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篇1

關(guān)鍵詞：證券公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理

Abstract:Thestrategyriskmanagementisthecomprehensiveriskmanagementimportantconstituent.Thecomprehensiveriskmanagementformulatesthesciencereasonablestrategyplanfoundation,constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemalsoistotheriskmanagementstrategicplan.Constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemthegoalisenhancesthenegotiablesecuritiescompanyriskmanagementability,adaptstheservicedevelopmentandthestrategicplangoalrequest.Thestrategyriskmanagementistothestrategicriskcontinuallyrecognition,theappraisalandshouldto,carryonthestrategicdispositiontotheeconomicalcapital,promotesthenegotiablesecuritiescorporatebusinessstrategyplangoalsmoothrealization.

Keywords:NegotiablesecuritiescompanyStrategyRiskManagement

全面風(fēng)險(xiǎn)管理不僅著眼于短期風(fēng)險(xiǎn)管理，還要對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)期風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理，不僅要從工作計(jì)劃和工作措施上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，還要從戰(zhàn)略層面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理。不僅要對(duì)局部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，還要對(duì)全局風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理。不僅要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和控制，還要分析風(fēng)險(xiǎn)與收益之間的平衡關(guān)系，分析證券公司對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的承受能力，從而實(shí)現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下的全面、高效發(fā)展。因此，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系也就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的目標(biāo)是提高證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)，對(duì)經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行戰(zhàn)略性配置，以促進(jìn)證券公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀與不足

證券公司目前并沒(méi)有明確開(kāi)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，只是在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)提及風(fēng)險(xiǎn)防范措施。戰(zhàn)略規(guī)劃也僅僅是提出了未來(lái)幾年證券公司的發(fā)展目標(biāo)。至于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)，戰(zhàn)略資源配置和資本配置等更是無(wú)從談起，證券公司的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理存在較大不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.1證券公司進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，缺乏對(duì)戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)或不確定性進(jìn)行的分析。

1.2風(fēng)險(xiǎn)管理也只是基于業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)控制，是為保障市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而采取的內(nèi)部控制措施，缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理。

1.3只局限在規(guī)劃層面，缺乏具體的實(shí)施措施，難以直接落實(shí)到具體的工作計(jì)劃中。而且也缺乏根據(jù)對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)識(shí)別和評(píng)估，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

1.4只是指明了發(fā)展方向，但是對(duì)證券公司的現(xiàn)有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對(duì)資源的合理利用、配置和管理。如對(duì)資本、人力和物力的有效配置和管理。

2.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的總體構(gòu)想

2.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵和意義。

2.1.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵。

2.1.1.1對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)管理。根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等外部環(huán)境和內(nèi)部資源，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和實(shí)施方案中的未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的識(shí)別，并采取科學(xué)的決策方法和風(fēng)險(xiǎn)管理措施來(lái)避免或降低戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)。以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的最有效辦法；

2.1.1.2對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。從長(zhǎng)期的角度和戰(zhàn)略的高度，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和體系建設(shè)進(jìn)行良好的規(guī)劃，確定實(shí)施方案，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)資本配置，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在未來(lái)三年里實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，就成為證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

2.1.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的意義。

2.1.2.1有助于對(duì)未來(lái)的金融創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資本的戰(zhàn)略布局）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；

2.1.2.2對(duì)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)提前采取應(yīng)對(duì)措施，有助于減少或避免未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)損失；

2.1.2.3有助于成體系地對(duì)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)加以有效地管理和利用，使風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為可以利用的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而促進(jìn)收益的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

2.1.2.4有助于減少被動(dòng)性的風(fēng)險(xiǎn)資本準(zhǔn)備，減少風(fēng)險(xiǎn)資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于減少流動(dòng)性頭寸占用，從而降低成本。

2.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的體系建設(shè)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術(shù)體系、文化體系等。

2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理策略等部分。

2.2.1.1風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略一方面是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理，另一方面是是風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。主要包括：確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，確定經(jīng)濟(jì)資本配置、對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理、制定風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略步驟等。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.2.1.1.1行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。證券市場(chǎng)是一個(gè)起伏波動(dòng)比較大的市場(chǎng)，而我國(guó)的證券市場(chǎng)更是一個(gè)發(fā)展時(shí)間短，結(jié)構(gòu)不合理，參與主體不穩(wěn)定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場(chǎng)，經(jīng)常是牛短熊長(zhǎng)，而且風(fēng)險(xiǎn)極大。我國(guó)的證券公司由于政策限制，主要業(yè)務(wù)只能面對(duì)證券市場(chǎng)。在股票市場(chǎng)只能買(mǎi)入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)證券自營(yíng)和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)只能在行情處于牛市時(shí)期才能獲得理想的利潤(rùn)，而在熊市時(shí)期，證券公司被迫壓縮業(yè)務(wù)規(guī)模、緊縮開(kāi)支，長(zhǎng)期處于一種較大程度上靠天吃飯的經(jīng)營(yíng)狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)抵消這種市場(chǎng)劇烈波動(dòng)對(duì)證券公司經(jīng)營(yíng)造成的沖擊。在市場(chǎng)的不同時(shí)期，證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好可適當(dāng)寬松，風(fēng)險(xiǎn)容忍度可適當(dāng)提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)是在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。為了適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，應(yīng)當(dāng)制定風(fēng)險(xiǎn)管理的的戰(zhàn)略規(guī)劃。在未來(lái)三年里實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理成為證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

2.2.1.1.2業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?？茖W(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展為目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要尋找能夠?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，科學(xué)分析每一種業(yè)務(wù)（包括自營(yíng)、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)所帶來(lái)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，分析這種機(jī)會(huì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學(xué)合理地在各種業(yè)務(wù)間進(jìn)行配置，從而實(shí)現(xiàn)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的高效發(fā)展。證券公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新時(shí)，會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)分散化效果，在正常情況下會(huì)提升證券公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，并創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。但是，由于對(duì)新業(yè)務(wù)缺乏成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，存在風(fēng)險(xiǎn)管理能力不相適應(yīng)的可能性。如果新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風(fēng)險(xiǎn)。而且，在未經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和經(jīng)濟(jì)資本配置的情況下，業(yè)務(wù)過(guò)于分散，有可能使證券公司主業(yè)受到?jīng)_擊，并且承擔(dān)了過(guò)多業(yè)務(wù)類(lèi)型的風(fēng)險(xiǎn)。因此，業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要進(jìn)行科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和經(jīng)濟(jì)資本配置分析。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要將長(zhǎng)期利益與短期利益有機(jī)結(jié)合，局部利益與全局利益有機(jī)結(jié)合，并將之具體落實(shí)到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確確定針對(duì)證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各種風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，以此來(lái)作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主要基調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.1.1.3技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為證券公司越來(lái)越重要的管理基礎(chǔ)和技術(shù)保障。信息系統(tǒng)的不完善會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)。因此，安全、高效的信息系統(tǒng)不僅對(duì)業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等起到了重要的促進(jìn)作用，對(duì)信息系統(tǒng)帶來(lái)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理成為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，而且對(duì)采用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平有著舉足輕重的影響。

2.2.1.1.4品牌風(fēng)險(xiǎn)。激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必然形成優(yōu)勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發(fā)展空間。特別是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等，品牌的影響力決定了業(yè)務(wù)發(fā)展的前景。因此，證券公司應(yīng)當(dāng)積極培育品牌優(yōu)勢(shì)，防范各種對(duì)品牌造成不利影響的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.2.1.1.5競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)。證券行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，同業(yè)之間爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額，積極開(kāi)展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，取得在競(jìng)爭(zhēng)中的先發(fā)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。要防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)的市場(chǎng)壓力導(dǎo)致的短期行為，防止惡性競(jìng)爭(zhēng)，防止為了爭(zhēng)奪業(yè)務(wù)、爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額而采取的違規(guī)行為，同時(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡性競(jìng)爭(zhēng)行為要有應(yīng)對(duì)措施，要從戰(zhàn)略決策的角度盡量避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.2.1.1.6客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，客戶(hù)的穩(wěn)定性下降，客戶(hù)的維權(quán)意識(shí)和議價(jià)能力也日益增強(qiáng)，如果證券公司的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平不能隨著客戶(hù)的需求的改變而提高，將必然丟失客戶(hù)和市場(chǎng)資源。證券行業(yè)的監(jiān)管力度不斷加強(qiáng)，客戶(hù)操作不規(guī)范，如異常交易、洗錢(qián)等，也將給證券公司帶來(lái)監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。因此，必須對(duì)客戶(hù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)教育。

2.2.1.1.7財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等多種風(fēng)險(xiǎn)。這些都可能對(duì)證券公司的競(jìng)爭(zhēng)能力、可持續(xù)發(fā)展造成威脅。如上市、購(gòu)并、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置等，對(duì)證券公司經(jīng)營(yíng)都具有重要的戰(zhàn)略意義。上市能夠迅速增加資本規(guī)模，提高經(jīng)營(yíng)實(shí)力。購(gòu)并能夠迅速擴(kuò)大規(guī)模，顯著提高市場(chǎng)份額。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置在市場(chǎng)處于牛市階段，隨著業(yè)務(wù)的迅速增加，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)有利于擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高市場(chǎng)份額，但是在市場(chǎng)處于熊市階段，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)就有可能帶來(lái)虧損。

2.2.1.2風(fēng)險(xiǎn)管理策略。風(fēng)險(xiǎn)管理策略是風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的具體執(zhí)行策略。風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)當(dāng)明確風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，確定風(fēng)險(xiǎn)成本即經(jīng)濟(jì)資本成本等。風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)當(dāng)確定識(shí)別、評(píng)估、量化各種風(fēng)險(xiǎn)的基本原則和方法，明確經(jīng)濟(jì)資本配置的具體方法和運(yùn)用原則。

證券公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)爭(zhēng)份額、創(chuàng)新業(yè)務(wù)搶先機(jī)，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。總體來(lái)講證券公司是風(fēng)險(xiǎn)厭惡者。但是對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)展、創(chuàng)新、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)講，證券公司又是風(fēng)險(xiǎn)的積極承擔(dān)者。證券公司的整體風(fēng)險(xiǎn)與收益趨于平衡。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，為了獲取較高收益，必須承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相對(duì)于其它同業(yè)，若某證券公司已經(jīng)具備了較高的針對(duì)某種風(fēng)險(xiǎn)的管理能力，或者能夠通過(guò)提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平來(lái)獲得風(fēng)險(xiǎn)收益溢價(jià)，就能夠獲得行業(yè)內(nèi)相對(duì)較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，作為主要的利潤(rùn)來(lái)源，就是目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。而非目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)是指證券公司在經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)和承擔(dān)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程中所承擔(dān)的附屬或伴生性風(fēng)險(xiǎn)。此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)不能形成證券公司的利潤(rùn)來(lái)源，也不是證券公司風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)勢(shì)所在，或者風(fēng)險(xiǎn)管理的成本過(guò)高，證券公司需要因此放棄部分目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)，從而達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的。此外還可以采取對(duì)沖、分散、轉(zhuǎn)移等辦法降低風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

2.2.1.2.1風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型策略。證券公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和其它風(fēng)險(xiǎn)。總體的風(fēng)險(xiǎn)策略是有效降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)格控制操作風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)密防范流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

A．市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)策略。只要有市場(chǎng)波動(dòng)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)就始終存在，不可能完全消除，只能通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理措施加以有效降低。而且由于風(fēng)險(xiǎn)具有雙側(cè)性，既能帶來(lái)?yè)p失也能帶來(lái)收益。尤其是當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期時(shí)，收益往往大于風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)末期或者負(fù)向波動(dòng)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)往往大于收益。采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產(chǎn)組合管理、對(duì)沖、補(bǔ)償?shù)取?/p>

限額管理包括風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額、經(jīng)濟(jì)資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對(duì)限額應(yīng)當(dāng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境較好時(shí)，市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風(fēng)險(xiǎn)，在證券公司的承受能力范圍內(nèi)，限額可適當(dāng)增加。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境趨于惡化時(shí)，市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)末期或負(fù)向波動(dòng)周期時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)大于收益，限額需要適當(dāng)減少。限額的確定需要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)狀況、資本規(guī)模、承受能力、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)管理能力等因素來(lái)確定，主要的計(jì)量基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)資本限額。

資產(chǎn)組合管理包括業(yè)務(wù)組合管理、產(chǎn)品組合管理和股票組合管理等。資產(chǎn)組合管理有利于分散風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、股票承擔(dān)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不同，當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)加大，甚至負(fù)向波動(dòng)時(shí)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和股票造成的影響不同。資產(chǎn)組合管理有利于降低整體市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度。資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)資組合理論。但是對(duì)于業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合等資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)主要是經(jīng)濟(jì)資本配置。根據(jù)每一種資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)狀況、盈利能力和資產(chǎn)限額確定每一種資產(chǎn)的在組合中的比例。根據(jù)每一種資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)狀況、經(jīng)濟(jì)資本配置額度、資產(chǎn)限額、風(fēng)險(xiǎn)容忍度和期望盈利率，確定資產(chǎn)組合的總體額度。在預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險(xiǎn)最小的資產(chǎn)組合；在風(fēng)險(xiǎn)容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資產(chǎn)組合，通常這兩者需要綜合考慮。

對(duì)沖和轉(zhuǎn)移是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要補(bǔ)充手段。

B．操作風(fēng)險(xiǎn)策略。操作風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不同，并不能直接帶來(lái)收益。尤其是對(duì)于單個(gè)客戶(hù)和單筆業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生將直接帶來(lái)?yè)p失。因此需要嚴(yán)格防范。但由于市場(chǎng)在不斷變化，制度和流程規(guī)范永遠(yuǎn)不可能超過(guò)業(yè)務(wù)實(shí)際的需要，只能是根據(jù)實(shí)際需要不斷加以修訂。而且隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)種類(lèi)不斷增加，機(jī)構(gòu)不斷增加，人員規(guī)模迅速增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)創(chuàng)新不斷發(fā)展，完全杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)是不可能的。完全杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)所需要花費(fèi)的的成本可能會(huì)超過(guò)了業(yè)務(wù)發(fā)展的承受能力。只要能通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)控管理，實(shí)現(xiàn)比同業(yè)平均水平較高的風(fēng)險(xiǎn)管理能力和規(guī)范化水平，就能獲得超額的風(fēng)險(xiǎn)管理溢價(jià)。因此，針對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)也要確定合理的風(fēng)險(xiǎn)容忍度。在市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期，尤其是初、中期時(shí)，積極擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、機(jī)構(gòu)規(guī)模，就等于積極承擔(dān)了更多的操作風(fēng)險(xiǎn)。但是，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大必須以相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力作保障。

C．流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)策略。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指證券公司無(wú)力為負(fù)債的減少和資產(chǎn)的增加提供融資，造成損失或破產(chǎn)的可能性。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等發(fā)生劇烈、數(shù)額較大變化的結(jié)果。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理是資產(chǎn)負(fù)債管理的重要組成部分，通過(guò)對(duì)流動(dòng)性進(jìn)行定量、定性分析，從資產(chǎn)和負(fù)債等多方面對(duì)流動(dòng)性進(jìn)行綜合管理。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理能夠有效降低證券公司的經(jīng)營(yíng)成本。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的危害性很大，必須嚴(yán)密防范。但是，由于流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是各種風(fēng)險(xiǎn)綜合作用的結(jié)果，因此，流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理必須與其他風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)合起來(lái)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的方法主要有，流動(dòng)性比率管理、現(xiàn)金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測(cè)試和敏感性分析等。

2.2.1.2.2風(fēng)險(xiǎn)特性策略。不同的業(yè)務(wù)有不同的風(fēng)險(xiǎn)特性，如低風(fēng)險(xiǎn)低收益、高風(fēng)險(xiǎn)高收益、低風(fēng)險(xiǎn)高收益、高風(fēng)險(xiǎn)低收益等（見(jiàn)圖1），面對(duì)不同特性的風(fēng)險(xiǎn)隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的損失之外，還應(yīng)當(dāng)采取一系列的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，如風(fēng)險(xiǎn)控制、化解、分散、對(duì)沖、轉(zhuǎn)移、規(guī)避和補(bǔ)償?shù)却胧?，降低證券公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度，降低風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為損失的概率，或者降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后產(chǎn)生損失的程度。

A．針對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)高收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)在市場(chǎng)環(huán)境允許的情況下，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，并采取積極擴(kuò)大規(guī)模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤(rùn)基礎(chǔ)，如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、融資融券業(yè)務(wù)等；

B．針對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)低收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)積極擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，成為利潤(rùn)來(lái)源的重要補(bǔ)充，如資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、固定收益業(yè)務(wù)、投資顧問(wèn)業(yè)務(wù)、套利業(yè)務(wù)等；

C．針對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)高收益業(yè)務(wù)，在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)根據(jù)資本配置計(jì)劃和市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模，及時(shí)把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，獲取較高的市場(chǎng)利潤(rùn)。如證券投資業(yè)務(wù)、直投業(yè)務(wù)等；為了降低風(fēng)險(xiǎn)，還應(yīng)當(dāng)采取資產(chǎn)組合管理的辦法來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、加強(qiáng)保障措施等進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，提高風(fēng)險(xiǎn)資本準(zhǔn)備提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力等措施。

D．針對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)低收益業(yè)務(wù)，一般應(yīng)當(dāng)采取規(guī)避策略，即使少量參與，也要采取對(duì)沖、轉(zhuǎn)移等辦法將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁出去，如衍生品業(yè)務(wù)。

2.2.1.2.3市場(chǎng)角色策略。根據(jù)證券公司在市場(chǎng)中所處的角色，可以將業(yè)務(wù)分為買(mǎi)方業(yè)務(wù)和賣(mài)方業(yè)務(wù)。相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)也可以分為買(mǎi)方風(fēng)險(xiǎn)和賣(mài)方風(fēng)險(xiǎn)。買(mǎi)方風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高，賣(mài)方風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。作為買(mǎi)方角色參與市場(chǎng)，如證投、固定收益、承購(gòu)包銷(xiāo)、融資融券等，將承擔(dān)價(jià)格下跌或資產(chǎn)貶值損失，或債券交易的對(duì)手方違約風(fēng)險(xiǎn)等，涉及到市場(chǎng)、信用、操作風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高。作為賣(mài)方角色參與市場(chǎng)，將承擔(dān)員工違規(guī)操作、客戶(hù)異常交易被監(jiān)管部門(mén)監(jiān)控而證券公司被迫承擔(dān)協(xié)同監(jiān)管責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)，涉及到操作、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資顧問(wèn)、研究咨詢(xún)等。

風(fēng)險(xiǎn)管理策略體系是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的延伸，由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)統(tǒng)一管理。但是，已發(fā)生問(wèn)題資產(chǎn)的處理應(yīng)當(dāng)由資產(chǎn)保全委員會(huì)統(tǒng)一管理。

2.2.2組織體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)當(dāng)納入到全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系之中，在董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和經(jīng)營(yíng)層風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下進(jìn)行管理。

2.2.3流程體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理流程體系包括：識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)測(cè)、報(bào)告、預(yù)警、處置、經(jīng)濟(jì)資本配置及考核等。

2.2.3.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于證券公司運(yùn)營(yíng)的各個(gè)層面和環(huán)節(jié)，并與市場(chǎng)、操作、信用、流動(dòng)性等風(fēng)險(xiǎn)交織在一起，需要從行業(yè)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、客戶(hù)、品牌、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶(hù)、財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)等多個(gè)方面進(jìn)行識(shí)別。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)形的，因此難以量化。對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，應(yīng)當(dāng)首先由證券公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)家對(duì)一些技術(shù)性較強(qiáng)的假設(shè)條件進(jìn)行審核，例如整體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、利率的變化及預(yù)期、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)等，然后由戰(zhàn)略管理或規(guī)劃部門(mén)對(duì)各種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素的影響效果和發(fā)生的可能性作出評(píng)估，據(jù)此進(jìn)行優(yōu)先排序并制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略實(shí)施方案。

戰(zhàn)略實(shí)施方案執(zhí)行之前，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評(píng)估其是否與證券公司的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，以及是否有必要調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃等。

戰(zhàn)略實(shí)施方案執(zhí)行之后，無(wú)論成功與否，證券公司都應(yīng)當(dāng)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案的執(zhí)行效果進(jìn)行深入分析、客觀評(píng)估、認(rèn)真總結(jié)并提出改進(jìn)措施等。

針對(duì)未來(lái)不確定的經(jīng)濟(jì)、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評(píng)估有利、正常和不利的市場(chǎng)條件下戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案可能產(chǎn)生的影響。

2.2.3.2監(jiān)測(cè)、報(bào)告、預(yù)警和處置。證券公司應(yīng)當(dāng)采用定期（每月或季度）自我評(píng)估的辦法，來(lái)檢驗(yàn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是否有效實(shí)施。戰(zhàn)略管理和規(guī)劃部門(mén)應(yīng)當(dāng)對(duì)評(píng)估結(jié)果的連續(xù)性和波動(dòng)性進(jìn)行長(zhǎng)期、深入、系統(tǒng)化的分析和監(jiān)測(cè)，以便及時(shí)掌握市場(chǎng)變化、運(yùn)營(yíng)狀況的變化，以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)為實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所承受的風(fēng)險(xiǎn)。董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層應(yīng)當(dāng)定期審議戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析和監(jiān)測(cè)報(bào)告，對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)隱患或風(fēng)險(xiǎn)事件，應(yīng)當(dāng)及時(shí)做出反應(yīng)，進(jìn)入報(bào)告和預(yù)警流程，并按照風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)由負(fù)責(zé)部門(mén)擬定風(fēng)險(xiǎn)處置措施，并報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審核批準(zhǔn)。

2.2.3.3經(jīng)濟(jì)資本配置及考核。對(duì)資本這一主要資源進(jìn)行合理配置是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心目標(biāo)之一，也是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要方法。為了實(shí)現(xiàn)資本的合理配置，首先要分析每一種業(yè)務(wù)所面臨的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，以及這種機(jī)會(huì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；其次要分析這些風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失；然后分析這種增長(zhǎng)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)成本之間的平衡關(guān)系；最后要在考慮風(fēng)險(xiǎn)成本、機(jī)會(huì)成本和經(jīng)營(yíng)成本的情況下，在各種業(yè)務(wù)品種之間進(jìn)行合理配置。一種業(yè)務(wù)在短期內(nèi)也許增長(zhǎng)迅猛，但在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，這種業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)就會(huì)受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想之中，進(jìn)而落實(shí)到工作計(jì)劃中去。證券公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)主要考慮前三種主要風(fēng)險(xiǎn)。在這三種不同類(lèi)型的風(fēng)險(xiǎn)和不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風(fēng)險(xiǎn)。資本配置運(yùn)用到全面風(fēng)險(xiǎn)管理之中，表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)資本配置。

風(fēng)險(xiǎn)包括潛在損失和收益波動(dòng)。從損失的角度來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)包括了預(yù)期損失、非預(yù)期損失和極端損失。預(yù)期損失是證券公司在現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理水平下，正常經(jīng)營(yíng)所必然發(fā)生的損失。而可接受的預(yù)期損失是指預(yù)期損失在證券公司經(jīng)營(yíng)成本的合理范圍之內(nèi)，并且在同業(yè)的平均水平之下，對(duì)證券公司的盈利能力不構(gòu)成實(shí)質(zhì)性影響的預(yù)計(jì)會(huì)發(fā)生的損失。非預(yù)期損失是指由于市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過(guò)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，可以通過(guò)控制、化解、轉(zhuǎn)移、補(bǔ)償、分散、配置等方法是風(fēng)險(xiǎn)得以轉(zhuǎn)化，更多地體現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)收益，更少地體現(xiàn)為損失，降低發(fā)生損失的可能性，從而獲得更多的超過(guò)同業(yè)平均水平的風(fēng)險(xiǎn)管理溢價(jià)。極端損失是指在極端情況下，證券公司經(jīng)營(yíng)可能面臨的重大損失。

