導語：如何才能寫好一篇企業(yè)成本管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】煤礦企業(yè)；成本管理；班組

材料成本管理是煤礦企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容之一，材料成本在煤礦企業(yè)成本中占有非常顯要的位置，煤炭企業(yè)的大多數(shù)材料主要是用于原煤生產(chǎn)，材料消耗投入很大，使用這些材料單位以及人員就是采掘區(qū)隊和井下員工。為此，做好基層使用材料的成本控制管理和重視材料員配備是企業(yè)材料成本控制管理中不可小視的重要問題。如何做好基層材料成本控制管理來達到降低企業(yè)的成本，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵之一。

1 健全各項規(guī)章制度，加大考核力度，切實做到獎優(yōu)罰劣

要提高成本管理的實效性，嚴格落實各項制度，根據(jù)各單位的生產(chǎn)實際，對采、掘、機、運、通各個專業(yè)的設(shè)備材料、電耗等指標進行層層分解，從公司領(lǐng)導到每一個部門管理人，每人肩上有擔子和指標，并制定考核文件。防止“只打雷不下雨”現(xiàn)象，確保扎扎實實抓管理，對管理好的區(qū)隊、管理好的材料員進行表揚，重獎，對工作管理差、不重視的，材料浪費嚴重、超支超耗、材料私用的堅決重罰。

1.1 著手計劃材料成本的制定

材料成本的規(guī)劃，除開單位要求考核基層區(qū)隊的計劃以外，還要制定考核材料消耗的標準依據(jù)計劃，一定要確保在安全生產(chǎn)及工程質(zhì)量的前提下，結(jié)合現(xiàn)場實際急安全的質(zhì)量進行要求規(guī)范制定，從而達到先進而合理。做到盯緊計劃，從嚴管理，既滿足安全生產(chǎn)的需要，又能合理規(guī)范的使用材料，減少材料投入，節(jié)約材料陳本。

煤礦企業(yè)所消耗的材料品種復雜繁多，即使是同一個區(qū)隊，其消耗水平、設(shè)備狀況、運量等因素不同，這給成本定額制定工作造成了極大的困難，為了保證材料消耗定額制度科學合理并便于實施，應(yīng)定期召集各歸口部門主要考核人員討論，組織生產(chǎn)、勞資定額等管理人員深入井下，對各種情況下的材料消耗進行分析，提供定額修定的有力依據(jù)，確保其可操作性。

1.2 嚴格材料實際消耗的考核

對生產(chǎn)區(qū)隊的材料實際消耗考核可劃分為機電歸口材料和生產(chǎn)歸口材料兩部分，凡生產(chǎn)區(qū)隊的材料消耗，非生產(chǎn)歸口即為機電歸口。保證責任明確，科學分工。為了便于對區(qū)隊的管理考核，使區(qū)隊和歸口管理部門合理分擔材料費，還可以把生產(chǎn)歸口和機電歸口材料進行細分，即大型材料和普通材料，大型材料費用由兩大歸口管理部門承擔，普通材料費用歸區(qū)隊承擔，這樣更加便于分類控制考核。在材料消耗管理中，可提高責任意識，以技術(shù)優(yōu)勢促進材料管理。

1.3 落實獎罰兌現(xiàn)

班組實際工作量與質(zhì)量的考核，直接影響著班組材料消耗的高低，在對班組材料實際消耗量進行嚴格考核的同時，區(qū)隊材料管理員每天將上一天班組成本考核情況進行統(tǒng)計匯總，報公司考核辦公室，考核辦公室對成本管理工作定期進行通報和分析。

對班組材料成本節(jié)超獎罰的考核實施，是做好班組材料成本控制的前提，如果不做好考核實施這一步，班組材料成本控制規(guī)范化管理就會淪于形式。為此，實施考核材料成本節(jié)超的獎懲，必須及時清算，讓職工及時了解掌握本班組材料成本的節(jié)超獎罰情況。

2 提升基層材料員“主人翁”意識，加強對基層材料員的管理

在材料成本管理上，煤炭企業(yè)對基層材料員的重視程度不夠高，特別是在分析材料成本升高原因時，常常僅從材料采購上抓質(zhì)量、生產(chǎn)消耗上找原因，但對區(qū)隊材料核算的管理卻重視不多，基層核算員的配備數(shù)量的也并不多。這無疑讓大家感受到到材料員的任務(wù)就只不過是在領(lǐng)材料與發(fā)材料的范疇內(nèi)，而發(fā)揮不出基層材料員真正的作用。因此，要提升基層材料員“主人翁”意識，加強對基層材料員的管理。

2.1 強化基層材料員成本意識教育

增強基層材料員自覺參與材料管理的主動性，杜絕材料人情化，使他們的的自覺性進一步提高，增強材料管理水平，增強抓好材料管理的自覺性。摒除過去那些只注重產(chǎn)量進尺，注重個人工作量，從不合計材料的消耗。

每月都組織召開定額成本管理分析會，及時進行分析總結(jié)。主要分析公司計劃和歸口管理部門計劃的落實情況；對比分析原煤定額成本明細項目的消耗情況和升降原因；歸口部門分析分管材料費的消耗情況，說明節(jié)超原因；總結(jié)節(jié)支降耗和材料考核的經(jīng)驗，提出合理化建議和意見，并在會后按照任務(wù)進行解決落實，保證定額成本管理的深化發(fā)展和存在問題得到及時解決。

2.2 明確職責，建好臺賬

材料員要確保材料臺賬能夠反映當天情況，便于分析于核實計算，以便班組及時準確了解當天材料的消耗，從而便于及時發(fā)現(xiàn)、解決管理中存在的弊端，并且進一步相關(guān)統(tǒng)計材料的基礎(chǔ)工作。如制定材料成本管理的制度和辦法、建立健全各種原始記錄、材料消耗定額管、管理臺賬和報表、將材料裝訂成冊，以便備查與從中吸取經(jīng)驗教訓。

3 充分發(fā)揮基層區(qū)隊干部的領(lǐng)導、宣傳、帶頭作用

基層干部領(lǐng)導是班組管理的直接委派者，他們和班組相處最多，還要負班組的消耗事情，因此發(fā)揮這非常重要的作用。區(qū)隊干部的成本管理的關(guān)鍵是開展一些材料消耗等，做事的態(tài)度是送還是緊，效果在工作中都是很可以體現(xiàn)出來的，所以在獎勵的時候都是根據(jù)責任的大小來定的。在區(qū)隊干部管理當中，安全管理、生產(chǎn)管理、成本管理同步進行、同等重要。要給職工做深刻的思想工作，要讓職工精神態(tài)度端正，減少各種材料的亂丟亂放，就要從小事做起，把大家的積極性調(diào)動起來。做好自己的事情，最大的程度減少材料的消耗，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3.1 明確責任目標，提高材料利用效率

區(qū)隊干部是材料管理的第一責任人，明確職權(quán)，建立健全“區(qū)隊長―材料員―使用人”的垂直管理模式，材料的領(lǐng)用實行區(qū)隊長“一支筆”制度。合理制定材料配件領(lǐng)用、使用計劃，督促材料員做好材料、配件等消耗記錄。積極推廣清理回收、修舊利廢、代用及綜合利用等節(jié)約用料的方法，提高材料利用效率。特別是對生產(chǎn)過程中，能多次使用、反復周轉(zhuǎn)的工具性材料、配件和用具等周轉(zhuǎn)性材料，做到妥善維護，平衡調(diào)劑，合理使用。

3.2 建立健全材料消耗的源頭動態(tài)控制

區(qū)隊干部應(yīng)該“一竿子插到底”將材料管理理念灌輸?shù)絽^(qū)隊每名員工心中，深入到各巷道、迎頭等工作面。加強現(xiàn)場材料管理，建立健全材料以舊領(lǐng)新制度、現(xiàn)場材料交接管理制度，加大對生產(chǎn)現(xiàn)場材料使用的過程控制管理，從源頭上杜絕材料浪費現(xiàn)象的發(fā)生。

4 結(jié)語

企業(yè)要成本管理需在企業(yè)中得以實現(xiàn)，必須以增強認知、優(yōu)化觀念為前提，加強管理、提升員工素質(zhì)為根本，執(zhí)行責任、堅持考核為關(guān)鍵，依附員工進行現(xiàn)場管理為保障。只要能成本優(yōu)化和成本管理全面的抓好，就能建立一個相對完善的的成本管理模式，立足點定在依附員工的成本管理參加，重點定在成本的降低率，前提是執(zhí)行責任、結(jié)果是考核兌現(xiàn)，這樣才能有效的促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

