導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇加強(qiáng)分包管理的建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.1平行承發(fā)包

1.1.1含義。平行承發(fā)包又稱分別承發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)建設(shè)建設(shè)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)、項(xiàng)目的進(jìn)展情況和控制目標(biāo)和要求等因素，將建設(shè)工程項(xiàng)目按一定的原則分解，將其施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，各個(gè)施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工承包合同。

1.1.2平行承發(fā)包的一般工作程序。施工圖設(shè)計(jì)完成——施工招投標(biāo)——施工——完工驗(yàn)收。一般情況下，發(fā)包人在選擇施工承包單位時(shí)通常根據(jù)施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)行施工招標(biāo)，即施工圖設(shè)計(jì)已經(jīng)完成，每個(gè)施工承包合同都可以實(shí)行總價(jià)合同。

1.1.3平行承發(fā)包的合同管理

（1）業(yè)主要負(fù)責(zé)所有施工承包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大，對(duì)業(yè)主不利。

（2）業(yè)主要負(fù)責(zé)對(duì)多個(gè)施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。

1.2施工總承包

1.2.1含義。施工總承包是指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個(gè)施工單位或多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。當(dāng)然，經(jīng)發(fā)包人同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)要求的分包人。

1.2.2合同管理。業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一個(gè)施工總承包單位簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大大大減少，對(duì)業(yè)主有利。在很多工程實(shí)踐中，業(yè)主為了早日開工，在未完成施工圖設(shè)計(jì)的情況下就進(jìn)行招標(biāo)選擇施工總承包單位，采用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”，實(shí)際上是開工合同，對(duì)業(yè)主方的合同管理和投資管制不利。

1.3施工總承包合同管理

1.3.1含義。業(yè)主與某個(gè)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的單位或者由多個(gè)單位組成的聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進(jìn)行分包單位的招標(biāo)與發(fā)包。

1.3.2合同關(guān)系。施工總承包的合同關(guān)系有兩種，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。

1.3.3合同價(jià)格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費(fèi)，而不需要事先確定建安工程總造價(jià)，這是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于設(shè)計(jì)圖紙出齊的原因之一；分包合同價(jià)，由于是在該部分施工圖出齊后再進(jìn)行分包的招標(biāo)，因此采用實(shí)價(jià)，即單價(jià)或總價(jià)合同。

1.3.4合同管理一般情況下，所有分包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大，對(duì)業(yè)主不利。對(duì)分包單位工程款的支付又可以分為總價(jià)承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式。前者對(duì)于加大總承包管理單位對(duì)分包單位管理的力度更有利。

2.合同類型

2.1施工承包合同。具體包括：

2.1.1施工承包合同中承發(fā)包的責(zé)任與義務(wù)。

2.1.2進(jìn)度控制的主要條款與內(nèi)容。有合同工期的約定；進(jìn)度計(jì)劃；工程師對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的檢查和監(jiān)督；暫停施工

(1)工程師要求暫停施工。

(2)因發(fā)包人違約導(dǎo)致承包人主動(dòng)暫停施工。

(3)意外事件導(dǎo)致的暫停施工；竣工驗(yàn)收。

2.1.3質(zhì)量控制。施工過(guò)程中，承包人要隨時(shí)接受工程師對(duì)材料、設(shè)備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質(zhì)量檢查，驗(yàn)收和監(jiān)督。

2.1.4費(fèi)用控制。包括工程預(yù)付款、工程進(jìn)度款、變更價(jià)款的確定、竣工結(jié)算，質(zhì)量保修金等的方面控制。

2.2物資采購(gòu)合同。其主要內(nèi)容包括：

2.2.1建材采購(gòu)。

(1)標(biāo)的；

(2)數(shù)量；

(3)包裝；

(4)交付及運(yùn)輸方式；

(5)驗(yàn)收；

(6)交貨期限；

(7)價(jià)格

(8)結(jié)算；

(9)違約責(zé)任。

2.2.2設(shè)備采購(gòu)：

(1)設(shè)備價(jià)格與支付；

(2)設(shè)備數(shù)量；

(3)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；

(4)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)；

(5)驗(yàn)收和保修。

2.3施工單價(jià)合同、總價(jià)合同與成本加酬金合同。單價(jià)合同特點(diǎn)：?jiǎn)蝺r(jià)優(yōu)先，可分為固定單價(jià)和變動(dòng)單價(jià)合同兩種;總價(jià)合同特點(diǎn)：總價(jià)優(yōu)先，最終按總價(jià)結(jié)算?？煞譃楣潭們r(jià)和變動(dòng)總價(jià)合同。成本加酬金合同的形式：

(1)成本加固定費(fèi)用合同；

(2)成本加固定比例費(fèi)用合同；

(3)成本加獎(jiǎng)金合同；

(4)最大成本加費(fèi)用合同。

3.施工合同執(zhí)行過(guò)程的管理合同的履行是指工程建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)包方和承包方根據(jù)合同規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)、方式、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)等要求，各自完成合同義務(wù)的行為。合同的的履行是合同當(dāng)事人雙方都有應(yīng)盡的義務(wù)。任何一方違反合同，不履行合同義務(wù)，或者未完全履行合同義務(wù)，給對(duì)方造成損失時(shí)，都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。合同簽訂以后，當(dāng)事人必須認(rèn)真分析合同條款，向參與項(xiàng)目實(shí)施的有關(guān)責(zé)任人做好合同交底工作，在合同履行過(guò)程中進(jìn)行跟蹤和控制，并加強(qiáng)合同的變更管理，保證合同的順利履行。

4.施工合同的索賠工程合同履行過(guò)程中，合同當(dāng)事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過(guò)合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過(guò)合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或時(shí)間補(bǔ)償要求的行為。在工程施工承包合同執(zhí)行過(guò)程中，業(yè)主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業(yè)主提出索賠，即合同雙方都可以向?qū)Ψ教岢鏊髻r要求。當(dāng)一方向另一方提出索賠要求時(shí)，被索賠方應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆瘩g應(yīng)對(duì)和防范措施，這稱為反索賠。

索賠過(guò)程中必須要注意：

(1)索賠成立的依據(jù)；

(2)證據(jù)；

(3)條件。

反索賠包括兩個(gè)方面內(nèi)容：

(1)防止對(duì)方提出索賠；

(2)反擊或反駁對(duì)方的索賠要求。

5.加強(qiáng)合同管理的建議

5.1目前合同管理在工程建設(shè)中還是薄弱環(huán)節(jié)

5.1.1不少項(xiàng)目簽訂的合同十分簡(jiǎn)單，不符合標(biāo)準(zhǔn)合同的要求，更不符合國(guó)際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達(dá)任務(wù)。

5.1.2簽約雙方都不認(rèn)真執(zhí)行合同，隨意修改合同。5.1.3合同產(chǎn)生糾紛時(shí)，不是采用法治形式解決，而大多數(shù)采用行政手段。

5.2加強(qiáng)合同管理的幾點(diǎn)建議。上述種種情況是造成合同管理困難的原因，為了加強(qiáng)合同管理，我建議：

5.2.1轉(zhuǎn)變觀念，樹立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)思想，認(rèn)真貫徹國(guó)家制定的招投標(biāo)法和合同法，把工程造價(jià)管理納入法治管理和合同化管理的軌道。

5.2.2在工程建設(shè)全過(guò)程中實(shí)施合同管理和監(jiān)控，從編制項(xiàng)目建議書階段就要進(jìn)行招標(biāo)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)選擇優(yōu)秀工程施工單位、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位，在可研階段就把基礎(chǔ)工作做扎實(shí)，使投資估算、設(shè)計(jì)概算和合同標(biāo)價(jià)建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上。

5.2.3要加強(qiáng)合同管理的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作做得細(xì)，合同執(zhí)行過(guò)程中漏洞必然減少，雙方糾紛就少。另外，對(duì)國(guó)家政策、行業(yè)規(guī)定、原材料價(jià)格行情等情況應(yīng)及時(shí)掌握，這些都是工程建設(shè)與合同管理中不可缺少的基本措施。

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關(guān)鍵詞：建筑工程管理；分包

一、建筑工程中分包管理概述

從一般意義上來(lái)說(shuō)，建筑工程中的發(fā)包人是直接從建設(shè)單位進(jìn)行的工程任務(wù)承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進(jìn)行工程任務(wù)承接的勞務(wù)承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)，這兩者之間的市場(chǎng)地位是平等的。相關(guān)的工商行政管理機(jī)關(guān)以及建設(shè)行政主管部門不是分包市場(chǎng)的主體，而建設(shè)單位也不是，這些是都是市場(chǎng)管理中的主體，和市場(chǎng)主體之間是通過(guò)建設(shè)市場(chǎng)的管理活動(dòng)而聯(lián)系在一起的。

建筑工程項(xiàng)目中對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分工的主要原因首先在于技術(shù)上需求，由于在合同工程的總體范圍之內(nèi)包含了的很多不同專業(yè)工上的施工能力，但是對(duì)于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過(guò)工程分包的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)總承包商在技術(shù)、設(shè)備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實(shí)現(xiàn)呈報(bào)商在經(jīng)營(yíng)范圍上的擴(kuò)大，從而便于承包商承接一些無(wú)法獨(dú)立承擔(dān)的項(xiàng)目；其次屬于經(jīng)濟(jì)上的目的。在很多情況下都是業(yè)主要求對(duì)工程進(jìn)行分包，要包括兩個(gè)方面的原因：一方面是有些分項(xiàng)工程要求特殊技能和特殊專業(yè)，而業(yè)主往往只會(huì)對(duì)某些專業(yè)性較強(qiáng)的承包商有信心，因此往往會(huì)建議承包商將這些專業(yè)性的分項(xiàng)工程分包給自己信任的承包商，也就是說(shuō)由業(yè)主來(lái)指定分包商；另一方面主要體現(xiàn)在某些國(guó)際大建筑工程中，一些國(guó)家出于對(duì)本國(guó)建筑企業(yè)的保護(hù)，規(guī)定當(dāng)外國(guó)承包商實(shí)現(xiàn)工程承接之后必須要將其中一定數(shù)量的工程分包給本國(guó)的承包商，或者說(shuō)總體承包商只能由本國(guó)的建筑商來(lái)承包，外國(guó)的承包商只能進(jìn)行分包。而就以上兩種情況來(lái)說(shuō)，都會(huì)對(duì)分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審查，同時(shí)也會(huì)提出較高要求，如果沒(méi)有得到業(yè)主的同意不能隨便進(jìn)行分項(xiàng)工程上的分包。

