè)終止與清算時，如果無剩余財產(chǎn)，可依法不分給股東財產(chǎn)。因此，從以上意義來說，湖北聯(lián)通公司在未來籌資時，應(yīng)充分利用股票來籌資，以減少公司的整體籌資風(fēng)險。

另外，湖北聯(lián)通公司大量的閑置設(shè)備等資產(chǎn)，可以考慮采用融資租賃這一籌資方式，這樣既盤活了存量資產(chǎn)，又獲得了一定的資金。

2、投資風(fēng)險的管理

湖北聯(lián)通公司首先應(yīng)對利用技術(shù)改造盤活存量資產(chǎn)，尤其是非經(jīng)營性資產(chǎn)，以收回以往的投資資金，降低公司整體的投資風(fēng)險。與此同時，湖北聯(lián)通公司集中資金投入到符合市場需求，具有核心競爭力的項目上，如航運企業(yè)目前可以投資市場看好的集裝箱、滾裝、海運船舶，重點發(fā)展這些高附加值運輸，還可以進(jìn)行運輸產(chǎn)業(yè)物流化及產(chǎn)業(yè)升級的投資。以上這些方面的投資收益高，也可以在一定程度上降低公司的整體投資風(fēng)險。

3、經(jīng)營風(fēng)險的管理

應(yīng)收帳款管理屬于企業(yè)營運資金管理的一個內(nèi)容，能否有效調(diào)控應(yīng)收帳款，直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品銷售和營運資金的周轉(zhuǎn)。經(jīng)調(diào)查，湖北聯(lián)通公司對應(yīng)收帳款管理主要是山各子公司收入科和總公司風(fēng)險處共同管理，盡管機(jī)構(gòu)設(shè)立表明公司對應(yīng)收帳款管理較為重視，但其管理成效并不顯著，因而，湖北聯(lián)通公司要加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理應(yīng)從以下幾個方面著手：

（1）建立與完善應(yīng)收帳款控制制度

第一，強(qiáng)化財務(wù)部門的管理與監(jiān)控職能。按照財務(wù)管理內(nèi)部牽制原則，在總公司的財務(wù)部下設(shè)立財務(wù)監(jiān)察小組，由財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，配置專職會計人員，負(fù)責(zé)對有關(guān)業(yè)務(wù)往來的核算與監(jiān)控，對每一筆應(yīng)收帳款都進(jìn)行分析和核算，保證應(yīng)收帳款帳帳相符。同時規(guī)范各經(jīng)營環(huán)節(jié)要求和操作程序，使經(jīng)營活動系統(tǒng)化規(guī)范化。

第二，改進(jìn)內(nèi)部核算方法，科學(xué)劃分帳齡段。目前，我國部分湖北聯(lián)通公司將應(yīng)收帳款的帳齡劃分為四段：即1年以內(nèi)、1年至2年、2年至3年和3年以L。這樣劃分，一是忽視了應(yīng)收帳款帳齡的特點，即帳齡越長，回收的可能性就越?。憾呛鲆暳藨?yīng)收帳款的性質(zhì)，即應(yīng)收帳款是流動資產(chǎn)而不是長期資產(chǎn)。因而，隨著應(yīng)收帳款帳齡的增加，可參照國際上的通行做法，將1年內(nèi)的應(yīng)收帳款細(xì)分為30天以內(nèi)，30—120天，120—360天三段。

第三，嚴(yán)格按公司的有關(guān)規(guī)定區(qū)分“未收款”、“拖欠款”和“呆壞帳”。未收款的處理：當(dāng)月應(yīng)收帳款未能于規(guī)定期限內(nèi)收回者，財務(wù)監(jiān)察小組應(yīng)將明細(xì)列表交各子公司的收入科核準(zhǔn)，再由收入科交業(yè)務(wù)部門相關(guān)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)催收。拖欠款的處理：未收款未能如期收回而轉(zhuǎn)為拖欠款者，業(yè)務(wù)部門相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)在未收款轉(zhuǎn)為拖欠款后幾日內(nèi)將未能收回的原因及對策，以書面形式提交給收入科核示：應(yīng)收帳款列為拖欠款后，營銷部門應(yīng)于30日內(nèi)監(jiān)督有關(guān)部門解決，并將執(zhí)行情況向財務(wù)監(jiān)察小組匯報。呆壞帳的處理：呆壞帳的處理主要由財務(wù)監(jiān)察小組負(fù)責(zé)，對需要采取法律程序處理的由公司另以專案研究處理。

第四，對應(yīng)收帳款實行終身負(fù)責(zé)制和第一負(fù)責(zé)制。誰經(jīng)手的業(yè)務(wù)發(fā)生壞帳，無論負(fù)責(zé)人是否調(diào)離本公司，都要追究有關(guān)責(zé)任，同時對相關(guān)人員的責(zé)任進(jìn)行明確界定，并作為業(yè)績總結(jié)考評依據(jù)。

第五，定期對主要子公司營銷網(wǎng)點進(jìn)行巡視，檢察和內(nèi)部審計，同時不定期對應(yīng)收帳款數(shù)額較大，問題較多的子公司進(jìn)行審查，防范因管理不嚴(yán)而出現(xiàn)的挪用、貪污及資金體外循環(huán)等問題，降低風(fēng)險。

（2）對往來客戶資信程度進(jìn)行科學(xué)的內(nèi)部評估

湖北聯(lián)通公司可以充分利用計算機(jī)建立有關(guān)檔案管理系統(tǒng)。主要選擇重點客戶、長期往來客戶作為內(nèi)部評估對象，通過各種渠道了解和確定客戶的信用等級，然后決定是否向客戶提供商業(yè)信用及賒銷限額。公司在評估客戶資信程度時應(yīng)包括如下資料：客戶的品質(zhì)、商業(yè)信譽、經(jīng)營作風(fēng)及與本公司業(yè)務(wù)往來歷史；客戶的資本實力、資金運轉(zhuǎn)情況尤其是流動資金周轉(zhuǎn)情況；客戶的經(jīng)營性質(zhì)、規(guī)模、營銷能力、經(jīng)濟(jì)效益等。在進(jìn)行內(nèi)部資信評估時，通常以預(yù)期的壞帳損失率作為信用判別標(biāo)準(zhǔn)。

結(jié)束語

隨著我國交通事業(yè)的不斷發(fā)展，湖北聯(lián)通公司要想在未來的競爭中占有一席之地，必須先從企業(yè)內(nèi)部開始，而化解企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，健全財務(wù)管理制度是重中之重。但改善財務(wù)風(fēng)險不是一朝一夕的事，需要企業(yè)在未來中不斷的完善。

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篇2

一、證券公司風(fēng)險的特征和分類和特征

風(fēng)險是指導(dǎo)致行為主體遭受損失或者利益的可能性，包括發(fā)生與否、何時發(fā)生、何地發(fā)生、何種形式等內(nèi)容。風(fēng)險是證券業(yè)務(wù)的固有屬性，也是證券公司經(jīng)營環(huán)境的重要特征。價格波動、機(jī)構(gòu)競爭、政策變更、法律存廢等諸多因素都可能導(dǎo)致證券公司的實際收益偏離預(yù)期。

1. 證券公司的風(fēng)險分類

國際證券委員會組織（IOSCO）于1998年5月在《證券公司及其監(jiān)管者的風(fēng)險管理和控制指引》的文件中把證券公司的各種風(fēng)險明確分類如下：

（1）市場風(fēng)險是指因股市價格、利率、匯率等的變動而導(dǎo)致無法預(yù)料的潛在損失的風(fēng)險。

（2）信用風(fēng)險又稱違約風(fēng)險，是指交易對手未能履行約定契約中的義務(wù)而造成經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險。

（3）流動性風(fēng)險是指經(jīng)濟(jì)主體由于金融資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為資金的不確定性變動而遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。

（4）操作風(fēng)險是指由于不完善或有問題的內(nèi)部操作過程、人員、系統(tǒng)或外部事件而導(dǎo)致的直接或間接損失的風(fēng)險。

（5）法律風(fēng)險是指因不懂法律規(guī)則、疏于法律審查、逃避法律監(jiān)管所造成的經(jīng)濟(jì)糾紛和涉訴給所導(dǎo)致的潛在或已經(jīng)發(fā)生損失的風(fēng)險。

（6）系統(tǒng)風(fēng)險又稱不可分散風(fēng)險，即個別資產(chǎn)的風(fēng)險中無法在資產(chǎn)組合內(nèi)被分散、或抵消的那一部分風(fēng)險。

2. 證券公司的風(fēng)險特征

證券公司是資本市場中高風(fēng)險的非銀行金融機(jī)構(gòu)，經(jīng)營的證券業(yè)務(wù)就會遭遇各種可預(yù)見的和不可預(yù)見的風(fēng)險，這些風(fēng)險具有如下特征：

（1）高負(fù)債率的社會性。證券行業(yè)的自有資金占全部資產(chǎn)的比重一般較小，具有極高的資產(chǎn)負(fù)債率，客戶的交易保證金和公司、銀行的借入資金構(gòu)成證券公司總資產(chǎn)的絕大部分。證券公司的這種與社會公眾的緊密依附的債權(quán)債務(wù)關(guān)系決定了其風(fēng)險的滲透傳遞具有社會性。

（2）業(yè)務(wù)交叉的擴(kuò)張性。證券公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張是與其他金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展相交叉的。很多業(yè)務(wù)都是在對價機(jī)構(gòu)間進(jìn)行的，存在業(yè)務(wù)聯(lián)系的各家金融機(jī)構(gòu)互相依存，一家金融機(jī)構(gòu)發(fā)生問題，風(fēng)險將急劇擴(kuò)大，甚至引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險。

（3）循環(huán)往復(fù)的周期性。宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有明顯的經(jīng)濟(jì)周期，置身其中的證券公司也會受到在松緊之間周期性調(diào)整的貨幣政策的影響，這就決定了證券公司的風(fēng)險具有周期性特征。

（4）潛在風(fēng)險的可控性。風(fēng)險本身就意味著各種不確定性因素，但就個體企業(yè)來說，可以采取各種措施來增強(qiáng)抵御風(fēng)險的能力。并不是說風(fēng)險就不能抵御和控制。

二、證券公司風(fēng)險控制的現(xiàn)狀和問題

我國證券公司經(jīng)過二十幾年的快速發(fā)展，在風(fēng)險控制方面也積累了大量經(jīng)驗，但跟國外的證券公司（投資銀行）的風(fēng)險控制方面相比，還存在著很大的差距。這些風(fēng)險管理方面的問題歸納出來主要有：

1.風(fēng)險控制指標(biāo)體系不完善

合理有效的內(nèi)部控制指標(biāo)體系是證券公司在風(fēng)險可控的前提下得以生存和發(fā)展的保證。作為風(fēng)險管理系統(tǒng)的核心，風(fēng)險內(nèi)部監(jiān)控體系發(fā)揮著不可忽視的作用，盡管已經(jīng)制定了風(fēng)險控制指標(biāo)體系，但這一體系并不完善。

2.風(fēng)險控制組織架構(gòu)不完整

證券公司的治理結(jié)構(gòu)是經(jīng)營管理模式和內(nèi)部風(fēng)險控制的基礎(chǔ)，完善的公司治理對于有效控制證券公司內(nèi)部風(fēng)險具有重要意義。雖然證券公司能夠遵照《公司法》、《證券法》及中國證監(jiān)會的相關(guān)制度的要求，逐步完善了公司法人治理結(jié)構(gòu)，股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層相互分離、相互制衡。但是，由于證券公司經(jīng)營運作的特點和法律法規(guī)尚不完善的原因，證券公司治理結(jié)構(gòu)并未完全有效的發(fā)揮作用，并成為證券公司發(fā)生違法違規(guī)行為，出現(xiàn)風(fēng)險的重要原因之一。

3.風(fēng)險管理目標(biāo)定位不主動

國外證券公司（投資銀行）控制風(fēng)險非常主動，因為他們風(fēng)險管理的目標(biāo)是公司穩(wěn)健經(jīng)營，打造百年老店，因而風(fēng)險管理措施科學(xué)規(guī)范，以防為主。我國證券公司管理層也能夠從公司發(fā)展角度正視風(fēng)險，采取風(fēng)險管控措施，但對防范風(fēng)險多是為外部監(jiān)管壓力所迫，疲于應(yīng)付，在風(fēng)險控制方面常常是被動的。