篇2

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；成本管理；成本控制；技術(shù)創(chuàng)新

一、我國中小企業(yè)成本管理概述

（一）中小企業(yè)成本管理的特點

1、體現(xiàn)在成本管理環(huán)境弱化方面

目前，我國中小企業(yè)面臨的環(huán)境使其形成了有別于大企業(yè)的成本管理特點。中小企業(yè)則多是民營企業(yè)，他們在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、發(fā)展水平、經(jīng)濟政策的影響、企業(yè)組織形式、資金來源特點等方面都存在差異。中小企業(yè)的生存環(huán)境要比大企業(yè)嚴峻得多。如何規(guī)范成本管理制度，使中小企業(yè)得到發(fā)展，需要需要政府采取相應(yīng)對策。在文化環(huán)境方面，大企業(yè)員工受教育的程度及成本管理人員的專業(yè)素質(zhì)高于中小企業(yè)。大企業(yè)的成本管理制度是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的，中小企業(yè)往往采用家族式的成本管理。在成本管理文化方面，大企業(yè)的剛性特征較為明顯，而中小企業(yè)則更具有柔性化特征。

2、體現(xiàn)在管理目標單一方面

大企業(yè)的成本管理目標除了遵循本企業(yè)價值最大化要求外，還必須兼顧周邊中小企業(yè)群的成本管理要求。但中小企業(yè)的成本管理目標則較為簡單，是在滿足顧客要求、為顧客創(chuàng)造價值的同時，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。不斷降低成本，確保產(chǎn)品質(zhì)量，努力增加利潤是中小企業(yè)成本管理動因，也是其目標的直接體現(xiàn)。只有不斷追求利潤的最大化才能提高成本管理水平，更改地進行成本決策，真正做到增收節(jié)支，主動提高質(zhì)量，最終獲得應(yīng)有的經(jīng)濟效益。

3、體現(xiàn)在成本管理觀念滯后方面

"規(guī)模效益"往往是大企業(yè)降低成本的代名詞，而中小企業(yè)由于受到產(chǎn)銷量的限制，增加利潤不能僅僅靠降低成本來實現(xiàn)，更多的是要在產(chǎn)品的求新、求變、求質(zhì)量、求優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)等方面來實現(xiàn)。低成本擴張，多元化經(jīng)營對具有資金、技術(shù)、人才、信息、環(huán)境等優(yōu)勢的大企業(yè)來說是可行的，中小企業(yè)卻不可盲目實施低成本擴張戰(zhàn)略，否則不但不能降低風險，還會使企業(yè)陷入困境。中小企業(yè)利用"船小好掉頭"的特點，應(yīng)用作業(yè)成本管理、成本企劃等方法，通過成本管理創(chuàng)新，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

（二）成本管理的現(xiàn)狀

近年來，我國中小企業(yè)成本管理已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，主要包括兩方面：首先，越來越多的中小企業(yè)認識到提高成本管理水平是提升企業(yè)附加值的重要措施。中小企業(yè)的經(jīng)濟效益的好壞與成本費用的多少有著緊密的聯(lián)系，企業(yè)成本管理工作的優(yōu)劣，對企業(yè)的經(jīng)營成果有最直接的影響。企業(yè)的成本管理水平越高則企業(yè)的盈利空間越大，同樣企業(yè)的附加值也會越大。因此，要想使企業(yè)的經(jīng)濟效益有所提高，就必須把加強企業(yè)成本管理這一問題放在第一位，以成本管理來帶動、協(xié)調(diào)和促進企業(yè)其他各項管理工作，從而使企業(yè)的整體素質(zhì)和經(jīng)濟效益有所提升。其次，許多企業(yè)開始明確采用科學的成本管理方法進行成本核算，有效地降低了產(chǎn)品成本。我國中小企業(yè)在經(jīng)營活動過程中，外有經(jīng)營環(huán)境變化、政府稅收和同行業(yè)競爭等威脅，內(nèi)有股東分紅和職工待遇的壓力，企業(yè)用來緩解內(nèi)外部帶來的壓力，主要的方法就是降低成本。提高企業(yè)的成本管理水平，就可以提高企業(yè)的價格競爭力，能夠避免由于提高售價而引發(fā)的各種問題，也能降低由于商品流轉(zhuǎn)稅的增加而帶來的壓力。

二、中小企業(yè)成本管理實證分析--以溫州日豐打火機廠為例

1990年創(chuàng)立的溫州日豐打火機有限公司是集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的現(xiàn)代化輕工制造企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬外殼打火機，年生產(chǎn)能力達2000多萬只[1]。然而，在如今成本高漲的形勢下，打火機行業(yè)正面臨著前所未有的壓力。2003年下半年，由于市場過度飽和，打火機廠為降低生產(chǎn)成本而偷工減料，生產(chǎn)的打火機質(zhì)量低下，使打火機廠名譽掃地，銷售量大幅度減少，據(jù)調(diào)查，在溫州甚至有超過20%的打火機企業(yè)甚至沒有銷售記錄。而隨著近幾年國內(nèi)制造打火機主要原料的有色金屬價格的一路攀升，使得制造企業(yè)成本大幅度提高，市場競爭日趨激烈，而2008年開始實行的新《勞動合同法》預計將會令企業(yè)增加15%-20%的人工成本。日豐打火機廠的危機如實反映了當前我國中小企業(yè)在成本管理和成本控制方面存在的問題，這些問題都嚴重制約著中小企業(yè)的生存和發(fā)展。

（一）成本管理理念具有局限性

從溫州打火機廠的事例中可以看到，由于質(zhì)量低劣、粗制濫造，2003年下半年的時候，溫州絕大多數(shù)打火機廠名譽掃地，訂單大幅度減少，日豐打火機廠也是如此。究其原因，是因為目前我國很大一部分中小企業(yè)的成本管理的觀念比較落后，認為企業(yè)的成本管理只涉及產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，企業(yè)只能以節(jié)約的方式來降低成本，成本管理的目的就是降低生產(chǎn)成本等等，這些過于陳舊的理念已經(jīng)不能與如今的市場環(huán)境需求相適應(yīng)。企業(yè)缺乏戰(zhàn)略成本管理理念。目前我國大部分的中小企業(yè)往往不夠重視對外部環(huán)境和企業(yè)自身能力的整體管理與全面分析，不能正確認識企業(yè)的成本管理能力，更無法同市場環(huán)境有機的結(jié)合，這不但無法使企業(yè)利用外部環(huán)境尋找新的發(fā)展契機，還往往因為外部環(huán)境的變化而使企業(yè)自身的發(fā)展受到約束。在實踐中的表現(xiàn)是，成本管理僅僅以產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為主要管理對象，而沒有認識到其他活動（如技術(shù)投入、市場營銷和后續(xù)服務(wù)等）的重要性。另外，企業(yè)總是按先后順序?qū)Πl(fā)生的各項活動的成本進行分析，忽視了其他各項活動可能對已發(fā)生的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響，降低了企業(yè)對其成本控制的準確度。

（二）成本管理范圍過于狹窄

從實例中可以看出，浙江大多數(shù)中小企業(yè)降低成本費用的主要方法仍然是降低產(chǎn)品生產(chǎn)耗費和節(jié)約費用，簡單的認為成本管理就是降低成本。企業(yè)在看待成本的效用時沒有從長期、全面的角度出發(fā)，忽略了對產(chǎn)品成本有影響的研發(fā)設(shè)計、市場開拓等各項活動。而由于科技創(chuàng)新的投入在短期內(nèi)可能會增加成本費用卻無法為企業(yè)帶來現(xiàn)時的直接收益，所以對技術(shù)創(chuàng)新的投入缺失。從長遠來看，這種做法不僅不能降低成本，而且還會導致企業(yè)在激烈市場競爭中喪失主動權(quán)。同時企業(yè)還應(yīng)該看到，在人民幣匯率上升、原材料價格提升和勞動成本大幅度上漲的今天，單純的依靠低價位謀生存的策略已經(jīng)不可取了，成本費用只能是有條件、有限度的的降低。日豐打火機廠出現(xiàn)的危機正是印證了這一點。