經(jīng)濟(jì)資本是在一定置信水平下的用于彌補(bǔ)非預(yù)期損失的資本準(zhǔn)備，數(shù)量上應(yīng)該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險(xiǎn)價(jià)值，即VAR，乘上資本乘數(shù)（巴塞爾委員會(huì)規(guī)定最低為3）。VAR的計(jì)算需要考慮相關(guān)系數(shù)和邊際VAR的貢獻(xiàn)值。經(jīng)濟(jì)資本配置需要依據(jù)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本回報(bào)率（即RAROC）來(lái)進(jìn)行調(diào)整和考核。所謂RAROC是指某一項(xiàng)投資的預(yù)期收入減去預(yù)期損失與其所占用經(jīng)濟(jì)資本的比值。判斷RAROC的依據(jù)就是股東對(duì)其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)所要求的回報(bào)率。經(jīng)濟(jì)資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產(chǎn)中就能獲得最多的收益，由于存在極端風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)防范，以及風(fēng)險(xiǎn)分散化的要求，考核經(jīng)濟(jì)資本配置的效果時(shí)，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風(fēng)險(xiǎn)的變化情況。在（股東）預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險(xiǎn)最小的資本配置（即上行）；在風(fēng)險(xiǎn)容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。

使用RAROC對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行考核，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)不愿意開(kāi)發(fā)具有戰(zhàn)略意義但是短期內(nèi)收益較低的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，需要進(jìn)行修正，修正的主要依據(jù)就是各項(xiàng)業(yè)務(wù)所占用的經(jīng)濟(jì)資本的成本，即SVA，其實(shí)際含義是各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的股東增加值。SVA需要從各部門(mén)的收益中扣除，以鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行著眼于長(zhǎng)期發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新。

經(jīng)濟(jì)資本配置及其考核體現(xiàn)了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理及收益須經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的指導(dǎo)思想，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容，并且貫穿始終。風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡最終體現(xiàn)為資本在不同業(yè)務(wù)之間的有效配置和平衡，全面風(fēng)險(xiǎn)管理在于整合證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理資源，提高整體資源的利用效率。

在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，證券公司內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理部協(xié)同各業(yè)務(wù)主管部門(mén)制定經(jīng)濟(jì)資本配置標(biāo)準(zhǔn)及其考核辦法。

經(jīng)濟(jì)資本配置要折算為風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額。經(jīng)過(guò)調(diào)整的經(jīng)濟(jì)資本配置目標(biāo)需要折算為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額，從而對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施限額管理。

2.2.4技術(shù)體系。為了進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，必須對(duì)現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行完善和改造。尤其是對(duì)經(jīng)濟(jì)資本配置的管理，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)提出了全新的要求。為了實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，應(yīng)當(dāng)著手建立操作風(fēng)險(xiǎn)損失數(shù)據(jù)庫(kù)，提高操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的科學(xué)性。

2.2.5文化體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)文化和風(fēng)險(xiǎn)管理文化的指導(dǎo)思想。

2.2.5.1確定共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)有穩(wěn)定的目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和管理原則，形成證券公司共同的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀，這就是風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)管理文化的集合就形成了風(fēng)險(xiǎn)管理文化體系。在這個(gè)體系之下，用風(fēng)險(xiǎn)管理文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)決策。具體的運(yùn)用包括：培訓(xùn)、資格認(rèn)證、考核標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想等。

2.2.5.2全面風(fēng)險(xiǎn)管理要處理好三大關(guān)系：①風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)既代表了正收益也代表了負(fù)損失，風(fēng)險(xiǎn)管理就是要控制負(fù)損失，獲取正收益。收益與風(fēng)險(xiǎn)是相匹配的，高收益就可能帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn)，收益是有限的而風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)限的，高風(fēng)險(xiǎn)不僅有可能損失掉過(guò)去幾年的收益，甚至有可能給企業(yè)造成致命損失。風(fēng)險(xiǎn)不等于收益，承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)不一定就能獲得收益，過(guò)高的風(fēng)險(xiǎn)就意味著賭博。不過(guò)，風(fēng)險(xiǎn)也不等于損失。風(fēng)險(xiǎn)是一種可能性或不確定性，而損失是一種結(jié)果，從個(gè)體來(lái)講以及從短期來(lái)講承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不一定會(huì)造成損失，但從整體來(lái)講或從中長(zhǎng)期角度來(lái)講，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)在帶來(lái)收益的同時(shí)也帶來(lái)了損失，如果承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)適度，而且實(shí)現(xiàn)了有效地風(fēng)險(xiǎn)管理，就能將損失控制在可以接受的程度內(nèi)，并且能加以有效地轉(zhuǎn)化或轉(zhuǎn)移，從而實(shí)現(xiàn)理想的收益。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理既要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防范，也要實(shí)現(xiàn)積極地風(fēng)險(xiǎn)管理。②風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控的關(guān)系。內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制如果失效，將導(dǎo)致管理混亂，風(fēng)險(xiǎn)管理的機(jī)制和手段都將失靈。但是僅僅做好內(nèi)部控制是不夠的。因?yàn)椋瑑?nèi)部控制著重強(qiáng)調(diào)的是對(duì)規(guī)范的把握和控制。而風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)對(duì)證券公司整體風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估，采取對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和補(bǔ)償措施，實(shí)施對(duì)資本的有效配置以提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。風(fēng)險(xiǎn)管理不僅要解決不應(yīng)該做什么的問(wèn)題，還應(yīng)該解決應(yīng)該做什么，再到如何做。③風(fēng)險(xiǎn)管理與發(fā)展的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)管理是手段，發(fā)展是目的。全面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)的是全員為了發(fā)展，全員也要做好風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理與發(fā)展是相輔相成的關(guān)系。只有做好風(fēng)險(xiǎn)管理才能保障了企業(yè)價(jià)值的有效積累，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。同樣只有深入到企業(yè)的發(fā)展之中，解決發(fā)展中遇到的實(shí)際問(wèn)題和困難，才能真正做好風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.2.5.3風(fēng)險(xiǎn)文化。風(fēng)險(xiǎn)文化是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。應(yīng)當(dāng)形成一系列的文化理念和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，組成較為完善的文化體系。

——通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)管理是手段不是目的，但是企業(yè)價(jià)值或股東價(jià)值必須通過(guò)有效地風(fēng)險(xiǎn)管理來(lái)創(chuàng)造。

——要在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益相匹配。

——風(fēng)險(xiǎn)管理有助于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效機(jī)制：即員工及股東價(jià)值回報(bào)。

——全員風(fēng)險(xiǎn)管理與全員發(fā)展，防范風(fēng)險(xiǎn)人人有責(zé)，管理風(fēng)險(xiǎn)人人有責(zé)，促進(jìn)發(fā)展人人有責(zé)。

——審慎對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)。

——占用資源、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)就意味著機(jī)會(huì)損失，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)需要付出代價(jià)。

——風(fēng)險(xiǎn)管理要做到防患于未然，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的早期識(shí)別、預(yù)警和化解有助于減少和控制損失。

——任何失去控制的損失都無(wú)法用收益來(lái)彌補(bǔ)。

3.結(jié)論

隨著證券市場(chǎng)的迅速發(fā)展，證券公司合規(guī)管理日趨成熟，但是全面風(fēng)險(xiǎn)管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論和方法，我們借鑒銀行業(yè)及國(guó)際上比較成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理理論，結(jié)合證券公司的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)管理需要，初步形成了證券公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論體系。本文探討的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是這個(gè)理論體系的一個(gè)有機(jī)組成部分，也是證券公司當(dāng)前實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理最急迫的、也是最薄弱的工作內(nèi)容。證券行業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)勢(shì)在必行。本文略去了計(jì)量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實(shí)用。

參考文獻(xiàn)

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［2］《金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理基本框架》，陳中陽(yáng)，中國(guó)金融出版社，2006年

篇2

在管理學(xué)中“案例”由于它能夠有效地結(jié)合實(shí)際問(wèn)題，因而在考試中更能檢驗(yàn)考生對(duì)知識(shí)和能力的考核，于是，越來(lái)越得到各類(lèi)管理類(lèi)考試的認(rèn)可，并逐漸流行起來(lái)。從近年全國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試科目《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》所涉及的案例來(lái)看，案例比例越來(lái)越高，案例涉及的領(lǐng)域也越來(lái)越多。從國(guó)內(nèi)外情況分析，涉及的案例有國(guó)內(nèi)案例和國(guó)外案例；從領(lǐng)域和行業(yè)劃分，有生產(chǎn)企業(yè)案例、銷(xiāo)售企業(yè)案例、金融機(jī)構(gòu)案例等；從案例的效果看有正面案例和反面案例等。視角不同，檢驗(yàn)考生掌握知識(shí)和能力的要求也有所不同。但無(wú)論如何，這些案例的目的就是要在考生學(xué)習(xí)和掌握了《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》知識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)案例的考核，讓考生把所學(xué)的理論知識(shí)同案例試題——這種淺層次的“實(shí)踐活動(dòng)”結(jié)合起來(lái)。

從2009年全國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試新增本科目以來(lái)，可以看到，《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》一直強(qiáng)調(diào)案例型試題的重要性，并在各類(lèi)復(fù)習(xí)和應(yīng)試中不斷強(qiáng)調(diào)。這是由于案例型試題的特點(diǎn)所決定的，案例型試題有利于提高考生的思維能力、應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。通過(guò)案例型試題，將理論與實(shí)踐有機(jī)結(jié)合，不僅使考生加深了對(duì)基礎(chǔ)理論知識(shí)的理解和認(rèn)識(shí)，擴(kuò)大了知識(shí)面，拓寬了思路，還從一定程度上檢驗(yàn)了考生分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。因而，目前全國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試科目《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》中案例型試題的比重和難度占有重要地位，希望能引起考生的注意。

案例型試題能引導(dǎo)考生去思考相關(guān)的原理，真正把理論與實(shí)務(wù)緊密結(jié)合起來(lái)，使考生更好地掌握公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理的專(zhuān)業(yè)知識(shí)并能學(xué)以致用。所以，大家在復(fù)習(xí)和回答案例型試題時(shí)，需要明確考核的知識(shí)和考核內(nèi)容，這就要勤于思考、勤于實(shí)踐。關(guān)注經(jīng)濟(jì)管理時(shí)事，很多案例是來(lái)源于政策制定和教材知識(shí)點(diǎn)的融合，這為案例試題提供了豐富的來(lái)源，很多案例試題的答案往往是《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》科目的理論知識(shí)與政策實(shí)踐等方面的綜合，這也為考生提供了一條復(fù)習(xí)的渠道和捷徑。如果能把教材上的知識(shí)與實(shí)踐結(jié)合起來(lái)做一些案例試題，一定能收到事半功倍的效果。當(dāng)前在金融全球化和金融危機(jī)的背景下，《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》科目的案例型試題也伴隨著注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》這門(mén)課程的重要性而體現(xiàn)出來(lái)。這一點(diǎn)從歷年的試題中可窺豹一斑。

客觀地說(shuō)，《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》這門(mén)課程涉及的內(nèi)容是極為廣泛的，涉及經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、數(shù)學(xué)等學(xué)科體系，不僅包括經(jīng)濟(jì)政策、宏觀調(diào)控、公司戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容，還包括各類(lèi)公司的經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、資本流動(dòng)和資本運(yùn)營(yíng)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新（特別是各類(lèi)金融衍生品）、人力資源管理、內(nèi)部控制等內(nèi)容?？梢?jiàn)，《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》是一個(gè)集理論與實(shí)務(wù)的“大雜匯”課程體系，這個(gè)群組直接涉及到了企業(yè)管理、金融、數(shù)學(xué)、國(guó)際經(jīng)濟(jì)、財(cái)政、貿(mào)易、匯率、利率、人力資源、薪酬激勵(lì)和內(nèi)部控制等具體的知識(shí)點(diǎn)。《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》科目所具有的上述特點(diǎn)，就要求考生在復(fù)習(xí)應(yīng)試中，要緊密聯(lián)系目前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)，提高考生分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。

二、《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》歷年考試中案例型試題分析

案例型試題的重點(diǎn)是以培養(yǎng)考生觀察、分析和處理問(wèn)題的應(yīng)變能力為主，在案例型試題的全過(guò)程中，考生通過(guò)組織考生開(kāi)展研讀案例，查找并分析背景資料、思考判斷、反復(fù)思索、答題、校正等環(huán)節(jié)，訓(xùn)練、培養(yǎng)考生的邏輯思維和綜合分析問(wèn)題的能力，同時(shí)也要注意提高考生思考能力和表達(dá)能力。

從公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理的知識(shí)結(jié)構(gòu)和知識(shí)體系等方面看，該課程呈現(xiàn)出比較明顯的特點(diǎn)，如課程內(nèi)容豐富，課程的知識(shí)綜合性和關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，課程的內(nèi)容更新速度快，熱點(diǎn)、重點(diǎn)問(wèn)題多等。面對(duì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)的這些特點(diǎn)，需要在應(yīng)試方法上注重培養(yǎng)考生分析問(wèn)題和解決問(wèn)題能力。要避免考生由于缺乏對(duì)于基本理論的完整接受和理解而導(dǎo)致的死記硬背和一知半解的學(xué)習(xí)方法，應(yīng)當(dāng)將基本理論講得盡可能的清楚透徹，并多用案例進(jìn)行具體分析，在課后習(xí)題練習(xí)與考試或考查中體現(xiàn)出對(duì)考生分析問(wèn)題和解決問(wèn)題能力的重視，從而提高課程的應(yīng)試效果。

三、《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》案例型試題的考前準(zhǔn)備

《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》課程內(nèi)容龐雜，要達(dá)到寓基礎(chǔ)理論于廣泛而深入的討論之中，以加深對(duì)理論的理解并能分析、解決實(shí)際問(wèn)題，選擇合適的案例是關(guān)鍵。很多案例型試題的目的是從以往的事件中獲得啟發(fā)而編制的試題。應(yīng)試的過(guò)程實(shí)際上是對(duì)事件的再展示，分析事件的來(lái)龍去脈，并通過(guò)教材理論和知識(shí)點(diǎn)來(lái)回答問(wèn)題。從應(yīng)試實(shí)際看，如果沒(méi)有專(zhuān)業(yè)知識(shí)的提高，單純的案例也不行，二者必須兼?zhèn)?，否則，就失去了《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》案例型試題的真正意義。對(duì)考生而言，進(jìn)行公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理課程案例型試題的考生必須有扎實(shí)的基本功及一定的應(yīng)試經(jīng)驗(yàn)。

對(duì)考生進(jìn)行案例練習(xí)的主要目的是為了提高其應(yīng)試技能，掌握所學(xué)知識(shí)。在案例型試題中有兩個(gè)環(huán)節(jié)需要重視：其一，對(duì)教材知識(shí)點(diǎn)的掌握?？忌鷳?yīng)根據(jù)應(yīng)試內(nèi)容、應(yīng)試目的練習(xí)一定的案例。其二，案例的應(yīng)試與技巧。要從案例中總結(jié)知識(shí)和相關(guān)理論，對(duì)考試的全過(guò)程有一個(gè)完整的認(rèn)識(shí)，以提高應(yīng)試效果。

在公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理案例型試題中，應(yīng)遵循相關(guān)性、典型性和正面引導(dǎo)的原則合理篩選案例。同時(shí)，案例型試題不能取代其他題型，在進(jìn)行案例型試題時(shí)，應(yīng)注重多種應(yīng)試的互相配合。案例的選擇一定要考慮到案例與公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理原理的相關(guān)性，案例不能脫離原理。案例一定要和所要應(yīng)試的《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》教材的基本名詞、基本原理和基礎(chǔ)知識(shí)等相關(guān)，這是案例型試題的前提條件。

案例型試題的重點(diǎn)是以培養(yǎng)考生觀察、分析和處理問(wèn)題的應(yīng)變能力為主，在案例型試題的全過(guò)程中，考生通過(guò)組織考生開(kāi)展研讀案例，查找并分析背景資料、思考判斷、討論交流、總結(jié)反思等環(huán)節(jié)，訓(xùn)練、培養(yǎng)考生的邏輯思維和綜合分析問(wèn)題的能力。因此，案例型試題要達(dá)到較好的應(yīng)試目的，必須進(jìn)行周密的計(jì)劃、準(zhǔn)備和安排，否則只能使這種有效的應(yīng)試方法流于形式，難以獲得案例型試題應(yīng)有的效果。

篇3

[關(guān)鍵詞] 風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略 跨行業(yè)進(jìn)入 非股權(quán)安排

大型跨國(guó)公司是我們發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的“旗艦”。面向21世紀(jì)風(fēng)云變幻的國(guó)際市場(chǎng),如何從我國(guó)大型跨國(guó)公司的特點(diǎn)出發(fā),制定其風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略,是當(dāng)前亟待深入研究的重要課題。

一、目標(biāo)定位與風(fēng)險(xiǎn)防范

我國(guó)大型跨國(guó)公司資金、技術(shù)力量較雄厚,在相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展中具有優(yōu)勢(shì),因而具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,在海外投資的發(fā)展目標(biāo)上,應(yīng)定位在較高的層次上,我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)跨國(guó)投資的目標(biāo)應(yīng)是:努力占領(lǐng)全球海外投資的行業(yè)制高點(diǎn),逐步擴(kuò)大地區(qū)性全球戰(zhàn)略布局,不斷提高我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際綜合競(jìng)爭(zhēng)能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。面對(duì)21世紀(jì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變幻及其動(dòng)蕩特點(diǎn),應(yīng)制定出相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)在跨國(guó)投資中不應(yīng)僅僅著眼于一個(gè)個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,而應(yīng)該著眼于全球整體性的風(fēng)險(xiǎn);不應(yīng)僅僅著眼于消極被動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避,而應(yīng)該著眼于未來(lái)的市場(chǎng)機(jī)遇和海外投資的可持續(xù)發(fā)展。例如,應(yīng)著重對(duì)中國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的上、中、下游產(chǎn)品和對(duì)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及售后服務(wù)各個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理,以防范生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。在融資主體方面應(yīng)實(shí)施多元化策略,如邀請(qǐng)國(guó)際銀團(tuán)、外國(guó)銀行、大型財(cái)務(wù)公司以及東道國(guó)政府、銀行、企業(yè)入股等形式以分散融資風(fēng)險(xiǎn)。其中,各類(lèi)政府貸款、BOT承包工程、出口信貸是國(guó)際項(xiàng)目貸款的慣常形式。由于貸款銀行得到國(guó)家政策性利差補(bǔ)貼,可以提供較資金拆借市場(chǎng)利率更低的貸款,從而降低跨國(guó)企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)。

二、地區(qū)選擇與風(fēng)險(xiǎn)防范

東道國(guó)的環(huán)境直接影響跨國(guó)公司投資后的經(jīng)營(yíng)狀況及其今后的發(fā)展。它包括東道國(guó)的自然環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境等。我國(guó)大型跨國(guó)公司的投資地區(qū)應(yīng)側(cè)重選擇自然資源豐富、有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)(如可耗盡的礦產(chǎn)及原料,石油的分布及其蘊(yùn)藏量)。資源污染也是值得注意的一個(gè)問(wèn)題,一方面,越來(lái)越多的國(guó)家對(duì)有可能帶來(lái)污染的產(chǎn)業(yè)投資加以限制,另一方面,污染控制對(duì)于許多發(fā)展中國(guó)家來(lái)說(shuō)還是一個(gè)不愿花費(fèi)的奢侈。

大型跨國(guó)公司投資在分析東道國(guó)政治與法律環(huán)境時(shí),應(yīng)側(cè)重考慮其未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。如該東道國(guó)的國(guó)家政治體制未來(lái)的趨勢(shì)、東道國(guó)的民族主義及反政府組織的態(tài)勢(shì),東道國(guó)政策的連續(xù)性及其長(zhǎng)期傾向如何?外國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)等在東道國(guó)會(huì)不會(huì)引起政治性的保護(hù)或排斥?在分析政治風(fēng)險(xiǎn)時(shí)應(yīng)側(cè)重分析未來(lái)國(guó)有化征用的可能性。

我國(guó)跨國(guó)公司在海外的地區(qū)選擇,除了考慮上述基本因素外,還必須考慮其他一些重要因素,如東道國(guó)的基本經(jīng)濟(jì)制度、城市化程度、基本設(shè)施狀況、增長(zhǎng)趨勢(shì)和國(guó)際收支等。

總之,我國(guó)大型跨國(guó)公司在跨國(guó)投資地區(qū)選擇上應(yīng)著眼于未來(lái)的發(fā)展,對(duì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇進(jìn)行權(quán)衡,本著有重點(diǎn)、有步驟、分層次的原則,因地制宜,揚(yáng)長(zhǎng)避短,以較少的成本完成跨國(guó)發(fā)展的市場(chǎng)進(jìn)入,努力獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益和實(shí)現(xiàn)其全球性戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、行業(yè)選擇與風(fēng)險(xiǎn)防范

我國(guó)大型跨國(guó)公司投資行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)選擇有兩條標(biāo)準(zhǔn):一是應(yīng)選擇與東道國(guó)相比具有優(yōu)勢(shì)的行業(yè)進(jìn)行跨國(guó)投資,即我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)投資必須符合國(guó)際資本流動(dòng)的規(guī)律,通過(guò)自身的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng);二是應(yīng)選擇能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品供求關(guān)系鏈長(zhǎng)的行業(yè)進(jìn)行投資。

投資行業(yè)的多樣化在一定程度上分散了項(xiàng)目投資的風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)大型企業(yè)跨國(guó)投資涉及的行業(yè)領(lǐng)域極為廣泛,主要包括:林業(yè)、漁業(yè)、石油化工、冶金、輕工、電子、機(jī)電、承包工程、房地產(chǎn)、交通運(yùn)輸、建筑工程、金融、保險(xiǎn)、醫(yī)療衛(wèi)生、餐飲、旅游咨詢(xún)服務(wù)、工藝美術(shù)、服裝加工、技術(shù)服務(wù)等行業(yè)。目前集中在資源開(kāi)發(fā)和制造加工業(yè)領(lǐng)域。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),投在資源開(kāi)發(fā)領(lǐng)域占我國(guó)對(duì)外直接投資的一半以上。近年來(lái),我國(guó)大型企業(yè)的海外投資產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了“交叉進(jìn)入”或“跨行業(yè)進(jìn)入”的多樣化趨勢(shì)。首先,外貿(mào)專(zhuān)業(yè)公司的對(duì)外投資領(lǐng)域從單純進(jìn)口擴(kuò)大到海外制造加工業(yè),如中國(guó)化工進(jìn)出口總公司在發(fā)展海外貿(mào)易分支機(jī)構(gòu)的同時(shí)逐步向生產(chǎn)領(lǐng)域擴(kuò)展,在美國(guó)購(gòu)買(mǎi)了一家煉油廠、一家化肥廠,在泰國(guó)興辦鋼鐵企業(yè)之外,其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域涉及到機(jī)械工程設(shè)計(jì)、航運(yùn)、海產(chǎn)、服裝和綜合貿(mào)易等多個(gè)不同的行業(yè)領(lǐng)域;此外,以勞務(wù)輸出、承包工程為主的各地對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司,逐步向輕工和機(jī)電行業(yè)拓展。

四、技術(shù)選擇與風(fēng)險(xiǎn)防范

我國(guó)大型跨國(guó)企業(yè)具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,有相對(duì)成熟的技術(shù),應(yīng)加強(qiáng)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的防范與管理。所謂技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是指國(guó)際企業(yè)在限定的時(shí)間范圍內(nèi)能否開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的不確定性。不同的企業(yè)具有不同的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的防范對(duì)大型跨國(guó)企業(yè)尤為重要。東道國(guó)各種自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的發(fā)展變化可能會(huì)影響企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新,甚至徹底改變其必要性、可能性和可行性。因此,我國(guó)跨國(guó)投資的行業(yè)選擇應(yīng)注重對(duì)其技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、衡量和分析,為以最低成本實(shí)現(xiàn)技術(shù)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新成功提供有較大安全保障的創(chuàng)新環(huán)境。

一般而言,當(dāng)出現(xiàn)下列情況之一時(shí),應(yīng)否決該項(xiàng)目:當(dāng)該項(xiàng)技術(shù)在東道國(guó)完全缺乏市場(chǎng)需求或市場(chǎng)價(jià)值時(shí);當(dāng)我方企業(yè)不能逾越同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的專(zhuān)利障礙時(shí);當(dāng)技術(shù)進(jìn)步的發(fā)展使本項(xiàng)目很快失去技術(shù)優(yōu)勢(shì)時(shí);當(dāng)技術(shù)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新項(xiàng)目超出企業(yè)能力之外或存在較多技術(shù)難點(diǎn)時(shí);當(dāng)技術(shù)實(shí)力遠(yuǎn)不能完成該項(xiàng)目而又無(wú)法通過(guò)橫向聯(lián)合來(lái)解決這一問(wèn)題時(shí);當(dāng)所選擇的技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目有可能遭遇東道國(guó)法律禁止或?qū)Νh(huán)境產(chǎn)生直接的、不可回避的影響時(shí)。