4.風(fēng)險管理制度執(zhí)行不嚴(yán)格

我國證券公司已經(jīng)建立了較為完善的多層次內(nèi)部控制體系：以對董事會負(fù)責(zé)的風(fēng)險管理委員會為決策機(jī)構(gòu)，以業(yè)務(wù)部門自身監(jiān)控崗位為輔，以合規(guī)部、稽核部、法律監(jiān)督部、風(fēng)險控制部的職能部門監(jiān)控為主，但是各部門的執(zhí)行力度不夠，難以使各部門的職能得到充分的發(fā)揮。

5.風(fēng)險管理技術(shù)手段不先進(jìn)

與國外投資銀行先進(jìn)的數(shù)量化風(fēng)險管理技術(shù)相比較，我國證券公司決策管理層還常停留在對市場的經(jīng)驗判斷和定性分析的粗放管理階段，缺乏風(fēng)險管理的數(shù)量手段和有效的風(fēng)險控制工具，更缺乏掌握風(fēng)險控制技術(shù)的優(yōu)秀人才。

三、證券公司風(fēng)險管理的對策

證券公司風(fēng)險管理是指證券公司用于管理、監(jiān)督、控制風(fēng)險的一整套政策和程序，其目的是通過辨別、測量、分析、報告、監(jiān)控和處理證券公司面臨的各種風(fēng)險，實現(xiàn)證券公司承擔(dān)的風(fēng)險規(guī)模與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、風(fēng)險與回報的平衡。

1.健全完善公司的治理結(jié)構(gòu)

健全符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的法人治理結(jié)構(gòu)和建立行之有效的風(fēng)險控制系統(tǒng)是《證券公司內(nèi)部控制指引》的基本要求。只有健全符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的法人治理結(jié)構(gòu)，才能形成科學(xué)合理的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，并在次基礎(chǔ)上建立行之有效的風(fēng)險控制系統(tǒng)，確保各項經(jīng)營管理活動的健康運行與公司財產(chǎn)的安全完整。

2.樹立先進(jìn)的風(fēng)險管理理念

我國證券公司在管理風(fēng)險時要靠公司的管理層、各級風(fēng)險管理人員及所有員工來執(zhí)行、操作及貫徹。風(fēng)險控制要以人為本，營造良好的控制氛圍，同時強(qiáng)化道德約束，建立以風(fēng)險防范為核心風(fēng)險管理體系，強(qiáng)化風(fēng)險意識、防范意識和責(zé)任意識，使任何崗位的員工在做任何事情時，都自覺地考慮風(fēng)險因素。只有營造了這樣的風(fēng)險管理理念文化，才能把風(fēng)險消滅在萌芽狀態(tài)。

3.完善風(fēng)險控制管理流程

我國證券公司應(yīng)借鑒國際上先進(jìn)的風(fēng)險管理模式，建立符合如下要求的風(fēng)險管理流程：（1）建立由證券公司法人代表領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險管控委員會，作為法人治理結(jié)構(gòu)層面的風(fēng)險管控和日常業(yè)務(wù)操作的風(fēng)險控制之間的銜接。（2）按照有利于風(fēng)險控制的原則，進(jìn)行證券公司業(yè)務(wù)的流程再造。（3）建立覆蓋證券公司全部業(yè)務(wù)和涵蓋證券公司各個層級的風(fēng)險管理模式。（4）按照《證券公司內(nèi)部控制指引》的要求，建立健全內(nèi)部控制制度。（5）定時定期主動進(jìn)行險測試，根據(jù)環(huán)境、業(yè)務(wù)和客戶等因素的變化進(jìn)行風(fēng)險管理規(guī)程的調(diào)整。

4.提高風(fēng)險管理技術(shù)水平

全面的風(fēng)險管理和控制需要建立一個證券公司內(nèi)部的風(fēng)險控制平臺，這一風(fēng)險管控平臺能夠覆蓋證券公司全部的業(yè)務(wù)風(fēng)險環(huán)節(jié)，并采用先進(jìn)的風(fēng)險管理技術(shù)。國際先進(jìn)的風(fēng)險管理技術(shù)并適宜直接招搬，需要消化吸收，而風(fēng)險管控平臺就是國際先進(jìn)技術(shù)與證券公司風(fēng)險管控工作的接口。在此基礎(chǔ)上，提高風(fēng)險管理技術(shù)水平，才能支持全面風(fēng)險控制體系的建設(shè)。

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篇3

加快解決股權(quán)分置問題

我國證券市場創(chuàng)立于一個特殊的時期，由于建立初期改革不配套和制度設(shè)計上的局限，證券市場還存在一些深層次問題和結(jié)構(gòu)性矛盾，制約了市場功能的有效發(fā)揮，其中股權(quán)分置問題是目前制約中國證券市場市場化發(fā)展的最根本的制度缺陷。擔(dān)保惹禍的首要原因，是上市公司在擔(dān)保對象選擇上缺乏自主性。國有股“一股獨大”、所有者缺位和公司治理結(jié)構(gòu)等方面的缺陷，使擔(dān)保成為利益從公司向大股東轉(zhuǎn)移的手段，而上市公司和地方政府之間千絲萬縷的聯(lián)系，也使擔(dān)保部分承擔(dān)起救助地方企業(yè)之責(zé)，有些擔(dān)保合同從訂立之日起就注定成為代為還款的協(xié)議。加之缺乏相應(yīng)的防范措施，一旦被擔(dān)保方不能償債，上市公司的或有負(fù)債就轉(zhuǎn)化為真實負(fù)債。由于股權(quán)分置的存在，其創(chuàng)造資本和優(yōu)化資源配置的基礎(chǔ)功能殘缺，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。要防止大股東通過關(guān)聯(lián)交易和擔(dān)保等途徑侵占和損害上市公司利益，最根本的辦法是要盡快解決股權(quán)分置問題，隨著股權(quán)分置的解決，證券市場將建立起股權(quán)平等的制度基礎(chǔ)。

完善上市公司擔(dān)保的制約機(jī)制

制定擔(dān)保管理制度。有利于董事會密切關(guān)注有關(guān)擔(dān)保事項的發(fā)展動態(tài)，以有效控制可能產(chǎn)生的風(fēng)險，保護(hù)公司的財產(chǎn)安全和廣大投資者合法權(quán)益。擔(dān)保應(yīng)有一定的授權(quán)程序，否則，越權(quán)擔(dān)保就會出現(xiàn)較大的風(fēng)險。根據(jù)《關(guān)于上市公司為他人提供擔(dān)保有關(guān)問題的通知》規(guī)定：上市公司為他人提供擔(dān)保必須經(jīng)董事會或股東大會批準(zhǔn)。另一個可作借鑒的標(biāo)準(zhǔn)是，上市公司對外投資額不得超過其最近經(jīng)審計凈資產(chǎn)值的50％。因此，上市公司在簽訂擔(dān)保合同時，應(yīng)注意擔(dān)保是否符合上述規(guī)定，切實把好第一關(guān)。

金融機(jī)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)擔(dān)保管理。導(dǎo)致上市公司擔(dān)保風(fēng)險的因素是多方面的，有公司方面的因素，更有銀行方面的因素。銀行不僅簡單地希望通過擔(dān)保來降低貸款風(fēng)險，并且在諸如行政干預(yù)等非市場因素作用下，對擔(dān)保主體的能力不加判斷和控制等，客觀上加大了上市公司的擔(dān)保風(fēng)險。因此，提供貸款的商業(yè)銀行應(yīng)加強(qiáng)對擔(dān)保貸款的管理，按市場化原則規(guī)范運作。

健全完善與銀行和擔(dān)保相關(guān)的法律條款。盡快明確越權(quán)擔(dān)保給企業(yè)造成損失，特別是惡意擔(dān)保者的刑事責(zé)任和民事責(zé)任，盡可能堵塞一切法律漏洞，為上市公司對外擔(dān)保提供有效的法律保護(hù)。

建立對上市公司信用等級評級制度

建立上市公司的信用評級制度，監(jiān)管部門要與銀行、資信評估機(jī)構(gòu)聯(lián)手，嚴(yán)格把關(guān)，對擔(dān)保方的資信狀況、財務(wù)狀況等進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，對那些信用等級及業(yè)績較差的上市公司作為擔(dān)保人的貸款堅決否決。毫無疑問，要有效防范企業(yè)擔(dān)保風(fēng)險，應(yīng)通過各種形式大力提高全社會信用意識，建立一個有效的企業(yè)征信、咨詢系統(tǒng)，減少惡意擔(dān)保給企業(yè)包括上市公司帶來的損失和破壞。同時，為建設(shè)良好社會信用環(huán)境提供保障，解決擔(dān)保難、減輕銀行信貸風(fēng)險問題，有必要借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗，大力發(fā)展信用擔(dān)保中心中介業(yè)務(wù)。對擔(dān)保風(fēng)險的評估與防范是一個極其復(fù)雜的問題，要想徹底杜絕擔(dān)保的風(fēng)險，從制度上和技術(shù)上都是十分困難的，這迫切需要我國加快建立和完善社會信用體系。

加強(qiáng)上市公司內(nèi)部控制制度

健全金融風(fēng)險管理組織體系，構(gòu)建科學(xué)的內(nèi)部控制管理機(jī)制。科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是金融風(fēng)險管理的基本條件。從公司整體角度出發(fā)，制定擔(dān)保管理制度。如許繼電氣和咸陽偏轉(zhuǎn)召開的董事會分別通過了《對外擔(dān)保管理制度》和《擔(dān)保管理制度》。不少公司制定的擔(dān)保管理制度，對擔(dān)保程序、單筆擔(dān)保額度、擔(dān)保總額、甚至擔(dān)保責(zé)任人須承擔(dān)的責(zé)任等都作了詳細(xì)的規(guī)定。通過這些詳細(xì)的制度，有利于董事會密切關(guān)注有關(guān)擔(dān)保事項的發(fā)展動態(tài)，有效控制可能產(chǎn)生的風(fēng)險，保護(hù)公司的財產(chǎn)安全和廣大投資者合法權(quán)益。

提高上市公司防范風(fēng)險意識

加強(qiáng)風(fēng)險教育。加強(qiáng)對上市公司的風(fēng)險教育，提高上市公司對擔(dān)保風(fēng)險的評估、防范與監(jiān)測能力，完善上市公司風(fēng)險控制機(jī)制，提高上市公司自我保護(hù)的能力。

篇4

（一）控制環(huán)境薄弱

（1）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配。海信鄭州銷售分公司主要是按職能形式劃分各部門，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在一定的缺陷：一是未設(shè)立獨立的內(nèi)部審計監(jiān)督部門，缺少對相關(guān)業(yè)務(wù)活動的監(jiān)督；二是未設(shè)立人力資源部，而是由辦公室主任兼任人事管理，未能充分發(fā)揮人力資源管理在公司內(nèi)部控制體系中的作用。

（2）人力資源政策及實施。分公司未設(shè)立專門的人力資源部，而是由辦公室主任兼管人事，分公司的人力資源管理無法滿足公司發(fā)展的需要。集團(tuán)按照年度總銷售目標(biāo)分解到各分公司，并具體到落實到每月的銷售，并對分公司的完成情況進(jìn)行嚴(yán)格的考核，分公司總經(jīng)理面臨很大的業(yè)績壓力，一旦完不成總公司分解的任務(wù)，將被調(diào)離和降職。

（二）風(fēng)險評估機(jī)制不健全

分公司風(fēng)險評估制度體系的不完整，主要是未建立或完善以下各項制度和標(biāo)準(zhǔn)：流程描述標(biāo)準(zhǔn)；重要流程的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)；風(fēng)險認(rèn)定和數(shù)據(jù)庫建立規(guī)范；建立涵蓋上述標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險評估管理制度，并根據(jù)內(nèi)部外部因素的變化而持續(xù)改進(jìn)。

（三）控制活動不完善

（1）銷售與收款業(yè)務(wù)。分公司沒有專門的信用管理部門，銷售管理部在授權(quán)額度內(nèi)履行信用審批職能，超信用額度范圍需經(jīng)財務(wù)經(jīng)理審核總經(jīng)理審批。銷售部內(nèi)部的信用管理人員由于其職能導(dǎo)向的經(jīng)營現(xiàn)金流量最大化和銷售人員追求銷售業(yè)績最大化相矛盾，由銷售管理部履行信用審批不符合職務(wù)分離原則，容易導(dǎo)致呆賬壞賬風(fēng)險。