二、建筑工程管理中加強(qiáng)分包管理的意義所在

隨著目前我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，實(shí)現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要突破口。為了更好的實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求上的滿足以及日益激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的適應(yīng)，要求我國(guó)所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時(shí)建設(shè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要表現(xiàn)。

企業(yè)在承包上如果想要實(shí)現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進(jìn)，就必須注重對(duì)項(xiàng)目管理上的專注而拋棄相對(duì)而言較為低端的生產(chǎn)資源。由于建筑工程項(xiàng)目一般工期都較長(zhǎng)，其工程規(guī)模也較大，在實(shí)際施工過(guò)程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對(duì)工程建設(shè)造成不良影響，其中一個(gè)重要手段就是要加強(qiáng)對(duì)分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會(huì)在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對(duì)影響因素的應(yīng)變能力。

三、建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建

1. 注重管理機(jī)制的完善以及管理體系的健全。

企業(yè)需要對(duì)工程項(xiàng)目分包管理機(jī)制進(jìn)行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實(shí)現(xiàn)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時(shí)在分包協(xié)作隊(duì)伍管理中對(duì)各自的工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，以及對(duì)相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進(jìn)行確定。此外在對(duì)分包協(xié)作隊(duì)伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過(guò)程控制、分包隊(duì)伍的引進(jìn)、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊(duì)伍的制度體系和工作機(jī)制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊(duì)伍管理提供制度保證和組織保證，實(shí)現(xiàn)分包管理在運(yùn)行上的規(guī)范化。

2. 注重人才隊(duì)伍引進(jìn)和市場(chǎng)準(zhǔn)入。

做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊(duì)伍的引進(jìn)，具體要求隊(duì)伍素質(zhì)上實(shí)現(xiàn)資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚以及誠(chéng)信守約。

首先需要對(duì)審批程序進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機(jī)構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進(jìn)度要求來(lái)提出相應(yīng)的分包立項(xiàng)申請(qǐng)，待企業(yè)審批通過(guò)之后，需要上交分包人資質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況、信用業(yè)績(jī)等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項(xiàng)目部來(lái)進(jìn)行審核；其次需要對(duì)確定下來(lái)的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。

3. 強(qiáng)化施工管理和過(guò)程管控。

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建筑市場(chǎng)發(fā)展呈現(xiàn)出國(guó)際化趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)激烈，要求在實(shí)際工程項(xiàng)目管理過(guò)程中更加科學(xué)化、專業(yè)化。所以，建筑企業(yè)要想在行業(yè)當(dāng)中求生存、謀發(fā)展，建筑企業(yè)就必須要降低成本，提高利潤(rùn)。工程分包就是在這樣的背景下出現(xiàn)的，建筑企業(yè)走精而強(qiáng)的道路，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，勢(shì)必會(huì)采取更多的分包形式，更加充足的利用資源，如何在項(xiàng)目管理當(dāng)中做好分包管理工作，這是未來(lái)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的重要方向。

加強(qiáng)建筑工程項(xiàng)目分包管理的意義

從宏觀意義上來(lái)分析，建筑市場(chǎng)分包體制的完善是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，同時(shí)也是促進(jìn)建筑市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的突破口?？梢灶A(yù)見(jiàn)，未來(lái)經(jīng)濟(jì)模式必然朝著專業(yè)化和高效化發(fā)展，這是適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時(shí)也是為了適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。加之國(guó)家政策法規(guī)使得建筑行業(yè)分承包體系也不斷趨于完善。發(fā)展初期階段會(huì)趨向于專業(yè)化的分承包企業(yè)，而發(fā)展到一定層次必然會(huì)朝著專業(yè)化的綜合承包商靠攏。

從客觀意義上分析，不斷優(yōu)化分承包體制是企業(yè)不斷自我完善的體現(xiàn)，是企業(yè)提高自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。一方面，企業(yè)為了增強(qiáng)自身的綜合實(shí)力，大型企業(yè)就必須要轉(zhuǎn)變自己的發(fā)展模式，由勞動(dòng)密集型向管理密集型轉(zhuǎn)變，由低端向高端進(jìn)行轉(zhuǎn)變。對(duì)于專業(yè)分包隊(duì)伍或者勞務(wù)隊(duì)伍來(lái)說(shuō)，為了提高管理能力，必須要重點(diǎn)培養(yǎng)優(yōu)秀的技術(shù)人員，提高專業(yè)的施工能力，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的勞務(wù)隊(duì)伍必將會(huì)發(fā)生變化，其中優(yōu)秀的管理人員和技術(shù)人員將會(huì)逐步的穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員，勞務(wù)隊(duì)伍會(huì)根據(jù)具體的作業(yè)內(nèi)容，形成各具特色的專業(yè)承包隊(duì)伍，企業(yè)不僅僅能夠勞務(wù)承包，同時(shí)還能發(fā)展專業(yè)工程承包模式。另一方面，發(fā)展和完善工程分包體系能夠有助于企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力，建筑施工項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜龐大的體系，規(guī)模大且建設(shè)周期長(zhǎng)，為了最大限度的適應(yīng)變化，總承包商會(huì)將權(quán)力更多的賦予在分包商身上，更多的會(huì)依賴外部資源。專業(yè)工程分包隊(duì)伍和勞務(wù)對(duì)通過(guò)提高管理水平和技術(shù)能力更加有利于其在市場(chǎng)當(dāng)中發(fā)展，各種資源也會(huì)得到更有效的

利用。

工程分包管理模式研究

1.加強(qiáng)工程分包項(xiàng)目管理體系建設(shè)

構(gòu)建完善的工程項(xiàng)目分包管理體系十分重要，必須要把協(xié)作隊(duì)伍納入到管理職權(quán)范疇之內(nèi)，要對(duì)工程分包管理體系進(jìn)行長(zhǎng)期的規(guī)劃，工作責(zé)任細(xì)分，明確各部分管理人員在具體的分包協(xié)作隊(duì)伍管理當(dāng)中的角色與職責(zé)，通過(guò)理清管理者與實(shí)施者的關(guān)系，將管理流程制度化，構(gòu)建健全協(xié)作隊(duì)伍管理一體化，其內(nèi)容應(yīng)該包括分包隊(duì)伍的引進(jìn)、分包施工的過(guò)程控制以及日常教育培訓(xùn)等。只有構(gòu)建了完整的管理體系才能夠形成協(xié)作隊(duì)伍和分包管理工作機(jī)制，進(jìn)而為工程分包管理體系和組織提供制度保障，也只有這樣才能夠逐步促進(jìn)企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊(duì)伍的規(guī)范化運(yùn)作。

2.提高市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻

當(dāng)前建筑市場(chǎng)內(nèi)魚龍混雜，工程分包單位資質(zhì)和實(shí)力良莠不齊，在選擇工程分包商時(shí)應(yīng)該重點(diǎn)選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、有實(shí)力、講誠(chéng)信的分包隊(duì)伍，這是管理和協(xié)作好分包隊(duì)伍的重要前提。企業(yè)針對(duì)專業(yè)化程度較高的項(xiàng)目，應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工，通過(guò)項(xiàng)目部來(lái)對(duì)分包管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，對(duì)需要引進(jìn)的協(xié)作分包隊(duì)伍，應(yīng)該嚴(yán)格按照國(guó)家政策法規(guī)以及工程的實(shí)際情況制定出符合實(shí)際情況的工作程序，對(duì)分包隊(duì)伍的引進(jìn)要加強(qiáng)控制。同時(shí)，企業(yè)在與分包商簽訂合同的時(shí)候，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)社會(huì)治安綜合治理責(zé)任這一內(nèi)容，經(jīng)由業(yè)主項(xiàng)目審批后，企業(yè)監(jiān)察部門要對(duì)其全過(guò)程實(shí)施監(jiān)督。

3.強(qiáng)化施工過(guò)程管理

分包管理工作十分復(fù)雜，引進(jìn)合格的分包隊(duì)伍關(guān)鍵在于施工過(guò)程中要對(duì)其進(jìn)行科學(xué)和規(guī)范的管控，以保障分包隊(duì)伍在施工過(guò)程中能夠認(rèn)真的履行自身的義務(wù)與責(zé)任，保障工程質(zhì)量以及安全能夠在掌控之中。構(gòu)建科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，強(qiáng)化過(guò)程控制，保障工程能夠得到有效的改進(jìn)與完善。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該要建立質(zhì)量管理監(jiān)控部門，定期對(duì)施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，督促其加強(qiáng)質(zhì)量管理，加強(qiáng)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍和民工質(zhì)量的技術(shù)控制管理力度。

結(jié)束語(yǔ)

篇4

前言：我國(guó)的建筑業(yè)自推行項(xiàng)目管理體制改革以來(lái)，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒(méi)有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來(lái)完成。勞務(wù)隊(duì)伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來(lái)管理勞務(wù)隊(duì)，管理精力被牽制，管理水平無(wú)法提高。隨著市場(chǎng)開放性程度提高，國(guó)外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國(guó)際化，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

一、建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。

國(guó)外大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過(guò)多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

二、我國(guó)建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1、建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利潤(rùn)空間越來(lái)越小，分工更趨專業(yè)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來(lái)越高。2、以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。3、國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說(shuō)明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

三、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

1、為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來(lái)說(shuō)，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2、降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。

四、現(xiàn)階段我國(guó)分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；

3、分包商工期拖延。對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。5、總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同。

五、對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

六、總 論

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主變得越來(lái)越專業(yè)化，對(duì)質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高。這樣對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全，而是精而強(qiáng)。如何在項(xiàng)目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未來(lái)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。

參考文獻(xiàn)： [1]董虹.《“聯(lián)盟”才能“共贏”》[J].施工企業(yè)管理，2007

篇5

[關(guān)鍵詞]電力工程施工；分包管理；電力建設(shè)