五、產(chǎn)品選擇與風(fēng)險(xiǎn)防范

首先我國(guó)大型跨國(guó)公司在制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略時(shí),應(yīng)充分考慮本公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品屬于哪一產(chǎn)業(yè)部門(mén),一般而言,許可證交易適用于化工、制藥、醫(yī)療保健品及其他制造業(yè)中,如橡膠和塑料等;特許經(jīng)營(yíng)投資方式廣泛應(yīng)用于軟飲料、快餐、汽車(chē)出租、餐館飲食、商業(yè)服務(wù)業(yè)等;契約合作安排多用于大型工業(yè)項(xiàng)目(如采礦、石油開(kāi)采等)和公共設(shè)施項(xiàng)目(如電力、運(yùn)輸、通信等);直接投資則往往集中于技術(shù)密集型和廣告密集型產(chǎn)業(yè)中。

其次,從產(chǎn)品屬性方面看,多樣化的產(chǎn)品作為直接出口和間接出口風(fēng)險(xiǎn)防范效果較好,而標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品則適于對(duì)外直接投資方式。當(dāng)東道國(guó)市場(chǎng)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)時(shí),該類(lèi)產(chǎn)品比較容易轉(zhuǎn)移,減少風(fēng)險(xiǎn)損失。產(chǎn)品適用性較低的主要采用間接出口。在產(chǎn)品的承受度上,對(duì)新產(chǎn)品一般采取出口為主,對(duì)外直接投資為輔的原則;隨著產(chǎn)品的成熟,可逐步轉(zhuǎn)向以對(duì)外直接投資和許可證交易為主。

六、投資方式選擇與風(fēng)險(xiǎn)防范

我國(guó)大型跨國(guó)公司在海外投資方式的選擇上,應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的投資能力和風(fēng)險(xiǎn)承受能力,結(jié)合投資區(qū)域的特點(diǎn)、投資項(xiàng)目的特點(diǎn)以及各種投資方式本身的利弊加以確定。從我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的現(xiàn)有實(shí)力看,目前尚難以并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的大中型企業(yè)。在世界企業(yè)五百?gòu)?qiáng)排名中中國(guó)僅躋身三家,且沒(méi)有一家是直接創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富的工業(yè)企業(yè)。世界排名榜最末一位工業(yè)企業(yè)銷(xiāo)售額比中國(guó)首強(qiáng)高出35億美元。中國(guó)五百家大企業(yè)與美國(guó)五百家大企業(yè)相比,在資產(chǎn)總額、年銷(xiāo)售收入、可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)方面中國(guó)五百?gòu)?qiáng)企業(yè)分別相當(dāng)于美國(guó)五百?gòu)?qiáng)的3.6%、4.6%和6.4%。而發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)因資產(chǎn)質(zhì)量和技術(shù)含量有限,大多不是并購(gòu)目標(biāo)。因此,跨國(guó)并購(gòu)目前尚不能作為我國(guó)跨國(guó)公司對(duì)外投資的主要方式。從目前我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)出發(fā),股權(quán)式合資和非股權(quán)式合作應(yīng)該成為今后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)的進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的首選方式。尤其是在特定區(qū)位和特定行業(yè)中,靈活地采用諸如契約、合資、合作、聯(lián)營(yíng)等非股權(quán)安排,對(duì)于進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)后的風(fēng)險(xiǎn)防范是行之有效的投資方式選擇。此外,應(yīng)積極參與一些國(guó)外大型跨國(guó)公司以共同開(kāi)發(fā)研究、互相滲透參股等方式結(jié)成國(guó)際性戰(zhàn)略聯(lián)盟,或有選擇地參加一些可實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的跨國(guó)公司聯(lián)盟,使我國(guó)大型跨國(guó)企業(yè)能在更高層次上增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范的實(shí)力。

我國(guó)大型跨國(guó)公司海外直接投資方式的選擇在不同的地區(qū)應(yīng)有所側(cè)重。例如亞太地區(qū),我國(guó)大型跨國(guó)集團(tuán)主產(chǎn)業(yè)具有一定的技術(shù)優(yōu)勢(shì),又由于該地區(qū)地理、人文環(huán)境較熟悉,生產(chǎn)和技術(shù)向這些國(guó)家轉(zhuǎn)移較為容易,因而,獨(dú)資經(jīng)營(yíng)方式一般優(yōu)于合資經(jīng)營(yíng)。對(duì)于拉美、非洲、中東以及東歐、獨(dú)聯(lián)體等動(dòng)蕩地區(qū),我國(guó)大型跨國(guó)集團(tuán)也具有相對(duì)的技術(shù)、設(shè)備等方面的優(yōu)勢(shì),但從風(fēng)險(xiǎn)防范的角度考慮,合資尤其是合作經(jīng)營(yíng)方式較為合適,可以降低直接投資風(fēng)險(xiǎn)和成本,增加投資收益。對(duì)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的投資,通過(guò)多種國(guó)際融資和跨國(guó)聯(lián)盟的方式,以此可分散風(fēng)險(xiǎn)、獲取高新技術(shù)、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、資金及國(guó)際市場(chǎng)份額。

大型跨國(guó)企業(yè)在不同行業(yè)的投資方式選擇上也應(yīng)有所側(cè)重。例如,以傳統(tǒng)技術(shù)為主的投資項(xiàng)目應(yīng)以獨(dú)資經(jīng)營(yíng)或非股權(quán)投資方式為宜,以此達(dá)到保護(hù)企業(yè)特有資產(chǎn)和增加投資效益及投資收益的目的;在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)投資中,則應(yīng)以合資經(jīng)營(yíng)或合作經(jīng)營(yíng)為主要方式,依據(jù)技術(shù)的不同層次,將特定行業(yè)或特定技術(shù)環(huán)節(jié)上的專(zhuān)有技術(shù),通過(guò)海外投資方式向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移。

參考文獻(xiàn):

[1] 熊小奇:跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理[M]. 安徽人民出版社,2003

篇4

關(guān)鍵詞：成本；傳統(tǒng)成本戰(zhàn)略管理；現(xiàn)代成本戰(zhàn)略管理

1 .緒論

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)內(nèi)容的研究過(guò)程中，成本戰(zhàn)略管理作為與企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)的內(nèi)容，對(duì)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略能否順利實(shí)施有著很大的作用和意義。在這種背景下，對(duì)于成本戰(zhàn)略管理相關(guān)內(nèi)容的研究成為了現(xiàn)階段的熱點(diǎn)研究?jī)?nèi)容之一。

1.1 傳統(tǒng)成本戰(zhàn)略管理理論

傳統(tǒng)成本戰(zhàn)略管理理論是指采用事中成本管理和事后成本管理相結(jié)合的方式。其中，事中成本管理是指在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目涉及成本的問(wèn)題進(jìn)行管理；事后成本管理是指在項(xiàng)目完成后，在對(duì)項(xiàng)目總結(jié)的過(guò)程中對(duì)成本進(jìn)行清算，在清算完成后，對(duì)成本管理工作進(jìn)行討論、檢討和總結(jié)。在傳統(tǒng)成本戰(zhàn)略管理中，事中成本管理和事后成本管理的角色可以描述為：以事后成本管理為主要手段，配合階段性事中成本管理。

1.2 現(xiàn)代成本戰(zhàn)略管理理論

現(xiàn)代成本戰(zhàn)略管理是以成本法為基礎(chǔ)的現(xiàn)代成本管理方法。成本法是以實(shí)際市場(chǎng)需求和市場(chǎng)向?qū)榍疤?，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)需求和市場(chǎng)向?qū)У臏?zhǔn)確分析，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)某個(gè)過(guò)程利潤(rùn)和成本的規(guī)劃與管理。因此在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的背景下，采用成本法對(duì)商品、勞動(dòng)或某個(gè)過(guò)程進(jìn)行成本和利潤(rùn)的分析更具有科學(xué)性和準(zhǔn)確性，鑒于此，現(xiàn)代成本戰(zhàn)略管理理論確定了以成本法為其核心的理論依據(jù)。

2.東風(fēng)汽車(chē)有限公司成本戰(zhàn)略管理的分析

2.1 公司簡(jiǎn)介

東風(fēng)汽車(chē)有限公司是我國(guó)東風(fēng)汽車(chē)公司與日本日產(chǎn)汽車(chē)公司共同創(chuàng)立的汽車(chē)合資公司。公司成立于2003年6月，發(fā)展至今，已經(jīng)成為我國(guó)汽車(chē)行業(yè)規(guī)模最大、合作層次最深、領(lǐng)域最廣的合資項(xiàng)目。

2.2 公司成本戰(zhàn)略管理的方法介紹

東風(fēng)汽車(chē)有限公司在發(fā)展的過(guò)程中，采用傳統(tǒng)成本戰(zhàn)略管理的方法。在傳統(tǒng)成本戰(zhàn)略管理方法的具體使用過(guò)程中，采用事中成本管理和事后成本管理相結(jié)合的成本管理戰(zhàn)略。其中，以事后成本管理總結(jié)、分析、檢討為主。

2.3 公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析

表2.1給出了東風(fēng)汽車(chē)有限公司2011年至2014年與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本相關(guān)的主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。需要指出，論文中東風(fēng)汽車(chē)有限公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均來(lái)自于企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表。

為了對(duì)東風(fēng)汽車(chē)有限公司經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行分析，本文選取了2011-2014年與東風(fēng)汽車(chē)有限公司經(jīng)營(yíng)成本相關(guān)額營(yíng)總成本、營(yíng)業(yè)成本、銷(xiāo)售成本和管理成本四財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

通過(guò)對(duì)表2.1中相關(guān)數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)變化規(guī)律的分析可以發(fā)現(xiàn)：一方面，企業(yè)在2011-2014年間，其經(jīng)營(yíng)成本的變化沒(méi)有明顯的規(guī)律性，這與其采用傳統(tǒng)成本管理方法，即注重事后成本管理有著很大的關(guān)聯(lián)。換言之，企業(yè)采用的成本管理方法沒(méi)有使企業(yè)的成本按照預(yù)期呈逐漸降低的發(fā)展趨勢(shì)；另一方面，企業(yè)的管理成本與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本可能存在不同的變化規(guī)律。而引起這種現(xiàn)象的原因可以描述為：由于企業(yè)管理成本的增加，使得企業(yè)對(duì)成本的管理更為科學(xué)，最終使得企業(yè)的成本降低。

在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，本小結(jié)對(duì)企業(yè)的盈利能力進(jìn)行進(jìn)一步的分析。表2.2為2011-2014年企業(yè)盈利能力的相關(guān)指標(biāo)。

通過(guò)對(duì)表2.2中相關(guān)數(shù)據(jù)的分析可以看出，企業(yè)在2011-2014年的盈利能力相對(duì)較弱。其中：企業(yè)的總資產(chǎn)利潤(rùn)率在3%以?xún)?nèi)，在2012-2014年低于1.6%，且有進(jìn)一步降低的趨勢(shì)；企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率要高于總資產(chǎn)利潤(rùn)率，且企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率在隨著企業(yè)的發(fā)展而升高。但需要指出：企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率仍然處于較低的水平；企業(yè)的總資產(chǎn)凈利潤(rùn)率的變化規(guī)律與總資產(chǎn)利潤(rùn)率相同，其數(shù)值除在2011年接近3%外，2012-2014年均低于1.6%；對(duì)于企業(yè)而言，成本費(fèi)用利潤(rùn)率標(biāo)志著其所付出的成本與得到利潤(rùn)之間的比值（利潤(rùn)/成本）。通常對(duì)于企業(yè)而言，該項(xiàng)指標(biāo)越高，意味著企業(yè)的盈利能力和經(jīng)濟(jì)效益越好。對(duì)于汽車(chē)行業(yè)而言，其成本費(fèi)用利潤(rùn)率通常應(yīng)該高于15%。然而，東風(fēng)汽車(chē)有限公司在2011-2014年的成本費(fèi)用利潤(rùn)率卻非常低，這意味著企業(yè)的成本管理存在很大的問(wèn)題。

2.4 公司成本戰(zhàn)略管理存在的問(wèn)題分析

通過(guò)對(duì)東風(fēng)汽車(chē)有限公司與成本相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和與盈利能力相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，同時(shí)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段成本管理方法的分析，可以明確：現(xiàn)階段東風(fēng)汽車(chē)有限公司成本管理存在著一些問(wèn)題。

首先，成本管理的廣度存在問(wèn)題。由于現(xiàn)階段東風(fēng)汽車(chē)有限公司仍然采用事后成本管理為主、事中成本管理為輔的傳統(tǒng)成本管理方法對(duì)企業(yè)的成本進(jìn)行管理，導(dǎo)致企業(yè)成本管理范圍較窄。

其次，成本管理的側(cè)重點(diǎn)存在問(wèn)題。由于東風(fēng)汽車(chē)有限公司采用以事后成本管理為主、結(jié)合事中成本管理這種傳統(tǒng)的成本管理思想，在這種傳統(tǒng)成本管理思想的指導(dǎo)下，企業(yè)的成本管理主要側(cè)重于年底或項(xiàng)目結(jié)束后對(duì)成本管理相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行總結(jié)、對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、分析存在問(wèn)題的原因等工作，直接導(dǎo)致了企業(yè)的成本管理的滯后性。

最后，沒(méi)有明確成本管理過(guò)程中的責(zé)任。東風(fēng)汽車(chē)有限公司由于采用的傳統(tǒng)成本管理方法，沒(méi)有明確每個(gè)部門(mén)對(duì)于成本管理的責(zé)任，從而導(dǎo)致成本管理的責(zé)任沒(méi)有明確，最終致使成本管理存在問(wèn)題、無(wú)法取得滿(mǎn)意的結(jié)果。而對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理而言，由于部門(mén)與部門(mén)之間的聯(lián)系越來(lái)越密切，不同部門(mén)之間的分工也越來(lái)越細(xì)化，在這種背景下，成本管理必然將存在于每一個(gè)部門(mén)之中。

3.對(duì)東風(fēng)汽車(chē)有限公司成本戰(zhàn)略管理的改進(jìn)策略

3.1 改變成本戰(zhàn)略管理方法，加強(qiáng)事前、事中成本戰(zhàn)略管理

通過(guò)前文分析可以明確，現(xiàn)階段東風(fēng)汽車(chē)有限公司的成本管理仍然采用以事后成本管理為主，同時(shí)結(jié)合事中成本管理的成本戰(zhàn)略管理方法。在這種成本管理方法中，成本管理的工作具有嚴(yán)重的滯后性。鑒于此，本文提出在原有成本戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上，加入事前成本管理機(jī)制、加強(qiáng)事中成本管理，使成本管理貫穿項(xiàng)目和年計(jì)劃的始終。

3.2 明確成本管理職責(zé)，建立現(xiàn)代成本戰(zhàn)略管理體系

為了提高東風(fēng)汽車(chē)有限公司成本管理能力，需要再加強(qiáng)事前、事中成本管理，并在實(shí)現(xiàn)成本事前、事中和事后管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確每一個(gè)成本管理參與人員的職責(zé)。這有利于成本管理工作真正落到實(shí)處，有利于成本管理的改革和優(yōu)化。在此基礎(chǔ)上，為了使企業(yè)的成本戰(zhàn)略管理促進(jìn)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，確保企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)代成本管理的理論和經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)內(nèi)部建立現(xiàn)代成本戰(zhàn)略管理體系，使企業(yè)的成本戰(zhàn)略管理工作科學(xué)化、系統(tǒng)化、體系化。

結(jié)論

本文結(jié)合傳統(tǒng)戰(zhàn)略成本管理理論和現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理理論，針對(duì)性地提出了改變成本戰(zhàn)略管理方法，加強(qiáng)事前、事中成本戰(zhàn)略管理；明確了成本管理的職責(zé)，對(duì)建立現(xiàn)代成本戰(zhàn)略管理體系提出可行性建議。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陳華.汽車(chē)企業(yè)研發(fā)階段的目標(biāo)成本管理[D].天津：天津大學(xué)，2008.

篇5

關(guān)鍵詞：航空公司；戰(zhàn)略導(dǎo)向；全面風(fēng)險(xiǎn)管理

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化，國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)風(fēng)云變幻，系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)大幅增長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)及其復(fù)雜性與日俱增，我國(guó)航空公司已進(jìn)入“風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)”階段。面對(duì)這些不斷增加的風(fēng)險(xiǎn)因素，依靠單一風(fēng)險(xiǎn)防范是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，現(xiàn)有全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論只強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理的整合，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略意義認(rèn)識(shí)不夠。本文從重大風(fēng)險(xiǎn)事件反思中，引出風(fēng)險(xiǎn)整合觀和戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)觀，并將二者結(jié)合起來(lái)形成戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)整合觀，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理的全面性、戰(zhàn)略性，重視其價(jià)值創(chuàng)造的源動(dòng)力和持續(xù)改進(jìn)能力，豐富和發(fā)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論。

二、重大風(fēng)險(xiǎn)事件回顧與反思

一是安然事件啟示――風(fēng)險(xiǎn)整合觀。2000年以來(lái)，安然、環(huán)球電訊、世界通信、施樂(lè)等一系列世界企業(yè)巨頭財(cái)務(wù)舞弊，導(dǎo)致大批上市公司破產(chǎn)，其中，當(dāng)數(shù)安然事件最為典型。安然事件之后，大家意識(shí)到公司治理問(wèn)題是原因所在。仔細(xì)揣摩，不難發(fā)現(xiàn)其背后真正原因卻是忽視公司整體風(fēng)險(xiǎn)控制。盡管安然平時(shí)有各部門(mén)日常風(fēng)險(xiǎn)防范，但局限于操作層面，缺乏全局角度考慮公司全面風(fēng)險(xiǎn)，以致治理結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題引發(fā)致命風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，暴露出單一、分散傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理的弊病。二是次貸危機(jī)反省――戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)觀。2007年上半年開(kāi)始的美國(guó)次貸危機(jī)誘發(fā)了二戰(zhàn)以來(lái)最為嚴(yán)重的金融危機(jī)。表面上，次貸危機(jī)源頭是美聯(lián)儲(chǔ)為控制泡沫經(jīng)濟(jì)而加息，引起房地產(chǎn)市場(chǎng)下滑，造成不良貸款率上升，危及商業(yè)銀行盈利甚至生存能力。但實(shí)際上，次貸機(jī)構(gòu)追求企業(yè)短期利潤(rùn)，盲目從事高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，放松風(fēng)險(xiǎn)警惕，忽視長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，才是次貸危機(jī)爆發(fā)的深層原因。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)整合觀理論探析

（一）思想淵源

我國(guó)航空公司長(zhǎng)期以來(lái)以外延擴(kuò)張方式和粗放式管理實(shí)現(xiàn)量的增長(zhǎng)。在國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)快速變化的環(huán)境下，如何構(gòu)造抵御重大風(fēng)險(xiǎn)的能力，抓住發(fā)展機(jī)遇，重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力，是我國(guó)航空公司亟待解決的課題。戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)整合觀強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)目標(biāo)不確定性的管理、重視風(fēng)險(xiǎn)組合、著重企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，恰好能給以其理論解釋和實(shí)踐指導(dǎo)，在塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上具有重要實(shí)踐指導(dǎo)意義。

（二）理論要點(diǎn)

1、價(jià)值創(chuàng)造乘數(shù)效應(yīng)①。全面風(fēng)險(xiǎn)管理（在強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略意義上也稱(chēng)戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)整合管理）指圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法②。這種整合機(jī)制不但對(duì)關(guān)鍵能力、有效能力集中，對(duì)其他不確定性因素進(jìn)行選擇、利用、整合，而且對(duì)多余、落后、無(wú)關(guān)緊要的機(jī)制、因素、程序和職能迅速消除，并由此產(chǎn)生較傳統(tǒng)管理更為集成放大的效應(yīng)，即1+1>2的增值效應(yīng)。用公式表示管理效應(yīng)乘數(shù)：KM=PN/P0，式中P0為管理措施變革前對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)，PN為管理措施變革后對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。假定其他因素不變，只考慮管理措施變革前后對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)之間的關(guān)系，可以用函數(shù)方程式表示：PN=f（M）=P0×KM，式中M為管理措施變革。假設(shè)企業(yè)生產(chǎn)力形成僅由勞動(dòng)個(gè)體和企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)兩層級(jí)的合力構(gòu)成，各勞動(dòng)個(gè)體在組織管理作用下形成企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)力，各內(nèi)部機(jī)構(gòu)在企業(yè)家管理下形成整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)力。我們可以通過(guò)函數(shù)方程式表示企業(yè)生產(chǎn)力：P合=f（M0）+f（M1）+…f（MN），式中f（MN）為各內(nèi)部機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)，又等于其組成部分的各勞動(dòng)個(gè)體對(duì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)力貢獻(xiàn)之和，即f（MN）=f（m0）+f（m1）+…f（mN）③。顯然，企業(yè)生產(chǎn)力在風(fēng)險(xiǎn)管理的作用下取得了集聚放大的效應(yīng)。

2、價(jià)值創(chuàng)造源動(dòng)力和持續(xù)改進(jìn)能力。企業(yè)生產(chǎn)是通過(guò)勞動(dòng)、土地、資本等投入以及對(duì)這些生產(chǎn)要素合理配置和組織。由于資本的流動(dòng)性，在市場(chǎng)長(zhǎng)期優(yōu)化配置下，這些物化資本最終獲得的收益率將大致一致。只有對(duì)物化資本進(jìn)行配置和管理的能力創(chuàng)造的價(jià)值才是不斷增長(zhǎng)和無(wú)限的。傳統(tǒng)管理主要追求收益最大化，依靠資本數(shù)量投入，較少考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，難以維持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度，管理越來(lái)越復(fù)雜，傳統(tǒng)管理無(wú)能為力，產(chǎn)生乘數(shù)負(fù)效應(yīng)。戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)整合管理每一次管理變革均在原有價(jià)值創(chuàng)造基礎(chǔ)上進(jìn)一步增加，是持續(xù)改進(jìn)能力。在這種能力的優(yōu)化推動(dòng)下，才容易出現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的跨越發(fā)展，繼而在新的基礎(chǔ)上又不斷向前推動(dòng)企業(yè)變革，成為企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力和價(jià)值創(chuàng)造增長(zhǎng)的源泉。

四、我國(guó)航空公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

一是局限于制度控制。各航空公司安監(jiān)、人力、計(jì)財(cái)?shù)嚷毮懿块T(mén)進(jìn)行的安全、人力、財(cái)務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)控制以及各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)各自業(yè)務(wù)的管理，主要從理清自身業(yè)務(wù)、管理流程層面出發(fā)，著重于防人、防事的內(nèi)控機(jī)制建立。風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境、員工風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)培育、風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)同感、風(fēng)險(xiǎn)管理主動(dòng)性建立機(jī)制等軟環(huán)境塑造方面幾乎處于空白。二是缺少風(fēng)險(xiǎn)組合管理。已進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理基本限于各職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的單一風(fēng)險(xiǎn)管控，缺乏從航空公司整體層面的把控和從戰(zhàn)略層面的宏觀考慮，無(wú)法應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)勢(shì)。

（二）體系建設(shè)規(guī)劃

1、營(yíng)造良好內(nèi)部環(huán)境，重視戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理。內(nèi)部環(huán)境關(guān)注組織、文化、意識(shí)等軟制度層面，包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)承受能力、員工道德價(jià)值觀念、人員勝任能力和企業(yè)文化氛圍。它不僅影響航空公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定、業(yè)務(wù)活動(dòng)的組織和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和反應(yīng)，還影響航空公司控制活動(dòng)、信息和溝通系統(tǒng)以及監(jiān)控活動(dòng)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。全面分析內(nèi)外部環(huán)境，明確航空公司戰(zhàn)略定位，確定風(fēng)險(xiǎn)承受能力，保持風(fēng)險(xiǎn)容忍度與航空公司發(fā)展相適應(yīng)。優(yōu)化資源配置，重點(diǎn)向核心價(jià)值創(chuàng)造部門(mén)傾斜，主要應(yīng)考慮航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、機(jī)隊(duì)建設(shè)、收益管理、電子商務(wù)、航空物流、信息中心、品牌建設(shè)等當(dāng)前薄弱環(huán)節(jié)。逐漸開(kāi)展資本運(yùn)作管理，滲入航空業(yè)下游關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，提高航空服務(wù)產(chǎn)品附加值，增加非航空主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。