企業(yè)成本管理缺乏市場觀念是我國中小企業(yè)在降低成本方面遇到的難題。成本體現(xiàn)了一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的高低，低成本就表示企業(yè)投入較少的資源而取得了更多的產(chǎn)品或服務(wù)。我國的中小企業(yè)通常按照成本習性來劃分產(chǎn)品成本并進行核算， 產(chǎn)品產(chǎn)量的提高可以降低單位產(chǎn)品分攤的固定成本， 產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品分擔的固定成本就越低， 在銷量不變的前提下， 企業(yè)的利潤就會越高。這樣的劃分方式致使企業(yè)忽略了產(chǎn)品在市場中的需求而只通過提高產(chǎn)量的方式來降低成本， 通過積壓存貨， 將生產(chǎn)過程中發(fā)生的固定成本和變動成本轉(zhuǎn)移到存貨中， 提高企業(yè)的短期利潤[2]。這對于大多數(shù)中小企業(yè)來說是不可取的。

（三）成本管理方法和手段過于陳舊

目前我國很多企業(yè)采用的成本管理方法仍然落后于西方發(fā)達國家，具體表現(xiàn)在兩方面：第一，在成本管理手段方面，我國中小企業(yè)大部分采用分步法或品種法進行成本計算，與發(fā)達國家企業(yè)普遍采用的目標成本法、作業(yè)成本法、標準成本法等先進的成本管理方法相比依然處于比較落后的階段。當前中小企業(yè)主要是小批量多品種的生產(chǎn)方式，這樣的生產(chǎn)方式適用于分批法計算成本，而我國現(xiàn)在只有約5.7%的企業(yè)采用分批法計算成本，據(jù)調(diào)查，我國約57.1%的企業(yè)使用品種法，約41.5%的企業(yè)使用分步法[3]。其次，在成本管理的手段方面，雖然許多中小企業(yè)引入了會計電算化，但他們往往只停留在"仿真手工"的核算階段，并沒有在成本費用的歸集和分配時真正的運用現(xiàn)代化手段進行精準的核算和綜合分析。這樣的方式最終導致企業(yè)決策者對成本管理有關(guān)信息了解和掌握的不夠準確和及時，進而無法做出正確的、有利于企業(yè)長遠發(fā)展的決策。

（四）成本管理人員素質(zhì)普遍偏低

成本管理人員的業(yè)務(wù)普遍素質(zhì)偏低這一問題在我國中小企業(yè)管理層中依然存在，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，成本管理人員職業(yè)判斷能力偏低。在進行成本分析和預算時，由于職業(yè)判斷能力的不足，許多企業(yè)的成本管理人員只會選用一些簡單基礎(chǔ)的成本管理方法，并沒有重視選擇合理、科學的成本管理方法。如：采用人工工資比例法或人工工時比例法對制造費用進行分配，忽略了不同批次產(chǎn)品在實際耗費中存在的差異，從而導致產(chǎn)品成本信息的失真。其次，受實力所限，企業(yè)普遍缺乏熟悉國際金融產(chǎn)品和金融市場的人才，缺乏使用金融避險工具的經(jīng)驗，更加不熟悉這些工具的使用成本，難以在產(chǎn)品的出口成本里將這些成本準確地核算出來，加大了企業(yè)財務(wù)管理的難度。再次，成本管理人員會計職業(yè)道德普遍偏低。很多企業(yè)的成本管理人員為了獲取非法利益而向外部傳播虛假的財務(wù)信息，在成本費用的計量、固定資產(chǎn)折舊、壞賬損失的確定、存貨的處理等方面出現(xiàn)了不合理不客觀的人為地調(diào)整的現(xiàn)象，導致會計信息嚴重失真。

（五）企業(yè)職工成本管理意識和積極性缺乏

長時間以來，許多企業(yè)的職工都認為成本管理是財務(wù)部門和企業(yè)領(lǐng)導的事，相應(yīng)的成本費用和企業(yè)效益問題也都應(yīng)由企業(yè)財務(wù)部或領(lǐng)導來控制和管理。因此，企業(yè)職工的成本意識十分薄弱，對于應(yīng)該控制哪些成本、要如何控制等問題不想過問也無法過問。其次，不少中小企業(yè)的管理者仍然把職工當作創(chuàng)造財富的"工具"，想方設(shè)法用其創(chuàng)造利潤。與此同時，企業(yè)降低管理成本的主要手段通常都是節(jié)省人工支出。其結(jié)果是整個企業(yè)都處于命令加控制的管理方式，企業(yè)員工缺乏創(chuàng)造觀念，自然也沒有成本管理的意識。

三、建立并完善中小企業(yè)成本管理，促進中小企業(yè)健康發(fā)展

溫州日豐打火機廠的危機警示我們，面對著日益激烈的市場競爭，中小企業(yè)想要取得優(yōu)勢地位就必須在成本管理上執(zhí)行更加嚴格、更加科學的措施。因此，對成本管理體系的不斷完善和改進，結(jié)合自身生產(chǎn)能力，以可持續(xù)發(fā)展為目標，根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況制定出相應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略是目前我國中小企業(yè)成本管理的當務(wù)之急。

（一）樹立現(xiàn)代成本管理理念

在市場經(jīng)濟日漸成熟的情況下，企業(yè)的成本管理已經(jīng)不能單純地與降低成本相提并論，企業(yè)的成本管理應(yīng)該與整體經(jīng)濟效益相聯(lián)系。成本的效益觀念應(yīng)該成為企業(yè)一切成本管理活動的指導思想，由傳統(tǒng)的"節(jié)約理念"轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的"效益理念"，從而建立一種新型成本效益觀。成本效益觀體現(xiàn)了財務(wù)管理思想中的凈增效益原則，該原則認為某些成本的支出是為了獲取更大的收益[1]。按照該原則的理念，企業(yè)要重視產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，還要重視在市場上該產(chǎn)品產(chǎn)生的各種效益，更加科學細致地對生產(chǎn)成本和經(jīng)濟效益進行分析，提出更加合理的成本投入方案，盡可能以較少的成本投入，提升企業(yè)的盈利能力，盡可能多的為企業(yè)創(chuàng)造利益流入，從而使企業(yè)的財務(wù)管理目標得以實現(xiàn)。

（二）拓寬成本管理的范疇

市場上任何一種產(chǎn)品的成本絕不是只包括制造成本，而是包括產(chǎn)品從生產(chǎn)到退出市場這整個生命周期的全部成本?？茖W的成本管理制度是對企業(yè)活動的全過程都發(fā)揮作用。而不是僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)階段。面對新的市場競爭環(huán)境，中小企業(yè)想要在激烈的市場競爭中保持地位，就應(yīng)該對成本管理進行合理、科學、客觀的更為細致的劃分，拓寬傳統(tǒng)的成本管理的內(nèi)容。具體包括以下三方面：

1、成本管理不能僅僅限于產(chǎn)品材料工費項目的核算，而應(yīng)該擴展到產(chǎn)品的需求分析、產(chǎn)品的設(shè)計、技術(shù)的開發(fā)、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展形勢分析、市場營銷和售后服務(wù)成本的分析等。依據(jù)相應(yīng)的成本管理的要求對產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、信息成本、維護成本、技術(shù)成本、客戶服務(wù)成本等采用更為嚴謹、科學、細致的手段進行管理。

2、隨著市場的不斷變化，商品的形態(tài)也不再受物質(zhì)形式的約束，企業(yè)成本管理的內(nèi)容也應(yīng)該由物質(zhì)產(chǎn)品成本向非物質(zhì)成本方向拓展，如把人力資源成本拓展到非物質(zhì)的環(huán)境成本等。

3、市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)應(yīng)實現(xiàn)從企業(yè)內(nèi)部制度到企業(yè)外部環(huán)境的管理重心的轉(zhuǎn)變，將對生產(chǎn)管理的重視轉(zhuǎn)為對經(jīng)營決策管理的重視。分析研究各種決策成本，如機會成本、邊際成本、相關(guān)成本等，這些都在企業(yè)成本管理過程中扮演了非常重要的角色。

（三）選擇先進的成本管理方法和手段

1.引入先進的成本管理方法。實行科學的成本管理方法首先要有合理的成本管理制度，所以，企業(yè)應(yīng)認清自身實際情況，充分學習和借鑒世界范圍內(nèi)先進的成本管理方法，如作業(yè)成本法、標準成本法、目標成本法等，并將其應(yīng)用在實際的成本管理工作當中，以適應(yīng)市場競爭環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)的成本管理目標。