（2）庫存管理。分公司庫存管理存在的主要問題：無法提供準(zhǔn)確的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，造成大量隨機(jī)要貨，導(dǎo)致生產(chǎn)與銷售之間缺乏協(xié)調(diào)；分公司要貨申請常常無法得到滿足，導(dǎo)致多要貨、多庫存以備不時之需；缺乏嚴(yán)格的庫存跟蹤監(jiān)控體系，管理信息系統(tǒng)利用不充分；在庫存積壓的同時，緊急要貨的情況又大量存在，造成庫存管理混亂。

（3）費用計劃與資金預(yù)算。海信鄭州銷售分公司成立了費用計劃與資金預(yù)算小組，組長由分公司總經(jīng)理擔(dān)任。該小組負(fù)責(zé)組織、制訂費用計劃與資金預(yù)算。制定了相應(yīng)費用計劃和資金預(yù)算管理規(guī)定。由于預(yù)算編制和執(zhí)行過程的控制不到位，每月實際的執(zhí)行情況與預(yù)算相差較大，造成了明顯的資金緊張，導(dǎo)致應(yīng)該支付的費用不能及時支付。

（四）內(nèi)部控制制度的執(zhí)行保障不到位

由于分公司的SAP系統(tǒng)在客戶信用控制方面操作性還有待改進(jìn)，目前還主要依靠人工對客戶的信用進(jìn)行控制。由于人工控制可能更容易被規(guī)避、忽視或凌駕，產(chǎn)生簡單錯誤或失誤的可能性更大，因此完全靠人工控制對信用控制存在較大風(fēng)險。

二、海信鄭州銷售分公司內(nèi)部控制改進(jìn)建議

（一）完善公司內(nèi)部控制環(huán)境

（1）完善內(nèi)部控制體系的組織機(jī)構(gòu)。針對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不盡科學(xué)的狀況，海信鄭州銷售分公司內(nèi)部控制體系的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)與質(zhì)量和效率優(yōu)先的控制目標(biāo)一致，實行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的委員會決策和部門分工負(fù)責(zé)制。公司內(nèi)控項目建設(shè)委員會由公司領(lǐng)導(dǎo)及部門負(fù)責(zé)人組成，是公司內(nèi)部控制管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督促分公司內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的組織、實施和持續(xù)改進(jìn)。委員會下設(shè)內(nèi)控項目組，是內(nèi)控項目建設(shè)委員會的日常辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)全公司內(nèi)部控制管理的日常工作。

（2）加強(qiáng)人力資源管理。針對分公司人力資源管理方面存在的問題，分公司的人力資源管理急需加強(qiáng)以下三個方面的建設(shè)：首先，建立完整的干部任職資格評價體系，加強(qiáng)對管理隊伍的管理并進(jìn)行管理者素質(zhì)能力及行為標(biāo)準(zhǔn)的評估。其次，加強(qiáng)員工，尤其是新員工的企業(yè)文化和價值觀的導(dǎo)向培訓(xùn)，制定相關(guān)的行為準(zhǔn)則和規(guī)章制度，保障員工的行為和公司價值觀的統(tǒng)一性。再次，建立長期績效考核激勵機(jī)制，制訂具有獎勵和激勵作用的晉升和報酬計劃。

（二）建立健全風(fēng)險評估機(jī)制

分公司應(yīng)注意一下問題：一，實施風(fēng)險權(quán)限管理，直接操作人員的經(jīng)濟(jì)活動必須嚴(yán)格限制在規(guī)定的風(fēng)險權(quán)限之內(nèi)。二，建立風(fēng)險控制責(zé)任制度。在實施風(fēng)險權(quán)限管理的基礎(chǔ)上，明確各當(dāng)事人在事前、事中、事后各自不同的風(fēng)險控制責(zé)任。三，建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。風(fēng)險預(yù)警就是對潛在的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)先警示，防患于未然。

（三）完善公司內(nèi)部控制活動

（1）銷售與貨款的風(fēng)險控制。結(jié)合銷售收款業(yè)務(wù)層面，為應(yīng)對這三方面的風(fēng)險，海信鄭州銷售分公司的具體控制目標(biāo)應(yīng)如下：一，保證商品和貨款的安全完整；二，擴(kuò)大銷售；三，獲取穩(wěn)定增長的經(jīng)營現(xiàn)金凈流量；四，與客戶建立長期友好的合作伙伴關(guān)系。

（2）業(yè)務(wù)過程控制的改進(jìn)。對于工作過程中例行的管理和監(jiān)督活動，負(fù)責(zé)營運的管理階層在履行其日常的管理活動時，應(yīng)檢查各業(yè)務(wù)活動的進(jìn)展情況，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，提出解決方案。加強(qiáng)對各業(yè)務(wù)流程的控制，包括對各流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和關(guān)鍵控制點的控制，及對流程整體運行績效的監(jiān)督、考核。

（3）預(yù)算控制改進(jìn)。首先，堅持“自下而上，自上而下”的原則，即分公司費用計劃與資金預(yù)算的制訂過程是自上而下分解目標(biāo)和自下而上根據(jù)目標(biāo)制訂，制訂過程中必須接受上級的指導(dǎo)、質(zhì)詢和監(jiān)督。其次，貫徹全員參與的原則，強(qiáng)調(diào)各部門協(xié)調(diào)配合。分公司各部門、全體員工須積極參與，保證費用計劃與資金預(yù)算的可執(zhí)行性。再次，完善預(yù)算的執(zhí)行制度。每項支出，必須在當(dāng)月的資金預(yù)算范圍內(nèi)，沒有資金預(yù)算的支出財務(wù)部有權(quán)不予支出。最后，加強(qiáng)責(zé)任管理，強(qiáng)化預(yù)算的考核。

篇5

關(guān)鍵詞：風(fēng)險管理；內(nèi)部控制實踐；戰(zhàn)略；借鑒

1對風(fēng)險的認(rèn)識與分類管理

風(fēng)險作為不確定性，在任何公司和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中無處不在。但是，正確認(rèn)識風(fēng)險，并通過識別分類是實施控制和管理的基礎(chǔ)。在對風(fēng)險的認(rèn)識方面，SHELL公司概括了“4Ts”,即：承擔(dān)風(fēng)險（Take）、處理風(fēng)險（Treat）、轉(zhuǎn)移風(fēng)險（Transfer）、退出（Terminate）。他們認(rèn)為：作為一個追求盈利的上市公司，首先要勇于承擔(dān)風(fēng)險，因為對于油氣行業(yè)，高風(fēng)險往往伴隨著高收益；其次，認(rèn)識到風(fēng)險后要組織應(yīng)對措施。如進(jìn)入某一新興市場風(fēng)險較大，盡量選擇與當(dāng)?shù)毓竞腺Y合作等；第三，盡量地向外部轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險如對于部分風(fēng)險較大的業(yè)務(wù)選擇商業(yè)保險、項目融資等方式；最后是如果業(yè)務(wù)風(fēng)險經(jīng)過分析后大到一定程度，公司選擇退出所在地區(qū)或業(yè)務(wù)。

在風(fēng)險分類管理上，SHELL公司通常要求對每一項風(fēng)險進(jìn)行評價，并建立了一套完整的風(fēng)險評估分類方法。具體標(biāo)準(zhǔn)是按照風(fēng)險發(fā)生的概率和對公司可能造成的損失大小將風(fēng)險分為“嚴(yán)重不足”、“重大缺陷”等若干類，然后根據(jù)不同類別選擇應(yīng)對措施。在SHELL公司內(nèi)部，每個員工都有兩本手冊，所謂的“綠皮書”與“紅皮書”。綠皮書是公司每個崗位的職責(zé)和執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作范圍以及相應(yīng)授權(quán)或權(quán)限?！凹t皮書”（RiskPolicyandGuidelines）即公司整體風(fēng)險控制制度與操作指引。詳細(xì)說明了包括業(yè)務(wù)控制事業(yè)（BusinessControlIncident,BCI）、自我評估（Self-Appraisal）、內(nèi)部和外部獨立審計等完整的公司內(nèi)部風(fēng)險控制制度。

2風(fēng)險控制的組織落實與制度保障

設(shè)計一套嚴(yán)密的組織和管理制度對于控制風(fēng)險至關(guān)重要?？傮w上看，國際石油公司對十分注重財務(wù)部門和審計部門在內(nèi)部控制方面的協(xié)同作用。

日常的內(nèi)部控制管理、執(zhí)行工作由財務(wù)部門組織實施。SHELL公司在全球的財務(wù)人員多達(dá)8000人左右，占總?cè)藬?shù)的7％。除了財務(wù)人員，其在各業(yè)務(wù)板塊和下屬公司審計底層分支機(jī)構(gòu)都設(shè)立了授權(quán)不等的內(nèi)部控制人員?？梢哉f是縱向到底，橫向到邊，所有的經(jīng)濟(jì)活動全部都有財務(wù)人員有組織地進(jìn)行控制。

同時，考慮到內(nèi)部控制涉及的范圍和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度，SHELL公司十分重視審計、法律等部門的保障作用。公司專門設(shè)立了一個合規(guī)部（ComplianceDepartment）具體負(fù)責(zé)設(shè)定遵守外部法律法規(guī)應(yīng)具備的職業(yè)道德、專業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)等。同時十分明確地提出了“保障（Assurance）”的概念。集團(tuán)審計委員會是內(nèi)部控制體系中起保障作用的最高機(jī)構(gòu)。另外，公司還設(shè)有業(yè)務(wù)保障委員會（BusinessAssuranceCommittee，BAC），BAC在全球每一個業(yè)務(wù)或地區(qū)設(shè)一名具體負(fù)責(zé)執(zhí)行業(yè)務(wù)保障的人員（全球約300人）。BAC的主要責(zé)任包括：①形成完整的內(nèi)部保障計劃并監(jiān)督計劃的執(zhí)行；②基于自我評價體系（Self-Appraisal）和內(nèi)外部獨立審計工作，確保風(fēng)險出現(xiàn)時采取適當(dāng)措施；③負(fù)責(zé)形成年度內(nèi)部控制情況回顧的報告、內(nèi)控系統(tǒng)有效性報告，并提出相應(yīng)建議。這些多層的組織設(shè)置及保障體系，以及垂直的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在控制公司風(fēng)險方面好似設(shè)置了多到防線。

3公司內(nèi)部控制的一些措施和方法

幾個國際性石油公司在內(nèi)部控制方面的做法基本都包括如下幾個方面：

(1)高度集中的財務(wù)管理。在加強(qiáng)財務(wù)管理的內(nèi)部控制方面，SHELL公司的基本做法包括①資金的集中管理。采取多種措施，通過與國際性銀行的合作，把分散在全球100多個國家的資金全部集中管理。在時點、時間、幣種各不相同的情況下，進(jìn)行如此高效率的資金集中管理是相當(dāng)成功的。②通過ERP系統(tǒng)的實施，保證了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化與會計核算方法的規(guī)范性，提高了效率。③充分利用預(yù)算管理作為內(nèi)部控制的重要工具。由于預(yù)算是自上而下，并且由公司整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃駕馭，控制預(yù)算在很大程度上減少了預(yù)算外因素的發(fā)生。(2)分級授權(quán)。公司的授權(quán)主要通過總部對各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)理授權(quán)，再到對各地區(qū)公司首席代表進(jìn)行層層授權(quán)，明確指示各地區(qū)公司首席代表對本地業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制管理負(fù)責(zé)。這樣做一是傳遞壓力，二是便于責(zé)任落實，三是減少了集團(tuán)本身的風(fēng)險。

(3)建立內(nèi)部自我評價體系（Self-Appraisal）。在內(nèi)部自我評價體系方面，SHELL公司規(guī)定各個層次的主要崗位責(zé)任人，包括各地區(qū)首席代表在內(nèi)，需要定期通過Web方式的公司“保障收集工具（AssuranceCollectionTool,ACT）”層層上報“內(nèi)部控制保障書（AssuranceLetter）”。這些內(nèi)部控制保障書最終由集團(tuán)審計委員會審閱，同時成為向外部審計師提供有關(guān)證據(jù)的支持文件。