2、設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，健全內(nèi)部控制系統(tǒng)。設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線：各有關(guān)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位為第一道防線，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)和董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為第二道防線，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)和董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)為第三道防線。強(qiáng)化內(nèi)部控制建設(shè)，增強(qiáng)航空公司自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機(jī)制，具體包括：內(nèi)部控制體系框架建設(shè)――企業(yè)文化、人力資源、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)、發(fā)展戰(zhàn)略等公司治理、管理基礎(chǔ)及監(jiān)控；全面預(yù)算、合同、采購(gòu)業(yè)務(wù)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、基本建設(shè)等具體業(yè)務(wù)控制。內(nèi)部控制體系制度――不相容職務(wù)分離、授權(quán)審批制度、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制、績(jī)效考評(píng)控制。內(nèi)部控制體系執(zhí)行機(jī)制――更多關(guān)注內(nèi)部控制執(zhí)行過(guò)程，提升執(zhí)行力。

3、識(shí)別重大風(fēng)險(xiǎn)，全面整合管理。對(duì)嚴(yán)重影響我國(guó)航空公司發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行徹底排查，綜合考慮，統(tǒng)一管理，避免職能部門(mén)單一管理造成整體風(fēng)險(xiǎn)增加。人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理：改革完善用人機(jī)制；深化績(jī)效考公平制度，充分發(fā)揮員工潛力。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理：優(yōu)化資本負(fù)債結(jié)構(gòu)，確保現(xiàn)金血液充盈；覆蓋重大純粹風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)范圍，避免災(zāi)害性損失；加強(qiáng)利率、匯率、燃油價(jià)格套期保值研究。信息風(fēng)險(xiǎn)管理：強(qiáng)化信息系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)一體性，避免系統(tǒng)僅成為業(yè)務(wù)操作流程化工具和信息孤島。法律風(fēng)險(xiǎn)管理：重視高素質(zhì)法律人才引進(jìn)，加強(qiáng)國(guó)際航線開(kāi)辟、證券資本市場(chǎng)規(guī)則、飛行員勞動(dòng)關(guān)系管理的法律研究和應(yīng)對(duì)。安全風(fēng)險(xiǎn)管理：理順安全管理環(huán)節(jié)，防止真空地帶；加強(qiáng)安全基礎(chǔ)設(shè)施保障，避免硬件不足；強(qiáng)化安全意識(shí)和技術(shù)能力，控制人為因素影響安全；持續(xù)開(kāi)展監(jiān)督檢查，確保安全措施落地。組織機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理：縮小管理層級(jí)，促使組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展。治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理：改善股東會(huì)、董事會(huì)決策程序、機(jī)制，理清各治理機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)制度，加快對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)。

4、建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，加強(qiáng)內(nèi)部溝通、交流。風(fēng)險(xiǎn)管理所有要素都需憑借高效的信息技術(shù)手段提高運(yùn)作效率，包括目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、監(jiān)督評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)，保證來(lái)自?xún)?nèi)外部的相關(guān)信息以一定的格式和時(shí)間間隔進(jìn)行確認(rèn)、捕捉和傳遞，以使所有員工有效執(zhí)行。缺乏有效的信息技術(shù)手段，單憑繁雜的紙質(zhì)資料、人工記憶，風(fēng)險(xiǎn)管理將變得低效，甚至無(wú)效。

（三）實(shí)踐注意事項(xiàng)

一是良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化培育。風(fēng)險(xiǎn)管理文化是內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)，體現(xiàn)高級(jí)管理層的理念、員工風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)同感，風(fēng)險(xiǎn)管理能否落到實(shí)處、取得成效，很大程度上依賴(lài)于航空公司是否有健康、積極向上的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。二是健全的風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)、職能體系。風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)、職能體系是風(fēng)險(xiǎn)管理人員實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的物質(zhì)基礎(chǔ)。只有建立健全的風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)，完善相應(yīng)的職能體系，風(fēng)險(xiǎn)管理才能實(shí)現(xiàn)效果。三是風(fēng)險(xiǎn)管理人員引進(jìn)和培養(yǎng)。風(fēng)險(xiǎn)管理是最復(fù)雜的企業(yè)管理，優(yōu)秀人員的引進(jìn)和培養(yǎng)關(guān)乎風(fēng)險(xiǎn)管理成敗。四是風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建立。風(fēng)險(xiǎn)管理最為強(qiáng)調(diào)信息與溝通，沒(méi)有通暢的信息傳遞機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)管理只會(huì)建立在盲目決策的基礎(chǔ)之上。

（四）全面風(fēng)險(xiǎn)管理失效的主要因素

缺乏最高層支持，風(fēng)險(xiǎn)管理無(wú)法徹底執(zhí)行。員工主體責(zé)任感和認(rèn)同感缺失，阻擾風(fēng)險(xiǎn)管理開(kāi)展。全面風(fēng)險(xiǎn)管理未能和關(guān)鍵活動(dòng)結(jié)合，風(fēng)險(xiǎn)管理脫離實(shí)際。過(guò)度沉湎于詳情細(xì)節(jié)，偏離戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理，管理成本加大，效果適得其反。未能明確界定風(fēng)險(xiǎn)管理角色和職責(zé)，出現(xiàn)責(zé)任空缺和重疊，不能控制或放大風(fēng)險(xiǎn)效應(yīng)。市場(chǎng)拓展行為和約束控制活動(dòng)處于長(zhǎng)期失衡狀態(tài)，不能統(tǒng)籌兼顧。管理利益存在嚴(yán)重沖突，受控方強(qiáng)烈抵觸風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)地位偏低，無(wú)法有效開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理工作。風(fēng)險(xiǎn)管理局限于部門(mén)，風(fēng)險(xiǎn)管理組合觀不能得到全面實(shí)施，風(fēng)險(xiǎn)管理大打折扣。

五、結(jié)束語(yǔ)

戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)整合管理是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略性和整合性進(jìn)行結(jié)合，形成企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源動(dòng)力和持續(xù)改進(jìn)能力，以抵御重大突發(fā)事件、危機(jī)的沖擊，在風(fēng)險(xiǎn)可控的狀態(tài)下尋求風(fēng)險(xiǎn)與收益的最佳平衡點(diǎn)。它的核心理念不在于建章立制，不局限于制度執(zhí)行，關(guān)鍵在于風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)培育、員工發(fā)展與航空公司發(fā)展價(jià)值觀趨同、全員風(fēng)險(xiǎn)管理能力提升等軟環(huán)境建設(shè)。本文主要著眼風(fēng)險(xiǎn)管理宏觀方向，其本身并不解決具體風(fēng)險(xiǎn)防范，具體風(fēng)險(xiǎn)管理可由各航空公司職能管理部門(mén)進(jìn)一步研究、探討。

（作者單位：四川大學(xué)）

注釋?zhuān)?/p>

① 乘數(shù)效應(yīng)是一種整體經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，是指經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中某一變量的增減所引起的經(jīng)濟(jì)總量變化以乘數(shù)加速度方式的連鎖反應(yīng)程度。

② 自國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)國(guó)資發(fā)改革[2006]108號(hào)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》。

② f（m0）、f（m1）…f（mN）為各勞動(dòng)個(gè)體對(duì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 杜安國(guó).掃清風(fēng)險(xiǎn)絆腳石―企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析.立信會(huì)計(jì)出版社.2009年8月第1版。

篇6

現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和其它風(fēng)險(xiǎn)，其中最主要的是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的控制主要是通過(guò)以下三大基本因素實(shí)現(xiàn)的：(1)董事會(huì)確定總體的風(fēng)險(xiǎn)管理原則和基本的控制戰(zhàn)略；（2）確定風(fēng)險(xiǎn)管理的組織構(gòu)架和體系; (3)指定風(fēng)險(xiǎn)管理的一整套政策和程序;(4)運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)監(jiān)測(cè)工具。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)的專(zhuān)門(mén)性，我們將不在此進(jìn)行討論。

在具體的運(yùn)作過(guò)程中，現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)控制風(fēng)險(xiǎn)的基本措施是：分散化、交易限額、信貸限額，即通過(guò)對(duì)其產(chǎn)品、交易伙伴、業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域的分散化降低風(fēng)險(xiǎn);通過(guò)為每種產(chǎn)品、每一交易單位設(shè)置交易限額，為每一交易伙伴制定信貸限額以規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。金融機(jī)構(gòu)根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的獲利能力、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略定期調(diào)整各業(yè)務(wù)、各部門(mén)間的資本配置，力圖使獲取給定收益的風(fēng)險(xiǎn)最小化。

一 董事會(huì)對(duì)總體風(fēng)險(xiǎn)管理理念和基本風(fēng)險(xiǎn)管戰(zhàn)略的確定

總體上說(shuō)，董事會(huì)對(duì)金融機(jī)構(gòu)承受的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)最終責(zé)任和義務(wù)，因此應(yīng)負(fù)起監(jiān)控職能。公司整體的風(fēng)險(xiǎn)管理及控制政策應(yīng)由董事會(huì)審批，為保證戰(zhàn)略和政策得到遵守并保持適應(yīng)性，決策機(jī)構(gòu)應(yīng)通過(guò)獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)進(jìn)行實(shí)施和評(píng)估。

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理基本原則的確定

一般來(lái)說(shuō)，金融機(jī)構(gòu)的董事會(huì)首先要根據(jù)自身的市場(chǎng)定位確定風(fēng)險(xiǎn)管理的基本理念和原則，并要求風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)積極予以落實(shí)。

我們可以簡(jiǎn)要地比較美林和摩根等公司的風(fēng)險(xiǎn)管理原則。

1 美林公司的風(fēng)險(xiǎn)管理原則

在美林公司，盡管風(fēng)險(xiǎn)管理的和策略一變?cè)僮?，但以下?個(gè)原則為基礎(chǔ)的基本理念卻幾乎沒(méi)變。這主要包括：任何風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案中，最重要的工具是經(jīng)驗(yàn)、判斷和不斷的溝通；必須不斷地在整個(gè)公司內(nèi)部強(qiáng)化紀(jì)律和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；管理人員必須以清晰和簡(jiǎn)潔的語(yǔ)句告誡下屬：在資本運(yùn)營(yíng)中哪些可以做，哪些不可以做；風(fēng)險(xiǎn)管理必須考慮非預(yù)期的事件，探索潛在的，檢測(cè)不足之處，協(xié)助識(shí)別可能的損失；風(fēng)險(xiǎn)管理策略必須具備靈活性，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境；風(fēng)險(xiǎn)管理的主要目標(biāo)必須是減少難以承受的損失的可能性。這樣的損失通常源自無(wú)法預(yù)計(jì)的事件，大部分的統(tǒng)計(jì)和模型式的風(fēng)險(xiǎn)管理方法無(wú)法預(yù)計(jì)。

在過(guò)去幾年，用數(shù)學(xué)模型來(lái)測(cè)量市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)已成為世界范圍內(nèi)眾多風(fēng)險(xiǎn)管理的要點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理幾乎成了風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量的同義詞。美林公司認(rèn)為，數(shù)學(xué)風(fēng)險(xiǎn)模型的使用只能增加可靠性，但不能提供保證，因此，對(duì)這些數(shù)學(xué)模型的依賴(lài)是有限的。

事實(shí)上，由于數(shù)學(xué)風(fēng)險(xiǎn)模型不能精確地量化重大的金融事件，所以，美林公司只將其作為其他風(fēng)險(xiǎn)管理工作的補(bǔ)充。

總的來(lái)講，美林公司認(rèn)為，一個(gè)產(chǎn)品的主要風(fēng)險(xiǎn)不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品管理的方式。違反紀(jì)律或在監(jiān)管上的失誤可導(dǎo)致?lián)p失，而不論產(chǎn)品為何或使用何種數(shù)學(xué)模型。

2 摩根公司的風(fēng)險(xiǎn)管理原則

摩根斯坦利則認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)是金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)固有特性，與金融機(jī)構(gòu)相伴而生。金融機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中會(huì)涉及各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，如何恰當(dāng)而有效地識(shí)別、評(píng)價(jià)、檢測(cè)和控制每一種風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期發(fā)展關(guān)系重大。公司的風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)多方面的問(wèn)題，是一個(gè)與有關(guān)的專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)不斷地進(jìn)行信息交流，并作出評(píng)價(jià)的獨(dú)立監(jiān)管過(guò)程。

應(yīng)當(dāng)說(shuō)，這些基本的風(fēng)險(xiǎn)管理原則既是其長(zhǎng)期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，也是其實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的基本知指導(dǎo)原則，在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中占有十分重要的地位。

（二）確定風(fēng)險(xiǎn)管理的基本程序

董事會(huì)制定風(fēng)險(xiǎn)管理及控制戰(zhàn)略的第一步是，根據(jù)預(yù)定的風(fēng)險(xiǎn)管理原則，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)資本比例情況，對(duì)公司業(yè)務(wù)活動(dòng)及其帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行。在上述分析的基礎(chǔ)上，要規(guī)定每一種主要業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量限額，批準(zhǔn)業(yè)務(wù)的具體范圍，并應(yīng)有充足的資本加以支持。此后，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)不斷進(jìn)行常規(guī)檢查，并根據(jù)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的變化對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行定期重新評(píng)估，并將結(jié)論應(yīng)直接報(bào)告決策層。

在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和確定了抵御風(fēng)險(xiǎn)的總體戰(zhàn)略后，公司就可以制定用于日常和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)操作的詳細(xì)而具體的指引。為此，風(fēng)險(xiǎn)管理的政策和程序中應(yīng)包括，風(fēng)險(xiǎn)管理及控制過(guò)程中的權(quán)力及遵守風(fēng)險(xiǎn)政策的責(zé)任，有效的內(nèi)部控制，內(nèi)部和外部審計(jì)等。如果公司較大較復(fù)雜，則需要建立集中、自主的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)。就風(fēng)險(xiǎn)管理和控制部門(mén)而言，最重要的是配備適當(dāng)?shù)膶?zhuān)業(yè)人員、并獨(dú)立于產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的部門(mén)。

因?yàn)榭刂平Y(jié)構(gòu)的有效性取決于運(yùn)用它的人，因此，有效控制的前提是機(jī)構(gòu)內(nèi)所有員工都具有高度的責(zé)任。在確定風(fēng)險(xiǎn)管理及控制過(guò)程的權(quán)力和責(zé)任時(shí)，一個(gè)重要的因素應(yīng)是將風(fēng)險(xiǎn)的衡量、監(jiān)督和控制與產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的交易部門(mén)分開(kāi)。高級(jí)管理層應(yīng)保證職責(zé)適當(dāng)分開(kāi)，員工的責(zé)任不應(yīng)互相沖突。

二 機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的比較

(一)金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本架構(gòu)

金融機(jī)構(gòu)因其業(yè)務(wù)的偏重點(diǎn)不同而具有不同的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，但其基本構(gòu)架都大同小異。一般來(lái)說(shuō)，金融機(jī)構(gòu)設(shè)有"風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)"集中統(tǒng)一管理和控制公司的總體風(fēng)險(xiǎn)及其結(jié)構(gòu)。"風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)"直接隸屬于公司董事會(huì)，其成員包括：執(zhí)行總裁、全球股票部主任、全球固定收入證券部主任、各地區(qū)高級(jí)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、信貸部主任、全球風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理以及一些熟悉、精通風(fēng)險(xiǎn)管理的專(zhuān)家等，下面直屬不同形式的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)來(lái)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的戰(zhàn)略和要求。

同時(shí)，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)具備風(fēng)險(xiǎn)管理及控制的報(bào)告和評(píng)估程序，包括檢查現(xiàn)行政策和程序執(zhí)行報(bào)告和發(fā)現(xiàn)例外情況的制度。一般來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)暴露以及盈虧情況應(yīng)每日向負(fù)責(zé)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)的管理層報(bào)告，后者應(yīng)簡(jiǎn)要向負(fù)責(zé)公司日常業(yè)務(wù)的高級(jí)管理層匯報(bào)。另外，金融機(jī)構(gòu)要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、政策和程序的評(píng)估應(yīng)該定期開(kāi)展，評(píng)估應(yīng)考慮到現(xiàn)行政策的結(jié)果、業(yè)務(wù)以及市場(chǎng)的變化。風(fēng)險(xiǎn)管理及控制政策的、模型和假設(shè)的變更應(yīng)由決策層審核。政策和程序應(yīng)要求風(fēng)險(xiǎn)管理及控制部門(mén)參與對(duì)新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的考察。

"風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)"的主要職責(zé)是：設(shè)計(jì)或修正公司的風(fēng)險(xiǎn)管理政策和程序，簽發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則;規(guī)劃各部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)限額，審批限額豁免;評(píng)估并監(jiān)控各種風(fēng)險(xiǎn)暴露，使總體風(fēng)險(xiǎn)水平、結(jié)構(gòu)與公司總體方針相一致;在必要時(shí)調(diào)整公司的總體風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。"風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)"直接向董事會(huì)報(bào)告，它每周開(kāi)一次例會(huì)(需要時(shí)可隨時(shí)召集)討論主要市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)暴露、信貸暴露與其它各種頭寸，潛在的新交易、新頭寸以及風(fēng)險(xiǎn)豁免等。

"風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)"下設(shè)不同形式的、分離或者整合的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)（如分別設(shè)立市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)等，或者整合為一個(gè)完整的風(fēng)險(xiǎn)管理部），他們均獨(dú)立于公司的其它業(yè)務(wù)部門(mén)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)管公司在全球范圍內(nèi)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)(包括各地區(qū)、各部門(mén)、各產(chǎn)品的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn));信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)管公司在全球范圍內(nèi)的各業(yè)務(wù)伙伴的暴露額度;審計(jì)部通過(guò)定期檢查公司有關(guān)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況，評(píng)估公司的經(jīng)營(yíng)和控制環(huán)境。

金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理采用多層制，除了"風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)"及其市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、審計(jì)部外，其它如融資部、財(cái)務(wù)部、信息技術(shù)部以及各業(yè)務(wù)部的部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理均參與風(fēng)險(xiǎn)的確認(rèn)、評(píng)估和控制，并接受風(fēng)險(xiǎn)管理部的監(jiān)督和評(píng)估、考核。這些部門(mén)的經(jīng)理及代表每隔一周開(kāi)一次例會(huì)(需要時(shí)可隨時(shí)召集)以求溝通信息、交流經(jīng)驗(yàn)、正確評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、調(diào)險(xiǎn)管理政策。

以下是對(duì)美林等幾家公司的比較。

（一）美林公司的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)

篇7

（一）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估缺失與經(jīng)驗(yàn)決策導(dǎo)致的投資風(fēng)險(xiǎn)

從近十年鐵路投資失敗的案例看，在對(duì)外投資和內(nèi)部固定資產(chǎn)投資中，非運(yùn)輸企業(yè)對(duì)投資決策的可行性缺乏科學(xué)的分析，沒(méi)有對(duì)投資方案的實(shí)施時(shí)機(jī)、潛在風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)期收益等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，在決策時(shí)憑借主觀經(jīng)驗(yàn)，造成投資損失，多元化戰(zhàn)略下涉及的行業(yè)和項(xiàng)目多、規(guī)模大，投資風(fēng)險(xiǎn)也隨之增大。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略缺失與規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致的資金回收風(fēng)險(xiǎn)

非運(yùn)輸企業(yè)普遍存在功利化、短期化行為，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和支柱產(chǎn)業(yè)。在以營(yíng)業(yè)收入作為工效工資計(jì)提基數(shù)的績(jī)效考核體制下，企業(yè)必須進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，但苦于無(wú)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，唯有開(kāi)展商貿(mào)和建筑等業(yè)務(wù)。例如，××鐵路局2013年非運(yùn)輸業(yè)230億元的收入構(gòu)成中，商貿(mào)業(yè)占48%，利潤(rùn)率0.3%；建筑業(yè)占10%，利潤(rùn)率1.2%。占用大量資金開(kāi)展毛利極低的商貿(mào)和建筑業(yè)，收入結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失調(diào)，導(dǎo)致資金鏈斷裂，壞賬風(fēng)險(xiǎn)和資金回收風(fēng)險(xiǎn)增加。

（三）負(fù)債與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

非運(yùn)輸企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率由五年前的60%普遍提高到目前的80%以上，而產(chǎn)權(quán)比率由40%降至20%以下。××鐵路局非運(yùn)輸業(yè)2013年資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)84%，產(chǎn)權(quán)比率為16%，負(fù)債率上升，這可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，個(gè)別非運(yùn)輸企業(yè)已到資不抵債的破產(chǎn)邊緣，債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)急劇加大。

（四）亂設(shè)賬戶(hù)與資金松散管理導(dǎo)致的資金管理風(fēng)險(xiǎn)

近年來(lái)，非運(yùn)輸企業(yè)雖然開(kāi)展了大規(guī)模撤銷(xiāo)、合并法人企業(yè)和撤銷(xiāo)亂設(shè)銀行賬戶(hù)工作，但資金分散現(xiàn)象仍較嚴(yán)重，各企業(yè)開(kāi)戶(hù)行涉及多家不同的銀行，平均每個(gè)法人企業(yè)開(kāi)設(shè)賬戶(hù)均在3個(gè)以上，資金嚴(yán)重分散，沉淀、使用效益差，安全隱患大。多頭開(kāi)設(shè)賬戶(hù)與資金分散管理導(dǎo)致企業(yè)一方面資金閑置，另一方面靠貸款解決資金需求加大了資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

（五）企業(yè)整體創(chuàng)效不強(qiáng)導(dǎo)致抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱

經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)立、與站段脫鉤和多元化發(fā)展的三個(gè)階段，從小企業(yè)發(fā)展到大集團(tuán)，但國(guó)有鐵路非運(yùn)輸業(yè)仍未擺脫“多雜粗”（企業(yè)多、業(yè)務(wù)雜、粗放經(jīng)營(yíng)）的困局，企業(yè)整體創(chuàng)效力不強(qiáng)，年收入超10億元、利潤(rùn)超千萬(wàn)元的企業(yè)比例?。缓腺Y鐵路由于未統(tǒng)籌發(fā)展非運(yùn)輸業(yè)，普遍存在“小散弱”（規(guī)模小、分散經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)效弱）的局面，盈利能力差，抗財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力弱。

二、多元化戰(zhàn)略下非運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理的整體策略

一是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄。非運(yùn)輸企業(yè)只重視生產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)防范，忽視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控。從近十年鐵路投資、擔(dān)保失敗案例看，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄是主因，如長(zhǎng)達(dá)20年仍未結(jié)案的“鐵城虛假擔(dān)保案”，從形式看是企業(yè)被外商蒙騙，實(shí)際上風(fēng)險(xiǎn)管理缺失才是真正原因。二是缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理整體策略。在已實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的部分企業(yè)中，也是將主要精力投入到具體風(fēng)險(xiǎn)管理中，處在“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的被動(dòng)管理狀態(tài)，沒(méi)有系統(tǒng)、整體地考慮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的相互關(guān)系，影響企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果。

（二）法人治理結(jié)構(gòu)不完善，風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)不清

一是法人治理結(jié)構(gòu)不完善。非運(yùn)輸企業(yè)從運(yùn)輸站段脫鉤后，雖按《公司法》注冊(cè)為公司并相應(yīng)建立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)，但其法人治理結(jié)構(gòu)、議事決策規(guī)則等形同虛設(shè)。二是組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層次多。鐵路局內(nèi)部產(chǎn)權(quán)層級(jí)除一、二、三級(jí)法人企業(yè)外，還普遍存在四、五級(jí)法人企業(yè)，如××鐵路局有200多家非運(yùn)輸企業(yè)，層級(jí)交叉，行業(yè)種類(lèi)多，風(fēng)險(xiǎn)管控難度大。三是產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)不清。雖然經(jīng)過(guò)多輪重組整合，但非運(yùn)輸企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系尚未完全理順，總部對(duì)所屬企業(yè)按投資渠道建立的產(chǎn)權(quán)管理不緊密，特別是原站段托管的非運(yùn)輸企業(yè)與站段長(zhǎng)期保持行政隸屬關(guān)系，總部對(duì)其產(chǎn)權(quán)紐帶連接更加脆弱，造成總部、站段占用所屬企業(yè)資金、掏空企業(yè)資產(chǎn)的問(wèn)題時(shí)有發(fā)生。風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)普遍散落于部門(mén)職責(zé)或崗位職責(zé)中，缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的分層表述。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理缺位，風(fēng)險(xiǎn)決策評(píng)估缺失