2.建立現(xiàn)代化的成本管理信息系統(tǒng)。隨著計算機的普及和國際網(wǎng)絡(luò)的覆蓋，中小企業(yè)應(yīng)建立以此為中心的現(xiàn)代化成本管理信息系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)當中，一方面企業(yè)可以利用計算機運算速度快、信息儲存量大、使用便捷等特點，取代一些繁重的事務(wù)性勞動，加快數(shù)據(jù)處理速度，從而加快信息的反饋，提升成本管理人員的決策效率。另一方面，企業(yè)可以以互聯(lián)網(wǎng)為工具，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程提供所需的市場信息，使企業(yè)準確、全面、及時的把握市場變化，搶占市場先機，幫助企業(yè)淘汰過時的產(chǎn)品，減少無形的損失，從而使中小企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，在激烈的市場競爭保持優(yōu)勢地位。

（四）提升全員的成本管理意識和素質(zhì)

提升全員的成本管理意識和素質(zhì)主要有兩方面內(nèi)容：一方面，企業(yè)應(yīng)加大對成本管理專業(yè)人才的引進力度，還應(yīng)加強對成本管理人員的會計、成本會計、財務(wù)管理、企業(yè)會計準則等相關(guān)的各種業(yè)務(wù)知識的培訓，提高相關(guān)人員的成本管理水平和專業(yè)技能。同時也應(yīng)該在員工職業(yè)道德方面給予更高的關(guān)注，促使員工對國家相關(guān)財政法律法規(guī)的學習，嚴格按照國家的相關(guān)財經(jīng)法紀要求進行工作。另一方面，要正確確立企業(yè)成本管理的主體，把全體成員納入成本管理的范圍中。要確立職工在成本管理過程中的重要地位和作用，提高全體職工對成本的理解和認識，增強職工成本觀念，使成本管理真正成為全員參與的管理。

（五）以技術(shù)創(chuàng)新促進成本管理

企業(yè)任何一項科技發(fā)明或高新技術(shù)成果和的應(yīng)用所帶來的成本競爭力要遠遠大于我們通過內(nèi)部挖掘帶來的競爭優(yōu)勢，它不僅可以促進銷量增長、提高售價，還可以擴大市場占有率、提高效率、節(jié)能降耗、增加產(chǎn)品的附加值，為企業(yè)帶來豐厚的利潤。中小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，更應(yīng)該重視發(fā)明、重視創(chuàng)新、重視個人創(chuàng)造力、重視研發(fā)工作、重視生產(chǎn)經(jīng)營組織的發(fā)展。通過不斷創(chuàng)新，不斷在產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、樣式、工藝等各方面進行改進，來滿足消費者需求，保持企業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢。"科技是第一生產(chǎn)力"，企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新，一方面可以使產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、款式、工藝不斷得到改進，滿足不斷變化的市場需求，不但提高了企業(yè)的競爭力，同時也增加了企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的附加值，降低了企業(yè)產(chǎn)品的無形損失。另一方面，通過技術(shù)創(chuàng)新也可以提高企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備的工作效率、優(yōu)化工藝、降廢減損，從而達到降低成本的目的。

四、結(jié)語

成本管理是企業(yè)管理工作的重要環(huán)節(jié)，它的最終結(jié)果將對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生重大影響。對于中小企業(yè)來說，成本管理是企業(yè)生存與發(fā)展的重要保證，是使企業(yè)能夠迅速在同類市場中占有一席之地的核心因素。本篇論文以溫州日豐打火機公司為例，針對我國中小企業(yè)成本管理中存在的企業(yè)成本管理理念落后、成本管理范圍過于狹窄、成本管理方法和手段過于陳舊、成本管理人員素質(zhì)普遍偏低、企業(yè)職工缺乏成本管理意識和積極性等問題進行了深入的分析和探討，并提出相應(yīng)的解決辦法。相信我國中小企業(yè)在成本管理上的不斷改進會讓企業(yè)擁有更好的發(fā)展。

注釋：

①朱長輝.從"溫州制造"危機看中小企業(yè)成本管理存在的問題與對策[J].黑龍江對外經(jīng)貿(mào)，2008，（6）.

②姚紅.我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀思考[J].財會通訊，2008，（2）.

篇3

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 成本管理 存在問題 對策建議

中圖分類號：F234.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）05-170-01

一、成本管理涵義

工程項目成本管理是根據(jù)工程項目的目標要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效地組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。當前施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，經(jīng)濟效益低下的不良局面。

二、工程項目成本管理存在的問題

1.責權(quán)利相結(jié)合的成本管理制度尚未很好建立。成本管理應(yīng)建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理體系中項目經(jīng)理享有很大的權(quán)利，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)負責，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的權(quán)利、責任及利益相配套的管理制度加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理制度，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系，使企業(yè)蒙受巨大的損失。

2.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制?！百|(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，一些施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想。

3.忽視工程項目“工期成本”的管控。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。一些施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，對工期和成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會因趕工期進度，造成工程成本的額外增加。

三、加強工程項目成本管理的對策建議

1.建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理制度。責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。

施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體,施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是成本管理主體的核心領(lǐng)導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以便充分有效地履行職責。

2.從質(zhì)量成本管理中要效益。對施工企業(yè)要嚴格質(zhì)量管理，無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的變化，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。正確處理質(zhì)量與成本的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失費用、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3.從工期成本上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。

4.強化經(jīng)濟理念，樹立全員經(jīng)濟意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里。

5.完善成本管理辦法。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有60%的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善，只有簡單的規(guī)章制度。至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

6.完善合同文本，避免合同條款不嚴謹而造成損失。施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆控子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的賠償條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細致周密地訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款。要有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次是要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責任心；第三是要制定相應(yīng)固定的合同校準格式。在建設(shè)項目管理中，同樣重要的管理內(nèi)容是施工質(zhì)量、進度與投資控制。對于施工質(zhì)量，我國歷來是十分重視的，尤其是在改革開放的今天，國家建立了注冊監(jiān)理工程師制度，推出了工程的旁站監(jiān)理以及質(zhì)理責任終身制，重點抓施工質(zhì)量；對于投資控制，在投資管理體制改革以后，業(yè)主由于業(yè)主責任制對于投資的重視也達到了一個新的高度，國家也設(shè)立了注冊造價工程師制度；建設(shè)項目的進度管理，是施工管理中不可或缺的重要一環(huán)，有著特殊重要地位和作用。

篇4

關(guān)鍵詞：建筑工程；成本管理；問題；因素；措施

中圖分類號：TU761 文獻標識碼：A

加強建筑工程成本管理，科學、合理、有效的進行項目成本控制，完善成本管理制度，提高成本核算水平，努力降低工程成本，才能實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益。這是建筑施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容，也是建筑施工企業(yè)積蓄財力，提高企業(yè)信譽和市場競爭力的關(guān)鍵所在。

一、當前建筑工程成本管理存在的問題

（一）成本管理的意識落后

從成本管理意識角度來看，工程成本管理應(yīng)該是一個全員參與全過程的管理。從建筑企業(yè)與項目經(jīng)理部管理層面來說，部分企業(yè)沒有從企業(yè)管理層面加以控制，由于建筑工程推行項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法對工程成本施加影響。對于項目而言，由于深受合同條款的約束，在保證工程生產(chǎn)方面易于達成共識，對工期成本及項目盈虧卻無暇顧及。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，盲目地趕工期要進度，就會造成工程成本的額外增加。

（二）內(nèi)部成本管理缺乏協(xié)調(diào)與溝通合作

建筑施工內(nèi)部人員分工、部門之間缺乏協(xié)調(diào)與溝通合作，勢必造成一些單位管理粗放、效率低下、虧損嚴重的現(xiàn)象，不利于工程成本的管理和控制。

（三）盲目投標，貸款墊資施工加重企業(yè)負擔

近年來，隨著建筑市場經(jīng)濟的繁榮發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標，使建筑施工企業(yè)陷入越干越虧的狀況；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱。

一、施工項目成本控制中需抓好的重要因素與環(huán)節(jié)

（一）投標階段工程造價控制

招標階段是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟利潤的基礎(chǔ)，該階段成本控制主要根據(jù)工程概況和招標文件進行項目成本預測，并最終確定一個合理的投標報價。該階段成本控制要精確把握整個項目的施工特點，綜合考慮施施工風險，根據(jù)利潤確定投標報價。報價要突出施工企業(yè)競爭優(yōu)勢，既不估計過高的成本，又能實現(xiàn)競標的目的，為企業(yè)奠定良好的基礎(chǔ)以獲得合理的利潤。