(4)業(yè)務(wù)控制事件（BusinessControlIncident）管理。業(yè)務(wù)控制事件（BusinessControlIncident）與自我評價體系都是SHELL公司內(nèi)部控制制度的組成本分。公司內(nèi)部要求對發(fā)生下列情況的必須上報集團(tuán)總部：業(yè)務(wù)控制體系因為其他因素發(fā)生重要改變、可以避免其他集團(tuán)成員發(fā)生的教訓(xùn)或案例、有引起更大損失威脅的事件、嚴(yán)重影響公司聲譽的事件、由于員工欺詐或受賄等行為導(dǎo)致商業(yè)活動被迫終止的事件等等。BCI的實質(zhì)是不斷總結(jié)、學(xué)習(xí)、交流，實施補(bǔ)救措施，以進(jìn)一步提高公司風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的水平。

4SHELL公司實踐對我國石油企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的借鑒

實施“走出去”戰(zhàn)略后，中國石油企業(yè)同樣開始面臨全球范圍內(nèi)的政治、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，面臨更加復(fù)雜、激烈的競爭環(huán)境。因此，建立健全風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系，顯得迫切需要。目前中國石油企業(yè)在風(fēng)險管理與內(nèi)部控制方面雖然也建立了相應(yīng)制度，但與國際性石油公司的成熟經(jīng)驗相比，只能是剛剛起步。尤其是在風(fēng)險評估、分類管理、組織機(jī)構(gòu)、人員保障等方面，有很多需要借鑒SHELL公司的方面。

（1）海外資金集中管理方面。要實現(xiàn)海外資金的集中管理，提高資金運營效率，要充分利用國際性金融機(jī)構(gòu)（比如渣打銀行）成熟的全球電子銀行平臺，位中國石油企業(yè)的海外資金集中管理提供系統(tǒng)支持。

（2）根據(jù)中國石油企業(yè)目前業(yè)務(wù)拓展的國家，借鑒SHELL公司的風(fēng)險評估與分類方法，充分考慮各資源國的政治、經(jīng)濟(jì)、自然環(huán)境等因素，建立中國石油企業(yè)海外經(jīng)營的風(fēng)險評估與分類方法。

（3）盡快建立風(fēng)險管理與內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)。按照層層授權(quán)的原則，建立公司內(nèi)部自上而下的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)。同時，通過各種手段，確保組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部溝通、信息反饋的暢通。對于每一級責(zé)任人，都必須報告基于本崗位對風(fēng)險管理與內(nèi)部控制、HSE、執(zhí)行總部規(guī)定的財務(wù)政策等方面的承諾與執(zhí)行情況。

（4）制定風(fēng)險應(yīng)對措施。既然風(fēng)險作為不確定性，在任何公司和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中無處不在。因此，在對風(fēng)險進(jìn)行評估與分類管理的基礎(chǔ)上，必須制定相應(yīng)風(fēng)險的應(yīng)對措施，并對員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，使每一個員工在海外工作時，提高自身防范風(fēng)險的意識。培訓(xùn)可以采用SHELL公司BCI類似的方法，進(jìn)行案例分析。

參考文獻(xiàn)

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篇6

關(guān)鍵詞：中小型；生物醫(yī)藥企業(yè)；內(nèi)部控制；資金管理

1生物醫(yī)藥企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的動因

第一，隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入和社會醫(yī)療保障體制的逐步完善，我國生物醫(yī)藥行業(yè)相關(guān)的監(jiān)管政策仍在不斷完善、加強(qiáng)。生物醫(yī)藥行業(yè)的業(yè)務(wù)范圍涵蓋了藥品、醫(yī)療器械、體外診斷、醫(yī)療檢測、醫(yī)療服務(wù)等。生物醫(yī)藥企業(yè)接受各級衛(wèi)生和計劃生育委員會、食品藥品監(jiān)督管理局的管理監(jiān)督。在2017年1月9日，衛(wèi)健委印發(fā)《關(guān)于在公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品采購中推行“兩票制”的實施意見（試行）》，宣告全國“兩票制”的正式啟動?！皟善敝啤睂⒋偈顾幤返牧魍ū馄交?，藥品的流通路徑以及中間價格將變得透明可追溯?！皟善敝啤钡膶嵤┮矊⒏淖兩镝t(yī)藥企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯和財務(wù)結(jié)構(gòu)。合理有效地進(jìn)行內(nèi)部控制管理，才能夠在最大程度上規(guī)避相應(yīng)的風(fēng)險。生物醫(yī)藥企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制以降低政策風(fēng)險，也越來越重要。第二，市場競爭加劇，生物醫(yī)藥企業(yè)需要加強(qiáng)內(nèi)控，提升運營能力。由于市場環(huán)境在不斷地變化，醫(yī)藥行業(yè)之間的競爭也愈來愈激烈，在這種時代大背景之下，生物醫(yī)藥企業(yè)需要提高自身的內(nèi)部控制管理效率，才能夠在最大程度上提高自身的核心競爭力。生物醫(yī)藥企業(yè)通過對服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)水平、銷售模式、營銷網(wǎng)絡(luò)、人才培養(yǎng)等各方面的內(nèi)部控制管理持續(xù)提升，從而加強(qiáng)競爭力，對未來業(yè)績的持續(xù)發(fā)展帶來源源不斷的動力。讓監(jiān)督及反饋職能在內(nèi)部管理控制中體現(xiàn)，才能夠讓生物醫(yī)藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的有效運轉(zhuǎn)。所以生物醫(yī)藥企業(yè)需要構(gòu)建科學(xué)合理的內(nèi)部管理系統(tǒng)，是必要的趨勢。

2生物醫(yī)藥企業(yè)在內(nèi)部控制管理中存在的問題簡析

2.1內(nèi)部控制的環(huán)境有待改善

生物醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部良好的控制環(huán)境的構(gòu)建，是確保內(nèi)部控制管理合理有效地執(zhí)行的基礎(chǔ)條件。就目前而言，許多的生物醫(yī)藥企業(yè)其內(nèi)部控制環(huán)境是不健全的，難以營造良好的內(nèi)部控制氛圍。生物醫(yī)藥企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境往往包括企業(yè)的組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化以及社會責(zé)任。在這些內(nèi)部控制環(huán)境當(dāng)中，依舊還存在著許多組織架構(gòu)不合理，職權(quán)分配不清晰以及責(zé)任并不明確等問題。此外，因為生物醫(yī)藥企業(yè)中由于其業(yè)務(wù)范圍比較大，日常生產(chǎn)經(jīng)營都比較瑣碎，這在很大程度上使得經(jīng)營過程中容易存在一些潛在的風(fēng)險，這也就導(dǎo)致了某些傳統(tǒng)的管理方式和落后的內(nèi)部控制環(huán)境，已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)前生物醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展。

2.2對風(fēng)險的管理沒有形成體系化

由于生物醫(yī)藥企業(yè)的風(fēng)險具有自身的特殊性，與其他行業(yè)相對比，生物醫(yī)藥企業(yè)承擔(dān)著更多的經(jīng)營風(fēng)險。比如行業(yè)監(jiān)管政策變化、新產(chǎn)品研發(fā)失敗、因技術(shù)和工藝固有的局限性導(dǎo)致的產(chǎn)品質(zhì)量事故等風(fēng)險。生物醫(yī)藥企業(yè)對構(gòu)建風(fēng)險管理系統(tǒng)的重要性的認(rèn)識不足，不將風(fēng)險問題和企業(yè)運營相互掛鉤，使得內(nèi)部控制管理對風(fēng)險的應(yīng)對和潛在的預(yù)防比較消極怠慢，進(jìn)而引發(fā)生物醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營的重大風(fēng)險。許多的生物醫(yī)藥企業(yè)尚且未能夠構(gòu)建完善的風(fēng)險防范以及控制體系，僅僅只是重視經(jīng)營過程中短期的利潤以及銷售額。當(dāng)風(fēng)險事故問題已經(jīng)在現(xiàn)實中發(fā)生的時候又沒有及時的應(yīng)對辦法與控制措施，這在很大程度上將會給生物醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營帶來嚴(yán)重的損失和負(fù)面的影響。

2.3生物醫(yī)藥企業(yè)對于資金管理缺乏合理性

現(xiàn)金流，就像企業(yè)的血液，決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。多項內(nèi)部控制環(huán)節(jié)都與資金息息相關(guān)，比如銷售與收款環(huán)節(jié)、采購與付款環(huán)節(jié)等，而資金管理的水平直接反應(yīng)內(nèi)部控制執(zhí)行的情況。生物醫(yī)藥企業(yè)作為資金密集型企業(yè)和技術(shù)密集型企業(yè)，在發(fā)展中，需要大量的投入研發(fā)資金，現(xiàn)金流波動大且難以預(yù)測，因此，高效且合理的資金管理，是非常必要的。資金管理質(zhì)量高低將直接影響到生物醫(yī)藥企業(yè)是否能夠正常地維持日常的經(jīng)營以及穩(wěn)定的發(fā)展。就目前而言，在許多的生物醫(yī)藥企業(yè)中依然存在資金管理不科學(xué)，缺乏一個有效的資金預(yù)算規(guī)劃，從而導(dǎo)致企業(yè)資金緊張。生物醫(yī)藥企業(yè)本身運營的環(huán)節(jié)就比較復(fù)雜，倘若資金的使用存在漏洞，就會導(dǎo)致生物醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)生連鎖性的負(fù)面影響。

3生物醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部控制管理存在問題的解決措施

3.1構(gòu)建良好的內(nèi)部控制環(huán)境

生物醫(yī)藥企業(yè)要構(gòu)建良好的內(nèi)部控制環(huán)境，為內(nèi)部控制的推行打下堅硬的基石。第一，企業(yè)自身需要轉(zhuǎn)變管理的思維，將那些傳統(tǒng)的落后的管理方法全都拋棄掉，要從根本上意識到內(nèi)部控制管理對于自身企業(yè)的重要性，做到對內(nèi)部控制管理的完全理解完全認(rèn)識。構(gòu)建合理有效的內(nèi)部控制管理制度，需要把觀念深入到各個崗位當(dāng)中去，將高效的內(nèi)部控制管理形成企業(yè)文化。第二，生物醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)按法規(guī)、章程，結(jié)合企業(yè)實際，明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)配制、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。比如：生物醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部需要確保信息的傳遞通暢，特別是面臨重大事件時，各部門的配合情況、職責(zé)分工應(yīng)根據(jù)情況變化及時進(jìn)行調(diào)整。關(guān)鍵崗位員工，應(yīng)對其權(quán)責(zé)有明確認(rèn)識并有足夠勝任能力，建立關(guān)鍵崗位輪換制度或強(qiáng)制休假制度。需要構(gòu)建在完善的監(jiān)督系統(tǒng)，在原有基礎(chǔ)上加強(qiáng)監(jiān)督的力度，并且設(shè)立相應(yīng)的激勵機(jī)制，對于出現(xiàn)問題能夠快速有效地進(jìn)行內(nèi)部控制制度的人員，進(jìn)行一定的嘉獎和鼓勵。第三，生物醫(yī)藥企業(yè)需要設(shè)立自身的內(nèi)部控制制度相適應(yīng)的信息管理系統(tǒng)。為了確保生物醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)控管理工作能夠有效地進(jìn)行，構(gòu)建科學(xué)的信息管理系統(tǒng)是非常重要的。一套行之有效的信息管理系統(tǒng)，能夠在很大程度上幫助生物醫(yī)藥企業(yè)提高內(nèi)部控制管理工作的效率以及確保信息獲取的準(zhǔn)確性；能夠及時地反饋和匯總，便于管理人員在日常的經(jīng)營當(dāng)中進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和控制。