中圖分類號(hào)：TU71

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1006-0278（2013）04-170-01

隨著改革開放的不斷深入，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)得到了飛速發(fā)展，其中電力建設(shè)事業(yè)更是發(fā)揮了舉足輕重的作用，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)所在。目前，我國(guó)電力工程項(xiàng)目逐漸的市場(chǎng)化，其規(guī)模越來(lái)越大、涉及的單位及人員越來(lái)越多、施工技術(shù)越來(lái)越復(fù)雜、影響因素越來(lái)越多，這就必須引入大量的勞務(wù)分包隊(duì)伍參與電力工程建設(shè)，并且逐步成為電力建設(shè)的主力軍。但由于分包隊(duì)伍中的人員素質(zhì)普遍較差，專業(yè)知識(shí)薄弱，甚至沒(méi)有，管理復(fù)雜，使得在電力工程實(shí)施的過(guò)程中由于施工方式方法不到位，影響施工質(zhì)量，很容易為今后電力設(shè)施的運(yùn)行埋下隱患，危機(jī)系統(tǒng)安全。所以，在電力工程施工分包過(guò)程中必須加強(qiáng)分包隊(duì)伍管理，努力建立其一套基于電力工程的有效的工程施工分包模式。

一、工程施工分包模式的概念

工程施工分包是在承包方經(jīng)發(fā)包人同意后，依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為，常見(jiàn)的有合作分包、切塊分包和勞務(wù)分包幾種形式。在一些工程量較大，施工技術(shù)復(fù)雜，施工期限緊迫的項(xiàng)目中，工程施工分包模式被得到了廣泛應(yīng)用，其也可以彌補(bǔ)單一施工企業(yè)設(shè)備、人力、技術(shù)等方面的不足，確保工程按時(shí)完成。工程施工分包不是簡(jiǎn)單的對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行切割，需要經(jīng)過(guò)周密的計(jì)劃安排。參與工程施工分包的企業(yè)必須具備相應(yīng)的資質(zhì)條件，并且承包企業(yè)在未經(jīng)發(fā)包人同意的情況下不能擅自將所承包施工項(xiàng)目分包給其他單位，對(duì)于工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包企業(yè)完成。雖然工程施工分包模式可以解決單一企業(yè)設(shè)備、人力以及技術(shù)方面的不足，在工期短、任務(wù)中的項(xiàng)目中被廣泛使用，但如果項(xiàng)目中出現(xiàn)違法分包，會(huì)使工程質(zhì)量得不到保證，為今后工程設(shè)施的運(yùn)行埋下隱患。另外，即使所有的分包單位都具有相應(yīng)的施工資質(zhì)，也會(huì)在政策法律、款項(xiàng)結(jié)算、工程進(jìn)度、施工安全、工程質(zhì)量以及項(xiàng)目工程之間的配合等方面產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)工程最終的完成造成一定的影響。

二、加強(qiáng)電力工程施工分包管理，確保工程順利進(jìn)行

（一）認(rèn)真審核施工方案，貫徹落實(shí)安全技術(shù)交底工作

對(duì)分包商的施工方案加強(qiáng)管理，督促其切實(shí)開展安全技術(shù)交底工作。正式開工前，必須要求分包商為他們所負(fù)責(zé)的工作編寫相應(yīng)的施工方案，并且制定相應(yīng)的安全技術(shù)措施。監(jiān)督單位要督促負(fù)責(zé)施工的單位將其施工現(xiàn)場(chǎng)可識(shí)別的危險(xiǎn)源和環(huán)境因素下發(fā)給分包商，并且要求他們完善各類施工方案的安全措施。制定的施工方案和安全措施必須經(jīng)過(guò)中標(biāo)的施工單位批準(zhǔn)并交底后才能施行。

（二）嚴(yán)格審核分包商的施工機(jī)具

負(fù)責(zé)開工的各個(gè)分包商必須建立涵蓋所有進(jìn)場(chǎng)機(jī)具的作業(yè)機(jī)具臺(tái)帳，報(bào)送監(jiān)理單位審核后才可入場(chǎng)。同時(shí)，施工機(jī)具必須是專業(yè)分包商自由或者是租賃的，并且經(jīng)過(guò)有相應(yīng)資質(zhì)的檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)查驗(yàn)合格并在有效期內(nèi)，相關(guān)的證明資料必須保存在現(xiàn)場(chǎng)備查。在施工過(guò)程中如果要增加新的施工機(jī)具，也得經(jīng)過(guò)監(jiān)理單位審核合格后才能進(jìn)場(chǎng)。業(yè)主項(xiàng)目部和監(jiān)理單位的負(fù)責(zé)人定期對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查，對(duì)沒(méi)進(jìn)行報(bào)審的機(jī)具嚴(yán)格禁止其入場(chǎng)，如過(guò)發(fā)現(xiàn)未經(jīng)審批的機(jī)具進(jìn)入施工場(chǎng)地，將嚴(yán)格按照合同對(duì)施工單位進(jìn)行處罰。

（三）嚴(yán)格審核分包商的作業(yè)人員資質(zhì)

各個(gè)分包項(xiàng)目開工前，施工單位監(jiān)督分包單位建立施工人員的檔案，審核后上報(bào)監(jiān)理單位審批。對(duì)重要崗位和特殊工種的人員，例如：施工負(fù)責(zé)人、安全員要擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)，必須經(jīng)過(guò)建設(shè)行政主管部門或者其他有關(guān)部門安全生產(chǎn)考核，并且成績(jī)合格，拿到合格證書；高空作業(yè)人員，機(jī)械、電氣操作人員等，必須持有國(guó)家有關(guān)部門頒發(fā)的特種作業(yè)證書。國(guó)家規(guī)定分包商必須為其從事危險(xiǎn)作業(yè)的人員辦理意外傷害保險(xiǎn)。同時(shí)，進(jìn)場(chǎng)人員還得持有有效的作業(yè)人員資格認(rèn)定證書和相應(yīng)專業(yè)的資格證書。

（四）加強(qiáng)日常檢查管理

建設(shè)單位要嚴(yán)格按照審查批準(zhǔn)的施工分包商的分包計(jì)劃和資質(zhì)報(bào)審文件，定期對(duì)分包工作進(jìn)行檢查，督促分包商工程各個(gè)環(huán)節(jié)的管理人員落實(shí)到位，并且及時(shí)糾正違反規(guī)定的行為。對(duì)管理水平低、人員素質(zhì)差的分包商和施工單位按照合同的相關(guān)規(guī)定，責(zé)令其限期改進(jìn)或停工整頓，甚至是接觸合同并追究其相應(yīng)的法律責(zé)任。監(jiān)理單位依照合同對(duì)工程項(xiàng)目的分包情況實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和管理，定期或者不定期檢查分包商的資源配備是否和入場(chǎng)檢查相符。督促分包商嚴(yán)格要求工程的安全質(zhì)量管理，并保留相關(guān)的記錄。施工單位分派人員組成施工項(xiàng)目部，對(duì)分包工程的全過(guò)程進(jìn)行有效地管理。定期組織分包商開展各類安全質(zhì)量活動(dòng)，做好活動(dòng)的記錄，確保工程的安全、質(zhì)量、工期等都符合承包合同的要求，并且都在可控范圍之內(nèi)。

篇6

關(guān)鍵詞：工民建項(xiàng)目；工程總承包；項(xiàng)目管理

工程總承包項(xiàng)目管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有效發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的必然要求，它實(shí)行的最大的特點(diǎn)就是施工管理和設(shè)計(jì)的一體化，將所具有的資源進(jìn)行最優(yōu)的配置，從而減少一些多余的管理環(huán)節(jié)，集中一些優(yōu)秀的管理專業(yè)人才，采取良好的管理方法，對(duì)其進(jìn)行最最先進(jìn)的管理，使管理過(guò)程體現(xiàn)出過(guò)程與結(jié)果、責(zé)任與權(quán)力、風(fēng)險(xiǎn)與效益的真正統(tǒng)一。目前，工民建項(xiàng)目工程總承包項(xiàng)目管理跟現(xiàn)實(shí)需求還存在一定的差距，工程施工條塊分割、工程設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理、工程咨詢等都還不能滿足工民建項(xiàng)目工程總承包方項(xiàng)目管理的全面推行。比如，施工階段的資質(zhì)管理，盡管有些企業(yè)采取了勞務(wù)、專業(yè)承包、總承包三個(gè)層次，可是還會(huì)出現(xiàn)勞務(wù)市場(chǎng)混亂、分包不專、總包不強(qiáng)的現(xiàn)象。因此，要想實(shí)現(xiàn)工民建項(xiàng)目工程總承包方項(xiàng)目管理施工和設(shè)計(jì)的一體化，采取“總包負(fù)全責(zé)，竣工交鑰匙”項(xiàng)目管理模式，必須要求政府跟企業(yè)的共同合作和努力。

一、項(xiàng)目工程總承包概述

工程總承包主要是指是工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、勘察、可行性、施工等采取專業(yè)的的管理模式進(jìn)行優(yōu)良的管理。它是從準(zhǔn)備生產(chǎn)一直到工程竣工整個(gè)過(guò)程都由專業(yè)的公司或者企業(yè)進(jìn)行管理，其也被稱作交鑰匙工程。主要的特點(diǎn)如下：第一，項(xiàng)目工程總承包管理所涉及的管理是全過(guò)程管理。它對(duì)項(xiàng)目工程的開始一直到項(xiàng)目工程的程竣工進(jìn)行全程管理，包括整個(gè)生命周期。第二，總承包項(xiàng)目管理具體而又完備的管理責(zé)任。在總承包項(xiàng)目管理中，承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)有完全的責(zé)任，設(shè)計(jì)到施工再到竣工的全過(guò)程都由承包商負(fù)責(zé)。各個(gè)階段項(xiàng)目權(quán)責(zé)分明，內(nèi)容清晰，從而降低自己的風(fēng)險(xiǎn)。第三，集成化的總承包項(xiàng)目管理體系。在工程總承包項(xiàng)目管理中，業(yè)主的作用僅僅是設(shè)置目標(biāo)。如中國(guó)水電建設(shè)集團(tuán)公司所承攬的安哥拉本格拉醫(yī)院項(xiàng)目業(yè)主只給出了理念設(shè)計(jì)圖紙和建成后達(dá)到的功能要求等。于是，中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部在工程承包之前委托專業(yè)設(shè)計(jì)院進(jìn)行可行性研究，并要求中水電四局有限公司有效整合海外施工隊(duì)伍，從而減少施工過(guò)程中設(shè)計(jì)的變更所帶來(lái)的浪費(fèi)，最終達(dá)到最大的節(jié)約成本的目的。第四，工程總承包的項(xiàng)目一般是大型項(xiàng)目。由于總承包商通常在報(bào)價(jià)時(shí)將承包管理費(fèi)包括在內(nèi)，總承包管理的運(yùn)作相對(duì)而言比較復(fù)雜，如安哥拉本格拉35000座體育場(chǎng)，系統(tǒng)涵蓋了廣播通訊、實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)播、消防報(bào)警、球場(chǎng)照明、賽況顯示、暖通等7個(gè)系統(tǒng)，因此必須將各行業(yè)各專業(yè)隊(duì)伍聯(lián)合起來(lái)，進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力，高速、低成本地完成工程項(xiàng)目。