施工準備環(huán)節(jié)的成本控制

工程項目中標后，應(yīng)立即進行成本計劃。這階段的成本控制更要具體和精細。一是編制科學合理的施工設(shè)計；二是根據(jù)工程特點與當?shù)厥袌鲂星榭茖W合理確定項目目標責任成本，并制訂詳細和具體的成本計劃并及時調(diào)整和修正。

施工環(huán)節(jié)中的成本控制

在施工過程中的成本控制是施工過程中各種費用的控制和成本分析。在施工過程中項目成本控制是成本預算目標的全面實現(xiàn)的根本保證。施工期間的成本控制就是要制定措施排除各種影響施工的因素和和障礙將實際的施工成本控制在計劃成本內(nèi)。

四、工程竣工驗收環(huán)節(jié)的成本控制

要處理的工程結(jié)算和額外的合同價款，做好成本核算和分析。該項目建成后要及時總結(jié)和分析比較查找成本節(jié)省和增加的原因，總結(jié)節(jié)約成本的經(jīng)驗，為進一步提高建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟效益而努力。工程完工后，不論業(yè)主是否搞決算，項目部必須立即對施工隊進行決算。

健全完善工程項目成本管理的措施

強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識：施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，加強經(jīng)濟效益的教育，提高節(jié)約成本增效益的意識；其次是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)。另外，還要通過大幅標語、宣傳欄等宣傳形式廣泛宣傳，形成“節(jié)約光榮，反對浪費”的氛圍，樹立“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”意識，使每一位職工都要始終牢記工程成本管理工作的重要性。

建立健全工程成本管理辦法

我們要根據(jù)每個建筑工程項目的自身特點，依法制定有針對性的專案成本管理辦法，如專案質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、專案招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。

完善合同文本，避免經(jīng)濟糾紛

細致周密的訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款是防止出現(xiàn)因合同不周全造成的不必要的損失。無論涉及到每一個建筑工程協(xié)議或合同都必須做到細致、周密、嚴謹和完善。要做到這一點，首先要求相關(guān)人員熟練掌握經(jīng)濟合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次是要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責任心；三是要制定相應(yīng)固定的合同標準格式；四是各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門聯(lián)合辦公，做到疏而不漏。

處理好平衡效益與質(zhì)量的關(guān)系

加強質(zhì)量成本管理，降低工程成本質(zhì)量成本管理的目標是使質(zhì)量成本的綜合值達到最低值。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。

加強科技攻關(guān)，向科技要效益

提高工程效益，降低工程成本是建筑工程成本控制的關(guān)鍵。目前，施工企業(yè)依靠內(nèi)部挖潛降耗增效的空間越來越小，只有充分利用科學技術(shù)，加速科技成果的轉(zhuǎn)化，吸引科技人才，不斷進行技術(shù)創(chuàng)新，才能實現(xiàn)經(jīng)濟效益的持續(xù)增長。

總之，在招標、施工和項目竣工驗收各個階段的各環(huán)節(jié)中，要加強和改善成本控制，完善成本控制核算制度，充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各個管理層和施工人員的積極性和主人翁精神，周密規(guī)劃，科學施工，規(guī)范管理，提高效率，有效降低企業(yè)項目成本，增強企業(yè)的競爭力。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 成本管理 意義 必要性

石油企業(yè)作為國家經(jīng)濟的支柱型產(chǎn)業(yè)，一直在我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中處于主導地位。我國石油生產(chǎn)一貫采取自主研究和生產(chǎn)經(jīng)營，隨著中國經(jīng)濟逐步走向國際市場，國際合作日漸增多，石油企業(yè)面臨新的形勢和任務(wù)。石油企業(yè)成本管理在生產(chǎn)過程中具有特殊意義。

一、了解石油企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，認清成本管理的影響因素

（一）成本管理人員觀念落后、知識不全面

改革開放三十多年以來，我國企業(yè)在管理上不斷取得長足進步，但是在某些方面仍然存在若干問題。企業(yè)對成本管理研究方面不夠系統(tǒng)化。個別石油企業(yè)在成本管理上具有局限性，只是重視生產(chǎn)過程的成本控制，忽略了石油企業(yè)全程的成本管理。成本管理人員定位失誤，錯誤認為成本管理屬財務(wù)范疇，只有少數(shù)人才能涉及到，企業(yè)員工認為成本和效益只是領(lǐng)導階層思考的問題。各個車間、班組不了解也不重視成本控制管理。加上有些石油企業(yè)對成本管理信息造假，成本資料不真實，這樣會導致企業(yè)不知道今后應(yīng)該如何改進生產(chǎn)技術(shù)，加強哪方面的工作。

（二）影響石油企業(yè)成本的因素

石油屬自然資源，具有地域性和時間性。資源狀況是影響企業(yè)成本的關(guān)鍵因素。油田企業(yè)的經(jīng)濟效益和成本高低主要來自勘探開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營。勘探開發(fā)的不同階段，企業(yè)投資和生產(chǎn)費用各不相同，根據(jù)石油存儲量費用初期較低，后期會很高。同時，科技水平的高低在這幾個階段具有重要意義，采用高科技投入成本高，但是產(chǎn)出相應(yīng)提高。生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化和調(diào)整會引起油田成本下降。在自然條件的基礎(chǔ)上，國家政策、企業(yè)組織以及財務(wù)費用是影響石油企業(yè)成本管理的重要因素，任何一個國家，對石油工業(yè)的投入，產(chǎn)出、賦稅比例都是政府工作關(guān)注的中心。

二、充分認識石油企業(yè)加強成本管理的重要意義

面對石油市場激烈的競爭，傳統(tǒng)的成本管理方法已經(jīng)不再適應(yīng)，現(xiàn)代石油企業(yè)管理要采用的成本管理方法必要要具備科學性和系統(tǒng)性。

（一）加強石油企業(yè)成本管理是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的主要途徑

石油產(chǎn)品成本是在生產(chǎn)過程中勞動消耗的一個綜合指標。在生產(chǎn)經(jīng)營條件統(tǒng)一的情況下，產(chǎn)品成本越低利潤越高。降低成本是企業(yè)積累財富的核心手段。加強成本管理，可以最大限度的發(fā)掘企業(yè)的潛力，使石油企業(yè)利潤實現(xiàn)最大化。石油企業(yè)經(jīng)營方式與經(jīng)營手段經(jīng)常會進行調(diào)整，要求成本管理要緊隨其后，貫穿于經(jīng)營活動的全過程。石油企業(yè)內(nèi)部分工往往很細致，分工細致要求企業(yè)的協(xié)作管理具有高標準，這樣就可以有效提高石油企業(yè)管理效率，從而降低效率成本，避免產(chǎn)生石油企業(yè)經(jīng)濟損失和資源浪費。

（二）加強石油企業(yè)成本管理是增加國際市場競爭力的重要條件

石油是世界能源的核心力量，石油在某種程度上決定了一個國家的戰(zhàn)略地位。我國石油開采從無到有，經(jīng)歷了時間最短、發(fā)展最快的過程。石油企業(yè)生產(chǎn)的石油副產(chǎn)品很多，產(chǎn)品要求質(zhì)量高、價格低、銷售快，這樣的條件必須要求成本低、工藝好。成本管理合理有效才能讓石油企業(yè)健康、有序存在與發(fā)展。

（三）加強石油企業(yè)成本管理是降低產(chǎn)品價格的重要方式石油產(chǎn)品價格差距很小，具有公開性和固定性

石油企業(yè)只有降低成本才能降低價格，產(chǎn)品價值是固定存在的，市場競爭也是瞬息萬變的，在價格站中贏得勝利，成本控制管理尤為重要。石油企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備龐大沉重，工藝技術(shù)更新緩慢，再加之材料質(zhì)量、運輸管理等不確定因素，成本控制復雜而具體，要想有效掌握成本控制的方法，需要創(chuàng)新成本管理手段、創(chuàng)新成本管理方法、創(chuàng)新成本管理能力水平。

三、加強石油企業(yè)成本管理對于企業(yè)生存與發(fā)展具有關(guān)聯(lián)性和必要性

石油企業(yè)的成本管理要求企業(yè)管理人員具有本位意識，無論是經(jīng)營者、管理者還是生產(chǎn)者，必須要認識到成本管理的必要性。加強成本管理是一個長期的工作，企業(yè)經(jīng)營者要注重成本管理，把成本管理作為企業(yè)經(jīng)常研究的中心問題。