3.2正確識別風(fēng)險，建立風(fēng)險的評估與控制管理體系

公司經(jīng)營活動中，與公司實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，包括戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、信息與技術(shù)風(fēng)險和法律風(fēng)險等。大部分生物醫(yī)藥企業(yè)屬于高新技術(shù)企業(yè)，對外有一定的技術(shù)壁壘，但是同時也受到更多的政府監(jiān)管、技術(shù)投入風(fēng)險也更大。為企業(yè)提高經(jīng)營效率和效果并持續(xù)發(fā)展，正確識別風(fēng)險，建立風(fēng)險的評估與控制管理體系對于生物醫(yī)藥企業(yè)來說是非常必要的。第一，通過根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，基于事實信息的分析，對風(fēng)險管理初始信息進(jìn)行收集整理，系統(tǒng)化地對各自業(yè)務(wù)單位風(fēng)險進(jìn)行分析、確認(rèn)、計量、管理和監(jiān)控，形成風(fēng)險評估管理組織體系。生物醫(yī)藥企業(yè)需要根據(jù)以往在經(jīng)營過程中存在的各種風(fēng)險事件做出合理的數(shù)據(jù)評估和整理，在最大程度上做好各種風(fēng)險的規(guī)避和完善解決風(fēng)險問題的相應(yīng)措施。第二，生物醫(yī)藥企業(yè)在運營過程中，要及時識別風(fēng)險，并進(jìn)行分析與評估。根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，結(jié)合公司風(fēng)險承受能力和風(fēng)險偏好，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受范圍之內(nèi)。第三，要對風(fēng)險管理進(jìn)行監(jiān)督與持續(xù)改進(jìn)，風(fēng)險管控完成PDCA循環(huán)，從而不斷地優(yōu)化風(fēng)險管理體系，持續(xù)提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力。規(guī)避和減少風(fēng)險可能造成的損失，有利于公司經(jīng)營管理活動健康進(jìn)行，以保公司資產(chǎn)安全、提高公司經(jīng)營的效益及效率和促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

篇7

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部審計；風(fēng)險管理；IIA；COSO框架

內(nèi)部審計是現(xiàn)代管理和管理控制的組成部分。IIA在《內(nèi)部審計實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》中將其定義為是一種獨立、客觀的保證工作和咨詢活動，其目的在于為組織增加價值并提高組織的運作效率，采用系統(tǒng)化、現(xiàn)代化的方法來對風(fēng)險管理、控制和治理程序進(jìn)行評價和改善，從而幫助組織實現(xiàn)目標(biāo)。

企業(yè)風(fēng)險管理是一個由企業(yè)的董事會、管理層和員工共同參與，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個層次和部門，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項，并根據(jù)風(fēng)險偏好管理風(fēng)險，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證的過程。它參與到企業(yè)的各項活動之中，是一個過程，是實現(xiàn)結(jié)果的一種方式。與傳統(tǒng)的項目風(fēng)險管理相比，企業(yè)風(fēng)險管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向，覆蓋了組織所有的管理層次和管理領(lǐng)域，方法也更為結(jié)構(gòu)化和規(guī)范化。

內(nèi)部審計承擔(dān)了監(jiān)督、分析、評價、檢察、報告和改進(jìn)等任務(wù)，是企業(yè)風(fēng)險管理不可或缺的組成部分。就世界范圍看，風(fēng)險管理已成為內(nèi)部審計的主要內(nèi)容。IIA早就把評價和改善組織的風(fēng)險作為內(nèi)部審計的主要內(nèi)容，其1999年制定的內(nèi)部審計定義將風(fēng)險管理和內(nèi)部控制、公司治理并列作為內(nèi)部審計的工作對象，2001年修改的《內(nèi)部審計實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》明確要求內(nèi)部審計參與風(fēng)險管理和公司治理過程。我國內(nèi)部審計準(zhǔn)則中也充分考慮了風(fēng)險評估作為內(nèi)部審計中的一個核心概念。

內(nèi)部審計為什么要與風(fēng)險管理相整合，在COSO框架下兩者如何結(jié)合是需要深入分析的問題。本文將對兩者的關(guān)系，兩者結(jié)合的意義及兩者結(jié)合的方式作進(jìn)一步探討，并在此基礎(chǔ)上研究中國企業(yè)如何將內(nèi)部審計與風(fēng)險管理相結(jié)合。

一、內(nèi)部審計與風(fēng)險管理的關(guān)系及兩者結(jié)合的意義

IIA在對美國國會關(guān)于《薩班斯——奧克利斯法案》的意見陳述書中表述：內(nèi)部審計、外部審計、董事會以及高層管理人員被稱為有效的公司治理的四大基石。內(nèi)部審計師的作用是監(jiān)控、評估和分析組織的風(fēng)險，審查信息及公司對法律法規(guī)的遵守情況，向董事會、審計委員會以及高層管理人員負(fù)責(zé)提供保證——風(fēng)險已被分散、公司治理是有效的。內(nèi)部審計以企業(yè)內(nèi)部信息使用者為中心，聚焦于控制、風(fēng)險管理等關(guān)鍵問題，通過幫助組織管理風(fēng)險和提高管理效率，來增加組織的價值和改善公司的經(jīng)營。

公司的治理過程是公司的利益相關(guān)主體讓管理層發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并對其進(jìn)行控制的過程，對公司風(fēng)險的監(jiān)控及適當(dāng)?shù)匾?guī)避此類風(fēng)險，對實現(xiàn)公司目標(biāo)和保存公司價值都有直接的貢獻(xiàn)。內(nèi)部審計參與風(fēng)險管理的實質(zhì)就是協(xié)助公司的高層管理人員做如下工作：系統(tǒng)鑒別組織所面臨的風(fēng)險；評估這些風(fēng)險對組織的潛在影響；制定控制風(fēng)險的策略；評價風(fēng)險管理的過程；就風(fēng)險應(yīng)對措施的合理性、風(fēng)險監(jiān)控的及時性、恰當(dāng)性、有效性等信息進(jìn)行有效的交流和溝通。風(fēng)險管理是管理層的一項主要職責(zé)，而對組織的風(fēng)險管理過程進(jìn)行評估和報告通常是內(nèi)部審計工作的一項主要內(nèi)容。在適當(dāng)情況下，內(nèi)部審計師應(yīng)與管理層審計委員會和董事會就與風(fēng)險和風(fēng)險管理實務(wù)中的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行討論，當(dāng)然在該過程中由管理層負(fù)責(zé)對重大風(fēng)險采取針對性行動，內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)評價這些行動。風(fēng)險管理作為管理層的一項主要職責(zé)，它應(yīng)當(dāng)確保組織中有良好的風(fēng)險管理過程，并使其發(fā)揮作用。董事會和審計委員會負(fù)責(zé)監(jiān)督、判斷組織是否有適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理過程，以及是否充分、有效。內(nèi)部審計師的職責(zé)是運用風(fēng)險管理方法和控制措施，對風(fēng)險管理過程的充分性和有效性進(jìn)行檢查、評價和報告，提出改進(jìn)意見，為管理層和審計委員會提供幫助。

IIA多年來一直積極倡導(dǎo)內(nèi)部審計參與風(fēng)險管理，它認(rèn)為內(nèi)部審計為組織提供價值的兩個非常重要的途徑是對風(fēng)險管理的充分性和對風(fēng)險管理及內(nèi)部控制框架的有效性提供保證服務(wù)。

內(nèi)部審計與風(fēng)險管理相結(jié)合是將風(fēng)險作為內(nèi)部審計的對象，打破了原來的內(nèi)部審計只關(guān)心內(nèi)部控制有效性的局面，在評價內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險進(jìn)行識別和分析。從另一個角度來講，內(nèi)部審計更加注重企業(yè)的未來，從影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的各種系統(tǒng)風(fēng)險和非系統(tǒng)風(fēng)險出發(fā)，就內(nèi)部控制是否健全、關(guān)鍵的控制點是否有效控制薄弱的環(huán)節(jié)以及改進(jìn)措施是否有效提出認(rèn)定，來評價風(fēng)險管理與控制對組織目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度。以風(fēng)險為對象的審計在風(fēng)險管理基礎(chǔ)上又進(jìn)了一步。風(fēng)險審計就是在風(fēng)險管理基礎(chǔ)上審計主體通過對組織風(fēng)險識別、風(fēng)險評價等工作的審計，側(cè)重對風(fēng)險管理進(jìn)行鑒證。

內(nèi)部審計參與風(fēng)險管理不僅為內(nèi)部審計自身提供了發(fā)展契機(jī)，而且作為企業(yè)內(nèi)的一種獨立、客觀的保證工作和咨詢活動，內(nèi)部審計是公司治理必要和有價值的組成部分，能夠在風(fēng)險管理中發(fā)揮獨特的作用，無論是內(nèi)部審計還是風(fēng)險管理都能從雙方的整合中提高效率，創(chuàng)造價值。

內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制的重要組成部分，其在風(fēng)險管理中發(fā)揮不可替代的獨特作用。主要有以下幾個方面：(1)內(nèi)部審計能夠從全局的角度管理風(fēng)險。對風(fēng)險的認(rèn)識、防范和控制需要從全局考慮，但各業(yè)務(wù)部門很難做到這一點。內(nèi)部審計人員從事具體的業(yè)務(wù)活動，獨立于業(yè)務(wù)管理部門，這使得他們可以從全局出發(fā)，從客觀的角度對風(fēng)險進(jìn)行識別，及時建議管理部門采取措施控制風(fēng)險。(2)控制、指導(dǎo)企業(yè)的風(fēng)險策略。由于內(nèi)部審計部門處于企業(yè)的董事會、總經(jīng)理與各職能部門之間，內(nèi)部審計人員能夠充當(dāng)企業(yè)長期風(fēng)險策略與各種決策的協(xié)調(diào)人。通過對長期計劃與短期計劃的調(diào)節(jié)，內(nèi)部審計人員可以調(diào)控、指導(dǎo)企業(yè)的風(fēng)險管理策略。(3)內(nèi)部審計部門的建議更易引起重視。內(nèi)部審計部門獨立于企業(yè)高級管理層，其風(fēng)險評估的意見可以直接上報給董事會，這會加強(qiáng)管理當(dāng)局對內(nèi)部審計部門意見的重視程度。從內(nèi)部審計發(fā)揮的上述職能看，內(nèi)部審計已經(jīng)參與到公司治理與風(fēng)險管理中，幫助組織發(fā)現(xiàn)并評價重要的風(fēng)險因素，促進(jìn)組織改進(jìn)風(fēng)險管理體系；評價并改進(jìn)組織的治理程序，為組織的治理做出貢獻(xiàn)；同時繼續(xù)原有的對控制效率和效果的評價作用，幫助組織保持有效的控制。此時的內(nèi)部審計人員是風(fēng)險管理專家，通過對風(fēng)險的把握來評價公司治理及

內(nèi)部控制，并促進(jìn)公司治理和內(nèi)部控制的改善，從而實現(xiàn)對風(fēng)險的控制。在風(fēng)險管理這個統(tǒng)一核心下，公司治理與內(nèi)部控制實現(xiàn)了一定程度整合，為組織增加了價值。

二、內(nèi)部審計在風(fēng)險管理中的角色和責(zé)任

COSO報告指出企業(yè)風(fēng)險管理有四個目標(biāo)(實現(xiàn)戰(zhàn)略、高效運作、客觀報告、遵守法則)、八個要素(內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息溝通、監(jiān)控活動)，并在企業(yè)的四個層次(企業(yè)級、部門級、事業(yè)單位級、分公司級)展開。內(nèi)部審計在這一框架中作為監(jiān)控活動存在，由內(nèi)部機(jī)構(gòu)對企業(yè)風(fēng)險管理進(jìn)行獨立評估。IIA在2004年發(fā)表的《內(nèi)部審計在企業(yè)風(fēng)險管理中的角色》意見書中也認(rèn)為內(nèi)部審計關(guān)于企業(yè)風(fēng)險管理的核心角色是就組織風(fēng)險管理的有效性向董事會提供客觀保證，以幫助確信關(guān)鍵企業(yè)風(fēng)險被正確管理及內(nèi)部控制系統(tǒng)有效運行。因此，內(nèi)部審計在企業(yè)風(fēng)險管理架中首要角色是監(jiān)督者，包括對風(fēng)險管理流程的評估和保證服務(wù)，對風(fēng)險評估準(zhǔn)確性的保證服務(wù)，對關(guān)鍵風(fēng)險報告的評估和對關(guān)鍵風(fēng)險管理的評估。