二、工民建項(xiàng)目工程總承包項(xiàng)目管理的過(guò)程分析

建筑工程總承包項(xiàng)目的運(yùn)作無(wú)非是涉及到項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目勘察、工程施工、工程檢驗(yàn)等過(guò)程，具體運(yùn)作如下：業(yè)主招標(biāo)――投標(biāo)――簽訂合同――項(xiàng)目設(shè)計(jì)――工程進(jìn)度規(guī)劃――設(shè)備材料采購(gòu)――工程分包――施工――竣工。中水電安哥拉區(qū)域總部為了及時(shí)得到各部委、各省招標(biāo)信息，根據(jù)安哥拉年度或者長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)規(guī)劃，及時(shí)成立相關(guān)專業(yè)部門對(duì)口跟蹤信息，如市政處、公路管理處、基礎(chǔ)建設(shè)處等，一般在項(xiàng)目立項(xiàng)之前就介入投標(biāo)工作，并且?guī)椭鷺I(yè)主做好項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)計(jì)、可行性研究、投資估算等工作。從而有助于中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部跟業(yè)主建立起友善的合作關(guān)系，也可幫助提高中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部的中標(biāo)率，還可以利用自身的施工經(jīng)驗(yàn)研究此項(xiàng)目的可行性，從而判斷此項(xiàng)目總價(jià)和可塑性，以有利于后面的設(shè)計(jì)和施工，而降低合同風(fēng)險(xiǎn)。

中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部經(jīng)過(guò)了業(yè)主的資格審核后，即設(shè)置投標(biāo)文檔，投標(biāo)文檔主要涉及有：投標(biāo)書、施工項(xiàng)目?jī)?nèi)容、施工方案、投資預(yù)算圖、人員結(jié)構(gòu)等。投標(biāo)文件是通過(guò)對(duì)招標(biāo)文件以及業(yè)主各方面的要求及信用等情況的充分分析了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查和詢價(jià)并結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)而完成的。中標(biāo)后，中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部的主要任務(wù)就是設(shè)計(jì)出實(shí)施方案、合理選擇子公司。中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部設(shè)計(jì)出符合業(yè)主要求的方案，從而進(jìn)行施工圖的設(shè)計(jì)。此階段，中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部將根據(jù)施工情況把整個(gè)承包過(guò)程中的每個(gè)環(huán)節(jié)的情況和結(jié)果編成“文檔”，并向業(yè)主報(bào)告且審查，只有在業(yè)主的批準(zhǔn)之下才能開工動(dòng)土。

在整個(gè)建筑工程的管理過(guò)程中，所有的事情都由中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部擔(dān)當(dāng)和負(fù)責(zé)，業(yè)主除了提出意見(jiàn)并不能干涉中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部的工作。業(yè)主通過(guò)委派人或者業(yè)主代表以工程項(xiàng)目的管理者身份在工程管理中進(jìn)行監(jiān)督和控制，這些代表可以向中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部提出業(yè)主的要求，監(jiān)督中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部的執(zhí)行情況，并對(duì)工程的進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行檢查和測(cè)驗(yàn)。最后對(duì)竣工的工程進(jìn)行驗(yàn)收并代表交付。

隨著管理科學(xué)的發(fā)展，計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用，建筑工程管理的質(zhì)量要求也變得越來(lái)越高。建筑工程管理中的質(zhì)量控制是工程管理的第二個(gè)因素。建筑工程建設(shè)過(guò)程中，要進(jìn)行有效的良性的質(zhì)量控制，首先，應(yīng)該對(duì)質(zhì)量管理的內(nèi)涵和步驟有一個(gè)清晰的了解。通過(guò)對(duì)“設(shè)備、人員、物料、環(huán)境、工藝”五要素理論的研究以及對(duì)工程整個(gè)過(guò)程的分析，依照建筑工程的特征，而建立一個(gè)質(zhì)量管理體系及其執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。其次，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)建筑工程質(zhì)量的全程監(jiān)督管理，配備質(zhì)量控制人員。在質(zhì)量控制人員中引進(jìn)獎(jiǎng)懲機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，而提高質(zhì)量控制人員的工作質(zhì)量，最終能促使工程質(zhì)量的提高。

三、工民建項(xiàng)目工程總承包項(xiàng)目管理模式構(gòu)建

（一）優(yōu)化設(shè)計(jì)，強(qiáng)化工程進(jìn)度規(guī)劃

建筑企業(yè)工程總承包管理首先應(yīng)該保證設(shè)計(jì)方案的最優(yōu)化，使用全過(guò)程的評(píng)價(jià)檢測(cè)方法，對(duì)不同階段不同過(guò)程的方案進(jìn)行最優(yōu)選擇，在達(dá)到功能要求的條件下執(zhí)行限額設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)階段全面介入，就設(shè)計(jì)方案對(duì)施工技術(shù)、措施的影響提供建議，提高設(shè)計(jì)的可操作性，與設(shè)計(jì)方共同對(duì)項(xiàng)目按性質(zhì)和過(guò)程邏輯關(guān)系進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，劃分標(biāo)段或各專業(yè)工程。中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部通過(guò)與國(guó)內(nèi)某建筑設(shè)計(jì)院建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，該院安哥拉設(shè)計(jì)分院進(jìn)行可行性研究、施工圖設(shè)計(jì)等避免了設(shè)計(jì)單位不了解當(dāng)?shù)匾?guī)范標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)圖樣式繁多等弊端。

建筑工程總承包項(xiàng)目管理應(yīng)該要求工程進(jìn)度規(guī)劃實(shí)行詳盡化，工程進(jìn)度規(guī)劃就是指工程項(xiàng)目的執(zhí)行方案、計(jì)劃，具體包括工程勘察設(shè)計(jì)、分包、選擇材料設(shè)備提供商、施工計(jì)劃、竣工、交付驗(yàn)收等。同時(shí)，在進(jìn)行工程進(jìn)度規(guī)劃的情況下，再進(jìn)行資金的使用規(guī)定，這將有利于業(yè)主的融資。由于總承包項(xiàng)目涉及的規(guī)模大、要求的技術(shù)水平非常專業(yè)、耗費(fèi)的時(shí)間也相當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)，因此區(qū)域總部通過(guò)設(shè)置公司計(jì)劃部、工程部，由這兩個(gè)部門的高級(jí)職員來(lái)編制進(jìn)度規(guī)劃，并采用動(dòng)態(tài)循環(huán)式控制體系對(duì)過(guò)程中出現(xiàn)偏差的情況進(jìn)行調(diào)整。

（二）優(yōu)擇分包商，加強(qiáng)工程質(zhì)量管理

建筑企業(yè)工程總承包管理體系的構(gòu)建還應(yīng)該包括分包商的選擇，對(duì)于分包商的選擇，應(yīng)該相當(dāng)謹(jǐn)慎，通常采用招標(biāo)或者議標(biāo)等方式進(jìn)行，其關(guān)鍵工序采用招標(biāo)的，工程應(yīng)進(jìn)行分包。如果采用議標(biāo)方式的，那么那些曾為業(yè)主服務(wù)的并且業(yè)績(jī)不錯(cuò)的分包商應(yīng)該具有優(yōu)先權(quán)。如果是第一次合作，應(yīng)該在合作之前對(duì)分包商的資質(zhì)、業(yè)績(jī)等情況進(jìn)行全面的詳細(xì)的調(diào)查，只有符合業(yè)主以及中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部要求的才能享有合同談判的資格。

建筑企業(yè)工程總承包管理體系的構(gòu)建還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量的控制?？偝邪こ添?xiàng)目的質(zhì)量控制要求的是工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工程項(xiàng)目的功能、售后服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)一。加強(qiáng)工程質(zhì)量的控制直接影響著總包方的利益，而對(duì)建筑企業(yè)工程總承包中質(zhì)量控制的評(píng)價(jià)，將直接反映出總包方的信譽(yù)、能力和水平。質(zhì)量控制主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：工程可行性研究、工程施工的安全性、工程項(xiàng)目功能的有效性、工程維修的便利性等等。因此，總包方應(yīng)該優(yōu)化工程質(zhì)量的控制，加強(qiáng)對(duì)質(zhì)量控制的把握程度。

區(qū)域總部所有中標(biāo)項(xiàng)目，均有集團(tuán)根據(jù)內(nèi)部子公司專業(yè)性質(zhì)不同確認(rèn)組織實(shí)施單位，合同明確要求，不得再進(jìn)行轉(zhuǎn)包施工，努力做到高質(zhì)量、高性能的工程項(xiàng)目總承包。

（三）嚴(yán)控費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)成本

建筑企業(yè)工程總承包管理體系的構(gòu)建應(yīng)強(qiáng)調(diào)費(fèi)用的控制?？偝邪?xiàng)目的費(fèi)用應(yīng)具有兩種意思，一種是總承包商方面考慮的，指的是工程總價(jià)款即造價(jià)，對(duì)其進(jìn)行有效控制將可以提升總承包商的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)；一種是從業(yè)主方面考慮的，指的是工程項(xiàng)目的總投資，對(duì)其進(jìn)行控制將降低運(yùn)行維修的成本和增加項(xiàng)目的效益。總承包商應(yīng)該具備全心為業(yè)主服務(wù)的理念，盡力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的增值保值，促進(jìn)項(xiàng)目費(fèi)用控制的優(yōu)化。為完善總承包管理，必須做好勘察設(shè)計(jì)、工程施工等各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接，促使各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)的相互協(xié)調(diào)。只有這樣，才能做到整個(gè)工程項(xiàng)目的統(tǒng)籌兼顧，促使整個(gè)項(xiàng)目的盈利以及企業(yè)聲譽(yù)的提升。