（一）注重成本管理可以協(xié)調(diào)石油企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化

石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程是系統(tǒng)和關(guān)聯(lián)的，成本管理作為生產(chǎn)過程中始終存在的問題，應(yīng)該得到足夠重視。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境靠管理者和生產(chǎn)者共同創(chuàng)造，加強成本管理對于提高企業(yè)內(nèi)外環(huán)境起到關(guān)鍵作用。市場經(jīng)濟具有一定特點和規(guī)律，石油企業(yè)要實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)代化必然要求成本管理方式現(xiàn)代化，成本管理的進步可以促進企業(yè)降低成本、提高利潤。

（二）適時調(diào)整和變通成本管理辦法可以促進石油企業(yè)不斷進步

企業(yè)成本管理辦法要根據(jù)企業(yè)不同時期不同階段的生產(chǎn)任務(wù)進行。油田開采任務(wù)分為若干階段，比如勘探階段、生產(chǎn)階段的成本管理方法是截然不同的。成本管理有統(tǒng)一原則但是沒有統(tǒng)一方法，應(yīng)該根據(jù)具體生產(chǎn)任務(wù)制定具體的成本管理辦法。

（三）努力提高員工的成本管理意識

石油企業(yè)擁有龐大的生產(chǎn)集體，生產(chǎn)者是石油企業(yè)的主體力量，同樣，生產(chǎn)者也是成本管理的具體實施者。企業(yè)要更正落后的思想意識，不要把成本管理只看成經(jīng)營者和管理者的工作，要注重提高員工的成本控制意識，鼓勵員工參與到企業(yè)經(jīng)營活動中。

石油企業(yè)的進步與發(fā)展，離不開現(xiàn)代化企業(yè)管理方式，將成本管理納入企業(yè)管理的范疇，可以為企業(yè)提供有力的基礎(chǔ)與保障，研究和規(guī)劃成本管理辦法可以快速實現(xiàn)企業(yè)的既定目標。

參考文獻：

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工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。

當前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文針對工程項目成本管理過程中存在的問題進行分析和探討并提出相應(yīng)的對策。

1工程項目成本管理中存在的主要問題

1.1沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中專案經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及專案效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負責，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工專案成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些專案經(jīng)理部簡單地將專案成本管理的責任歸於成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使專案蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某專案經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，爲專案部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利於專案部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利於工程項目的成本管理與控制。

1.2忽視工程項目"質(zhì)量成本"的管理和控制

"質(zhì)量成本"是指爲保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。"質(zhì)量成本"分爲內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣於強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；專案經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

1.3忽視工程項目"工期成本"的管理和控制

"工期成本"是指爲實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是專案經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

1.4專案管理人員經(jīng)濟觀念不強

目前，我國的施工專案經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在專案內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生産和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但專案的成本管理是靠大家來管理、去控制的，專案效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的爲了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從産品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

2工程項目成本管理中存在問題的對策分析

2.1建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。

施工專案經(jīng)理部是以專案經(jīng)理爲核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工專案經(jīng)理部，施工專案經(jīng)理部成本管理的主體是專案全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，專案經(jīng)理是專案成本管理主體的核心領(lǐng)導，這樣形成了一個以專案經(jīng)理爲核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務(wù)後，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使專案成本管理工作做到責權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使專案的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便於形成責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便於調(diào)動職工的積極性和主動性，便於大家共同爲專案的成本管理獻計獻策。

2.2從質(zhì)量成本管理上要效益

對施工企業(yè)而言，産品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬於質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較爲穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著産品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。專案經(jīng)理部也不能爲了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。

2.3從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工專案成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工專案經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是專案經(jīng)理部爲了保證工期而采取的措施費用；一方面是因爲工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由於施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其爲工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工專案內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本爲最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

由於內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可爲了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大專案成本，導致專案虧損。

2.4強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從專案管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切爲了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海，對於施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如"節(jié)約光榮，浪費可恥"，"建名牌工程，創(chuàng)最佳效益"等等，使每一位元職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的保證。

2.5完善成本管理辦法

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有60％的專案經(jīng)理部成本管理辦法不完善，只是簡單的規(guī)章制度，至於由誰做，何時做，做到什麼程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，實際運作起來要麼難度很大，要麼無法執(zhí)行，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的專案成本管理辦法，如專案質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、專案招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使專案的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

2.6完善合同文本，避免法律損失

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關(guān)鍵詞：施工成本管理 控制

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A 文章編號：

在當前市場競爭激烈、項目利潤空間一定的條件下，施工企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟效益，并使其最大化，是其立于不敗之地并贏得更廣闊的市場的關(guān)鍵所在。因此，在確保工程質(zhì)量、進度、安全的前提下，加強工程項目成本管理與控制是施工企業(yè)積蓄財力、增強企業(yè)競爭力的必然選擇。

1工程項目成本管理與控制中存在的主要問題

1.1 沒有形成一套完善的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制。

項目經(jīng)理往往認為自己的主要任務(wù)是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務(wù)，最關(guān)心的問題是工程資金能否到位；技術(shù)人員認為自己的主要任務(wù)是解決施工難題，搞好工程質(zhì)量，確保順利移交；工人最為關(guān)心的問題是工資能否保證，資金能發(fā)多少。由于沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本控制的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本控制體系，賞罰不明。成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無法調(diào)動。對成本的超支、結(jié)余情況或不作分析，或分析不祥。這便使得施工企業(yè)管理層無法 真正了解成本運行狀況，難以進行成本控制和成本決策工作。

1.2 忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制 “質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。

1.3 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

1.4 項目管理人員經(jīng)濟觀念不強 目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

2工程項目成本管理與控制的原則 施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心。施工項目部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。

2.1項目成本最低化原則 施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本．達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標準。 2.2項目全面成本控制原則 全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理?！叭币粋€也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

2.3項目動態(tài)控制原則 施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，在動工”中落實，施工準備階段是構(gòu)想和預計，而竣工階段則已基本定局。

2.4項目目標管理原則 目標管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標的設(shè)定和分解；目標的責任到位和執(zhí)行：檢查目標的執(zhí)行結(jié)果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即PDCA循環(huán)。

2.5 責、權(quán)、利相結(jié)合的原則 項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。 3項目成本管理與控制的有效途徑及方法

3.1 建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應(yīng)在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標準化的原則指導下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利。使其充分有效地履行職責；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破“干好干壞一個樣．干多干少一個樣”的局面。要在層層抓落實逐級負責的基礎(chǔ)上．形成一個完整的責權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。

3.2 從質(zhì)量成本管理上要效益 對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過?；蚶速M。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。都需要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。因此，應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系：應(yīng)采用科學合理、先進適用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導致完成工程量不少而經(jīng)濟效益低下的被動局面。

3.3 從工期成本控制上要效益 如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

3.4 強化成本意識 樹立全員經(jīng)濟意識 施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的重要保證。

3.5 完善成本管理辦法 不同的工程項目都有其自身的特點。要根據(jù)工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應(yīng)是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。 3.6 完善合同文本，避免法律損失

施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款。

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【關(guān)鍵詞】煤炭；低煤價；精細化；成本管理

葛泉礦2013年銷售收入達10億，企業(yè)利潤達1.7億。各項生產(chǎn)經(jīng)營指標能夠完成，尤其是在這么嚴峻的煤炭市場環(huán)境下超額完成，難能可貴，成績得取得，既有產(chǎn)量提升帶來的增收，也有精細化管理深入推進帶來的節(jié)支，二者相輔相成，缺一不可。精細化的成本管控采取的一系列措施對其他煤炭企業(yè)有借鑒意義。

一、完善制度，強化措施，保證執(zhí)行嚴管理

為了對成本控制提供制度保障，葛泉礦先后制定出臺了《推進精細化管理工作實施方案》、《材料消耗考核管理辦法》、《計件工資管理辦法》、《地面單位績效考核管理辦法》、《能源考核及車輛維修費用管理辦法》、《液壓支架使用管理辦法》、《煤質(zhì)考核辦法》、《建設(shè)工程管理辦法》等一系列管理辦法，對材料、人工、能源、修理等定額進行了重新細化修訂完善，加強了對材料、人工、能源及修理費等大額成本的管控力度。堅持每月定期召開經(jīng)營分析會和預算平衡會，分析生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，研究制定整改提高的辦法和措施，公布單項考核結(jié)果，增強了內(nèi)部考核的時效性，提高了各項規(guī)章制度的執(zhí)行力，為各項成本控制目標的實現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。