按IIA的標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部審計的服務(wù)種類可以分為保證服務(wù)和咨詢服務(wù)，前者是一種獨立評價的活動，后者是提供建議及咨詢的活動。內(nèi)部審計為整個組織成員以及組織以外的所有利益相關(guān)主體服務(wù)，其信息服務(wù)對象的需求依其所處的位置、環(huán)境及掌握信息的不同而不同。總體來講，處于信息劣勢的服務(wù)對象希望內(nèi)部審計為其提供保證服務(wù)，處于信息優(yōu)勢的服務(wù)對象則更希望內(nèi)部審計為其提供咨詢服務(wù)。其中，保證服務(wù)是指為了對風(fēng)險管理。內(nèi)部控制或公司的治理過程提供一個獨立的評價而對證物進(jìn)行的客觀的檢驗；咨詢服務(wù)是咨詢性的以及與委托人服務(wù)相關(guān)的活動，其性質(zhì)和范圍是與委托人達(dá)成一致意見，目的是增加價值和改進(jìn)組織的經(jīng)營。在企業(yè)風(fēng)險管理中，內(nèi)部審計的本質(zhì)特征并不發(fā)生改變，因而它可以擔(dān)任的角色也是基于這兩種服務(wù)衍生的。除了作為監(jiān)督者所提供的保證服務(wù)之外，內(nèi)部審計還提供咨詢服務(wù)，包括促進(jìn)對風(fēng)險的識別和評估、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)風(fēng)險管理活動，加強(qiáng)對風(fēng)險的報告、保持和發(fā)展風(fēng)險管理框架、支持建立風(fēng)險管理、參與制定風(fēng)險管理戰(zhàn)略等。與此相適應(yīng)，內(nèi)部審計承擔(dān)了咨詢者、協(xié)調(diào)者、建議者角色。內(nèi)部審計在企業(yè)風(fēng)險管理中的角色不是一成不變的，而是一個逐步變化和延續(xù)發(fā)展過程。在組織缺乏風(fēng)險管理程序的情況下，內(nèi)部審計可以向管理層提出建立企業(yè)風(fēng)險管理的建議；在組織實施風(fēng)險管理的初期，內(nèi)部審計能夠發(fā)揮更大的協(xié)調(diào)作用，甚至直接擔(dān)任項目經(jīng)理；而當(dāng)企業(yè)風(fēng)險管理逐步成熟，運作穩(wěn)定以后，內(nèi)部審計就從建議者、協(xié)調(diào)者轉(zhuǎn)化為監(jiān)督者和咨詢者。內(nèi)部審計的報告關(guān)系也會影響其在企業(yè)風(fēng)險管理中的角色，報告關(guān)系層次越高，獨立性越強(qiáng)，內(nèi)部審計就越能夠從全局和戰(zhàn)略角度參與企業(yè)風(fēng)險管理；反之，則從局部和流程角度參與企業(yè)風(fēng)險管理。

為保證其獨立性，內(nèi)部審計并不對建立企業(yè)風(fēng)險管理體系承擔(dān)主要責(zé)任，風(fēng)險管理責(zé)任應(yīng)由管理層承擔(dān)。內(nèi)部審計可以對企業(yè)風(fēng)險管理提供建議、咨詢和支持，但不能設(shè)定風(fēng)險容忍度、強(qiáng)制實行風(fēng)險管理流程、對風(fēng)險提供管理保證、對風(fēng)險問題進(jìn)行決策和對風(fēng)險實施管理職責(zé)的行動，內(nèi)部審計對于企業(yè)風(fēng)險管理的責(zé)任應(yīng)當(dāng)在審計章程中寫明并經(jīng)審計委員會批準(zhǔn)。此外，在實踐中，應(yīng)注意處理保證服務(wù)和咨詢服務(wù)的關(guān)系。只要內(nèi)部審計執(zhí)行的任務(wù)涉及履行管理職責(zé)，就應(yīng)該認(rèn)為與此相關(guān)領(lǐng)域的審計客觀性受到了損害，內(nèi)部審計不能就其直接協(xié)調(diào)和指導(dǎo)的風(fēng)險管理事項提供保證服務(wù)。

三、內(nèi)部審計與風(fēng)險管理整合的程序步驟

(一)判明風(fēng)險類別，分析風(fēng)險的具體源由

企業(yè)風(fēng)險多種多樣，表現(xiàn)的形式與發(fā)生影響也是千差萬別的，為了管理和控制風(fēng)險，應(yīng)對風(fēng)險進(jìn)行辨認(rèn)并予以分類，從中分辨出風(fēng)險的性質(zhì)，以確定主要風(fēng)險、次要風(fēng)險、關(guān)鍵風(fēng)險、派生風(fēng)險。

國外審計界對經(jīng)營風(fēng)險提出了多種分類模式，大致可概括為以下九類：外部經(jīng)營風(fēng)險(經(jīng)營風(fēng)險)——業(yè)務(wù)風(fēng)險(經(jīng)營風(fēng)險)——職權(quán)風(fēng)險(經(jīng)營風(fēng)險)——信息處理與技術(shù)風(fēng)險(經(jīng)營風(fēng)險)——誠信度風(fēng)險(經(jīng)營風(fēng)險)?！攧?wù)風(fēng)險(投資決策風(fēng)險)——業(yè)務(wù)風(fēng)險(投資決策風(fēng)險)——財務(wù)風(fēng)險(投資決策風(fēng)險)——戰(zhàn)略風(fēng)險。

在內(nèi)部審計工作中，一般先從企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)著手，分析戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)實踐的差距，明確形成差距的風(fēng)險，進(jìn)而分析風(fēng)險的產(chǎn)生部門、風(fēng)險的類別及其性質(zhì)。

(二)在組織機(jī)構(gòu)上，內(nèi)審工作要與企業(yè)的各級風(fēng)險管理組織相配合，開展企業(yè)綜合風(fēng)險管理

根據(jù)COSO的風(fēng)險管理框架，一些國際會計公司提出了企業(yè)綜合風(fēng)險管理概念。這種管理是要求內(nèi)部審計工作超越企業(yè)內(nèi)部各職能部門的隔離，實行全體的、綜合的和全員的行動進(jìn)行綜合風(fēng)險管理。

在現(xiàn)代企業(yè)的風(fēng)險控制方面，不少大中型企業(yè)一般建立三級風(fēng)險管理組織，即由企業(yè)高級管理層組成的風(fēng)險控制委員會作為公司風(fēng)險管理的最高決策機(jī)構(gòu)；公司風(fēng)險控制委員會領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計；專職風(fēng)險監(jiān)管部門。內(nèi)部審計部門通過常規(guī)審計及專項審計評估公司風(fēng)險，對公司風(fēng)險管理制度進(jìn)行設(shè)計以及對各業(yè)務(wù)部門執(zhí)行風(fēng)險控制制度情況進(jìn)行定期檢查，及時提示和報告潛在風(fēng)險，并提出防范風(fēng)險及改進(jìn)工作的建議。

(三)按風(fēng)險管理的要求開展內(nèi)部審計

與經(jīng)營風(fēng)險管理相結(jié)合的內(nèi)部審計，其具體要求是在企業(yè)的“經(jīng)營——風(fēng)險——控制——監(jiān)督”過程中，內(nèi)部審計充分發(fā)揮其監(jiān)控實效。亦即內(nèi)部審計在開展時，先由企業(yè)各層次人員明確企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險控制管理的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上廣泛收集經(jīng)營決策信息、情況及風(fēng)險情況，據(jù)此對各個待審項目的風(fēng)險做出評價，進(jìn)而確定內(nèi)部審計控制風(fēng)險的策略(包括規(guī)避風(fēng)險、接受風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險、運用風(fēng)險、減少風(fēng)險)，然后運用“計劃——執(zhí)行——檢查——行動”方式，對企業(yè)主管層、業(yè)務(wù)管理層及業(yè)務(wù)執(zhí)行層進(jìn)行審計。

(四)對具體項目風(fēng)險、內(nèi)部審計要參與事先、事中和事后三個階段的全過程風(fēng)險審查

四、內(nèi)部審計與風(fēng)險管理結(jié)合在中國的應(yīng)用和實踐

篇8

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán)；企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制；母子公司治理機(jī)制

[中圖分類號]F270.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1672-2426（2016）05-0049-03

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，具體模式有兩種：一是“金字塔型”的持股型結(jié)構(gòu)，又稱母子公司模式。這種模式一般由一個集團(tuán)公司（母公司）與多個核心企業(yè)（子公司）及若干個在資本、技術(shù)、市場等方面具有密切聯(lián)系的非核心企業(yè)（子公司或?qū)O公司）所組成。集團(tuán)公司（母公司）通常是一個實力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型資本運作企業(yè)，其他企業(yè)（子公司或?qū)O公司）則是由集團(tuán)公司（母公司）通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶控制和聯(lián)接的具有利潤中心或成本中心功能的專業(yè)化或多樣化經(jīng)營實體，各成員企業(yè)之間既保持相對獨立的地位，又實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分層管理的制度，由此形成一個多層次、規(guī)模巨大、實力雄厚、跨行業(yè)、跨地區(qū)，甚至跨國經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合體。這是標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)權(quán)控制模式，也是國際上包括我國企業(yè)集團(tuán)的主流模式。二是“環(huán)形”的交叉持股型結(jié)構(gòu)。這種模式一般是由若干個“金字塔型”集團(tuán)重組后所形成的你中有我、我中有你的企業(yè)聯(lián)合體，或稱“命運共同體”，具體來說，“金字塔型”集團(tuán)中的成員企業(yè)（或者是主要成員企業(yè)），依次循環(huán)交叉持有股份，形成環(huán)狀型的持股系統(tǒng)。這是特殊的產(chǎn)權(quán)控制模式，也是日本企業(yè)集團(tuán)的典型模式，在其他國家包括我國較為罕見。因此，本文所討論的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題主要針對前者而言。

企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是獨立的法人實體，不具備獨立的法人地位，其整體權(quán)益要通過明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)部的契約關(guān)系來維系。集團(tuán)公司與核心企業(yè)（母公司或子公司）基于生產(chǎn)、銷售、資金和管理上的絕對優(yōu)勢，控制其屬下成員企業(yè)（子公司和孫公司）按照企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)協(xié)調(diào)運行，并為其屬下成員企業(yè)提供強(qiáng)大的技術(shù)、管理、市場和融資等方面的支持和服務(wù)。但是，基于各自的利益要求，成員企業(yè)之間難免產(chǎn)生利益沖突或矛盾，基于成員企業(yè)之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，某一成員企業(yè)的成敗也必然會影響或危及到其他關(guān)聯(lián)企業(yè)。這就需要企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必須建立完善的母子公司治理機(jī)制，包括母子公司管理組織制度、集權(quán)與分權(quán)制度、激勵與監(jiān)督制度等，以便從制度設(shè)計上有效地提高企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理、人力資源開發(fā)管理、投融資管理、財務(wù)監(jiān)督與控制管理、技術(shù)創(chuàng)新與發(fā)展管理等方面的水平。本文將圍繞其中的一項重大問題――企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)督與控制問題展開討論，旨在研究和提出一套嵌入在母子公司治理制度體系之內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)督與控制制度體系，以提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)督與控制的制度效率，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)有效運行、健康發(fā)展。

一、母子公司企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系的構(gòu)成與要求

母子公司企業(yè)集團(tuán)作為多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其財務(wù)控制主體不是一個，而是多個，且有層級性。不同的財務(wù)控制主體所進(jìn)行的財務(wù)控制，其內(nèi)容與要求也不盡相同，需要建立不同的財務(wù)控制制度與機(jī)制。這就要求，構(gòu)建有效的母子公司企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系，必須按照財務(wù)控制主體不同，將其財務(wù)控制分為兩種，即母公司對子公司的財務(wù)控制和成員企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)控制。針對不同的財務(wù)控制，按其內(nèi)容與要求，建立兩種不同的財務(wù)控制制度，由此形成一個母子公司既統(tǒng)一管理，又分權(quán)而治，兩種財務(wù)控制制度與機(jī)制既相互獨立，又相互聯(lián)系的母子公司企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)。這個系統(tǒng)，要嵌入到母子公司治理體系中，與母子公司治理機(jī)制融合，從而降低制度成本，提高制度效率。