一是企業(yè)戰(zhàn)略管理缺位。非運(yùn)輸企業(yè)大多是從運(yùn)輸站段脫鉤分離而來(lái)，主業(yè)不突出，企業(yè)負(fù)責(zé)人由鐵路局委任且相當(dāng)部分是因運(yùn)輸站段安全管理犯錯(cuò)而轉(zhuǎn)任，缺乏經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理缺乏考慮，存在急于做大規(guī)模、盲目多元化的問(wèn)題。二是風(fēng)險(xiǎn)決策評(píng)估缺失。企業(yè)在迅速擴(kuò)張時(shí)缺少對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的考量，導(dǎo)致規(guī)模擴(kuò)張后資金鏈斷裂。三是憑經(jīng)驗(yàn)決策。過(guò)渡追求短期利益、急功近利，不考慮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致投融資決策失誤。

（四）財(cái)務(wù)管理粗放，風(fēng)險(xiǎn)管理的主動(dòng)性與剛性不足

因法人結(jié)構(gòu)治理、產(chǎn)權(quán)紐帶管理等方面存在的問(wèn)題，目前非運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理仍然較粗放。一是全面預(yù)算管理處在起步階段，停留在年初下達(dá)收入、利潤(rùn)目標(biāo)的層次上，只強(qiáng)調(diào)規(guī)模擴(kuò)張，無(wú)資金預(yù)算，風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容欠缺。二是資金未實(shí)施集中管理，資金分散，管理成本高。三是違規(guī)借貸、擔(dān)?，F(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，資金安全隱患多。四是創(chuàng)新力和成本控制力不強(qiáng)，無(wú)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。五是風(fēng)險(xiǎn)管理的主動(dòng)性和剛性不足。目前，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理多為事后控制，缺少主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，不能從根本上防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）內(nèi)控制度未建立健全，風(fēng)險(xiǎn)管理體系缺失

一是未建立健全內(nèi)控制度。非運(yùn)輸企業(yè)普遍未建立起以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)控制度，如××鐵路局所屬200多家非運(yùn)輸企業(yè)中沒(méi)有一家設(shè)立內(nèi)控專(zhuān)職機(jī)構(gòu)，絕大部分企業(yè)未按國(guó)家五部委《關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引的要求建立起完整的內(nèi)控制度。二是即使部分企業(yè)已建立了內(nèi)控制度，但執(zhí)行不力，甚至將制度當(dāng)作擺設(shè)，風(fēng)險(xiǎn)管理措施如同一紙空文。三是沒(méi)有建立起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息的預(yù)警制度，影響決策的效率效果。四是人員素質(zhì)低、膽子大，存在“沒(méi)有不敢造的表、沒(méi)有不敢花的錢(qián)”的亂象，甚至弄虛作假，內(nèi)控運(yùn)作失控。五是缺乏會(huì)計(jì)監(jiān)督和控制，如不容職務(wù)相互分離，授權(quán)審批控制等，缺少?gòu)纳系较碌娜骘L(fēng)險(xiǎn)管理體系。

三、多元化戰(zhàn)略下非運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)對(duì)措施

（一）優(yōu)化組織架構(gòu)，實(shí)施專(zhuān)業(yè)化重組

一是優(yōu)化組織架構(gòu)。按資源集中調(diào)配、縮短管控鏈條原則，建立以總分公司為主、母子公司為輔的組織架構(gòu)，將非運(yùn)輸企業(yè)整合為集團(tuán)公司、專(zhuān)業(yè)化公司、分公司三級(jí)管理模式，不再設(shè)四級(jí)公司，減少法人數(shù)量和管理層級(jí)，提高管理效率，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控能力。二是實(shí)施專(zhuān)業(yè)化重組。按照經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化、組織結(jié)構(gòu)偏平化的原則，將集團(tuán)公司下屬的二級(jí)公司按從事行業(yè)組建為商貿(mào)、制造、房地產(chǎn)等10多家專(zhuān)業(yè)子公司，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化、集約化管理優(yōu)勢(shì)，避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三是完善由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)，真正行使股東會(huì)職權(quán)，防止經(jīng)理職權(quán)擴(kuò)大化，發(fā)揮監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)的監(jiān)督作用。四是設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)，按照分級(jí)的原則設(shè)立由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室和風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)崗構(gòu)成的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，發(fā)揮其風(fēng)險(xiǎn)防控作用。

（二）加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，謹(jǐn)慎進(jìn)行投融資決策

一是明確企業(yè)戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略失誤是最大的風(fēng)險(xiǎn)，非運(yùn)輸企業(yè)必須理順經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系，在制訂戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，既要考慮收益，更要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)模擴(kuò)張應(yīng)堅(jiān)持相關(guān)多元化，選擇與運(yùn)輸業(yè)密切相關(guān)的業(yè)務(wù)為發(fā)展模塊，減少風(fēng)險(xiǎn)。二是正確優(yōu)化投資決策。做好投資可行性分析，盡量選擇中短期投資以便盡快回收資本，重大投資決策需聘請(qǐng)專(zhuān)家論證。三是合理制定籌資決策。合理確定資本結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持適度的負(fù)債率，利用金融市場(chǎng)融資，改變單一融資方式，降低籌資成本。

（三）建立健全內(nèi)控制度，從源頭控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一是建立健全基于風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的內(nèi)控制度。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制度基本規(guī)范建立健全包括發(fā)展戰(zhàn)略、投資和籌資等18項(xiàng)企業(yè)內(nèi)控制度，將風(fēng)險(xiǎn)防控措施嵌入到內(nèi)控系統(tǒng)中，從源頭控制風(fēng)險(xiǎn)。二是理順財(cái)務(wù)關(guān)系，健全財(cái)務(wù)運(yùn)作機(jī)制，分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，阻隔全局性風(fēng)險(xiǎn)向高級(jí)管理層積累。三是加強(qiáng)審計(jì)和紀(jì)檢部門(mén)監(jiān)督，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，緊盯“三重一大”（重大決策、重要人事任免、重大項(xiàng)目、大額資金）事項(xiàng)的決策。四是加強(qiáng)誠(chéng)信建設(shè)，塑造財(cái)務(wù)品牌，建立信用褒揚(yáng)機(jī)制和失信懲罰機(jī)制。五是建立內(nèi)控責(zé)任追究制度。

（四）實(shí)施全面預(yù)算治理，構(gòu)造全方位風(fēng)險(xiǎn)管理體系

一是建立預(yù)算管理組織體系，實(shí)行預(yù)算法人負(fù)責(zé)制。成立全面預(yù)算管理委員會(huì)，第一管理者負(fù)責(zé)預(yù)算管理的組織實(shí)施工作。二是建立全要素、全過(guò)程、全員的“三全”預(yù)算管理。將投融資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)收支等全部納入預(yù)算體系，真正形成“橫向到邊，縱向到底”的預(yù)算管理機(jī)制，杜絕資金“體外循環(huán)”，防止資金風(fēng)險(xiǎn)。三是完善量化指標(biāo)體系。側(cè)重對(duì)投資回報(bào)率、現(xiàn)金流量等指標(biāo)的考核，把指標(biāo)導(dǎo)向有利于提高企業(yè)增長(zhǎng)質(zhì)量、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上來(lái)。四是健全預(yù)算分析考核機(jī)制，形成一套完整的預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)防控鏈條。

（五）實(shí)施“三集中”管理，構(gòu)筑資金風(fēng)險(xiǎn)防控體系

一是實(shí)行資金集中管理。集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)資金實(shí)行統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度的集中式管理，解決所屬企業(yè)資金貧富不均、存貸交叉、賬戶(hù)林立的矛盾，提高總部對(duì)資金的控制力，確保資金安全。二是實(shí)行集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)債務(wù)集中管理，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低債務(wù)成本，控制成員企業(yè)多頭借款帶來(lái)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三是實(shí)行集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)會(huì)計(jì)核算集中管理，縮短財(cái)務(wù)報(bào)告生成時(shí)間、減少會(huì)計(jì)信息加工環(huán)節(jié)，確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性。

（六）培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化，構(gòu)筑財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

一是培育企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)管理文化是風(fēng)險(xiǎn)管理的最高境界，借助風(fēng)險(xiǎn)管理文化的凝聚力促使全體成員齊心合力抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。二是建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析預(yù)警機(jī)制。制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程圖，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系，加快風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的共享。三是完善風(fēng)險(xiǎn)管理工具，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估能力。

四、總結(jié)

篇8

［關(guān)鍵詞］ IT；風(fēng)險(xiǎn)管理；責(zé)任主體；合規(guī)

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 06. 022

［中圖分類(lèi)號(hào)］ F272.35 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1673 - 0194（2012）06- 0045- 03

1 問(wèn)題的提出

信息技術(shù)迅猛發(fā)展和深入應(yīng)用使得企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)越來(lái)越依賴(lài)于IT系統(tǒng)，企業(yè)信息化的規(guī)劃、實(shí)施、運(yùn)行維護(hù)等各階段都存在著各種風(fēng)險(xiǎn)，IT相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)正成為管理層、監(jiān)管部門(mén)重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象，IT內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理也逐漸成為企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。對(duì)于當(dāng)前我國(guó)企業(yè)而言，誰(shuí)應(yīng)該成為IT風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任主體，董事會(huì)、IT戰(zhàn)略委員會(huì)、IT監(jiān)管部門(mén)、內(nèi)部審計(jì)部門(mén)、外部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、IT日常管理部門(mén)等在IT風(fēng)險(xiǎn)管理中各承擔(dān)哪些責(zé)任，我國(guó)企業(yè)在當(dāng)前IT風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)部門(mén)設(shè)置情況如何，為了弄清上述我國(guó)企業(yè)IT及其風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任主體的相關(guān)問(wèn)題，筆者在理論分析和問(wèn)卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，整理了相關(guān)的調(diào)查數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)并分析了我國(guó)企業(yè)在責(zé)任主體設(shè)置方面的分布特征。

2 IT風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任主體的最新理論框架

與IT風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任主體研究有關(guān)的最新的綜合性理論框架為國(guó)際信息系統(tǒng)審計(jì)與控制協(xié)會(huì)（ISACA）于2009年12月頒布的IT風(fēng)險(xiǎn)管理框架。ISACA在IT風(fēng)險(xiǎn)管理框架中，定義了IT相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理的一系列主體，并指出了各主體應(yīng)在某一方面或某幾個(gè)方面負(fù)責(zé)或承擔(dān)責(zé)任。就某一特定方面而言，只有一個(gè)主體為負(fù)責(zé)部門(mén)，其他主體或承擔(dān)部分責(zé)任，或沒(méi)有責(zé)任。當(dāng)然，該框架也說(shuō)明由于每個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與職能部門(mén)設(shè)置情況并不完全相同，作為理論框架，只是提供原則性的指導(dǎo)，沒(méi)有必要與某一具體企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與職能部門(mén)完全一致，因此，在該框架中，對(duì)每個(gè)責(zé)任主體的定義只是進(jìn)行了簡(jiǎn)潔描述。IT風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的IT風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任主體及承擔(dān)的責(zé)任如表1所示。

資料來(lái)源：ISACA，Risk IT Framework，USA，2009．12．

3 我國(guó)企業(yè)IT風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的主要責(zé)任部門(mén)及責(zé)任探討

如上述框架所述，不同企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與職能部門(mén)設(shè)置情況并不完全相同，就我國(guó)而言，近年來(lái)，各方面的監(jiān)管層出臺(tái)了大量的規(guī)范，如《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、《信息技術(shù)服務(wù)運(yùn)維通用要求》、《商業(yè)銀行信息科技風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、《證券公司信息技術(shù)管理規(guī)范》等等，都對(duì)IT的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)做出了明確的規(guī)定及要求，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了“合規(guī)年代”。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的IT風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任部門(mén)主要包括：IT戰(zhàn)略委員會(huì)、IT監(jiān)管部門(mén)、IT日常管理部門(mén)、內(nèi)部審計(jì)部門(mén)和風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)。

其中，IT戰(zhàn)略委員會(huì)應(yīng)由企業(yè)的最高管理層及管理執(zhí)行層包括IT管理和業(yè)務(wù)管理有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人、管理技術(shù)人員組成，定期召開(kāi)會(huì)議，就企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)與設(shè)置等議題進(jìn)行討論并做出決策，為企業(yè)IT及其風(fēng)險(xiǎn)管理提供導(dǎo)向與支持。IT監(jiān)管部門(mén)分為企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部。

企業(yè)外部監(jiān)管部門(mén)主要包括工業(yè)與信息化部、財(cái)政部、審計(jì)署、證監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)等政府機(jī)構(gòu)，從各自負(fù)責(zé)的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)信息技術(shù)的相關(guān)方面提出監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)和要求。企業(yè)內(nèi)部的IT監(jiān)管部門(mén)主要負(fù)責(zé)公司信息技術(shù)方面的評(píng)價(jià)、監(jiān)督以及合規(guī)方面的檢查。

“建立有效、健全的信息系統(tǒng)內(nèi)部控制制度”這一責(zé)任的主要承擔(dān)部門(mén)是IT日常管理部門(mén)。外部審計(jì)員對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)的，協(xié)助董事會(huì)的專(zhuān)業(yè)委員會(huì)來(lái)確認(rèn)和分析技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的程度，包括企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)與因特網(wǎng)在內(nèi)的任何直接或間接影響財(cái)務(wù)報(bào)表或其他至關(guān)重要資料的數(shù)據(jù)或處理系統(tǒng)。

內(nèi)部審計(jì)員協(xié)助董事會(huì)的專(zhuān)業(yè)委員會(huì)執(zhí)行IT實(shí)務(wù)和系統(tǒng)的控制檢查，并向委員會(huì)推薦合適的改進(jìn)措施用于參考和實(shí)施。IT風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系至關(guān)重要的組成部分，與企業(yè)其他風(fēng)險(xiǎn)管理程序類(lèi)似，需要運(yùn)用企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)原則與方法，結(jié)合IT活動(dòng)的特點(diǎn)，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理程序。

風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)需要指導(dǎo)并參與IT相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理，即識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)、制訂IT風(fēng)險(xiǎn)工作計(jì)劃、跟蹤風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，并借助于定期、不定期的檢查風(fēng)險(xiǎn)防范措施的落實(shí)情況，通報(bào)檢查結(jié)果，將風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程納入到日常管理中。

4 對(duì)我國(guó)企業(yè)IT風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)責(zé)任部門(mén)設(shè)置的現(xiàn)狀調(diào)查與分析

筆者于2010年7月-2010年9月進(jìn)行了多次調(diào)查，調(diào)查形式分為現(xiàn)場(chǎng)紙質(zhì)問(wèn)卷以及遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)問(wèn)卷，其中，在2010年用友技術(shù)大會(huì)、2010年國(guó)資企業(yè)IT能力建設(shè)高峰論壇、2010年中國(guó)信息安全年會(huì)上共發(fā)放現(xiàn)場(chǎng)紙質(zhì)問(wèn)卷165份，回收114份，有效問(wèn)卷數(shù)為97份，現(xiàn)場(chǎng)紙質(zhì)問(wèn)卷的有效回收率為58．79％，在線發(fā)送遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)問(wèn)卷調(diào)查邀請(qǐng)60次，在線回收數(shù)據(jù)14份，剔除不完整問(wèn)卷2份，有效問(wèn)卷數(shù)為12份，遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)問(wèn)卷的有效回收率為20％，最終用于數(shù)據(jù)分析的有效樣本數(shù)為109份。

4.1 樣本企業(yè)IT風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任部門(mén)設(shè)置的總體情況

如表2所示，從企業(yè)來(lái)看，IT日常管理部門(mén)的設(shè)置最為普遍，有97％的企業(yè)設(shè)置了IT日常管理部門(mén)；內(nèi)部審計(jì)部門(mén)設(shè)置情況較好，有82％的企業(yè)設(shè)置了內(nèi)部審計(jì)部門(mén)；風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的設(shè)置情況一般，有不到七成的企業(yè)具有風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)；IT戰(zhàn)略委員會(huì)的設(shè)置情況最差，僅有不到六成的企業(yè)具有IT戰(zhàn)略委員會(huì)。這一結(jié)果表明：我國(guó)部分企業(yè)還沒(méi)有把IT納入戰(zhàn)略層面考慮的范疇，還停留在操作層面的IT日常管理工作上，作為傳統(tǒng)的內(nèi)部控制監(jiān)督與檢查部門(mén)，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)已成為絕大多數(shù)企業(yè)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，一半多的企業(yè)具有了較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)并將風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)作為常設(shè)機(jī)構(gòu)。

4.2 不同類(lèi)別企業(yè)IT風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)部門(mén)設(shè)置的情況

筆者按照不同經(jīng)濟(jì)成分企業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)、不同上市狀況企業(yè)進(jìn)行了分組統(tǒng)計(jì)和比較，結(jié)果如表3所示。

表4表明，總體上看，三資企業(yè)類(lèi)的企業(yè)IT風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)部門(mén)設(shè)置情況最好，比重均為第一。其次為中央國(guó)有企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)與集體企業(yè)部門(mén)設(shè)置情況較差。具體來(lái)看，除了個(gè)別民營(yíng)企業(yè)外，樣本企業(yè)均有IT日常管理部門(mén)。地方國(guó)有企業(yè)最不重視IT戰(zhàn)略委員會(huì)的職能，民營(yíng)企業(yè)最不重視內(nèi)部審計(jì)部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的設(shè)置。無(wú)論是企業(yè)還是子公司，規(guī)模大的企業(yè)IT風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)部門(mén)設(shè)置比例明顯高于中小規(guī)模的企業(yè)。總體上看，無(wú)論是企業(yè)還是子公司，有香港或海外上市公司的企業(yè)IT風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)部門(mén)設(shè)置比例都是最高的，除IT監(jiān)管部門(mén)外，僅有大陸上市公司的企業(yè)IT風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)部門(mén)設(shè)置比例第二，無(wú)上市公司的企業(yè)設(shè)置比例最低。

4.3 被調(diào)查者對(duì)企業(yè)高層應(yīng)討論IT哪些風(fēng)險(xiǎn)的看法

為了了解被調(diào)查者對(duì)企業(yè)高層應(yīng)討論IT哪些風(fēng)險(xiǎn)的看法，筆者在問(wèn)卷中設(shè)計(jì)了一道多項(xiàng)選擇題“IT的哪類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由企業(yè)高層會(huì)議討論”，列出了IT投資風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)三類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，以及“都不是”與“不確定”兩個(gè)選項(xiàng)。調(diào)查結(jié)果如表4所示。

結(jié)果表明，選擇“都不是”的僅有15％，選擇“不確定”的僅有8％，兩者相加的比重為23％，即有將近八成的被調(diào)查者認(rèn)為高層應(yīng)討論IT相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，這一結(jié)果說(shuō)明絕大多數(shù)被調(diào)查者均認(rèn)識(shí)到IT相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)不僅是公司操作層、戰(zhàn)術(shù)層應(yīng)關(guān)注的，還應(yīng)上升到戰(zhàn)略層進(jìn)行討論。在三類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)中，被調(diào)查者認(rèn)為高層應(yīng)討論IT系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)的比重最大（為40％），認(rèn)為應(yīng)討論IT投資風(fēng)險(xiǎn)的接近40％，說(shuō)明投資風(fēng)險(xiǎn)與系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)是應(yīng)上升到戰(zhàn)略層考慮的風(fēng)險(xiǎn)，而系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)往往是戰(zhàn)術(shù)層或操作層考慮的風(fēng)險(xiǎn)。

5 結(jié)論與建議

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的IT風(fēng)險(xiǎn)管理的主要責(zé)任部門(mén)包括：IT戰(zhàn)略委員會(huì)、IT監(jiān)管部門(mén)、IT日常管理部門(mén)、內(nèi)部審計(jì)部門(mén)和風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)。我國(guó)企業(yè)IT日常管理部門(mén)的設(shè)置最為普遍，但當(dāng)前我國(guó)部分企業(yè)還沒(méi)有把IT納入戰(zhàn)略層面考慮的范疇，還停留在操作層面的IT日常管理工作上，作為傳統(tǒng)的內(nèi)部控制監(jiān)督與檢查部門(mén)，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)已成為絕大多數(shù)企業(yè)的常設(shè)機(jī)構(gòu)。從規(guī)模特性來(lái)看，特大型企業(yè)IT風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)部門(mén)設(shè)置比例明顯高于非特大型的企業(yè)。從上市情況來(lái)看，有香港或海外上市公司的企業(yè)IT風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)部門(mén)設(shè)置比例都是最高。被調(diào)查者認(rèn)為投資風(fēng)險(xiǎn)與系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)是應(yīng)上升到戰(zhàn)略層考慮的風(fēng)險(xiǎn)，而系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)往往是戰(zhàn)術(shù)層或操作層考慮的風(fēng)險(xiǎn)。

由此，筆者提出如下建議：

（1）要建立健全I(xiàn)T風(fēng)險(xiǎn)管理的組織機(jī)構(gòu)，其中的重點(diǎn)是建立IT戰(zhàn)略委員會(huì)，發(fā)揮IT戰(zhàn)略委員會(huì)在戰(zhàn)略層面IT風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用。此外，還應(yīng)重視建立風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，把全面風(fēng)險(xiǎn)管理作為專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)的職責(zé)，在指導(dǎo)全部關(guān)鍵資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)治理機(jī)制方面發(fā)揮指導(dǎo)作用。

（2）做好相關(guān)人員的培訓(xùn)工作，風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)方面，要加強(qiáng)對(duì)相關(guān)人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的培養(yǎng)，樹(shù)立IT投資的成本效益觀念。提高各部門(mén)負(fù)責(zé)人的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。知識(shí)能力方面，要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的復(fù)合型人才培養(yǎng)和隊(duì)伍建設(shè)工作，企業(yè)自身才是IT風(fēng)險(xiǎn)管理的主體，應(yīng)該注意培養(yǎng)自己的人才隊(duì)伍，學(xué)習(xí)如何識(shí)別、收集、評(píng)估、主動(dòng)控制IT風(fēng)險(xiǎn)方面的系統(tǒng)化知識(shí)和專(zhuān)業(yè)化的方法。

主要參考文獻(xiàn)

篇9

現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和其它風(fēng)險(xiǎn)，其中最主要的是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的控制主要是通過(guò)以下三大基本因素實(shí)現(xiàn)的：(1)董事會(huì)確定總體的風(fēng)險(xiǎn)管理原則和基本的控制戰(zhàn)略；（2）確定風(fēng)險(xiǎn)管理的組織構(gòu)架和體系;(3)指定風(fēng)險(xiǎn)管理的一整套政策和程序;(4)運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)監(jiān)測(cè)工具。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)的專(zhuān)門(mén)性，我們將不在此進(jìn)行討論。

在具體的運(yùn)作過(guò)程中，現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)控制風(fēng)險(xiǎn)的基本措施是：分散化、交易限額、信貸限額，即通過(guò)對(duì)其產(chǎn)品、交易伙伴、業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域的分散化降低風(fēng)險(xiǎn);通過(guò)為每種產(chǎn)品、每一交易單位設(shè)置交易限額，為每一交易伙伴制定信貸限額以規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。金融機(jī)構(gòu)根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的獲利能力、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略定期調(diào)整各業(yè)務(wù)、各部門(mén)間的資本配置，力圖使獲取給定收益的風(fēng)險(xiǎn)最小化。

一董事會(huì)對(duì)總體風(fēng)險(xiǎn)管理理念和基本風(fēng)險(xiǎn)管戰(zhàn)略的確定

總體上說(shuō)，董事會(huì)對(duì)金融機(jī)構(gòu)承受的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)最終責(zé)任和義務(wù)，因此應(yīng)負(fù)起監(jiān)控職能。公司整體的風(fēng)險(xiǎn)管理及控制政策應(yīng)由董事會(huì)審批，為保證戰(zhàn)略和政策得到遵守并保持適應(yīng)性，決策機(jī)構(gòu)應(yīng)通過(guò)獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)進(jìn)行實(shí)施和評(píng)估。

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理基本原則的確定

一般來(lái)說(shuō)，金融機(jī)構(gòu)的董事會(huì)首先要根據(jù)自身的市場(chǎng)定位確定風(fēng)險(xiǎn)管理的基本理念和原則，并要求風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)積極予以落實(shí)。