二、打破瓶頸，全面提升，質(zhì)量效益樹樣板

今年，葛泉礦借助東井更換主井電控系統(tǒng)的有利時機，充分挖掘東井生產(chǎn)潛能，在確保安全的前提下，大幅提升了東井產(chǎn)量，東井以300多人的建制，承擔了葛泉礦整整一半80萬噸的產(chǎn)量任務(wù)。原煤生產(chǎn)人員效率達到8.29噸/工，原煤直接工效達到28.1噸/工，可謂徹底打破了產(chǎn)量瓶頸，東井實現(xiàn)利潤占總利潤的70%。

精細化成本管理的實施要求員工整體素質(zhì)的提高，一些小改小革、引進創(chuàng)新取得了良好效果，帶來了可觀效益：一是自創(chuàng)支架防誤操作裝置。該裝置使用自制的鐵架，固定支架閥組操作桿，防止行人誤碰導致支架動作；二是創(chuàng)新使用移動設(shè)備列車。11912工作面由于供電供液距離長，電壓大易導致設(shè)備啟動困難，供液管路阻力損失較大不能保證支架初撐。為此使用了移動設(shè)備列車。列車隨工作面推進不斷前移，節(jié)省供、回液兩趟高壓管路（1800m）和1140Kv電纜（4*800m），方便短距離停送電和檢修，減少了供液壓力損耗、電壓損耗及維護費用，減少了大量工時和材料投入，效果非常好；三是使用自制單軌移線車?？紤]到穿過工作面電纜多，移架時易擠壞電纜水管等實際情況，通過自行設(shè)計、制作了單軌移線車，成功解決了電纜的吊掛和移動問題，減少了電纜被單體等重物擠損的可能，增加了運料巷的空間，減輕了勞動強度，提高了工作效率，更重要的是節(jié)約了50余萬元的購買成本。

三、清理外包，減少外委，提高素質(zhì)降成本

由于葛泉礦地質(zhì)條件復雜，歷年來外委打鉆注漿費用都在 1000萬元以上，為改變井下化學注漿需由外來人員施工，每年支付高額技術(shù)服務(wù)費的現(xiàn)狀，葛泉礦培訓自己的鉆機隊伍，逐漸由開掘單位自己承擔開掘頭面的底板超前、煤層鉆探任務(wù)，2013年外委鉆探費用徹底取消，大大降低了成本費用。加大外包用工清理力度，采取定崗、定員、定編，減少用工數(shù)量，提高用工效率。

加大設(shè)備外委修理的管理，對礦機修廠實行了內(nèi)部承包，堅持能自修絕不外委的原則，既提高了職工鉆研技術(shù)提高素質(zhì)的工作積極性，又減少了外委修理費用，全年外委修理費同比減少265萬元。

四、全面預算，統(tǒng)籌物資，市場核算減浪費

施行全面預算管理，年初制定《2013年全面預算管理辦法》，修訂、完善了各項考核制度，匯編成《葛泉礦全面預算管理制度匯編》和《葛泉礦全面預算管理定額手冊》。對原有的洗煤廠、機修廠模擬市場化管理辦法進行了完善，使之更具可操作性：將材料費、電費、修理費等費用指標與工資捆綁使用，制定了綜合單價，同時把生產(chǎn)任務(wù)完成、安全、文明生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量等作為調(diào)節(jié)指標與工資掛鉤，有效激發(fā)了有關(guān)人員節(jié)支降耗、增收創(chuàng)效的積極性，取得了明顯的經(jīng)濟效果，以洗煤廠為例，僅材料費一項就較去年同期降低了150多萬元。

物資管理方面，積極開展“清倉利庫”活動，徹底取消基層單位小倉庫，對基層單位過剩存料進行了全面清理；在原有井口物資超市（本部）、東井物資超市的基礎(chǔ)上新建了機修物資超市、洗煤物資超市；同時加強了井下材料的回收復用，成立了物管科分揀中心并設(shè)專人負責，加大對材料的分揀和復用力度，全年回收材料計330余萬元，復用材料近270余萬元，材料單位成本減低7元/噸。

五、精細化成本管理努力的方向

隨著精細化成本管理理論的不斷完善及管理者認知度的提高，管理的范圍將不僅限于對一 些經(jīng)濟目標的管控，而且向安全管理、技術(shù)管理、人力資源管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、資本運營等專業(yè)管理擴展。每一個相對獨立的管理專業(yè)均形成本專業(yè)一整套精細化成本管理方法、流程和標準，實施過程監(jiān)控，使精細化成本管理向?qū)I(yè)管理，尤其是過程管理推進。

篇9

[關(guān)鍵詞]工程項目，施工成本，管理，控制，分析

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）18-0175-01

0 引言

在市場經(jīng)濟中，成本的控制不僅在于項目的控制中，而且在整個項目管理以至于整個建筑工程管理中都有著重要的地位，企業(yè)盈利通常是通過項目的經(jīng)濟效益即項目的最大化和成本的最小化來實現(xiàn)的，對于建筑企業(yè)單位，在確定了合同價格后，它的經(jīng)濟目標就完全通過成本來控制了。

1 工程成本管理的現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)、快速發(fā)展，工程項目管理被提到了重要位置，但仍然存在著以及忽視質(zhì)量、工期造成的成本增加，管理人員素質(zhì)等各方面的問題，怎樣通過對工程項目成本進行有效的組織、實施和控制而達到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。

2 成本管理存在的問題

（1）成本管理體制

在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結(jié)算人員，但責任不落實，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把“業(yè)主一總包”關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系，沒有合同觀念、經(jīng)濟意識，或者因沒較大切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。

（2）忽視工程質(zhì)量的管理和控制

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，建設(shè)工程項目及固定資產(chǎn)投資規(guī)模的增長，工程建設(shè)中的弄虛作假、偷工減料、違歸操作、惡性競爭等不良行為和不規(guī)范問題屢屢發(fā)生，因此，切實采取各種有利措施保證工程質(zhì)量，避免工程質(zhì)量事故，降低資源消耗，減少環(huán)境污染，對國民經(jīng)濟可持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展，具有極其重要的現(xiàn)實和深遠意義。

（3）忽視工程工期的管理和控制

工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。有些施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，特別是對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，盲目地趕工期要進度，勢必造成工程成本的額外增加。天氣、地理環(huán)境等各項外在因素往往更加使得工期的不確定，而在項目管理中，忽略、忽視了這些因素所帶來的對材料成本和項目周期所產(chǎn)生的影響和費用都是巨大的，

3 成本管理措施

（1）項目成本管理體制規(guī)范化

目前，項目管理不再是強調(diào)改進單一項目為中心的具體管理過程，而是把項目管理提升為一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)資源總體規(guī)劃指導下的項目組合管理的理念。要想項目成本管理體制規(guī)范化必須堅持目標管理方法，實現(xiàn)科學化、規(guī)范化、程序化、制度化。要拓寬項目管理思路，潛心研究項目范圍管理、項目風險管理、項目整體績效以及項目的信息和溝通管理等內(nèi)容，總之，誰的項目管理體制最適應(yīng)市場，誰就是市場的青睞者。

（2）項目成本管理體制標準化

工程項目管理體制的標準化，其實就是形成一種系統(tǒng)完善的成本控制制度，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系，針對各個不同的工程項目的特點，要制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、材料采購使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是切實可行的具有較強操作性的辦法，并應(yīng)責任落實到人，使項目的成本控制有章可循，有據(jù)可查，追蹤監(jiān)督到位。堅持每個項目單獨核算，加強成本管理。以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應(yīng)通過審計確認項目經(jīng)濟責任目標情況，認真落實獎罰。此外，如技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高的技術(shù)方案；材料部門應(yīng)考慮項目施工工期內(nèi)的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。

（3）控制返工率

在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量質(zhì)檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

（4）正確處理工期與成本的關(guān)系

正確處理工期與成本的關(guān)系是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對建筑施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，也不是越長越好，而是需要通過對工期的綜合預測并合理調(diào)整來尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。相對來說，工期越短，工期措施成本越??；但當工期縮短至一定限度時，工期措施成本則會急劇增加。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相對較小，通常情況下不給予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失在正常施工工期成本中可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著工程正常的展開，管理人員經(jīng)驗的積累也會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就能找到一個工期成本最低的理想點，這一點也就是工期最短并且成本最低的優(yōu)點。

4 抓好成本預測，認真履行經(jīng)濟合同

項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測和預控。配備相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關(guān)知識，有較強的工作責任心。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當?shù)厝斯ぁ⒉牧?、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，制定相應(yīng)固定的合同標準格式。施工專案合同基本上有以下幾類摘要：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其他協(xié)定等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門摻合定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴謹不漏。公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。

由此可見，在實際施工中，若忽視成本控制，將成本處于失控狀態(tài)，只有工程結(jié)束后，才知道實際成本支出，這時已無法對損失進行彌補。因此，建筑項目的成本控制是非常重要的。

參考文獻

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[3] 李湘云，張皓，許建伍.工程項目成本管理與對策分析[J].中小企業(yè)管理與科技，2009.（5）.