篇7

關(guān)鍵詞 工程項(xiàng)目管理 工程項(xiàng)目總承包

我國(guó)的建筑業(yè)由最初的單純勞務(wù)承包發(fā)展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國(guó)已成為建筑大國(guó)，同時(shí)由于我國(guó)的建筑市場(chǎng)也實(shí)行了“門戶開放”，從而加劇了國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。從我國(guó)的實(shí)際情況看，在工程項(xiàng)目管理上與國(guó)際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，加速與國(guó)際接軌，是建筑企業(yè)的重要課題。

一、我國(guó)工程項(xiàng)目總承包管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

我國(guó)現(xiàn)階段的管理方式中總承包模式是我國(guó)工程建設(shè)提倡并且需要發(fā)展、完善的模式。經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展，我國(guó)開展工程項(xiàng)目管理和工程項(xiàng)目總承包的行業(yè)面進(jìn)一步擴(kuò)大，工程管理的水平也有較大提高。

盡管我國(guó)工程項(xiàng)目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發(fā)展，建筑施工企業(yè)在向總承包企業(yè)發(fā)展上依然存在一些問(wèn)題：①我國(guó)的建筑行業(yè)管理體制的改革并未到位，建筑市場(chǎng)運(yùn)行的不規(guī)范以及建筑企業(yè)自身的素質(zhì)和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見(jiàn)。②我國(guó)的建筑市場(chǎng)缺少像國(guó)外一樣的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，我國(guó)的咨詢公司主要業(yè)務(wù)是編制項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告，設(shè)計(jì)院也不負(fù)責(zé)采購(gòu)和施工管理，監(jiān)理公司實(shí)際只是在施工階段的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工質(zhì)量監(jiān)督。③我國(guó)相應(yīng)的法律，法規(guī)也不是很完善，工程總承包項(xiàng)目市場(chǎng)準(zhǔn)入相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和手續(xù)不完善使工程總承包存在嚴(yán)重的市場(chǎng)準(zhǔn)入障礙。

二、如何加強(qiáng)工程項(xiàng)目總承包管理的對(duì)策

總的來(lái)看，我國(guó)的工程總承包行業(yè)發(fā)展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問(wèn)題，如何加快解決當(dāng)前建筑行業(yè)在工程總承包中所面臨的障礙，是推進(jìn)工程總承包模式發(fā)展的重中之重。①建立和健全法律、法規(guī)，規(guī)范業(yè)主的行為，確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程施工到竣工驗(yàn)收等全部活動(dòng)都納入法律軌道，通過(guò)對(duì)現(xiàn)行法律、法規(guī)的修改和改進(jìn)，把工程總承包模式以法律的形式固定下來(lái)，比如規(guī)定符合工程總承包的項(xiàng)目，不得平行發(fā)包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進(jìn)入法制程序。②發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)踐項(xiàng)目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業(yè)積極主動(dòng)的為業(yè)主開展工程建設(shè)全過(guò)程服務(wù)。在簽訂總承包合同后加強(qiáng)對(duì)工程的全面管理，把總承包的責(zé)任落實(shí)分解到各個(gè)分包商的工作計(jì)劃和實(shí)施環(huán)節(jié)中。③明確總分包管理責(zé)任，以合同為依據(jù)明確總分包的責(zé)、權(quán)、利。總包對(duì)分包實(shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理和監(jiān)督。④學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)復(fù)合型人才，國(guó)家應(yīng)制定相應(yīng)的政策和制度，培養(yǎng)具備很強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)水平及豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型管理人才。

三、建立企業(yè)研究模型，完善總承包模式

目前建筑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，自加入WTO以后，一些國(guó)際承包商也相繼進(jìn)入我國(guó)，在更高端的市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)，在面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)的情況下，我國(guó)的建筑企業(yè)必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場(chǎng)更要走出去。對(duì)具體的建筑企業(yè)來(lái)看，應(yīng)各自建立企業(yè)研究模型分析企業(yè)在工程總承包中面臨的問(wèn)題，如可采用SWOT分析法對(duì)企業(yè)面對(duì)的內(nèi)外部的環(huán)境進(jìn)行整體的分析，制定建筑企業(yè)更加完善工程總承包模式發(fā)展的策略及對(duì)策，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)力。

以國(guó)有大型建筑企業(yè)中建八局為例，該企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是資本實(shí)力雄厚，技術(shù)設(shè)備精良，設(shè)計(jì)和施工的能力都很強(qiáng)，并且營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)龐大，信譽(yù)良好。但是企業(yè)內(nèi)部缺乏良好的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)現(xiàn)代的管理技術(shù)接受有限，“機(jī)關(guān)”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒(méi)有民主的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制。目前很多企業(yè)已經(jīng)普遍推廣的施工技術(shù)和管理技術(shù)在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業(yè)缺乏一些熟悉國(guó)際建筑市場(chǎng)和擁有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才，這些都是該企業(yè)的劣勢(shì)。在未來(lái)的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機(jī)會(huì)，國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)、基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及房地產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展將直接影響到建筑行業(yè)的發(fā)展，加入WTO也為企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)造了更好的條件，我們國(guó)家的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，建筑行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)秩序日益規(guī)范化法制化，這些都意味著該集團(tuán)有更多的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中還會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn)和威脅，如國(guó)內(nèi)一些大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅，來(lái)自市場(chǎng)的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的威脅和國(guó)外的潛在競(jìng)爭(zhēng)威脅等。

四、結(jié)束語(yǔ)

可以看出，今后建筑業(yè)的總體發(fā)展趨勢(shì)是建筑與資本一體化與設(shè)計(jì)一體化，為業(yè)主提供的服務(wù)方式將更多的向BOT、EPC等方式實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目管理的重要性被認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目管理服務(wù)也被業(yè)主越來(lái)越廣泛的接受，近年來(lái)工程項(xiàng)目管理方面的改革步伐明顯加快，社會(huì)各個(gè)方面也都在為建設(shè)我國(guó)的現(xiàn)代工程管理體系而努力，專家們致力于引進(jìn)介紹國(guó)際上先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念、組織模式和項(xiàng)目管理技術(shù)與方法，政府相繼頒布了系列政策和規(guī)范，施工企業(yè)正在把項(xiàng)目管理理論引入實(shí)踐中，有些業(yè)主單位引入了國(guó)際上通行的項(xiàng)目管理承包和項(xiàng)目管理服務(wù)模式等。而正如前面所述，不管是從體制規(guī)范上還是與其它發(fā)達(dá)國(guó)家比較上，都有不足的地方。如果我國(guó)的工程項(xiàng)目管理和工程總承包仍然維持現(xiàn)狀，則我們不僅不能進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，而且我國(guó)龐大的建筑市場(chǎng)可能拱手讓給發(fā)達(dá)國(guó)家的工程公司，在未來(lái)的幾年里，我國(guó)的建筑企業(yè)要加快體制改革和管理創(chuàng)新，對(duì)具體的企業(yè)針對(duì)性的制定戰(zhàn)略方案和策略，培養(yǎng)發(fā)展成專業(yè)化的工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)，推動(dòng)工程總承包和工程項(xiàng)目管理的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[4]王雪表.《國(guó)際工程項(xiàng)目管理》.（1996）.

篇8

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)合同；法律風(fēng)險(xiǎn)；分析；對(duì)策

中圖分類號(hào)：D92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2011）13-0213-02

工程建設(shè)合同是承發(fā)包雙方為實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程目標(biāo)，明確雙方權(quán)利、義務(wù)關(guān)系的協(xié)議；是承包人進(jìn)行工程建設(shè)，發(fā)包人支付價(jià)款，控制工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、投資，保證工程建設(shè)活動(dòng)順利進(jìn)行的重要法律文件。我廠工程建設(shè)合同的內(nèi)容包括新井地面工程建設(shè)、站庫(kù)改擴(kuò)建、工藝流程的維修等內(nèi)容。

我廠工程建設(shè)合同在合同工作量中占據(jù)較大份額，對(duì)2008―2010年所簽工程建設(shè)合同統(tǒng)計(jì)，工程建設(shè)合同簽訂份數(shù)占65%、合同金額占42%。因此，在我廠加強(qiáng)工程建設(shè)合同是合同管理工作的重點(diǎn)。我廠“合同管理規(guī)范率”指標(biāo)在油田歷年的考核中雖都能達(dá)標(biāo)，但在實(shí)際工作中我們發(fā)現(xiàn)在工程建設(shè)合同管理過(guò)程還有不少細(xì)節(jié)需要引起重視，否則會(huì)給規(guī)范合同管理、提高工程管理水平帶來(lái)影響。為此我們開展了“工程建設(shè)合同管理的現(xiàn)狀分析”工作，對(duì)目前建設(shè)工程施工合同管理的現(xiàn)狀進(jìn)行全方位調(diào)查分析，查找出不符合法律、法規(guī)及內(nèi)部制度要求的環(huán)節(jié)和做法，提出改進(jìn)和防范建議，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)。

一、開展調(diào)查研究，找出合同中存在的法律風(fēng)險(xiǎn)

我們對(duì)我廠近三年工程建設(shè)合同開展了調(diào)查分析工作。通過(guò)合同審查過(guò)程中的問(wèn)題記錄收集、建設(shè)工程施工現(xiàn)場(chǎng)履行情況的調(diào)查、向部門或個(gè)人的意見(jiàn)征詢等方式，共收集到各類問(wèn)題73個(gè)，依據(jù)能否通過(guò)與部門和承辦人員溝通立即整改分為兩類：一類是合同管理部門指出后能夠立即改正的。諸如未提供資信調(diào)查資料、《審批表》辦理不及時(shí)、非合同承辦人員辦理合同審批、超授權(quán)范圍簽署合同文本、甲乙方名稱不規(guī)范、合同建設(shè)內(nèi)容不明確、打印合同涂改未確認(rèn)、日期錯(cuò)誤、合同價(jià)款大小寫不一致、存在錯(cuò)別字、對(duì)方違約責(zé)任無(wú)約束力、糾紛處理方式不恰當(dāng)、欠缺質(zhì)量監(jiān)察條款、結(jié)算額超合同價(jià)、建設(shè)部門合同履行情況報(bào)表未及時(shí)登記等問(wèn)題，經(jīng)修改或補(bǔ)充相關(guān)必要資料后符合規(guī)定予以正常執(zhí)行。另一類是需要完善配套制度和要求才能加以改善的。如工程建設(shè)管理制度的完善、合同條款盡職審查、倒簽合同、分包管理、結(jié)算“搭便車”、違約追究等方面的問(wèn)題，需相關(guān)部門統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、規(guī)范要求。