我們可以簡(jiǎn)要地比較美林和摩根等公司的風(fēng)險(xiǎn)管理原則。

1美林公司的風(fēng)險(xiǎn)管理原則

在美林公司，盡管風(fēng)險(xiǎn)管理的方法和策略一變?cè)僮?，但以下?個(gè)原則為基礎(chǔ)的基本理念卻幾乎沒(méi)變。這主要包括：任何風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案中，最重要的工具是經(jīng)驗(yàn)、判斷和不斷的溝通；必須不斷地在整個(gè)公司內(nèi)部強(qiáng)化紀(jì)律和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；管理人員必須以清晰和簡(jiǎn)潔的語(yǔ)句告誡下屬：在資本運(yùn)營(yíng)中哪些可以做，哪些不可以做；風(fēng)險(xiǎn)管理必須考慮非預(yù)期的事件，探索潛在的問(wèn)題，檢測(cè)不足之處，協(xié)助識(shí)別可能的損失；風(fēng)險(xiǎn)管理策略必須具備靈活性，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境；風(fēng)險(xiǎn)管理的主要目標(biāo)必須是減少難以承受的損失的可能性。這樣的損失通常源自無(wú)法預(yù)計(jì)的事件，大部分的統(tǒng)計(jì)和模型式的風(fēng)險(xiǎn)管理方法無(wú)法預(yù)計(jì)。

在過(guò)去幾年，用數(shù)學(xué)模型來(lái)測(cè)量市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)已成為世界范圍內(nèi)眾多風(fēng)險(xiǎn)管理的要點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理幾乎成了風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量的同義詞。美林公司認(rèn)為，數(shù)學(xué)風(fēng)險(xiǎn)模型的使用只能增加可靠性，但不能提供保證，因此，對(duì)這些數(shù)學(xué)模型的依賴(lài)是有限的。

事實(shí)上，由于數(shù)學(xué)風(fēng)險(xiǎn)模型不能精確地量化重大的金融事件，所以，美林公司只將其作為其他風(fēng)險(xiǎn)管理工作的補(bǔ)充。

總的來(lái)講，美林公司認(rèn)為，一個(gè)產(chǎn)品的主要風(fēng)險(xiǎn)不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品管理的方式。違反紀(jì)律或在監(jiān)管上的失誤可導(dǎo)致?lián)p失，而不論產(chǎn)品為何或使用何種數(shù)學(xué)模型。

2摩根公司的風(fēng)險(xiǎn)管理原則

摩根斯坦利則認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)是金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)固有特性，與金融機(jī)構(gòu)相伴而生。金融機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中會(huì)涉及各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，如何恰當(dāng)而有效地識(shí)別、評(píng)價(jià)、檢測(cè)和控制每一種風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期發(fā)展關(guān)系重大。公司的風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)多方面的問(wèn)題，是一個(gè)與有關(guān)的專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)不斷地進(jìn)行信息交流，并作出評(píng)價(jià)的獨(dú)立監(jiān)管過(guò)程。

應(yīng)當(dāng)說(shuō)，這些基本的風(fēng)險(xiǎn)管理原則既是其長(zhǎng)期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，也是其實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的基本知指導(dǎo)原則，在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中占有十分重要的地位。

（二）確定風(fēng)險(xiǎn)管理的基本程序

董事會(huì)制定風(fēng)險(xiǎn)管理及控制戰(zhàn)略的第一步是，根據(jù)預(yù)定的風(fēng)險(xiǎn)管理原則，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)資本比例情況，對(duì)公司業(yè)務(wù)活動(dòng)及其帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。在上述分析的基礎(chǔ)上，要規(guī)定每一種主要業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量限額，批準(zhǔn)業(yè)務(wù)的具體范圍，并應(yīng)有充足的資本加以支持。此后，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)不斷進(jìn)行常規(guī)檢查，并根據(jù)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的變化對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行定期重新評(píng)估，并將結(jié)論應(yīng)直接報(bào)告決策層。

在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和確定了抵御風(fēng)險(xiǎn)的總體戰(zhàn)略后，公司就可以制定用于日常和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)操作的詳細(xì)而具體的指引。為此，風(fēng)險(xiǎn)管理的政策和程序中應(yīng)包括，風(fēng)險(xiǎn)管理及控制過(guò)程中的權(quán)力及遵守風(fēng)險(xiǎn)政策的責(zé)任，有效的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，內(nèi)部和外部審計(jì)等。如果公司較大較復(fù)雜，則需要建立集中、自主的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)。就風(fēng)險(xiǎn)管理和控制部門(mén)而言，最重要的是配備適當(dāng)?shù)膶?zhuān)業(yè)人員、并獨(dú)立于產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的部門(mén)。

因?yàn)榭刂平Y(jié)構(gòu)的有效性取決于運(yùn)用它的人，因此，有效控制的前提是機(jī)構(gòu)內(nèi)所有員工都具有高度的責(zé)任。在確定風(fēng)險(xiǎn)管理及控制過(guò)程的權(quán)力和責(zé)任時(shí)，一個(gè)重要的因素應(yīng)是將風(fēng)險(xiǎn)的衡量、監(jiān)督和控制與產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的交易部門(mén)分開(kāi)。高級(jí)管理層應(yīng)保證職責(zé)適當(dāng)分開(kāi)，員工的責(zé)任不應(yīng)互相沖突。

二金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的比較

(一)金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本架構(gòu)

現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)因其業(yè)務(wù)的偏重點(diǎn)不同而具有不同的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，但其基本構(gòu)架都大同小異。一般來(lái)說(shuō)，金融機(jī)構(gòu)設(shè)有"風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)"集中統(tǒng)一管理和控制公司的總體風(fēng)險(xiǎn)及其結(jié)構(gòu)。"風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)"直接隸屬于公司董事會(huì)，其成員包括：執(zhí)行總裁、全球股票部主任、全球固定收入證券部主任、各地區(qū)高級(jí)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、信貸部主任、全球風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理以及一些熟悉、精通風(fēng)險(xiǎn)管理的專(zhuān)家等，下面直屬不同形式的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)來(lái)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的戰(zhàn)略和要求。

同時(shí)，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)具備風(fēng)險(xiǎn)管理及控制的報(bào)告和評(píng)估程序，包括檢查現(xiàn)行政策和程序執(zhí)行報(bào)告和發(fā)現(xiàn)例外情況的制度。一般來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)暴露以及盈虧情況應(yīng)每日向負(fù)責(zé)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)的管理層報(bào)告，后者應(yīng)簡(jiǎn)要向負(fù)責(zé)公司日常業(yè)務(wù)的高級(jí)管理層匯報(bào)。另外，金融機(jī)構(gòu)要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、政策和程序的評(píng)估應(yīng)該定期開(kāi)展，評(píng)估應(yīng)考慮到現(xiàn)行政策的結(jié)果、業(yè)務(wù)以及市場(chǎng)的變化。風(fēng)險(xiǎn)管理及控制政策的方法、模型和假設(shè)的變更應(yīng)由決策層審核。政策和程序應(yīng)要求風(fēng)險(xiǎn)管理及控制部門(mén)參與對(duì)新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的考察。

"風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)"的主要職責(zé)是：設(shè)計(jì)或修正公司的風(fēng)險(xiǎn)管理政策和程序，簽發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則;規(guī)劃各部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)限額，審批限額豁免;評(píng)估并監(jiān)控各種風(fēng)險(xiǎn)暴露，使總體風(fēng)險(xiǎn)水平、結(jié)構(gòu)與公司總體方針相一致;在必要時(shí)調(diào)整公司的總體風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。"風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)"直接向董事會(huì)報(bào)告，它每周開(kāi)一次例會(huì)(需要時(shí)可隨時(shí)召集)討論主要市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)暴露、信貸暴露與其它各種頭寸，研究潛在的新交易、新頭寸以及風(fēng)險(xiǎn)豁免等問(wèn)題。

"風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)"下設(shè)不同形式的、分離或者整合的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)（如分別設(shè)立市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)等，或者整合為一個(gè)完整的風(fēng)險(xiǎn)管理部），他們均獨(dú)立于公司的其它業(yè)務(wù)部門(mén)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)管公司在全球范圍內(nèi)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)(包括各地區(qū)、各部門(mén)、各產(chǎn)品的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn));信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)管公司在全球范圍內(nèi)的各業(yè)務(wù)伙伴的暴露額度;審計(jì)部通過(guò)定期檢查公司有關(guān)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況，評(píng)估公司的經(jīng)營(yíng)和控制環(huán)境。

金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理采用多層制，除了"風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)"及其市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、審計(jì)部外，其它如融資部、財(cái)務(wù)部、信息技術(shù)部以及各業(yè)務(wù)部的部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理均參與風(fēng)險(xiǎn)的確認(rèn)、評(píng)估和控制，并接受風(fēng)險(xiǎn)管理部的監(jiān)督和評(píng)估、考核。這些部門(mén)的經(jīng)理及代表每隔一周開(kāi)一次例會(huì)(需要時(shí)可隨時(shí)召集)以求溝通信息、交流經(jīng)驗(yàn)、正確評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、調(diào)險(xiǎn)管理政策。

以下是對(duì)美林等幾家公司的比較。

（一）美林公司的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)

為了在基層交易部門(mén)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，美林公司制定了公司風(fēng)險(xiǎn)控制策略和操作規(guī)程，要求相關(guān)的區(qū)域機(jī)構(gòu)和單位在識(shí)別、評(píng)價(jià)和控制風(fēng)險(xiǎn)時(shí)予以遵循。

這些策略和操作規(guī)程的實(shí)施涉及許多部門(mén)，包括全球風(fēng)險(xiǎn)管理部、公司信貸部和其他的控制部門(mén)（比如財(cái)務(wù)、審計(jì)、經(jīng)營(yíng)以及法律和協(xié)調(diào)部門(mén)）。為了協(xié)調(diào)上述風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的工作，公司還成立了由風(fēng)險(xiǎn)管理部、公司信貸部和控制部門(mén)高級(jí)管理人員組成的風(fēng)險(xiǎn)控制和儲(chǔ)備委員會(huì)，該委員會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中發(fā)揮著重要的監(jiān)督作用。

風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理部對(duì)所有的機(jī)構(gòu)交易活動(dòng)進(jìn)行總的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督。風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)獨(dú)立于美林的交易部門(mén)，定期向公司董事會(huì)下屬的審計(jì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理的狀況。

儲(chǔ)備委員會(huì)監(jiān)測(cè)與資產(chǎn)和負(fù)債有關(guān)的價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)。美林公司針對(duì)那些可能導(dǎo)致現(xiàn)存資產(chǎn)價(jià)值損失或帶來(lái)新的負(fù)債的事件，確定在目前形勢(shì)下使公司資產(chǎn)和負(fù)債保持平衡的儲(chǔ)備水平。儲(chǔ)備委員會(huì)通常由主要的財(cái)務(wù)官員任主席，主要負(fù)責(zé)考察和批準(zhǔn)整個(gè)公司的儲(chǔ)備水平和儲(chǔ)備方法的變化。儲(chǔ)備委員會(huì)每月開(kāi)會(huì)一次，考察當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀況，并對(duì)某些問(wèn)題采取行動(dòng)。美林公司在決定儲(chǔ)備水平時(shí)會(huì)考慮管理層在下述方面的意見(jiàn)（Ⅰ）風(fēng)險(xiǎn)和暴露的識(shí)別；（Ⅱ）風(fēng)險(xiǎn)管理原則；（Ⅲ）時(shí)效、集中度和流動(dòng)性。

（二）摩根斯坦利的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)

摩根公司的高級(jí)管理人員在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中發(fā)揮重要的作用，并通過(guò)制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和規(guī)程予以保障，以便在對(duì)各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估和控制過(guò)程中，提供管理和業(yè)務(wù)方面的支持。隨著對(duì)不斷變化的和復(fù)雜化的全球金融服務(wù)業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)的提高，公司不斷地檢討風(fēng)險(xiǎn)管理策略和操作規(guī)程，以使其不斷完善。

公司的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，由公司大部分高級(jí)管理人員組成，負(fù)責(zé)制定整個(gè)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的策略及考察與這些策略相關(guān)的公司業(yè)績(jī)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)下設(shè)幾個(gè)專(zhuān)門(mén)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，以幫助其實(shí)施對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)的檢測(cè)和考察。除此之外，這些風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)還考察與公司的市場(chǎng)和信用風(fēng)險(xiǎn)狀況、總的銷(xiāo)售策略、消費(fèi)貸款定價(jià)、儲(chǔ)備充足度和合法實(shí)施能力以及經(jīng)營(yíng)和系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的總體框架、層次和檢測(cè)規(guī)程。會(huì)計(jì)主任、司庫(kù)、法律、協(xié)調(diào)和政府事務(wù)部門(mén)及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)，都獨(dú)立于公司業(yè)務(wù)部門(mén)，協(xié)助高級(jí)管理人員和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行檢測(cè)和控制。另外，公司的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)也向高級(jí)管理人員匯報(bào)，并通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的考察，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)和控制環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià)。公司經(jīng)常在每一個(gè)管理和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，聘用具有適當(dāng)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家，以有效地實(shí)施公司的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)測(cè)系統(tǒng)和操作規(guī)程。

三對(duì)主要類(lèi)型的風(fēng)險(xiǎn)的管理戰(zhàn)略

金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理主要涉及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和其他風(fēng)險(xiǎn)的管理，同時(shí)針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，確定不同的實(shí)施方案和管理戰(zhàn)略。

（一）主要的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型

1市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指因市場(chǎng)波動(dòng)而使得投資者不能獲得預(yù)期收益的風(fēng)險(xiǎn)，包括價(jià)格或利率、匯率因經(jīng)濟(jì)原因而產(chǎn)生的不利波動(dòng)。除股票、利率、匯率和商品價(jià)格的波動(dòng)帶來(lái)的不利影響外，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)還包括融券成本風(fēng)險(xiǎn)、股息風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)。

美國(guó)奧蘭治縣（ORANGECOUNTRY）的破產(chǎn)突出說(shuō)明了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的危害。該縣司庫(kù)將"奧蘭治縣投資組合"大量投資于所謂"結(jié)構(gòu)性債券"和"逆浮動(dòng)利率產(chǎn)品"等衍生性證券，在利率上升時(shí)，衍生產(chǎn)品的收益和這些證券的市場(chǎng)價(jià)值隨之下降，從而導(dǎo)致奧蘭治縣投資組合出現(xiàn)17億美元的虧損。GIBSON公司由于預(yù)計(jì)利率下降，購(gòu)買(mǎi)了大量利率衍生產(chǎn)品而面臨類(lèi)似的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)利率上浮時(shí)，該公司因此損失了2000萬(wàn)美元。同樣，寶潔公司（Procter&Gamble）參與了與德國(guó)和美國(guó)利率相連的利率衍生工具交易，當(dāng)兩國(guó)的利率上升高于合約規(guī)定的跨欄利率時(shí)（要求寶潔公司按高于商業(yè)票據(jù)利率1412基點(diǎn)的利率支付），這些杠桿式衍生工具成為公司承重的負(fù)擔(dān)。在沖抵這些合約后，該公司虧損1.57億美元。

2信用風(fēng)險(xiǎn)

信用風(fēng)險(xiǎn)是指合同的一方不履行義務(wù)的可能性，包括貸款、掉期、期權(quán)及在結(jié)算過(guò)程中的交易對(duì)手違約帶來(lái)?yè)p失的風(fēng)險(xiǎn)。金融機(jī)構(gòu)簽定貸款協(xié)議、場(chǎng)外交易合同和授信時(shí)，將面臨信用風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理控制以及要求對(duì)手保持足夠的抵押品、支付保證金和在合同中規(guī)定凈額結(jié)算條款等程序，可以最大限度降低信用風(fēng)險(xiǎn)。

近來(lái)，信用風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題在許多美國(guó)銀行中開(kāi)始突出起來(lái)，根據(jù)1998年1月的報(bào)告，其季度財(cái)務(wù)狀況已因環(huán)太平洋地區(qū)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)而受影響。例如，由于亞洲金融風(fēng)暴，JP摩根（JPMORGEN）將其約6億美元的貸款劃為不良貸款,該行97年第四季度的每股盈利為1.33美元，比上年的2.04美元下降35%，低于市場(chǎng)預(yù)期的每股收益1.57美元。

3操作風(fēng)險(xiǎn)

操作風(fēng)險(xiǎn)是指因交易或管理系統(tǒng)操作不當(dāng)引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)，包括因公司內(nèi)部失控而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。公司內(nèi)部失控的表現(xiàn)包括，超過(guò)風(fēng)險(xiǎn)限額而未經(jīng)察覺(jué)、越權(quán)交易、交易或后臺(tái)部門(mén)的欺詐（包括帳簿和交易記錄不完整，缺乏基本的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制）、職員的不熟練以及不穩(wěn)定并易于進(jìn)入的電腦系統(tǒng)等。

1995年2月巴林銀行的倒閉突出說(shuō)明了操作風(fēng)險(xiǎn)管理及控制的重要性。英國(guó)銀行監(jiān)管委員會(huì)認(rèn)為，巴林銀行倒閉的原因是新加坡巴林期貨公司的一名職員越權(quán)、隱瞞的衍生工具交易帶來(lái)的巨額虧損，而管理層對(duì)此卻無(wú)絲毫察覺(jué)。該交易員同時(shí)兼任不受監(jiān)督的期貨交易、結(jié)算負(fù)責(zé)人的雙重角色。巴林銀行未能對(duì)該交易員的業(yè)務(wù)進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督，以及未將前臺(tái)和后臺(tái)職能分離等，正是這些操作風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致了巨大損失并最終毀滅了巴林銀行。

類(lèi)似的管理不善導(dǎo)致日本大和銀行在債券市場(chǎng)上遭受了更大損失。1995年人們發(fā)現(xiàn)，大和銀行的一名債券交易員因能接觸公司會(huì)計(jì)帳簿而隱瞞了約1億美元的虧損。與巴林銀行一樣，大和的這名交易員同時(shí)負(fù)責(zé)交易和會(huì)計(jì)。這兩家銀行都均違背了風(fēng)險(xiǎn)管理的一條基本準(zhǔn)則，即將交易職能和支持性職能分開(kāi)。

操作風(fēng)險(xiǎn)的另一案例是Kidder，Peabody公司的虛假利潤(rùn)案。1994年春，KIDDER確認(rèn)，該公司一名交易員買(mǎi)賣(mài)政府債券獲得的約3.5億美元"利潤(rùn)"源于對(duì)公司交易和會(huì)計(jì)系統(tǒng)的操縱，是根本不存在的。這一事件迫使Kidder公司將資產(chǎn)售予競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并最終清盤(pán)。

操作風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)正確的管理程序得到控制，如：完整的帳簿和交易記錄，基本的內(nèi)部控制和獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理，強(qiáng)有力的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)（獨(dú)立于交易和收益產(chǎn)生部門(mén)〕，清晰的人事限制和風(fēng)險(xiǎn)管理及控制政策。如果管理層監(jiān)控得當(dāng)，并采取分離后臺(tái)和交易職能的基本風(fēng)險(xiǎn)控制措施，巴林和大和銀行的損失也許不會(huì)發(fā)生，至少損失可以大大減少。這些財(cái)務(wù)失敗說(shuō)明了維持適當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)管理及控制的重要性。

（二）對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的管理策略

金融機(jī)構(gòu)維持合適的頭寸，利用利率敏感性金融工具進(jìn)行交易，都要面對(duì)利率風(fēng)險(xiǎn)（比如：利率水平或波動(dòng)率的變化、抵押貸款預(yù)付期長(zhǎng)短和公司債券和新興市場(chǎng)資信差異都可帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)）；在外匯和外匯期權(quán)市場(chǎng)做市商或維持一定外匯頭寸，要面對(duì)外匯風(fēng)險(xiǎn)，等等。在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架中，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)作為風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)下屬的一個(gè)執(zhí)行部門(mén)，全面負(fù)責(zé)整個(gè)公司的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理及控制并直接向執(zhí)行總裁報(bào)告工作。該部在重點(diǎn)業(yè)務(wù)地區(qū)設(shè)有多個(gè)國(guó)際辦公室，這些辦公室均實(shí)行矩陣負(fù)責(zé)制。它們除了向全球風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理報(bào)告工作外，還要向當(dāng)?shù)厣弦患?jí)非交易管理部門(mén)報(bào)告工作。

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)撰寫(xiě)和報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，制定和實(shí)施全公司的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理大綱。風(fēng)險(xiǎn)管理大綱向各業(yè)務(wù)單位、交易柜臺(tái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審批的風(fēng)險(xiǎn)限額，并以此為參照對(duì)執(zhí)行狀況進(jìn)行評(píng)估、監(jiān)督和管理;同時(shí)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)限制例外的特殊豁免，確認(rèn)和公布管理當(dāng)局的有關(guān)監(jiān)管規(guī)定。這一風(fēng)險(xiǎn)管理大綱為金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理決策提供了一個(gè)清晰的框架。

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)定期對(duì)各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的過(guò)程是在全球風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下由市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、各業(yè)務(wù)單位的高級(jí)交易員和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理共同合作完成的。由于其他高級(jí)交易員的參與，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估本身為公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式和方法提供了指引方向。

為了正確評(píng)估各種市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)需要確認(rèn)和計(jì)量各種市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)暴露。金融機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量是從確認(rèn)相關(guān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)因素開(kāi)始的，這些風(fēng)險(xiǎn)因素隨不同地區(qū)、不同市場(chǎng)而異。例如，在固定收入證券市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)因素包括利率、收益曲線斜率、信貸差和利率波動(dòng);在股票市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)因素則包括股票指數(shù)暴露、股價(jià)波動(dòng)和股票指數(shù)差;在外匯市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)因素主要是匯率和匯率波動(dòng);對(duì)于商品市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)因素則包括價(jià)格水平、價(jià)格差和價(jià)格波動(dòng)。金融機(jī)構(gòu)既需要確認(rèn)某一具體交易的風(fēng)險(xiǎn)因素，也要確定其作為一個(gè)整體的有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)因素。

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)不僅負(fù)責(zé)對(duì)各種市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)暴露進(jìn)行計(jì)量和評(píng)估，而且要負(fù)責(zé)制定風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)、評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法并報(bào)全球風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理審批。確認(rèn)和計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)的方法有：VAR分析法、應(yīng)力分析法、場(chǎng)景分析法。

根據(jù)所確認(rèn)和計(jì)量的風(fēng)險(xiǎn)暴露，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)分別為其制定風(fēng)險(xiǎn)限額，該風(fēng)險(xiǎn)限額隨交易水平變化而變化。同時(shí)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)與財(cái)務(wù)部合作為各業(yè)務(wù)單位制定適量的限額。通過(guò)與高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理協(xié)商交流，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)力求使這些限額與公司總體風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)一致。

1美林公司的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理策略

美林公司市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程包含了下述三個(gè)要素：（i）溝通；（ii）控制和指導(dǎo)；（iii）風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)。

風(fēng)險(xiǎn)管理按地理區(qū)域和產(chǎn)品線組織，以確保某一特定的區(qū)域或某一產(chǎn)品交易范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員能進(jìn)行經(jīng)常和直接的溝通。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)應(yīng)與高級(jí)的交易經(jīng)理進(jìn)行定期和正式的風(fēng)險(xiǎn)研討。

為了彌補(bǔ)基層交易部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避技術(shù)的不足，公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)制定了一些規(guī)范和準(zhǔn)則，包括交易限額，超過(guò)限額必須提前得到批準(zhǔn)。另外，作為新的金融產(chǎn)品檢測(cè)過(guò)程的一部分，新的金融產(chǎn)品交易要由風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和來(lái)自其他控制單位的代表批準(zhǔn)。某些業(yè)務(wù)，比如高收益證券和新興市場(chǎng)的證券承銷(xiāo)、不動(dòng)產(chǎn)融資、臨時(shí)貸款等，在向客戶(hù)作出承諾前，需要事先得到風(fēng)險(xiǎn)管理和其他控制部門(mén)的批準(zhǔn)。風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)有權(quán)要求減少某一特定的柜臺(tái)交易風(fēng)險(xiǎn)暴露頭寸或取消計(jì)劃的交易。

風(fēng)險(xiǎn)管理使用幾種風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)工具，包括風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)、交易限額監(jiān)視系統(tǒng)、交易系統(tǒng)通道和敏感性模擬系統(tǒng)。風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)每日按產(chǎn)品、資信度和國(guó)別等提供庫(kù)存證券風(fēng)險(xiǎn)暴露頭寸的合計(jì)數(shù)和總數(shù)。交易限額檢測(cè)系統(tǒng)使風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)能及時(shí)檢查交易行為是否符合已建立的交易限額。交易系統(tǒng)通道允許風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)去檢測(cè)交易頭寸，并進(jìn)行計(jì)算機(jī)分析。