1.母公司對子公司的財務(wù)控制。母公司對子公司的財務(wù)控制，是母公司基于所有權(quán)而對子公司進(jìn)行的外部控制，具有所有權(quán)監(jiān)管經(jīng)營權(quán)的屬性，需要從集團(tuán)母公司開始，并以集團(tuán)母公司為核心，按照持股多少與層級，逐級建立母公司對子公司的外部控制制度與機(jī)制。主要控制內(nèi)容與方式包括：一是制度建設(shè)控制，即：母公司基于股東身份，要求獨資、控股和參股子公司依法建立健全公司內(nèi)部治理機(jī)制和與之相融合的內(nèi)部財務(wù)控制機(jī)制，強(qiáng)調(diào)制度效率；二是戰(zhàn)略控制，即母公司利用股東會投票機(jī)制，控制子公司董事會的重大投融資決策和利潤分配方案等，同時派出人格化代表進(jìn)入子公司董事會和監(jiān)事會，通過董事會和監(jiān)事會的決策與監(jiān)督機(jī)制，落實母公司的財務(wù)戰(zhàn)略，監(jiān)督子公司的財經(jīng)活動；三是審計監(jiān)督，即對子公司的財務(wù)活動與報告定期審計監(jiān)督，對主要責(zé)任者定期進(jìn)行責(zé)任審計，包括離任審計。通過上述三方面的控制與監(jiān)督，保證母子公司既相對獨立，又統(tǒng)一管理，以維護(hù)母公司權(quán)益和集團(tuán)的整體利益。

2.各成員企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)控制。各成員企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)控制，是各成員企業(yè)基于法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)而進(jìn)行的企業(yè)內(nèi)部控制，具有企業(yè)內(nèi)部治理與管理的屬性，需要在企業(yè)內(nèi)部治理與管理制度框架內(nèi)建立財務(wù)控制制度，形成以會計核算與監(jiān)督為基礎(chǔ)、內(nèi)部審計和董事會與監(jiān)事會監(jiān)督相結(jié)合的財務(wù)控制系統(tǒng)。主要控制內(nèi)容與方式包括：一是決策控制。即在企業(yè)內(nèi)部治理與管理制度框架內(nèi)，對企業(yè)重大經(jīng)濟(jì)決策建立有效的財務(wù)分析、評價與風(fēng)險控制制度，從源頭上控制企業(yè)因重大決策失誤可能帶來的財務(wù)風(fēng)險。二是過程控制。即在企業(yè)管理制度框架內(nèi)，建立嚴(yán)格的財務(wù)會計制度，對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行全面、全過程的會計核算與監(jiān)督，嚴(yán)防企業(yè)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的各種財務(wù)風(fēng)險。三是審計監(jiān)督與反饋控制。即在企業(yè)內(nèi)部治理與管理制度框架內(nèi)，建立規(guī)范的企業(yè)財務(wù)報告制度（包括合并報告制度），內(nèi)部審計與董事會獨立審計、監(jiān)事會財務(wù)審計以及紀(jì)委監(jiān)察制度相融合的審計監(jiān)督制度，對企業(yè)經(jīng)營活動成果和財務(wù)狀況進(jìn)行定期審計，并進(jìn)行反饋控制，將財務(wù)風(fēng)險控制在最小或可承受程度。

母公司對子公司的財務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的核心，而各成員企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)控制，是母公司對子公司進(jìn)行財務(wù)控制的基礎(chǔ)或延伸，二者相互聯(lián)系、相互支持，共同決定著企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)的務(wù)實性和有效性。

二、完善母子公司企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系的建議

1.加強(qiáng)制度建設(shè)，提高制度效率。母子公司企業(yè)集團(tuán)作為多法人的聯(lián)合體，既面臨著母子公司各自的所有者如何管理和監(jiān)督經(jīng)營者這一古老的公司治理問題，也面臨著母子公司之間的利益協(xié)調(diào)與控制問題。

第一，建立健全母子公司法人治理結(jié)構(gòu)，使財務(wù)控制制度與公司治理結(jié)構(gòu)相融合。也就是，母子公司都要依法建立股東會（獨資公司除外）、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層相互獨立、各有分工、各負(fù)其責(zé)的公司管理體制，明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層在各方面包括財務(wù)控制方面各自不同的權(quán)利和責(zé)任，由此實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)的有效分離與制衡，為建立和完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系提供堅實的企業(yè)法人治理與管理組織制度基礎(chǔ)。在這里，特別需要注意并努力解決以下四個問題：一是在股權(quán)高度集中的公司，少數(shù)股東具有絕對或相對控制權(quán)，董事會可能既受制于大股東，又受制于管理層，導(dǎo)致大股東可能濫用控制權(quán)甚至與管理層合謀，董事和董事會難以獨立于大股東和管理層而發(fā)揮積極作用。二是在股權(quán)高度分散的公司，股東會可能形同虛設(shè)，內(nèi)部人控制較為嚴(yán)重，導(dǎo)致股東會難以發(fā)揮作用，董事會和監(jiān)事會難以有效履行其善意經(jīng)營與監(jiān)督責(zé)任。三是在母子公司之間，母公司憑借其控股地位可能會利用關(guān)聯(lián)交易來增加自身利益，導(dǎo)致其他股東利益乃至公司利益受損。四是在國有股權(quán)比重大、國有產(chǎn)權(quán)管理體制尚不完善的情況下，由于國有股權(quán)代表缺乏自然人股東所具有的自我激勵和自我約束要求與能力，導(dǎo)致國有股權(quán)可能成為“廉價投票權(quán)”或者濫用控制權(quán)。對于這些問題，必須創(chuàng)造性地改進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化董事會與監(jiān)事會的獨立性與有效性，同時要改革和完善國有產(chǎn)權(quán)監(jiān)管體制，根除國有產(chǎn)權(quán)缺位、錯位與越位問題。

第二，以完善的公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，建立健全母子公司內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督制度。母子公司內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督制度包括經(jīng)濟(jì)決策財務(wù)分析與評價制度、會計核算與監(jiān)督制度、審計監(jiān)督制度、紀(jì)檢監(jiān)察制度、獨資子公司財務(wù)總監(jiān)外派制度、財務(wù)監(jiān)督人員崗位交流制度與考評制度等，這是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系的的重要基石?；谶@些制度，要切實加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策的財務(wù)分析與評價，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部會計核算規(guī)則與方法，提高審計監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)察人員及工作的獨立性。此外，要整合監(jiān)督資源，構(gòu)建審計監(jiān)督、紀(jì)檢檢查與監(jiān)事會監(jiān)督協(xié)調(diào)合作機(jī)制，以降低制度成本，提高制度效率。

2.強(qiáng)化預(yù)算控制，提高財務(wù)控制的科學(xué)性。預(yù)算控制是企業(yè)財務(wù)控制中普遍使用的一種全面性、系統(tǒng)性和針對性的控制方法。

各公司必須著力提高預(yù)算編制水平，防止或消除預(yù)算編制中可能出現(xiàn)的種種問題。一是在組織分工與協(xié)調(diào)方面，要有一個權(quán)威部門牽頭，按照各部門業(yè)務(wù)工作的需要來制定、協(xié)調(diào)并完善計劃，防止預(yù)算編制工作難以落實。二是在編制方法上，根據(jù)不同情況采取相適應(yīng)的預(yù)算方法，如零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算等，防止預(yù)算編制工作被簡化為一種在過去基礎(chǔ)上的外推和追加，從而使預(yù)算完全失去了應(yīng)有的控制作用，甚至偏離了方向。三是在預(yù)算審批環(huán)節(jié)，要重點審查預(yù)算編制方法和數(shù)據(jù)來源，防止預(yù)算審批走過場，甚至以主觀想象為根據(jù)任意削減或增加預(yù)算。在此基礎(chǔ)上，要嚴(yán)格監(jiān)督檢查預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施加以解決。否則，再好的預(yù)算也失去了價值。

3.完善集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)報告制度，增加透明度。信息不對稱，既是公司治理問題產(chǎn)生的主要根源之一，也是上述各種制度安排能否發(fā)揮有效作用的主要影響因素之一。如何建立信息披露制度，降低信息不對稱程度，必然是公司治理和財務(wù)控制中不可缺少的重要內(nèi)容。一般地，為了保證控制主體能夠及時獲得各種必要的公司信息，能夠根據(jù)所掌握的信息進(jìn)行正確決策，并對有關(guān)人員與活動進(jìn)行有效的監(jiān)督和約束，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必須建立嚴(yán)格的信息披露或報告制度。主要包括：一是要依法或依據(jù)公司章程明確規(guī)定各公司信息披露或報告的方式、內(nèi)容、時間、渠道、責(zé)任主體和不同責(zé)任主體所要承擔(dān)的各種責(zé)任等問題，保證信息披露或報告制度的科學(xué)性與完備性。二是要依法或依據(jù)公司章程規(guī)定集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一使用的會計核算制度與審計制度等，保證各公司所披露或報告的財務(wù)信息真實、準(zhǔn)確、有效。應(yīng)該說，有效的財務(wù)會計制度和獨立審計制度，是保證信息披露制度能夠發(fā)揮有效作用的基石。沒有科學(xué)的財務(wù)會計制度和有效的獨立審計制度，即使建立了嚴(yán)格的信息披露或報告制度，提供的財務(wù)信息也可能不全面、不真實或不及時。相反，利用相關(guān)的財務(wù)會計政策和獨立審計政策而提供一些能夠粉飾公司業(yè)績、掩蓋公司風(fēng)險的財務(wù)信息，更會產(chǎn)生一定的欺騙性或誤導(dǎo)性，在客觀上起不到積極作用。因此，完善的信息披露制度，必須以科學(xué)有效的公司財務(wù)會計制度和獨立審計制度為前提。

4.加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，提高財務(wù)人員素質(zhì)。良好的制度建設(shè)，還需要有高素質(zhì)的人才隊伍。對此，一是建立一套切合實際、務(wù)實有效的財務(wù)監(jiān)督人員選用標(biāo)準(zhǔn)，包括政治素養(yǎng)、專業(yè)素質(zhì)、職業(yè)背景、身心狀況等多個方面，保證所選用財務(wù)監(jiān)督人員能夠勝任專業(yè)性強(qiáng)、壓力大、責(zé)任要求高的財務(wù)監(jiān)督工作。二是加強(qiáng)人員隊伍培訓(xùn)，不斷提升人員素質(zhì)，滿足日益復(fù)雜變化的工作要求。三是建立以收入分配制度為核心的激勵與約束機(jī)制，與經(jīng)營者激勵與約束機(jī)制的構(gòu)建一樣，要改進(jìn)財務(wù)監(jiān)督人員的收入結(jié)構(gòu)，提高其收入水平，規(guī)范其職務(wù)消費標(biāo)準(zhǔn)，使之成為激勵和約束財務(wù)監(jiān)督人員自覺自律的重要手段。

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篇9

北京時間11月10日晚，隨著諾亞財富管理中心總裁兼CEO汪靜波在紐約證券交易所敲響開市鐘，國內(nèi)首家第三方專業(yè)理財機(jī)構(gòu)正式公開進(jìn)入投資人視野。當(dāng)天，諾亞財富以每股15美元的價格開盤，比首次公開發(fā)行定價每股12美元上揚了25%，最高見證了每股17.2美元，并最終以高于發(fā)行價33%的每股15.99美元結(jié)束首日交易。

汪靜波接受媒體采訪時表示，對諾亞財富股票當(dāng)日的表現(xiàn)感到相當(dāng)滿意。而與此同時，與汪靜波有同樣感受的還有親手將公司帶上市的關(guān)鍵人物之一――諾亞財富CFO武韜。2010年初，這位有著19年在華爾街工作經(jīng)驗的金融高管告別了美國舊金山的家人，拎著兩只皮箱降落到了上海浦東機(jī)場。此后，武韜用了大約280天的時間，便將諾亞財富帶上了紐交所。

“在工作上，我和汪總都希望通過自身能量的釋放讓諾亞財富進(jìn)入一個更高的階段?！痹谥Z亞財富位于上海浦東的辦公室，武韜接受了《首席財務(wù)官》雜志的專訪。在武韜看來，自己在美國金融市場歷練多年的財富管理經(jīng)驗，應(yīng)該能給這家年輕的公司帶來更大的增值。

75場路演

好的商業(yè)模式固然重要，而如何說服你的投資者相信它同樣重要。武韜統(tǒng)計，在整個上市的準(zhǔn)備過程中，他和汪靜波帶領(lǐng)團(tuán)隊至少做了整整75場一對一路演。來自資本市場的熱烈追捧證明，他們的辛苦沒有白費。