從以上調(diào)查分析中可以看出，近年來(lái)，我廠在工程合同的簽訂和執(zhí)行都或多或少的存在些不足，如果不能及時(shí)采取補(bǔ)就措施，弄不好就會(huì)出現(xiàn)各類糾紛。

二、加強(qiáng)問(wèn)題分析，捋清合同中存在法律風(fēng)險(xiǎn)的根源

下面就調(diào)查研究出工程建設(shè)合同中存在的問(wèn)題之處從五個(gè)方面進(jìn)行認(rèn)真分析，找到產(chǎn)生問(wèn)題的原因所在，為下一步整改工作確定方向。

1.合同條款盡職審查需加強(qiáng)。主要表現(xiàn)：一是合同承辦人員對(duì)合同文本審查不細(xì)致，出現(xiàn)錯(cuò)誤較多，如甲乙方名稱不規(guī)范、日期錯(cuò)誤、存在錯(cuò)別字、對(duì)方違約責(zé)任無(wú)約束力、糾紛處理方式不恰當(dāng)、欠缺質(zhì)量監(jiān)察條款等；二是審查部門未對(duì)合同條款及相關(guān)審查事項(xiàng)提出完善建議。事實(shí)上，施工單位十分注重條款要求，在結(jié)算辦法、質(zhì)保條款、違約責(zé)任等條款，如果要求過(guò)嚴(yán)，他們就會(huì)建議商談修改?！栋不詹捎蛷S合同管理規(guī)定》要求合同管理部門對(duì)經(jīng)濟(jì)合同訂立、履行、合同事務(wù)的全過(guò)程實(shí)施綜合管理，對(duì)合同的合法性負(fù)責(zé)。職能部門（單位）主辦其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的合同，部門負(fù)責(zé)人對(duì)合同商務(wù)經(jīng)濟(jì)和專業(yè)技術(shù)條款負(fù)責(zé)。每一建設(shè)工程項(xiàng)目都有其特殊性，這種特殊要求應(yīng)在合同中反映出來(lái)，職能部門應(yīng)設(shè)立合理的要求，以增加對(duì)施工單位的約束力，提高工程建設(shè)質(zhì)量，同時(shí)以分清責(zé)任，實(shí)現(xiàn)各負(fù)其責(zé)。

2.倒簽合同現(xiàn)象較多。即項(xiàng)目實(shí)施時(shí)無(wú)合同，在已經(jīng)開工或竣工后才訂立書面合同。有倒簽現(xiàn)象的合同幾乎包括所有合同類型，其中工程建設(shè)倒簽合同問(wèn)題尤為突出。倒簽合同一般有兩種形式，一種是將合同日期“溯及”至實(shí)施時(shí)間，另一種是按補(bǔ)簽時(shí)的日期確定合同期限，問(wèn)題都是在履行時(shí)沒(méi)有合同。因甲方地位而低估風(fēng)險(xiǎn)，特別是對(duì)長(zhǎng)期在我廠承攬工程的內(nèi)外部施工單位，服務(wù)意識(shí)較強(qiáng)，執(zhí)行甲方指揮徹底，造成了部分主辦部門或人員習(xí)慣了“有活先干，干了再說(shuō)”的思想，意識(shí)不到無(wú)合同施工的種種風(fēng)險(xiǎn)。施工內(nèi)容不明確、生產(chǎn)需求與計(jì)劃的不同步也是造成倒簽合同的因素。

3.工程現(xiàn)場(chǎng)中分包管理不完善。油田建設(shè)工程施工合同示范文本要求“工程如需分包，須經(jīng)甲方書面同意。乙方不得將本工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)、條件的單位。甲方同意分包的，乙方應(yīng)將分包協(xié)議在簽訂后X天內(nèi)提交甲方?！痹诂F(xiàn)場(chǎng)調(diào)查過(guò)程中，通過(guò)與現(xiàn)場(chǎng)施工人員交流我們了解到，多數(shù)施工單位，如油建處、建設(shè)總公司、通用實(shí)業(yè)有限公司、金達(dá)實(shí)業(yè)有限公司，對(duì)于建設(shè)工程中的“臟、苦、累”的工作內(nèi)容，一般由交由施工單位以外人員進(jìn)行施工。施工單位采用“包清工”或“直管勞務(wù)”模式進(jìn)行管理，但是并沒(méi)有按合同條款要求履行必要手續(xù)（“包清工”模式，即上述施工單位與成建制的外部勞務(wù)隊(duì)伍簽訂協(xié)議，按照“包工不包料” 的方式進(jìn)行勞務(wù)承包?！爸惫軇趧?wù)”模式是指將勞務(wù)人員或勞務(wù)骨干人員作為企業(yè)的固定員工參與工程施工的管理模式，又稱為自帶勞務(wù)施工?！鞍骞ぁ蹦Ｊ綄?shí)際上就是一種分包形式）。在實(shí)際分包過(guò)程中很容易形成無(wú)資質(zhì)勞務(wù)企業(yè)或 “包工頭” 帶隊(duì)伍承包的現(xiàn)象，難以保證發(fā)包單位利益。很多情況下總包單位只派出很少的管理人員，總包企業(yè)對(duì)工程的控制力較弱，難以對(duì)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等進(jìn)行合理的控制，加大了工程的潛在風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)此應(yīng)嚴(yán)格管理。

4.結(jié)算存在“搭便車”的現(xiàn)象。在某項(xiàng)工程由于合同估算過(guò)高或縮減工程內(nèi)容時(shí)，會(huì)將其他施工內(nèi)容放入該工程一并結(jié)算，這樣做規(guī)避了計(jì)劃管理流程。如“歐莊至歐北站等三管流程部分更換”工程結(jié)算中包含了“朱莊站重油燃燒器維修”及“安14井管線維修”等內(nèi)容。

5.以“整改”代替違約責(zé)任承擔(dān)。建設(shè)工程合同要求：“因乙方的原因未按合同約定的竣工日期或甲方同意順延的工期竣工的、未達(dá)到合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，乙方按甲方要求的期限負(fù)責(zé)整改，并向甲方支付違約金，給甲方造成損失的，乙方負(fù)責(zé)賠償，并繼續(xù)履行合同。”因此出現(xiàn)質(zhì)量、工程延期的問(wèn)題后，施工單位在繼續(xù)履行后、發(fā)包單位仍可以要求違約金、減少價(jià)款等方式追究其違約責(zé)任，減少我方損失并體現(xiàn)合同的嚴(yán)肅性。在結(jié)算審查過(guò)程還沒(méi)有對(duì)施工單位動(dòng)用過(guò)這一條款。

三、強(qiáng)化對(duì)策實(shí)施，減少合同執(zhí)行中的法律風(fēng)險(xiǎn)

1.提高合同風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。建設(shè)工程中的甲乙方關(guān)系是一種合同關(guān)系，合同是企業(yè)與外界交往的橋梁，守住這座橋梁就可以防范住絕大部分的法律風(fēng)險(xiǎn)，避免絕大部分爭(zhēng)議。我方的權(quán)利和義務(wù)需要多部門協(xié)同配合才能得到維護(hù)和履行。建設(shè)工程合同管理是合同洽談、草擬、簽訂、履行、變更、中止、終止或解除全過(guò)程的管理，是各部門共同努力才能得以完善的。目前出現(xiàn)的條款審核不嚴(yán)、合同簽訂不及時(shí)等問(wèn)題多是對(duì)合同重要性認(rèn)識(shí)不足引起的，不懂得在簽訂合同時(shí)“先小人、后君子”的訣竅，將合同簽訂視為一種程序性要求，或是以“甲方”地位自居，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱，使合同管理的作用沒(méi)有得到發(fā)揮。因此，必須重視管理人員法律風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的培養(yǎng)和提高，通過(guò)管理流程控制、全面培訓(xùn)、法制宣傳來(lái)積極引導(dǎo)和培育各級(jí)員工的法律意識(shí)、管理意識(shí)，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)與建設(shè)工程密切相關(guān)的國(guó)家法律、法規(guī)及油田建設(shè)工程管理制度等規(guī)章制度的學(xué)習(xí)，了解和掌握相關(guān)法律知識(shí)和油田內(nèi)控制度。要形成主動(dòng)的知法意識(shí)、嚴(yán)格的守法意識(shí)、自覺(jué)的自律意識(shí)、清醒的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、強(qiáng)烈的維權(quán)意識(shí)。做到不允許違法經(jīng)營(yíng)，不默認(rèn)違法經(jīng)營(yíng)得利，不鼓勵(lì)鉆法律的空子，不可以先斬后奏，不姑息責(zé)任人員。最終使依法經(jīng)營(yíng)、依法防范法律風(fēng)險(xiǎn)由不自覺(jué)走向自覺(jué)，形成一種企業(yè)文化，成為企業(yè)價(jià)值觀的體現(xiàn)。

2.規(guī)定承包商HSE資質(zhì)審查，完善隊(duì)伍選擇辦法。油田《承包商HSE管理規(guī)定》要求：油田和發(fā)包單位合同管理部門在項(xiàng)目合同簽訂前對(duì)承包商是否取得“工程項(xiàng)目承包商HSE資格確認(rèn)證書”進(jìn)行審查核對(duì)，未取得資格的承包商不允許承包油田任何工程項(xiàng)目。合同在雙方確認(rèn)簽訂前應(yīng)報(bào)送發(fā)包單位HSE管理部門審查會(huì)簽，合同未經(jīng)會(huì)簽不得開工。

3.完善發(fā)包管理程序。2008年以來(lái)，我廠共有8項(xiàng)200萬(wàn)元以上工程沒(méi)有招投標(biāo)，是經(jīng)過(guò)基建辦批準(zhǔn)直接對(duì)油田內(nèi)部單位發(fā)包，但在上級(jí)檢查中未能有效提供相關(guān)審批資料，因此有必要在制度中加以完善，明確相關(guān)部門管理職責(zé)。礦建工程、公用及系統(tǒng)配套工程，造價(jià)在50萬(wàn)元以上，油田地面工程，造價(jià)在200萬(wàn)元以上，要采用招標(biāo)方式選擇施工單位。依照中石化有關(guān)規(guī)定必須招標(biāo)，但由于不具備招標(biāo)條件需要直接發(fā)包的，應(yīng)報(bào)工程部,由分管副主任審批。 應(yīng)招標(biāo)但不具備招標(biāo)條件而需直接發(fā)包的工程,報(bào)基建辦公室,由處分管領(lǐng)導(dǎo)審批后發(fā)包；造價(jià)低于50萬(wàn)元的礦區(qū)建設(shè)工程、公用及系統(tǒng)配套工程和造價(jià)低于200萬(wàn)元的油田地面工程可直接發(fā)包。