篇10

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)，企業(yè)，財務(wù)成本管理，管理問題，對策

房地產(chǎn)行業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，與人們的生活密切相關(guān)。由于目前房價的長期居高不下，房地產(chǎn)呈一路走高之勢，政府因此頒布了限價令，并采取了相關(guān)調(diào)控措施。這使得房地產(chǎn)行業(yè)減小了利潤空間，對房地產(chǎn)業(yè)造成了一定程度的威脅。此外，雖然房地產(chǎn)行業(yè)的利潤高，但風險往往是與利益并存的，要想在激烈的行業(yè)競爭中能有長遠的發(fā)展，就必須處理好財務(wù)成本管理問題，制定出相應(yīng)的解決措施，以創(chuàng)下更好的經(jīng)濟收益。

一、房地產(chǎn)財務(wù)成本管理意義

財務(wù)成本管理是指“企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，采取的成本、費用管理措施和策略，并通過一系列的相關(guān)方法來實現(xiàn)管理的科學性和規(guī)范性”。其主要活動內(nèi)容包括：控制、計劃、決策、考核、分析、預測等。企業(yè)財務(wù)成本管理主要是為了達到“降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益”的目標。因此，要在詳細地分析企業(yè)財務(wù)成本管理內(nèi)容之后，才能在事前合理預測，從而為后面的計劃與決策做好準備工作。此外，在進行房地產(chǎn)財務(wù)成本管理時，還要進行相關(guān)的事中控制和核算，以及相應(yīng)的事后分析與考核，這樣就在整體上形成了一條完整的循環(huán)鏈條。也只有這樣才能最終實現(xiàn)對財務(wù)成本管理的全面定位。在房地產(chǎn)企業(yè)中，企業(yè)的內(nèi)在發(fā)展能力在一定程度上受到其財務(wù)成本的管理有效性的的制約，財務(wù)成本管理的科學性和合理性也影響著企業(yè)的經(jīng)營管理水平和管理策略。因此，要在企業(yè)內(nèi)部積極、穩(wěn)妥地進行各項財務(wù)成本管理工作，其中管理的科學性和合理性必須得到保障，只有這樣才能夠真正使財務(wù)成本管理發(fā)揮其作用，從而促進企業(yè)快速、健康的發(fā)展。

二、房地產(chǎn)財務(wù)成本管理存在的問題

隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和商品房交易市場改革的不斷深化，房地產(chǎn)企業(yè)在規(guī)模和數(shù)量上都得以不斷壯大，由此引發(fā)的同房地產(chǎn)行業(yè)之間的競爭也在日益加劇。房地產(chǎn)企業(yè)要想一直獲取高額的經(jīng)濟收益，并始終立于不敗之地，就必須盡最大努力提高企業(yè)的核心競爭力。加強房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理是實現(xiàn)這一目標的關(guān)鍵。在行業(yè)經(jīng)濟高速運轉(zhuǎn)狀態(tài)下，制約房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的財務(wù)成本管理舊制的一系列弊端日益凸顯出來。

第一，房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理能力低下，管理辦法陳舊。目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理手段和管理辦法。核算財務(wù)成本的工作主要是依據(jù)財務(wù)管理部門給出的決算報告，這就存在時間滯后性這一大弊端。因為對已經(jīng)處于施工狀態(tài)的建設(shè)項目進行核算，即使在工作中發(fā)現(xiàn)了管理問題，也已經(jīng)為時已晚，再實施干預和彌補工作就很難了，這會浪費大量的人力、財力和無力，會使工作顯得得不償失。所以說，目前的財務(wù)成本管理

制度已經(jīng)無法預測和控制實際的項目成本形成過程，項目竣工后，成本核算會顯得很被動，只作為了簡單的累計計算，已失去了控制和改善的時機。

第二，房地產(chǎn)企業(yè)采用的財務(wù)管理體系與成本管理體系并不匹配。由于近年來房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大速度，已經(jīng)遠遠超過配套財務(wù)成本管理體系的改革速度。部分房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理一直停留在粗放型管理階段，無法滿足企業(yè)自身的現(xiàn)代化發(fā)展需要。雖有一部分房地產(chǎn)企業(yè)建立了自己的一套財務(wù)成本管理體系，但是在具體實施過程中沒有得到有效執(zhí)行，使得可能是先進管理制度未能發(fā)揮其應(yīng)有的效果。與此同時，在實施新管理制度的過程中，房地產(chǎn)企業(yè)管理階層對員工的管理和鼓勵力度不夠，房地產(chǎn)企業(yè)員工缺乏貫徹實施新財務(wù)成本制度的干勁和熱情，執(zhí)行力嚴重缺乏。這對全面發(fā)展房地產(chǎn)企業(yè)極其有害，不利于房地產(chǎn)企業(yè)提高自身的核心競爭力。

三、加強房地產(chǎn)財務(wù)成本管理的應(yīng)對措施

（一）樹立系統(tǒng)管理的意識。在進行房地產(chǎn)財務(wù)成本管理的過程中，應(yīng)當建立健全企業(yè)財務(wù)成本管理體系，從全局出發(fā)進行管理。在這一管理體系中，必須確保全面性：管理對象的全面、管理方法的全面和管理內(nèi)容的全面。財務(wù)成本的控制策略和方法由不同的成本控制內(nèi)容決定，應(yīng)當試圖構(gòu)建合理化、科學化和規(guī)范化的企業(yè)財務(wù)成本管理體系。此外，隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)財務(wù)管理部門需要同時關(guān)注到諸多相關(guān)內(nèi)容：財務(wù)成本中的物質(zhì)與非物質(zhì)成本、擴展成本，使財務(wù)成本方案得以落實，才能最終實現(xiàn)財務(wù)管理目標。人力資源成本、服務(wù)成本和產(chǎn)權(quán)成本等構(gòu)成了房地產(chǎn)企業(yè)的成本內(nèi)容，只有實現(xiàn)管理辦法的科學化、規(guī)范化、合理化，才能有效發(fā)揮企業(yè)財務(wù)成本控制的實效，從而提高房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力。

（二）建立健全財務(wù)成本管理體系。對此可以從以下幾個方面做起：一是專門成本管理部門的設(shè)置，全程管理企業(yè)成本，總工程師、財務(wù)總監(jiān)、預算經(jīng)理等是成本管理部門的主要成員；二是落實成本責任制，建立健全監(jiān)督考核機制，權(quán)利與責任要分明，具體落實成本管理目標；三是建立獎懲機制，最大程度調(diào)動起員工的積極主動性；四是采取措施以保證財務(wù)管理有效實施，可在實施項目過程中采用工程量清單進行成本管理控制。

（三）健全工程預結(jié)算體系?？梢圆扇∫韵麓胧杭訌妼こ填A決算的管理，工程項目的各項經(jīng)濟指標要進行提前預算，比照設(shè)計方案合理估算一定區(qū)域內(nèi)的工程成本，實際考察以求最靠近實際的預測；預決算人員必須具備過硬的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，不斷培訓、提高預決算人員的綜合素質(zhì)；管理流程和方法要得以明確，預決算工作要認真執(zhí)行，預決算過程要全程監(jiān)督。

結(jié)語：分析現(xiàn)階段我國的房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理情況，發(fā)現(xiàn)財務(wù)成本管理問題還是企業(yè)管理人員和財務(wù)人員需要長期研究的一大課題。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當結(jié)合自身優(yōu)勢，制定切合實際的財務(wù)成本管理制度，這是提高企業(yè)經(jīng)濟效益最直接和有效的途徑。

參考文獻：