2010年10月28日，諾亞財富在香港舉行首次機(jī)構(gòu)見面會，拉開了公司赴紐交所上市的進(jìn)程。武韜回憶，當(dāng)天約有40多位基金經(jīng)理參加了午餐會?！坝幸晃煌顿Y者感嘆，這是他做基金經(jīng)理以來參加過的最精彩的一場午餐會?！边@讓武韜備感欣慰的同時又不免為國內(nèi)同行感到遺憾，“其實任何一家上市公司的路演都應(yīng)該做到這一點?！?/p>

事實上，僅僅在上市準(zhǔn)備階段，諾亞財富的整個團(tuán)隊與投行的彩排就有六次。即便是在踏上路演征程的前一刻，路演團(tuán)隊還把公司的10位銷售人員招集到會議室，聽汪靜波講，給她反饋，聽武韜講，給他反饋?！拔液屯艨倢ψ约?、對互相之間的要求都是很高的，我們都覺得這樣才是一個對股東盡職盡責(zé)的團(tuán)隊?！蔽漤w說。

在香港取得的首戰(zhàn)開門紅并沒有讓武韜和汪靜波心生任何懈怠?！霸诮酉聛硎畮滋斓穆费葸^程中，我要求自己和團(tuán)隊要把每次路演都當(dāng)成是第一次，要付出同樣的熱情和精力，直到路演最后一站的舊金山站也不例外。”武韜表示。

“到舊金山的那天是周日，當(dāng)時我們規(guī)定所有人員都不準(zhǔn)出去購物，要出去也是因為大家要吃飯。可以說，那兩天我們幾乎完全是在酒店度過的，我們不?？偨Y(jié)過去幾站的得失，然后彩排?！绷钗漤w欣慰的是，舊金山站的收官路演是整體表現(xiàn)最好的一次。

在武韜看來，諾亞財富能夠順利上市，與整個團(tuán)隊的紀(jì)律性、盡職和認(rèn)真分不開?！巴顿Y者經(jīng)常會問，我為什么要投你？可能一些人會說，這里原因很多，你坐下來慢慢聽我講。這樣其實是效率不高的，投資人沒有太多耐心，你必須要在很短時間內(nèi)向投資者說清楚公司的商業(yè)模式、產(chǎn)品、發(fā)展方向和投資價值。所以只有不停地練、練、再練，才能提煉出更精確的表達(dá)能力，形成一個良性的反饋圈，由一個成功帶來更多的成功。這里如果沒有一種守紀(jì)、盡職的態(tài)度，是做不到的?！蔽漤w一語點出路演過程中體悟到的精髓。

保守財務(wù)

在武韜看似駕輕就熟帶領(lǐng)諾亞財富成功上市的背后，是他在華爾街將近19年經(jīng)驗積累的釋放。而在華爾街期間的職業(yè)經(jīng)歷，讓武韜對風(fēng)險有了極為深刻的理解，這讓他在諾亞財富的財務(wù)管理上采取了一種全面保守的策略。

過去的19年間，一直活躍在華爾街的武韜，從JP摩根到穆迪，再到美國聯(lián)博基金，既做過買方、中介，也做過賣方，接觸過超過150家的美國企業(yè)，見過好的管理層，也見過不那么令人有信心的管理層，做過美國“垃圾債券（Junkbonds）”投資，還親身在美國經(jīng)歷了2008年的全球金融危機(jī)。“我是跟風(fēng)險握過手的人?！蔽漤w笑言。

當(dāng)時是2005年到2007年，在穆迪做垃圾債券投資的武韜手里負(fù)責(zé)著35家美國公司，他們都是BBB-級別以下（非投資級）的公司，“甚至還有CCC級的公司，你都可以算出他們是有五個月，還是七個月的壽命。真正到了跟死神接觸的時候你才知道什么是風(fēng)險，而又有多少次你能夠接觸一家將近破產(chǎn)的公司呢？”這兩年讓武韜對風(fēng)險有了更深的認(rèn)識，對公司管理層，比如CEO、CFO該做什么事情，講什么話，用什么方式講話，都有很深的體會。

武韜認(rèn)為，美國的CFO其實就做三件事情。一是做投資者關(guān)系?！安皇钦f找一個25歲、會講英文的人就行，他要能講出公司的戰(zhàn)略、運營，以及公司所處的行業(yè)有很深刻的理解，要是公司一個實際的管理者和戰(zhàn)略執(zhí)行者。他會經(jīng)常在路上，去與公司的投資人溝通?！倍亲霾①?，三是做融資?！盎旧厦绹髽I(yè)的CFO在80%的時間里要做這些事情，協(xié)調(diào)公司和投資人的關(guān)系?！?/p>

讓武韜深受震撼的是，2007年轉(zhuǎn)行到美國聯(lián)博基金做基金經(jīng)理人后所親身經(jīng)歷的全球金融危機(jī)。武韜形容，金融危機(jī)是在他眼前一點一滴展現(xiàn)出來的?！拔覀児井?dāng)時是AIG的大股東之一，也是房利美和房地美的大股東之一。這次經(jīng)歷讓我深切體會到了流動性的重要性，AIG、房利美、房地美，這些那么大的企業(yè)，擁有那么優(yōu)秀的企業(yè)文化，因為流動性沒有了，只好要么破產(chǎn)，要么靠政府輸血。”

這些經(jīng)歷讓武韜反復(fù)對諾亞財富的管理層講，公司在財務(wù)上的策略很簡單，就是保守的會計準(zhǔn)則，不應(yīng)該確認(rèn)的收入不確認(rèn)；保守的資產(chǎn)負(fù)債表；保守的現(xiàn)金流管理。“這三個保守財務(wù)策略的目標(biāo)是能夠給企業(yè)帶來最大的收益和靈活性，想做什么事情不會因為資產(chǎn)負(fù)債表縮手縮腳，這也是我作為諾亞財富CFO在支持公司戰(zhàn)略上的最主要理念。”

增值CFO

“對我而言，加入諾亞財富可以說是一件輕而易舉、不需要動腦子的決策?！蔽漤w笑言，這源于他與諾亞財富投資人之一，即紅杉資本中國創(chuàng)始合伙人沈南鵬在溝通時達(dá)成的共識?！霸蛴袃牲c：一是我非常認(rèn)同這個行業(yè)，中國需要財富管理服務(wù)的高凈值人群正在增長，這是個朝陽產(chǎn)業(yè)，而且市場龐大；二是在這個行業(yè)中，諾亞財富的商業(yè)模式具有稀缺性，是專門注重財富服務(wù)的獨立公司，會受到客戶的認(rèn)同?！?/p>

隨后，當(dāng)時剛好從美國到臺北出差的武韜，在周末自費到上海和汪靜波做了深入交流?！案艨傄灰娒?，大家就很認(rèn)同對方，那時候正好快要過年，當(dāng)時汪總跟我說，公司正好要在陽澄湖開員工年會，你也來感受一下吧?！鼻∏∈钱?dāng)時創(chuàng)業(yè)剛剛?cè)甓嗟闹Z亞財富的這個年會徹底打動了武韜?！拔矣X得諾亞財富給了我一種很獨特的文化。它很年輕，當(dāng)時在坐的人平均年齡30多歲，他們很有活力，并很渴望成功。在年會上發(fā)表獲獎感言時，有些人一把鼻涕一把淚的。我真的被感動了，我感覺到了諾亞財富的動能和對成功的渴望?！?/p>

事實上，除了諾亞財富的橄欖枝，武韜還可以有更多的選擇?！拔矣X得我來諾亞財富是命運的召喚，因為我管理過財富，管理過資產(chǎn)配置，對資產(chǎn)組合之間的關(guān)聯(lián)性有很深的了解，我可以有其他的選擇，但是這一家對我來說更合適?！?/p>

更為重要的是，在武韜看來，支持一家公司，特別是服務(wù)行業(yè)的公司持續(xù)發(fā)展的因素，除了人才、技術(shù)和資金外，文化同樣不可或缺。“我在陽澄湖感受到了那種文化，那是一種活力和渴望成功的年輕的文化，是一種往前走的文化。所以，我當(dāng)場就跟汪總說，即使你不請我做CFO，我也愿意過來給你打工?！?/p>

武韜說，對于自己的這個選擇他從沒有回過頭?！拔铱梢栽诿绹^很安逸的生活，但我也一直在尋找，我希望自己能發(fā)揮更大的價值。而選擇諾亞財富，我知道我可以給這家公司帶來更大的增值，在這家公司發(fā)揮更大的作用。”

令人意外的是，看似在財富管理領(lǐng)域駕輕就熟的武韜，坦言在諾亞財富感覺也不輕松?！霸诠荆腋杏X自己是一個發(fā)電的人，或者說是個賦能者。雖然諾亞已經(jīng)做得很好了，但是有很多地方還可以更好。我在這個行業(yè)做了19年，走過那么多路，知道哪兒有陷阱，哪兒有風(fēng)險，我希望不是在紙上談兵，而是要用實際經(jīng)驗讓這家公司走得更好?！?/p>

而對于如何在中國做好CFO，武韜有三點深刻的體會：一是要彎下腰做事，而不是指手畫腳；二是提建議要有的放矢，要用建設(shè)性的方法提建議，要能夠被人接受，這樣你的影響力才會逐漸實現(xiàn)?！八匀绾魏苡屑记傻臏贤ǎ芮逦臏贤?，能夠被人接受的溝通方法很重要?！比且硎苓@個職業(yè)，全身心投入其中。

嚴(yán)控風(fēng)險

回顧這280天的工作，武韜認(rèn)為自己帶給諾亞財富的價值主要有三塊：一是讓公司的財務(wù)更增值，二是幫助完善公司內(nèi)部風(fēng)險管理制度，三是將公司順利帶上市。

在財務(wù)增值方面，武韜對部門提出了三個要求：第一，賬要做得準(zhǔn)；第二，賬要做得及時；第三，賬要做得增值?！熬褪钦f財務(wù)部門做的賬要能夠給管理層提供信息，像個導(dǎo)航儀一樣能給管理層提供戰(zhàn)略指導(dǎo)。這個理念很重要，財務(wù)部門不是公司的一個角落，應(yīng)該像一個導(dǎo)航儀，給公司提供很多有用的、能夠增值的信息，而準(zhǔn)確和及時是前提，這是財務(wù)部門的使命?！?/p>

在完善公司內(nèi)部風(fēng)險管理制度方面，武韜在諾亞財富構(gòu)建了一個名為“1357”的風(fēng)險管理體制。所謂7，就是讓7個最資深的人員進(jìn)入公司風(fēng)險控制管理委員會；5是在這7個資深人員中至少要有5個人到場，才能開風(fēng)控會；3是3個最核心的人；1是3個核心人員有一票否決權(quán)。

“我們做的是理財產(chǎn)品分銷，聲譽和客戶的信賴是我們的最大資產(chǎn)，所以如何描述風(fēng)險、管理風(fēng)險、衡量風(fēng)險是我們的核心競爭力之一，在這方面絕對不能掉以輕心?！蔽漤w舉了一個例子來說明，2009年諾亞財富考察了1000多個理財產(chǎn)品，然后通過公司相關(guān)部門和環(huán)節(jié)一步一步進(jìn)行篩選后，有165個產(chǎn)品進(jìn)入了風(fēng)控會的最后檢驗程序，最終僅有65個產(chǎn)品被風(fēng)控會通過。

在武韜看來，有了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)控機(jī)制，上市之后的諾亞財富將迎來一個更廣闊的成長空間。

首先，財富管理的市場在不斷擴(kuò)大，不僅僅是蛋糕在增大，比率也在上升。武韜經(jīng)常跟投資人分享這樣一組數(shù)字：每天中國就有77個用美元來計算的百萬富翁產(chǎn)生，2009年中國高凈值人士的增長率是30%，位于全球第一。但是相對來說，中國的高凈值人士依然較少，大概是50萬人左右，僅占美國的1/6，這意味著中國財富管理市場廣闊的前景是不容置疑的。另外，產(chǎn)業(yè)的滲透率還比較低，在現(xiàn)有50萬人中只有20%的人是被理財機(jī)構(gòu)服務(wù)到的，空間還有很大。