篇9

【關(guān)鍵詞】基建工程管理；問(wèn)題；措施

一、基建工程管理存在的一些問(wèn)題

1.安全管理：雖然開展施工現(xiàn)場(chǎng)安全檢查，但安全檢查的質(zhì)量不高，現(xiàn)場(chǎng)違章行為普遍存在，主要表現(xiàn)在管理性違章：安全工器具、安全圍欄、安全勞動(dòng)保護(hù)用品配置不到位，3個(gè)項(xiàng)目部人員不能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)安全隱患，對(duì)安全隱患視而不見(jiàn)，對(duì)危險(xiǎn)等級(jí)沒(méi)有進(jìn)行有效預(yù)控；行為性違章：不佩戴工牌、不戴安全帽、不正確使用安全工器具，存在使用不合格安全工器具；裝置性違章；不按照要求對(duì)基坑進(jìn)行安裝圍欄和加裝蓋板，施工用電、高空作業(yè)腳手架、防護(hù)網(wǎng)搭設(shè)等不規(guī)范；指揮性違章：施工現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人專業(yè)技能不高，存在對(duì)工作的違章指揮，給工作造成風(fēng)險(xiǎn)甚至嚴(yán)重后果。

2.工程建設(shè)：未嚴(yán)格執(zhí)行《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，合同簽定時(shí)間超過(guò)30天；部分工程在未取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證的情況下開工建設(shè)；邊施工邊辦理開工手續(xù)，屬于未批先建；部分工程違規(guī)分包，存在以包代管行為；施工過(guò)程中因人力不足存在消極怠工狀態(tài)，不能夠采取措施進(jìn)行趕工，致使工期滯后；工程建設(shè)管理部門未能將工作重心放在施工現(xiàn)場(chǎng)，未能及時(shí)掌握工程建設(shè)中存在的問(wèn)題并及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)解決，對(duì)參建隊(duì)伍的管控措施不力，未能夠及時(shí)調(diào)整和改變工程建設(shè)中存在的薄弱環(huán)節(jié)，對(duì)工程項(xiàng)目的建設(shè)里程碑計(jì)劃進(jìn)行有效管控。

3.工程前期：在工程規(guī)劃階段，雖然辦理了選址意見(jiàn)書、路徑圖，但在工程實(shí)施過(guò)程中站址及廊道發(fā)生變更導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案及設(shè)備材料數(shù)量發(fā)生變化，影響了工程造價(jià)及工程進(jìn)度；在工程項(xiàng)目實(shí)施中，農(nóng)牧民對(duì)耕地、草場(chǎng)、青苗補(bǔ)償?shù)荣r付要求，遠(yuǎn)高于國(guó)家補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，存在阻撓施工現(xiàn)象。

4.物資管理：突出表現(xiàn)在人員在錄入ERP過(guò)程中責(zé)任心不強(qiáng)，錄入后沒(méi)有人員對(duì)設(shè)備材料名稱和數(shù)量進(jìn)行審核糾錯(cuò)，導(dǎo)致誤錄、缺錄和數(shù)量不準(zhǔn)等問(wèn)題發(fā)生；設(shè)計(jì)人員對(duì)設(shè)備材料清冊(cè)沒(méi)有認(rèn)真核對(duì)，造成設(shè)備及材料少招、漏招和錯(cuò)招； 物資到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)后型號(hào)和實(shí)際需求數(shù)量確認(rèn)反饋滯后，施工單位不能及時(shí)清點(diǎn)和核對(duì)材料數(shù)量，反饋缺材問(wèn)題，導(dǎo)致工程建設(shè)因缺材而出現(xiàn)誤工情況。

二、基建工程建設(shè)管理的一些措施

1.安全管理：加強(qiáng)安全基礎(chǔ)管理，強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)的管控。建立入場(chǎng)施工人員花名冊(cè)，責(zé)成施工單位為在冊(cè)施工人員購(gòu)置人身傷害保險(xiǎn)，嚴(yán)格執(zhí)行工牌和入場(chǎng)考勤制度；入場(chǎng)前對(duì)施工單位安全文明施工、安全工器具、勞動(dòng)保護(hù)用品的配置進(jìn)行檢查，對(duì)達(dá)不到規(guī)范要求的限期責(zé)成施工單位購(gòu)置達(dá)到配置標(biāo)準(zhǔn)；開工前對(duì)參建隊(duì)伍各級(jí)管理人員開展安全培訓(xùn)，嚴(yán)格執(zhí)行安全管理工作要求；定期對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查，對(duì)違章行為嚴(yán)格考核并限期責(zé)成進(jìn)行整改，對(duì)到不到要求的進(jìn)行停工整改。

2.工程管理：加強(qiáng)施工單位三級(jí)自檢，強(qiáng)化各工程關(guān)鍵環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)序的中間驗(yàn)收質(zhì)量，促進(jìn)工程創(chuàng)優(yōu)，推動(dòng)工程整體質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)水平；加強(qiáng)基建管理人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高綜合業(yè)務(wù)水平。重點(diǎn)培訓(xùn)基建工程管理的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程，以及施工標(biāo)準(zhǔn)工藝、質(zhì)量通病防治、基建管控系統(tǒng)應(yīng)用、數(shù)碼照片采集等方面內(nèi)容，掌握工程管理流程，提高基建管理水平；做實(shí)“三個(gè)項(xiàng)目部”建設(shè)。完善基建部各崗位人員配置；明確項(xiàng)目部管理職責(zé)，安排專人督促中標(biāo)單位在規(guī)定期限內(nèi)完成合同簽定，及時(shí)開展前期手續(xù)辦理、施工圖紙會(huì)審、關(guān)鍵工序的驗(yàn)收等工作。充分發(fā)揮業(yè)主項(xiàng)目部對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)管理，有效掌控工程施工安全、質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)、造價(jià)，做到手續(xù)合法、管理規(guī)范；加強(qiáng)施工隊(duì)伍分包管理。按照國(guó)網(wǎng)公司關(guān)于對(duì)工程分包管理的規(guī)定，依法開展工程的分包管理。對(duì)分包管理工作的過(guò)程進(jìn)行審核，明確合格分包商，達(dá)到依法分包，提高建設(shè)隊(duì)伍的實(shí)力。

3.工程前期：積極推進(jìn)工程前期進(jìn)度。協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)卣畬㈦娋W(wǎng)建設(shè)納入地區(qū)城鎮(zhèn)建設(shè)規(guī)劃報(bào)告，減少電網(wǎng)建設(shè)設(shè)計(jì)變更；針對(duì)電網(wǎng)前期存在的突出矛盾和問(wèn)題，協(xié)調(diào)政府出臺(tái)電網(wǎng)建設(shè)支持性文件，改善電網(wǎng)建設(shè)環(huán)境；取得核準(zhǔn)文件及初步設(shè)計(jì)批復(fù)后，督促設(shè)計(jì)單位盡快完成總平面布置圖設(shè)計(jì)，及時(shí)辦理工程勘界報(bào)告、建設(shè)規(guī)劃許可證、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、壓覆礦產(chǎn)評(píng)估報(bào)告、地質(zhì)災(zāi)害評(píng)估報(bào)告等手續(xù)，做到合法開工；同時(shí)報(bào)送土地證辦理報(bào)件，跟蹤、落實(shí)證件辦理進(jìn)展情況；縮短工程前期周期。

4.物資管理：對(duì)設(shè)計(jì)單位編制的物資技術(shù)規(guī)范書組織人員審核確認(rèn)；在物資錄入過(guò)程中，安排專人對(duì)錄入的物資進(jìn)行審核確認(rèn)，確保物資錄入的準(zhǔn)確性；要求施工單位安排專人管理物資，做好物資接收工作，及時(shí)反饋到場(chǎng)物資型號(hào)和數(shù)量，與施工圖進(jìn)行核對(duì)，找出差異。

三、基建工程管理的一些工作思路

1.強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)安全管理，夯實(shí)基建安全基礎(chǔ)。強(qiáng)化工程現(xiàn)場(chǎng)的安全管理，突出抓好重點(diǎn)部位、重要環(huán)節(jié)施工作業(yè)的安全管理措施。認(rèn)真組織進(jìn)行年度安全質(zhì)量策劃方案編制和審核，細(xì)化年度的安全重點(diǎn)工作和措施，把策劃方案落到實(shí)處。深化細(xì)化安全文明設(shè)施建設(shè)，提高現(xiàn)場(chǎng)安全文明標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用水平；積極組織各參建單位認(rèn)真分析工程建設(shè)的特點(diǎn)，有針對(duì)性的制定重大現(xiàn)場(chǎng)的“四措一案”，采用先到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地查勘，再進(jìn)行方案審查的形式，克服審查時(shí)的缺項(xiàng)、漏項(xiàng)、措施不全等問(wèn)題的發(fā)生，提高審查質(zhì)量。認(rèn)真開展工程安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，實(shí)行施工安全風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)動(dòng)態(tài)管理，做好施工機(jī)械安全隱患排查，加強(qiáng)施工企業(yè)、工程現(xiàn)場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)與防控，落實(shí)預(yù)防坍塌、墜落、觸電等重點(diǎn)措施。

2.提升對(duì)參建隊(duì)伍的管控，保障工程建設(shè)的實(shí)施。嚴(yán)格管理參建隊(duì)伍強(qiáng)化安全質(zhì)量培訓(xùn)，提升各級(jí)管理人員安全質(zhì)量管理素質(zhì)；開展分包安全管理，落實(shí)分包安全管理責(zé)任；針對(duì)工程建設(shè)過(guò)程中設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、物資供應(yīng)、驗(yàn)收、廠家技術(shù)服務(wù)、投運(yùn)等環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題，進(jìn)一步補(bǔ)充完善合同，將相關(guān)要求細(xì)化到考核條款中，嚴(yán)格按照合同考核兌現(xiàn)，全面掌握參建隊(duì)伍信息，實(shí)施參建隊(duì)伍資信評(píng)價(jià)制度。