敏感性模擬系統(tǒng)用來(lái)估算市場(chǎng)波動(dòng)不大和劇烈波動(dòng)兩種情形下的損益。每一次測(cè)算時(shí)僅考慮一個(gè)重要風(fēng)險(xiǎn)因素，比如利率、匯率、證券和商品價(jià)格、信貸利差等，同時(shí)假設(shè)其他因素不變。以此為基礎(chǔ)，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)可以檢測(cè)到整個(gè)公司的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)需要調(diào)整投資組合。

2摩根斯坦利的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理策略

公司利用各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方法來(lái)管理它的頭寸，包括風(fēng)險(xiǎn)暴露頭寸分散化、對(duì)有關(guān)證券和金融工具頭寸的買(mǎi)賣(mài)、種類(lèi)繁多的金融衍生品（包括互換、期貨、期權(quán)和遠(yuǎn)期交易）的運(yùn)用。公司在全球范圍內(nèi)按交易部門(mén)和產(chǎn)品單位來(lái)管理與整個(gè)公司交易活動(dòng)有關(guān)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。公司按如下方式管理和檢測(cè)其市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：建立一個(gè)交易組合，使其足以將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)因素分散；整個(gè)公司和每一個(gè)交易部門(mén)均有交易指南和限額，并按交易區(qū)域分配到該區(qū)域交易部門(mén)和交易柜臺(tái)；交易部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、柜臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)都檢測(cè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)于限額的大小，并將主要的市場(chǎng)和頭寸變化報(bào)告給高級(jí)管理人員。

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)使用Value-at-Risk和其他定量和定性測(cè)量和分析工具，根據(jù)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)律，獨(dú)立地檢查公司的交易組合。公司使用利率敏感性、波動(dòng)率和時(shí)間滯后測(cè)量等工具，來(lái)估測(cè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估頭寸對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)變化的敏感性。交易部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、柜臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)定期地使用敏感性模擬系統(tǒng)，檢測(cè)某一市場(chǎng)因素變化對(duì)現(xiàn)存的產(chǎn)品組合值的影響。

（三）信用風(fēng)險(xiǎn)的管理策略

信用風(fēng)險(xiǎn)管理是金融機(jī)構(gòu)整體風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)架中不可分割的組成部分，它由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)下設(shè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)全面負(fù)責(zé)。信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)直接向全球風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，全球風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理再依次向執(zhí)行總裁報(bào)告。信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的評(píng)估、限額審批、監(jiān)督等在全球范圍內(nèi)實(shí)施信貸調(diào)節(jié)和管理。在考察信用風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和收益間的關(guān)系進(jìn)行平衡，對(duì)實(shí)際和潛在的信貸暴露進(jìn)行預(yù)測(cè)。為了在全球范圍內(nèi)對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)建立有各種信用風(fēng)險(xiǎn)管理政策和控制程序，這些政策和程序包括：

(1)對(duì)最主要的潛在信貸暴露建立內(nèi)部指引，由信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)總經(jīng)理監(jiān)督。

(2)實(shí)行初始信貸審批制，不合規(guī)定的交易要由信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)指定成員審批才能執(zhí)行。

(3)實(shí)行信貸限額制，每天對(duì)各種交易進(jìn)行監(jiān)控以免超過(guò)限額。

(4)針對(duì)抵押、交叉違約、抵消權(quán)、擔(dān)保、突發(fā)事件風(fēng)險(xiǎn)合約等訂立特定的協(xié)議條款。

(5)為融資活動(dòng)和擔(dān)保合約承諾建立抵押標(biāo)準(zhǔn)。

(6)對(duì)潛在暴露（尤其是衍生品交易的）進(jìn)行定期分析。

(7)對(duì)各種信貸組合進(jìn)行場(chǎng)景分析以評(píng)估市場(chǎng)變量的靈敏性。

(8)通過(guò)經(jīng)濟(jì)、政治發(fā)展的有關(guān)分析對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定期評(píng)估。

(9)和全球風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理一起對(duì)儲(chǔ)存時(shí)間較長(zhǎng)、規(guī)模龐大的庫(kù)存頭寸進(jìn)行專(zhuān)門(mén)評(píng)估和監(jiān)督。

美林公司通過(guò)制定策略和操作規(guī)程以避免信用風(fēng)險(xiǎn)損失，包括確立和檢測(cè)信用風(fēng)險(xiǎn)暴露限額及與某一訂約方或客戶(hù)交易額限額、在信用危機(jī)中取得收繳和保留抵押品或終止交易以及對(duì)訂約另一方和客戶(hù)不斷地進(jìn)行信用評(píng)價(jià)的權(quán)利。業(yè)務(wù)部門(mén)有責(zé)任與公司制定的策略和操作規(guī)程保持一致，并受到公司信貸部門(mén)的監(jiān)督。公司信貸部門(mén)實(shí)行集中分區(qū)管理。信貸負(fù)責(zé)人分析和確定訂約另一方或客戶(hù)的資信狀況，按訂約方或客戶(hù)設(shè)立初始或當(dāng)前的信貸限額，提議信用儲(chǔ)備，管理信用風(fēng)險(xiǎn)暴露頭寸和參與新的金融產(chǎn)品的檢測(cè)過(guò)程。

許多類(lèi)型交易包括衍生品和辛迪加貸款要提前報(bào)請(qǐng)公司信貸部門(mén)批準(zhǔn)。公司信貸部門(mén)所能審批的交易數(shù)量是有限的，限額視該項(xiàng)交易的風(fēng)險(xiǎn)程度和相關(guān)客戶(hù)的資信度確定，超過(guò)此限額，須上報(bào)公司信貸委員會(huì)批準(zhǔn)。版權(quán)所有

借助信用系統(tǒng)手工和自動(dòng)記錄的信息，公司信貸部門(mén)能檢測(cè)信用風(fēng)險(xiǎn)暴露頭寸在訂約另一方/客戶(hù)、產(chǎn)品和國(guó)別的集中度。這一系統(tǒng)能按訂約另一方或客戶(hù)累計(jì)信用風(fēng)險(xiǎn)暴露頭寸，維持整個(gè)訂約方/客戶(hù)和某一產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)暴露限額，并按訂約另一方或客戶(hù)識(shí)別限額檢測(cè)數(shù)據(jù)。整個(gè)公司庫(kù)存頭寸和已執(zhí)行交易的詳細(xì)信息，包括現(xiàn)在和潛在的信用風(fēng)險(xiǎn)暴露頭寸信息會(huì)不斷地更新，并不斷地與限額相比較。如果需要，可增加抵押貸款數(shù)額，以減少信用風(fēng)險(xiǎn)暴露頭寸，并記錄在信用系統(tǒng)中。

公司信貸部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)一起設(shè)計(jì)和完善信用風(fēng)險(xiǎn)測(cè)度模型，并且分析復(fù)雜的衍生品交易的信用風(fēng)險(xiǎn)暴露頭寸。公司信貸部門(mén)還檢測(cè)與公司零售客戶(hù)業(yè)務(wù)有關(guān)的信用風(fēng)險(xiǎn)暴露頭寸，包括抵押品和住宅證券化額度、客戶(hù)保證金帳戶(hù)資金數(shù)額等。

集中度風(fēng)險(xiǎn)可以視為信用風(fēng)險(xiǎn)中的一個(gè)重要類(lèi)型。集中度風(fēng)險(xiǎn)，即金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)單一收入、產(chǎn)品和市場(chǎng)的依賴(lài)風(fēng)險(xiǎn)。美林公司定期檢測(cè)集中度風(fēng)險(xiǎn)，并通過(guò)實(shí)施其分散化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和計(jì)劃來(lái)減少此風(fēng)險(xiǎn)。最近，美林公司已將其全球的收入來(lái)源分散化，從而減少了公司收入對(duì)單一金融產(chǎn)品、客戶(hù)群或市場(chǎng)的依賴(lài)。

雷曼兄弟公司通過(guò)產(chǎn)品、客戶(hù)分散化和交易活動(dòng)在地區(qū)分布的分散化，以圖實(shí)現(xiàn)減少風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。為此，公司合理地分配每類(lèi)業(yè)務(wù)資金的使用額，為每類(lèi)產(chǎn)品和交易者制定交易限額，并對(duì)上述額度做地域上的合理分配。公司根據(jù)每一類(lèi)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)特性，尋求相應(yīng)的回報(bào)。根據(jù)與公司指南相一致的收益獲得能力、市場(chǎng)機(jī)會(huì)和公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，公司定期地重新分配每一業(yè)務(wù)的資金用量。

（四）操作風(fēng)險(xiǎn)的管理策略

作為金融服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)，金融機(jī)構(gòu)直接面臨市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)暴露，它們均產(chǎn)生于正常的活動(dòng)過(guò)程中。除市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)外，金融機(jī)構(gòu)還將面臨非直接的與營(yíng)運(yùn)、事務(wù)、后勤有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)可歸于操作風(fēng)險(xiǎn)。

在一個(gè)飛速發(fā)展和愈來(lái)愈全球化的環(huán)境中，當(dāng)市場(chǎng)中的交易量、產(chǎn)品數(shù)目擴(kuò)大、復(fù)雜程度提高時(shí)，發(fā)生這種風(fēng)險(xiǎn)的可能性呈上升趨勢(shì)。這些風(fēng)險(xiǎn)包括：經(jīng)營(yíng)/結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、法律/文件風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)等。它們大多是彼此相關(guān)的，所以金融機(jī)構(gòu)監(jiān)控這些風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)、措施也是綜合性的。金融機(jī)構(gòu)一般由行政總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)察公司的全球性操作和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。行政總監(jiān)通過(guò)優(yōu)化全球信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)施各種長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略措施以加強(qiáng)操作風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控。一般的防范措施包括：支持公司業(yè)務(wù)向多實(shí)體化、多貨幣化、多時(shí)區(qū)化發(fā)展;改善復(fù)雜的跨實(shí)體交易的控制。促進(jìn)技術(shù)、操作程序的標(biāo)準(zhǔn)化，提高資源的替代性利用;消除多余的地區(qū)請(qǐng)求原則;降低技術(shù)、操作成本，有效地滿(mǎn)足市場(chǎng)和監(jiān)管變動(dòng)的需要，使公司總體操作風(fēng)險(xiǎn)控制在最合適的范圍。

篇10

本文結(jié)合民生銀行公司治理實(shí)踐,就如何加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)、提高公司治理水平,談幾點(diǎn)看法與體會(huì)。

正確區(qū)分“三會(huì)一層”的職責(zé)界面,明確董事會(huì)職責(zé)定位

在商業(yè)銀行公司治理中,董事會(huì)具有“決策與控制”的職能,居于公司治理的中心環(huán)節(jié)。董事會(huì)的有效運(yùn)行,決定著商業(yè)銀行內(nèi)部治理機(jī)制的健全與否,從而直接影響著商業(yè)銀行的效率與風(fēng)險(xiǎn)狀況。有些專(zhuān)家學(xué)者認(rèn)為:“唯有強(qiáng)大的董事會(huì),才有強(qiáng)大的公司?！逼湔菑?qiáng)調(diào)董事會(huì)在公司治理中的核心作用。

強(qiáng)調(diào)董事會(huì)在公司治理中的核心作用,提高公司治理效果,首先要抓好董事會(huì)建設(shè)。但是,突出董事會(huì)的核心作用,并不是說(shuō)董事會(huì)可以在公司治理中“包打天下”、“唯我獨(dú)尊”,而是應(yīng)該在正確劃分并明晰“三會(huì)一層”職責(zé)邊界的前提下,界定清楚董事會(huì)職能定位和工作重點(diǎn),要保障董事會(huì)工作既不能“缺位”,也不能“越位”。從根本上講,只有保障“三會(huì)一層”各司其職又相互配合,才能提高公司治理的整體效果。

以民生銀行為例,劃分并明晰“三會(huì)一層”職責(zé)邊界及其基本工作機(jī)制是通過(guò)不斷修訂《公司章程》來(lái)實(shí)現(xiàn)的。我們認(rèn)為,《公司章程》是銀行內(nèi)部的“基本法”或“根本大法”,一個(gè)完善的《公司章程》是商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)高效運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。民生銀行成立伊始,即在第一次股東大會(huì)上通過(guò)自身的公司章程,該章程借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求,對(duì)各方的責(zé)權(quán)利、職責(zé)邊界進(jìn)行了約定。但由于當(dāng)時(shí)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度的認(rèn)識(shí)不足以及相關(guān)部門(mén)也缺乏明確的指引,使得最初的公司章程顯得比較膚淺(整個(gè)公司章程僅有32條)。隨著公司治理實(shí)踐的不斷深化及監(jiān)管部門(mén)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管的不斷完善,民生銀行公司章程也經(jīng)歷了一個(gè)反復(fù)修訂、不斷完善的過(guò)程。目前民生銀行公司章程已經(jīng)歷20余次修訂,幾次重要的修訂時(shí)機(jī)主要是在A股上市、《公司法》及《證券法》的出臺(tái)和修訂、監(jiān)管部門(mén)(包括人民銀行、銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)、證券交易所等)關(guān)于公司治理法規(guī)的出臺(tái)及其修訂、適應(yīng)申請(qǐng)香港上市要求等時(shí)進(jìn)行的。每次修訂我們都十分重視,董事會(huì)設(shè)章程修改小組,并在法律顧問(wèn)的配合下,力爭(zhēng)使公司章程滿(mǎn)足監(jiān)管要求并適應(yīng)本行公司治理的實(shí)際需求。目前,民生銀行公司章程全文23章,共計(jì)336條。通過(guò)公司章程的修訂和完善,民生銀行“三會(huì)一層”之間權(quán)責(zé)劃分越來(lái)越明晰,為民生銀行公司治理機(jī)制的有效運(yùn)行奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

按照《公司章程》的規(guī)定,界定清楚了董事會(huì)的職責(zé)范圍后,確定董事會(huì)的重點(diǎn)工作就成為董事會(huì)建設(shè)首先要解決的問(wèn)題。本人認(rèn)為,戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、績(jī)效管理和不斷完善公司治理是商業(yè)銀行董事會(huì)的基本職責(zé),也是商業(yè)銀行董事會(huì)的工作重點(diǎn)。緊緊抓住這四個(gè)環(huán)節(jié)開(kāi)展工作,才能發(fā)揮董事會(huì)在公司治理中的核心作用。

在這四項(xiàng)基本職責(zé)中,最重要的一項(xiàng)是戰(zhàn)略管理。董事會(huì)必須為經(jīng)理管理層明確發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展路徑。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略制訂、資本管理及督導(dǎo)完善內(nèi)控框架和風(fēng)險(xiǎn)管理體系等方式履行風(fēng)險(xiǎn)管控職能。要倡導(dǎo)良好的績(jī)效文化,重點(diǎn)做好高級(jí)管理層的績(jī)效管理工作,對(duì)高管層組織實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略情況以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況進(jìn)行的考核與獎(jiǎng)懲。對(duì)于民生銀行,董事會(huì)也把建立“公開(kāi)透明、高效和諧”的公司治理機(jī)制作為重要職責(zé),力爭(zhēng)不斷提高公司治理水平。

經(jīng)營(yíng)管理層負(fù)責(zé)銀行的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng),但在經(jīng)營(yíng)管理中必須貫徹執(zhí)行董事會(huì)制訂的發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略,并根據(jù)董事會(huì)制訂的發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo),上報(bào)董事會(huì)審議批準(zhǔn)。在民生銀行,董事會(huì)不直接插手日常經(jīng)營(yíng)管理,而是通過(guò)制訂發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略去指揮銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),并通過(guò)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的考核與評(píng)價(jià),兌現(xiàn)業(yè)績(jī)薪酬,來(lái)保障戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。

然而,按照《公司章程》及相關(guān)制度規(guī)定,“三會(huì)一層”各司其職開(kāi)展工作,僅僅是完善公司治理的基本要求。從提高公司治理水平和效率的角度講,僅僅強(qiáng)調(diào)“三會(huì)一層”各司其職是不夠的,還必須強(qiáng)化“三會(huì)一層”之間相互協(xié)調(diào)和配合問(wèn)題,要形成合力,步調(diào)一致。否則,各自為戰(zhàn)甚至相互矛盾,公司治理的效率就必然會(huì)下降。

董事會(huì)作為公司治理的中心環(huán)節(jié),必須加強(qiáng)“三會(huì)一層”之間的溝通交流工作,對(duì)重要問(wèn)題要通過(guò)溝通交流達(dá)成共識(shí)。本人認(rèn)為,董事會(huì)在公司治理中起核心作用的一個(gè)關(guān)鍵就體現(xiàn)在溝通交流環(huán)節(jié)上?！爸贫扰c規(guī)定”是冷冰冰的東西,缺乏人情味,有效的溝通交流機(jī)制能夠促進(jìn)“三會(huì)一層”之間的相互配合,從而提高公司治理的水平。另外一個(gè)問(wèn)題是,商業(yè)銀行董事長(zhǎng)也要有一個(gè)良好的定位。在民生銀行,本人是董事長(zhǎng),但本人并不認(rèn)為自己是老板、最高決策者。本人對(duì)自己的定位是:董事會(huì)的牽頭人,會(huì)議的主持人。作為董事會(huì)的牽頭人、協(xié)調(diào)人,一項(xiàng)重要的工作是加強(qiáng)“三會(huì)一層”的溝通交流工作,促進(jìn)公司治理的和諧高效。同時(shí),作為董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的主席,本人工作的重點(diǎn)是戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略調(diào)整,推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施,包括推動(dòng)戰(zhàn)略性的重大改革及經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。

董事會(huì)要貫徹科學(xué)發(fā)展觀,抓好戰(zhàn)略管理

董事會(huì)工作不能陷入具體事務(wù),必須高瞻遠(yuǎn)矚,審時(shí)度勢(shì),圍繞經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略三個(gè)環(huán)節(jié)輸出“軟實(shí)力”,其中經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化決定著未來(lái)的發(fā)展方向,是銀行健康發(fā)展的靈魂,而發(fā)展戰(zhàn)略則是經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化的集中體現(xiàn)。商業(yè)銀行董事會(huì)應(yīng)在樹(shù)立正確經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念、優(yōu)良企業(yè)文化的基礎(chǔ)上,集中力量編制出一個(gè)符合自身實(shí)際的行動(dòng)綱領(lǐng),這是董事會(huì)行使戰(zhàn)略管理職能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。就民生銀行而言,我們的董事會(huì)主要從戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略調(diào)整三個(gè)方面強(qiáng)化戰(zhàn)略管理職能。

戰(zhàn)略制訂。2006年,本人當(dāng)選董事長(zhǎng)后,著手處理的第一件事就是制訂《民生銀行五年發(fā)展綱要》(簡(jiǎn)稱(chēng)《綱要》)。當(dāng)時(shí),董事會(huì)專(zhuān)門(mén)設(shè)立了工作組召開(kāi)研討會(huì),認(rèn)真回顧民生銀行十年發(fā)展旅程,研究分析國(guó)際國(guó)內(nèi)金融發(fā)展趨勢(shì),工作組起草了《綱要》。那時(shí)我們認(rèn)為,民生銀行已經(jīng)成功渡過(guò)了生存階段,正步入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段?！毒V要》分析了實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性,描述了轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略性調(diào)整的涵義,確定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的總體目標(biāo),并從公司治理、建立金融控股公司、對(duì)外并購(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管控、國(guó)際化、人力資源管理、文化與品牌等八個(gè)方面構(gòu)建了目標(biāo)體系及其實(shí)現(xiàn)策略。本人認(rèn)為,董事會(huì)研究制訂發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程也是董事會(huì)內(nèi)部對(duì)重大發(fā)展問(wèn)題充分溝通交流、達(dá)成共識(shí)的一個(gè)過(guò)程;發(fā)展戰(zhàn)略作為一個(gè)共同的行動(dòng)指南和綱領(lǐng),有利于統(tǒng)一董事會(huì)成員的思想認(rèn)識(shí),也有利于提高未來(lái)董事會(huì)的決策效率。

推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施?！毒V要》編制完成后,經(jīng)董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)研究通過(guò),提交董事會(huì)審議批準(zhǔn)。然后開(kāi)始組織戰(zhàn)略實(shí)施,主要舉措包括:一是宣講《綱要》,統(tǒng)一全行思想認(rèn)識(shí)。董事會(huì)組織開(kāi)展了一系列宣傳與推廣活動(dòng),包括印制下發(fā)《綱要》單行本、邀請(qǐng)總行相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人和分行領(lǐng)導(dǎo)班子暢談五年規(guī)劃、在分行行長(zhǎng)會(huì)議上召開(kāi)“五年發(fā)展綱要專(zhuān)題會(huì)”、組織《綱要》巡講團(tuán)分別到分行進(jìn)行巡講。這些活動(dòng)促進(jìn)了基層員工對(duì)《綱要》的深入理解,得到了全行各級(jí)員工的廣泛認(rèn)同,使之成為全行上下一致的行動(dòng)指南。同時(shí),通過(guò)媒體見(jiàn)面會(huì)、投資者交流會(huì)等多種形式對(duì)外宣傳《綱要》的精神及民生銀行未來(lái)的發(fā)展藍(lán)圖。

二是在宣傳推廣的基礎(chǔ)上,制訂《五年發(fā)展綱要實(shí)施方案》,對(duì)《綱要》的實(shí)施工作做出具體安排,并編制《五年發(fā)展綱要重點(diǎn)工作任務(wù)分解表》,推動(dòng)總行和相關(guān)責(zé)任部門(mén)制訂初步實(shí)施方案。對(duì)于《綱要》的實(shí)施進(jìn)展情況和行內(nèi)重大改革情況,全面啟動(dòng)監(jiān)測(cè)評(píng)估工作,以保障《綱要》的順利實(shí)施及董事會(huì)決議的全面貫徹落實(shí)。

三是適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要,全面實(shí)施內(nèi)部的調(diào)整提升。為適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要,董事會(huì)借鑒國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),集中全行上下的智慧,反復(fù)研究討論,推動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理層制訂了《公司金融事業(yè)部改革方案》,對(duì)全行公司業(yè)務(wù)主要產(chǎn)品線和行業(yè)線實(shí)行事業(yè)部管理體制,并重新界定了分行、支行的定位與職能,優(yōu)化中后臺(tái)機(jī)構(gòu)設(shè)置,按照流程銀行的要求打造專(zhuān)業(yè)化管理與專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售模式。

四是探索多元化、國(guó)際化的發(fā)展模式。經(jīng)營(yíng)多元化、國(guó)際化是《綱要》確立的發(fā)展方向,根據(jù)《綱要》實(shí)施方案,在董事會(huì)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,探索推進(jìn)多元化、國(guó)際化的發(fā)展進(jìn)程,目前以民生銀行為主體投資設(shè)立的金融租賃公司、基金公司已經(jīng)開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng),另外,民生銀行于2009年11月26日H股成功發(fā)行上市也實(shí)現(xiàn)了資本國(guó)際化。

戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃不是一成不變的東西,必須結(jié)合國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化以及戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中遇到的實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行必要的調(diào)整,這是董事會(huì)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。目前,《綱要》已經(jīng)實(shí)施了幾年的時(shí)間,國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)也發(fā)生深刻的變化,現(xiàn)在看來(lái),原來(lái)的《綱要》還是稍顯單薄,內(nèi)涵不足,因此,民生銀行董事會(huì)于2010年著手修訂《綱要》,進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。未來(lái)目標(biāo)是要把民生銀行辦成一家最具特色、盈利能力強(qiáng)的銀行,那么,市場(chǎng)該如何定位?如何實(shí)現(xiàn)未來(lái)目標(biāo)?這些就成為目前實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整的具體內(nèi)容。

董事會(huì)要明晰風(fēng)險(xiǎn)管理政策,推動(dòng)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理,做好風(fēng)險(xiǎn)管控工作

依據(jù)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)管要求,董事會(huì)對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)負(fù)有最終責(zé)任,董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中要發(fā)揮核心作用。我們的體會(huì)是:董事會(huì)主要是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理基本政策的制訂、資本管理以及督導(dǎo)完善內(nèi)控框架和風(fēng)險(xiǎn)管理體系等方式履行風(fēng)險(xiǎn)管控職能,發(fā)揮在風(fēng)險(xiǎn)管理中的核心作用。民生銀行董事會(huì)主要從以下幾個(gè)方面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理:

制訂年度風(fēng)險(xiǎn)管理基本政策并監(jiān)督執(zhí)行

民生銀行每年由董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)牽頭,組成領(lǐng)導(dǎo)小組和起草小組,聘請(qǐng)國(guó)際知名咨詢(xún)公司參與,共同編制《中國(guó)民生銀行年度風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)意見(jiàn)》(簡(jiǎn)稱(chēng)《指導(dǎo)意見(jiàn)》),該《指導(dǎo)意見(jiàn)》緊密結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和民生銀行風(fēng)險(xiǎn)管理工作實(shí)踐,指出年度風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)注要點(diǎn),提出年度風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)思想和工作目標(biāo),明晰風(fēng)險(xiǎn)管理政策、風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)偏好,并對(duì)《指導(dǎo)意見(jiàn)》的貫徹、落實(shí)與評(píng)估工作提出具體要求。《指導(dǎo)意見(jiàn)》編制完成后經(jīng)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)研究討論,報(bào)董事會(huì)審議批準(zhǔn)。

《指導(dǎo)意見(jiàn)》作為董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的綱領(lǐng)性文件,董事會(huì)要求全行上下應(yīng)高度重視,積極貫徹落實(shí)。管理層要根據(jù)《指導(dǎo)意見(jiàn)》的要求做出具體安排部署,提出定量指標(biāo)的年度目標(biāo)值,落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理各項(xiàng)工作的目標(biāo)責(zé)任和完成時(shí)限,于《指導(dǎo)意見(jiàn)》發(fā)文后15個(gè)工作日內(nèi)報(bào)董事會(huì)備案。二季度末和年底,管理層要對(duì)《指導(dǎo)意見(jiàn)》的貫徹落實(shí)情況進(jìn)行自檢、自評(píng)和總結(jié),并分別于6月和12月后10個(gè)工作日內(nèi)向董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)提交專(zhuān)題工作報(bào)告。同時(shí),董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)要加強(qiáng)對(duì)《指導(dǎo)意見(jiàn)》執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查和評(píng)估工作,每半年向董事會(huì)做一次報(bào)告。全行各級(jí)機(jī)構(gòu)要將貫徹落實(shí)《指導(dǎo)意見(jiàn)》的情況作為銀行經(jīng)營(yíng)管理工作績(jī)效評(píng)定的重要內(nèi)容。

督導(dǎo)促進(jìn)建立、健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

根據(jù)董事會(huì)的部署,董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)會(huì)同管理層已經(jīng)制訂了《民生銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)規(guī)劃》(簡(jiǎn)稱(chēng)《規(guī)劃》),并已經(jīng)提交董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和董事會(huì)審議通過(guò)。在規(guī)劃期內(nèi),民生銀行將以建設(shè)成為中國(guó)銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)先的銀行為發(fā)展愿景,按照巴塞爾新資本協(xié)議和COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體要求,借鑒國(guó)際國(guó)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理先進(jìn)銀行的最佳實(shí)踐,立足于民生銀行實(shí)際情況,根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略需要,堅(jiān)持“風(fēng)險(xiǎn)與業(yè)務(wù)發(fā)展相協(xié)調(diào),風(fēng)險(xiǎn)與收益相均衡,風(fēng)險(xiǎn)與資本約束相適應(yīng)”的風(fēng)險(xiǎn)管理原則,建設(shè)體制完善、技術(shù)先進(jìn)、流程高效、服務(wù)優(yōu)良的風(fēng)險(xiǎn)管理公共平臺(tái),大力提升全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力,實(shí)現(xiàn)民生銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的六大轉(zhuǎn)變。即:從“單一信用風(fēng)險(xiǎn)管理”轉(zhuǎn)向“全面風(fēng)險(xiǎn)管理”,從“控制風(fēng)險(xiǎn)”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)管理與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)”,從“資產(chǎn)負(fù)債管理”轉(zhuǎn)向“資本管理”,從“簡(jiǎn)單關(guān)注風(fēng)控指標(biāo)”轉(zhuǎn)向“全過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)管理”,從“經(jīng)驗(yàn)定性管理”轉(zhuǎn)向“定性與定量結(jié)合的管理”,從“靜態(tài)創(chuàng)利與不良考核”轉(zhuǎn)向“動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益(RAROC)和經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)考核”。董事會(huì)及董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)將督促管理層依據(jù)《規(guī)劃》要求,建立領(lǐng)先的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

督促管理層制訂實(shí)施《新資本協(xié)議實(shí)施工作方案》,進(jìn)一步提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平

新資本協(xié)議從表面上看是資本充足率計(jì)算方法的改進(jìn),但其核心是完善風(fēng)險(xiǎn)管理體制和制度,將風(fēng)險(xiǎn)管理視野拓展到全面風(fēng)險(xiǎn)管理,保證銀行的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。因此,為進(jìn)一步提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平,根據(jù)董事會(huì)部署,由董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)督辦,民生銀行已經(jīng)制訂了《中國(guó)民生銀行新資本協(xié)議實(shí)施工作方案》,并已經(jīng)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)審議通過(guò),目前民生銀行董事會(huì)也已審議批準(zhǔn)。民生銀行實(shí)施新資本協(xié)議的總目標(biāo)是到2013 年底前,成為被銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)的新資本協(xié)議達(dá)標(biāo)銀行。

加強(qiáng)超風(fēng)險(xiǎn)限額業(yè)務(wù)審批管理,強(qiáng)化董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理職能

為加強(qiáng)董事會(huì)對(duì)銀行重大風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的把控能力,切實(shí)發(fā)揮董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)管理職能,根據(jù)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的需要,董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)制訂了《中國(guó)民生銀行董事會(huì)超風(fēng)險(xiǎn)限額業(yè)務(wù)審批管理辦法》。風(fēng)險(xiǎn)限額是指董事會(huì)在資本耗用、資本收益、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面設(shè)定的額度、條件及標(biāo)準(zhǔn),超風(fēng)險(xiǎn)限額業(yè)務(wù)須經(jīng)審批后方可辦理。董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)將受董事會(huì)授權(quán),負(fù)責(zé)設(shè)定與調(diào)險(xiǎn)限額,審核超風(fēng)險(xiǎn)限額業(yè)務(wù)的審批要件,并遵照節(jié)約資本、提高收益、降低風(fēng)險(xiǎn)的原則進(jìn)行審批與管理。

完善資本管理制度,加強(qiáng)資本管理與規(guī)劃,努力保障資本充足

為了強(qiáng)化民生銀行的資本統(tǒng)籌管理,強(qiáng)化資本約束觀念,提高資本配置效率,董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會(huì)牽頭修訂了《中國(guó)民生銀行資本管理辦法》。新修訂的《資本管理辦法》進(jìn)一步明確了民生集團(tuán)層面的資本管理架構(gòu)、工作要素和相關(guān)部門(mén)的工作職責(zé)等內(nèi)容。同時(shí),根據(jù)《中國(guó)民生銀行資本管理辦法》,制訂了《中國(guó)民生銀行董事會(huì)資本分配與考核管理辦法》,其基本原則是根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和融資環(huán)境的變化,建立資本提前配置和有償使用機(jī)制,明確對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層的資本考核指標(biāo)、資本分配流程和資本考核與評(píng)價(jià)等具體內(nèi)容,目的是防止發(fā)生資本充足率失控的現(xiàn)象。另外,董事會(huì)也加強(qiáng)了資本規(guī)劃管理,2009年8月份,根據(jù)銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)管要求(資本充足率不低于10%),民生銀行董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會(huì)牽頭制訂了《中國(guó)民生銀行2009〜2011年資本規(guī)劃》、《中國(guó)民生銀行2009〜2011年資本補(bǔ)充規(guī)劃》,力爭(zhēng)保障資本充足穩(wěn)健。

建立風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度,確保董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)知情權(quán)

董事會(huì)及其風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)必須有渠道獲取有效的風(fēng)險(xiǎn)信息,而且風(fēng)險(xiǎn)信息必須及時(shí)、準(zhǔn)確、全面、易于理解和重點(diǎn)突出,否則,董事會(huì)無(wú)法履行風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)與評(píng)估職責(zé)。為此,董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)制訂了《中國(guó)民生銀行董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度》,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的內(nèi)容、時(shí)限、報(bào)告方式以及隱瞞不報(bào)的責(zé)任等都做了明確規(guī)定。風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度的建立,確保了董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)知情權(quán),有利于發(fā)揮董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的核心作用。

完善績(jī)效考評(píng)制度,發(fā)揮董事會(huì)績(jī)效管理職能

董事會(huì)績(jī)效管理的主要對(duì)象是董事會(huì)直接聘任的高級(jí)管理層人員,其績(jī)效管理職能首先要倡導(dǎo)積極健康的績(jī)效文化,健全激勵(lì)約束機(jī)制。一般而言,董事會(huì)績(jī)效管理要以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,建立績(jī)效考評(píng)制度,不斷完善績(jī)效考核的指標(biāo)體系,并嚴(yán)格依據(jù)考評(píng)結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲,就能夠有效發(fā)揮“指揮棒”的作用。在民生銀行,董事會(huì)績(jī)效管理主要工作從以下方面著手:

建立高管人員盡職考評(píng)制度

為了建立、健全高級(jí)管理人員的激勵(lì)約束機(jī)制,引導(dǎo)高級(jí)管理人員不斷提升勝任能力,促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),董事會(huì)研究制訂了《民生銀行高級(jí)管理人員盡職考評(píng)試行辦法》。在民生銀行,高級(jí)管理人員盡職考評(píng)是董事會(huì)發(fā)起組織的,基于高級(jí)管理人員履行崗位職責(zé),完成董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)情況所進(jìn)行的考評(píng)工作,不同于上級(jí)組織部門(mén)發(fā)起和實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)班子及成員年度綜合考評(píng)。高級(jí)管理人員的盡職考評(píng)內(nèi)容分兩個(gè)部分即領(lǐng)導(dǎo)力綜合評(píng)價(jià)和績(jī)效考核。依據(jù)制度規(guī)定,董事會(huì)每年組織一次考評(píng)工作,由董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)具體組織實(shí)施。

不斷完善績(jī)效考核指標(biāo)體系

早期民生銀行績(jī)效考核指標(biāo)比較注重凈利潤(rùn)指標(biāo)的完成情況,而且考核指標(biāo)單一。近年來(lái)董事會(huì)根據(jù)《綱要》的要求,為了提高經(jīng)營(yíng)效率,降低經(jīng)營(yíng)成本,注重股東回報(bào),修訂了高級(jí)管理人員關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系,考核指標(biāo)擴(kuò)展到凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)回報(bào)率、市值增長(zhǎng)率、不良資產(chǎn)率、營(yíng)業(yè)費(fèi)用占營(yíng)業(yè)凈收入比例。近期,民生銀行董事會(huì)薪酬考核委員會(huì)又進(jìn)一步完善高管人員績(jī)效考核指標(biāo)體系,增加了風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率的考核指標(biāo),這對(duì)于提高全行資本收益水平、風(fēng)險(xiǎn)管理水平將起到很好的積極作用。

督導(dǎo)管理層完善對(duì)分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核

董事會(huì)應(yīng)督導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理層按照董事會(huì)確定的經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),結(jié)合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要,完善對(duì)分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核指標(biāo)體系和考核制度,引導(dǎo)全行“一盤(pán)棋”地去爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。比如,為貫徹民生銀行董事會(huì)提出的“資本約束理念”,董事會(huì)在考評(píng)上引導(dǎo)高級(jí)管理層必須在資本約束下實(shí)施精細(xì)化管理,改變高資本消耗和粗放式的傳統(tǒng)發(fā)展模式。同時(shí),督促高級(jí)管理層建立以資本收益為核心的考核體制,開(kāi)展對(duì)分支機(jī)構(gòu)資本收益考核,促進(jìn)各分支機(jī)構(gòu)節(jié)約使用資本,鼓勵(lì)分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)模式,大力發(fā)展中間收入業(yè)務(wù),積極采取差異化發(fā)展政策,盡快改善客戶(hù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和盈利結(jié)構(gòu),提高資本收益和整體經(jīng)營(yíng)效益。

加強(qiáng)董事會(huì)自身建設(shè),提高公司治理效率

民生銀行是一家民營(yíng)經(jīng)濟(jì)為主體的股份制銀行,產(chǎn)權(quán)清晰,股權(quán)比較分散(單一最大股東也只占股份的百分之幾),主要股東都是國(guó)內(nèi)著名的民營(yíng)企業(yè)家。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了民生銀行的董事會(huì)、股東大會(huì)具有高度民主化的決策機(jī)制。因此,在民生銀行董事會(huì)的討論中,董事踴躍表達(dá)觀點(diǎn)甚至出現(xiàn)激烈爭(zhēng)論,是常有的現(xiàn)象。

本人向來(lái)認(rèn)為,股權(quán)結(jié)構(gòu)合理,產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰,是建立良好公司治理的重要基礎(chǔ),由此產(chǎn)生的民主決策也有利于董事會(huì)和股東大會(huì)的科學(xué)決策。這本身不是什么壞事情。但是,新聞媒體往往不這樣看。媒體一看到董事會(huì)公告中有反對(duì)票,就得出“民生銀行董事會(huì)爭(zhēng)斗”之類(lèi)的結(jié)論。其實(shí),每年民生銀行董事會(huì)都要召開(kāi)多次會(huì)議,審議上百個(gè)議案,每年總會(huì)有董事對(duì)議案提出異議,從而投反對(duì)票或者棄權(quán)票。這在民生銀行是一件再正常不過(guò)的事了。難道每個(gè)議案都全票通過(guò)就正常了?難道董事會(huì)一團(tuán)和氣沒(méi)有爭(zhēng)論就正常嗎?在本人看來(lái),存在爭(zhēng)論和反對(duì)票,恰恰表明了民生銀行公司治理的優(yōu)點(diǎn)和民主決策的特點(diǎn)。

另一方面,股權(quán)分散、決策高度民主化,雖然有利于科學(xué)決策,但容易產(chǎn)生不同意見(jiàn),往往影響董事會(huì)的決策效率。因此如何構(gòu)建“和諧、高效的董事會(huì)”就成為民生銀行的面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。

2006年本人當(dāng)選董事長(zhǎng)以后,就把“公開(kāi)透明、和諧高效”作為公司治理的追求目標(biāo),并采取多種措施以加強(qiáng)董事會(huì)的自身建設(shè),提高董事會(huì)的決策效率,其主要如下:

加強(qiáng)制度建設(shè)

從2006年下半年開(kāi)始,我們修訂或者重新制訂了近40項(xiàng)公司治理的制度,包括議事規(guī)則、工作程序、關(guān)聯(lián)交易管理辦法等等,本著“公開(kāi)透明”的原則,完善制度建設(shè),優(yōu)化決策程序。比如修訂后的《董事會(huì)議事規(guī)則》把董事會(huì)會(huì)議分為“決策性會(huì)議”和“非決策性會(huì)議”,即增加了“非決策性會(huì)議”制度,并制訂了“非決策性會(huì)議規(guī)則”。簡(jiǎn)單地說(shuō),就是把務(wù)虛和決策分開(kāi),每個(gè)季度董事會(huì)要召開(kāi)一次議事務(wù)虛會(huì),努力把它辦成全體董事信息共享、溝通協(xié)調(diào)、達(dá)成共識(shí)的交流平臺(tái),董事們可以把各種聲音充分表達(dá)清楚。但到了決策時(shí)間,董事就要獨(dú)立行使自己的表決權(quán),不能再議而不決。再比如,原來(lái)董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)職責(zé)范圍不夠明晰,工作程序也缺乏可操作性,必須修訂。因此,我們借鑒國(guó)內(nèi)外董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn),根據(jù)公司章程賦予的委員會(huì)職能范圍,細(xì)化了各個(gè)董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的職責(zé)權(quán)限,進(jìn)一步明確了董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的工作程序(工作程序分為提案工作程序、決策事項(xiàng)工作程序、報(bào)告工作程序、臨時(shí)特殊提案處置程序及反饋,提案工作程序又分為提案動(dòng)議、提案審議、提案提交),使專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的工作細(xì)則更具有可操作性。同時(shí),根據(jù)不同委員會(huì)的職責(zé)范圍,確定其授權(quán)決策事項(xiàng)。

強(qiáng)化董事履職責(zé)任

為強(qiáng)化民生銀行董事自律約束,促進(jìn)董事勤勉盡責(zé),提高董事會(huì)及其專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的工作水平,民生銀行制訂了《中國(guó)民生銀行董事履職盡責(zé)自律條例》。該條例明確了全體董事的義務(wù),規(guī)定了基本職責(zé)、盡職要求、不當(dāng)行為及失職問(wèn)責(zé),并對(duì)董事履職情況進(jìn)行評(píng)價(jià)與通報(bào)。對(duì)董事履職情況,民生銀行監(jiān)事會(huì)每年都要進(jìn)行監(jiān)督,出具監(jiān)督評(píng)價(jià)報(bào)告。

做實(shí)董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)工作

首先,從制度上強(qiáng)調(diào)委員會(huì)工作的重要性,我們規(guī)定:“董事會(huì)決策性會(huì)議提案必須先由董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)研究,討論通過(guò)后再提交董事會(huì)審議,委員會(huì)審議不通過(guò)的議案一律不上董事會(huì)。”

其次,明確委員會(huì)的工作程序和授權(quán)事項(xiàng)。

再次,制訂董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)年度工作計(jì)劃,明確年度工作目標(biāo)。

最后,委員會(huì)主席要向董事會(huì)報(bào)告議案在委員會(huì)討論的情況、表決的情況以及不同的意見(jiàn)。

民生銀行的體會(huì)是:委員會(huì)工作做實(shí)了,董事會(huì)決策效率和決策水平就容易提高。據(jù)統(tǒng)計(jì),2009年董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會(huì)共召開(kāi)會(huì)議10次,風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)召開(kāi)會(huì)議5次、審計(jì)委員會(huì)召開(kāi)會(huì)議7次、關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)召開(kāi)會(huì)議7次,提名委員會(huì)召開(kāi)會(huì)議4次、薪酬與考核委員會(huì)召開(kāi)會(huì)議3次,共審議公司財(cái)務(wù)報(bào)告、決算、年度預(yù)算、不良資產(chǎn)的核銷(xiāo),設(shè)立信用卡公司、設(shè)立民生村鎮(zhèn)銀行等提案100多項(xiàng),為董事會(huì)的高效工作和科學(xué)決策打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

實(shí)行獨(dú)立董事上班制度

依據(jù)國(guó)際經(jīng)驗(yàn),設(shè)立董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的一個(gè)重要目的在于發(fā)揮獨(dú)立董事的專(zhuān)家作用,以強(qiáng)化董事會(huì)工作的有效性。但是,獨(dú)立董事一般為兼職董事,多為社會(huì)名流或?qū)＜?工作繁忙,很難有時(shí)間和精力去履行董事義務(wù),因此,獨(dú)立董事及以獨(dú)立董事為主席的專(zhuān)門(mén)委員會(huì)就很難有效地開(kāi)展工作。為解決這一矛盾,民生銀行自2007年3月份開(kāi)始實(shí)施了獨(dú)立董事到行內(nèi)上班制度,規(guī)定獨(dú)立董事每月上班1〜2天,并為獨(dú)立董事安排了專(zhuān)門(mén)的辦公室和辦公設(shè)備。目前6名獨(dú)立董事均能夠按規(guī)定執(zhí)行上班制度。民生銀行董事會(huì)下設(shè)6個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì),其中5個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的主席由獨(dú)立董事出任,獨(dú)立董事上班制度將有利于推動(dòng)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)工作的開(kāi)展。從實(shí)施情況看,獨(dú)立董事上班的主要工作是:研究所屬委員會(huì)的工作事項(xiàng),研究并確定委員會(huì)提出的議案,聽(tīng)取管理層或總行部門(mén)的工作匯報(bào),討論制訂相關(guān)制度等。

據(jù)統(tǒng)計(jì),2009年董事會(huì)6名獨(dú)立董事累計(jì)到行內(nèi)工作超過(guò)60個(gè)工作日,工作內(nèi)容函蓋課題研究、主持委員會(huì)日常工作、聽(tīng)取業(yè)務(wù)部門(mén)匯報(bào)、提出專(zhuān)業(yè)性指導(dǎo)意見(jiàn)等,有力地促進(jìn)了委員會(huì)和董事會(huì)的工作。

加強(qiáng)董事培訓(xùn)

董事培訓(xùn)是董事會(huì)加強(qiáng)自身建設(shè)的一項(xiàng)重要工作。為此,民生銀行每年都制訂《董事培訓(xùn)計(jì)劃》。通過(guò)專(zhuān)家講座、同業(yè)研討會(huì)、出國(guó)考察、參加監(jiān)管部門(mén)統(tǒng)一組織的培訓(xùn)等形式的培訓(xùn)活動(dòng),使得本行董事會(huì)成員能夠跟蹤國(guó)內(nèi)外先進(jìn)公司治理的模式和實(shí)踐,學(xué)習(xí)金融和商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的新知識(shí)新理念,了解國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和宏觀經(jīng)濟(jì)政策,熟知各項(xiàng)監(jiān)管法規(guī),深入了解本行經(jīng)營(yíng)狀況。通過(guò)培訓(xùn),有利于提升董事會(huì)的決策能力、決策水平和決策效率,迎接多元化、國(guó)際化的挑戰(zhàn),保障銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。在2009年,利用四次董事會(huì)非決策性會(huì)議平臺(tái),先后聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外著名學(xué)者、投行專(zhuān)家、監(jiān)管部門(mén)領(lǐng)導(dǎo),給全體董事做了12個(gè)主題培訓(xùn)。2009年下半年,還安排了一次董事、監(jiān)事到歐洲國(guó)際化大銀行的考察、學(xué)習(xí)活動(dòng)。

打造研究型董事會(huì)

主要方法是以董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)主席或獨(dú)立董事為主體,結(jié)合公司發(fā)展的實(shí)際需要,精選調(diào)查研究課題,開(kāi)展調(diào)查研究工作,形成階段性研究成果,為董事會(huì)主動(dòng)性決策提供科學(xué)依據(jù),為公司經(jīng)營(yíng)管理提供前瞻性的指導(dǎo)意見(jiàn)。2008年,根據(jù)《綱要》和董事會(huì)的相關(guān)決議,精選出九個(gè)研究課題開(kāi)展研究,到2009年初,這九個(gè)課題全部完成,質(zhì)量非常高,并得到了銀監(jiān)會(huì)和證監(jiān)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)們的高度評(píng)價(jià)。2009年董事會(huì)成立了專(zhuān)題研究小組,研究公司價(jià)值管理、品牌建設(shè)問(wèn)題,確立未來(lái)公司價(jià)值管理和品牌建設(shè)的目標(biāo)體系,擬定品牌建設(shè)規(guī)劃和相應(yīng)策略,不斷提升公司品牌形象。董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)先后就微小企業(yè)貸款、信用卡業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)治理、董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系、通脹預(yù)期下的信貸行業(yè)趨勢(shì)及調(diào)整、通脹預(yù)期下民生銀行業(yè)務(wù)發(fā)展等內(nèi)容開(kāi)展了六項(xiàng)調(diào)研工作。

建立信息交流平臺(tái),加強(qiáng)信息溝通

實(shí)踐表明,影響董事會(huì)及其專(zhuān)門(mén)委員會(huì)決策效率和決策水平的一個(gè)重要因素是缺乏足夠的信息。信息不及時(shí)、不對(duì)稱(chēng),直接影響對(duì)議案的討論和決策。為此民生銀行建立了多層次的信息溝通機(jī)制,搭建信息交流平臺(tái),加強(qiáng)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層之間的信息共享及溝通。主要措施包括:逐步完善經(jīng)營(yíng)管理層面向董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)報(bào)告制度及重大事項(xiàng)報(bào)告制度;建立董事會(huì)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)與總行相關(guān)部室工作對(duì)接聯(lián)系制度;編輯《董事會(huì)工作通訊》(2009年有12期)、《內(nèi)部參考》(2009年出了50期),及時(shí)反映董事會(huì)重大決策、中心工作及熱點(diǎn)問(wèn)題,從而促進(jìn)董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層的溝通;專(zhuān)門(mén)委員會(huì)組織的內(nèi)部調(diào)研與座談。另外,獨(dú)立董事上班制度、董事會(huì)非決策性會(huì)議平臺(tái)本身也是加強(qiáng)信息溝通交流的重要渠道。