3.全面落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，實(shí)現(xiàn)工程優(yōu)質(zhì)目標(biāo)。加強(qiáng)工程創(chuàng)優(yōu)策劃，規(guī)范工程過(guò)程管理、驗(yàn)收總結(jié)等環(huán)節(jié)的工作流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，提高創(chuàng)優(yōu)意識(shí)，確保達(dá)標(biāo)投產(chǎn)率、優(yōu)質(zhì)工程率100%。結(jié)合日常質(zhì)量巡查，春、秋季安全質(zhì)量大檢查，加大質(zhì)量隱患的治理工作，提高整改閉環(huán)效果，提升質(zhì)量管理水平；全面深入貫徹落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)工藝的要求，加強(qiáng)全過(guò)程質(zhì)量管理，在合同條款中，明確參建單位的創(chuàng)優(yōu)責(zé)任、義務(wù)和具體工作內(nèi)容，明確相關(guān)獎(jiǎng)懲措施，通過(guò)合同手段，確?！昂侠砉て凇⒑侠碓靸r(jià)、合格隊(duì)伍”等質(zhì)量保障條件的有效落實(shí)。

4.積極應(yīng)用管理手段，提升建設(shè)管理水平。強(qiáng)化數(shù)碼照片采集的培訓(xùn)工作，重點(diǎn)培訓(xùn)工程管理數(shù)碼照片采集的方法及要點(diǎn)，提高數(shù)碼照片的管理水平，利用數(shù)碼照片真實(shí)反映工程建設(shè)全過(guò)程，為工程創(chuàng)優(yōu)提供合格資料；利用基建管控平臺(tái)，對(duì)工程建設(shè)過(guò)程中資料按建設(shè)時(shí)序整理、歸檔，并上傳至基建管控平臺(tái)，達(dá)到工程竣工投運(yùn)時(shí)檔案資料及時(shí)歸檔。

四、結(jié)語(yǔ)：

管理是一項(xiàng)科學(xué)系統(tǒng)的工作，我們?cè)诠こ探ㄔO(shè)中應(yīng)當(dāng)秉持科學(xué)的管理態(tài)度，完善管理規(guī)章規(guī)范，提高管理人員素質(zhì)，強(qiáng)化安全管理、責(zé)任管理，提高我們的管理水平，為工程建設(shè)保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)：

[1]廖海明.對(duì)如何加強(qiáng)基建工程管理的探討.中國(guó)科技博覽.2010.

篇10

關(guān)鍵詞:誠(chéng)信文化;企業(yè);企業(yè)形象

中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2010)28-0048-02

攀鋼集團(tuán)冶金工程技術(shù)有限公司(下簡(jiǎn)稱攀冶公司)是具有國(guó)家建筑業(yè)總承包一級(jí)資質(zhì)的大型建筑施工企業(yè),近年來(lái),公司在全體干部職工中深入扎實(shí)開展誠(chéng)信文化建設(shè)活動(dòng),著力轉(zhuǎn)變不適應(yīng)、不符合科學(xué)發(fā)展觀要求的思想觀念,著力解決影響和制約公司持續(xù)健康發(fā)展的突出問(wèn)題,樹立了信得過(guò)、靠得住、值得交的企業(yè)形象。公司連續(xù)第九年獲四川省“守合同重信用企業(yè)”稱號(hào),今年4月又獲得了四川省“守法誠(chéng)信示范單位”稱號(hào),并榮獲“全國(guó)優(yōu)秀施工企業(yè)”稱號(hào)。2009年,公司全力克服金融危機(jī)沖擊等各種不利因素,創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績(jī),完成總產(chǎn)值31.79億元,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)7 032萬(wàn)元,全面完成了全年指標(biāo)和三年經(jīng)營(yíng)承包目標(biāo),同時(shí)還一舉摘取了“魯班獎(jiǎng)”和“國(guó)家優(yōu)質(zhì)工程”獎(jiǎng),向著企業(yè)良性發(fā)展的軌道邁出了堅(jiān)實(shí)步伐。

一、深入開展“講誠(chéng)信、塑形象”教育活動(dòng),為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)

攀冶公司自2008年底開始,以“講誠(chéng)信、塑形象”教育活動(dòng)為載體,深入開展誠(chéng)信文化建設(shè)。為了確保“講誠(chéng)信、塑形象”活動(dòng)的順利開展,公司按照學(xué)習(xí)教育和宣傳動(dòng)員、查找問(wèn)題和落實(shí)整改、總結(jié)評(píng)估和建立機(jī)制等三個(gè)階段狠抓落實(shí),結(jié)合實(shí)際,精心組織,扎實(shí)推進(jìn),形成了一系列富有特色、卓有成效的做法,促進(jìn)了公司的持續(xù)健康發(fā)展。

1.加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo),營(yíng)造良好氛圍,保證了“講塑”活動(dòng)開展得有聲有色。公司建立并落實(shí)了三項(xiàng)制度,加強(qiáng)了對(duì)“講塑”活動(dòng)的組織領(lǐng)導(dǎo)。一是建立領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制度,加強(qiáng)了對(duì)活動(dòng)的組織領(lǐng)導(dǎo)。二是實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)干部聯(lián)系點(diǎn)制度,兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子成員堅(jiān)持對(duì)聯(lián)系點(diǎn)單位的“講塑”活動(dòng)給予經(jīng)常性指導(dǎo)。三是建立督促檢查制度,公司“講塑”活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組分階段深入到各分公司,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正,認(rèn)真總結(jié)基層好的做法。

運(yùn)用多種宣傳教育形式,使“講塑”活動(dòng)到一線。公司上下組織開展了“誠(chéng)信做事、誠(chéng)實(shí)做人”大討論,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部深入到項(xiàng)目部和班組,通過(guò)討論聽(tīng)取職工的意見(jiàn)和建議,引導(dǎo)他們樹立“以誠(chéng)信樹立形象、以形象贏得市場(chǎng)”的觀念,正確處理“市場(chǎng)開發(fā)、企業(yè)形象與管理進(jìn)步”三者之間的關(guān)系。組織干部職工學(xué)習(xí)“講塑”活動(dòng)宣傳提綱、《攀冶公司誠(chéng)信事例》等資料,舉辦了“講塑”活動(dòng)知識(shí)競(jìng)賽和演講賽,開展了“講塑”活動(dòng)問(wèn)卷調(diào)查,收集職工意見(jiàn)和建議50余條,提高了干部職工對(duì)“講塑”活動(dòng)重要性的認(rèn)識(shí)。

堅(jiān)持以輿論為引導(dǎo),公司上下充分利用各級(jí)報(bào)臺(tái)、內(nèi)部刊物、簡(jiǎn)報(bào)、局域網(wǎng)、廠務(wù)公開欄等,大力宣傳開展“講塑”活動(dòng)的目的和意義,及時(shí)推廣“講塑”活動(dòng)好的做法和典型經(jīng)驗(yàn)。加強(qiáng)信息溝通,建立了教育活動(dòng)信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),編發(fā)簡(jiǎn)報(bào)16期、動(dòng)態(tài)70余條,學(xué)習(xí)交流材料160余篇。各分公司結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際,組建演講團(tuán)到項(xiàng)目部及施工一線巡回演講,在職工中開展“誠(chéng)信格言、誠(chéng)信故事”征集活動(dòng),在黨員中開展誠(chéng)信主題實(shí)踐活動(dòng)等,在全公司營(yíng)造出了深入開展“講塑”活動(dòng)的濃厚氛圍。

2.找準(zhǔn)問(wèn)題,積極整改,努力塑造“信得過(guò)、靠得住、值得交”的企業(yè)形象。找準(zhǔn)問(wèn)題,制定對(duì)策,抓好整改,是“講塑”教育活動(dòng)的關(guān)鍵所在。公司從班組到項(xiàng)目部(科室),從各分公司到公司本部,分層次召開領(lǐng)導(dǎo)班子成員、經(jīng)營(yíng)管理人員專題研討會(huì)和職工座談?dòng)懻摃?huì)90余次,對(duì)照規(guī)章制度自查、自檢和自糾,不怕揭短、不怕暴露問(wèn)題,層層反思在經(jīng)營(yíng)管理和對(duì)外業(yè)務(wù)交往中有違誠(chéng)信的現(xiàn)象和問(wèn)題。公司兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子成員帶隊(duì)組成用戶回訪小組,通過(guò)座談會(huì)、調(diào)查問(wèn)卷等形式,分別對(duì)15家業(yè)主、用戶單位進(jìn)行了走訪,虛心聽(tīng)取業(yè)主、總承包方、小甲方的意見(jiàn),基本找準(zhǔn)了公司在市場(chǎng)觀念、安全質(zhì)量管理、外協(xié)隊(duì)伍管理、現(xiàn)場(chǎng)文明施工等方面存在的問(wèn)題和不足。本著實(shí)事求是找差距、自我剖析抓整改的原則,公司領(lǐng)導(dǎo)班子先后兩次召開查擺問(wèn)題和剖析原因?qū)ｎ}會(huì),將甲方、業(yè)主提出的意見(jiàn)和建議,歸納為八個(gè)方面的問(wèn)題,下發(fā)至各分公司,自下而上、逐級(jí)逐層地開展討論,找準(zhǔn)了公司在誠(chéng)信方面存在的突出問(wèn)題,為制定整改措施提出了諸多建議。公司通過(guò)多次專題研究,從市場(chǎng)意識(shí)、總承包管理、分包管理、制度執(zhí)行力、隊(duì)伍建設(shè)等九個(gè)方面明確了進(jìn)一步深化“講塑”活動(dòng)、提升公司形象的對(duì)策措施,要求各分公司認(rèn)真貫徹執(zhí)行,同時(shí)反饋到所有走訪單位。

堅(jiān)持邊查邊改、邊整邊改,公司堅(jiān)持“以誠(chéng)信闖市場(chǎng)、以誠(chéng)信促發(fā)展”,結(jié)合實(shí)際扎實(shí)開展“保質(zhì)量、保安全、保進(jìn)度、塑形象”活動(dòng),基層黨支部認(rèn)真探索在“提升項(xiàng)目部形象、搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)、確保施工質(zhì)量”等工作中發(fā)揮黨員作用的有效途徑和方法,優(yōu)質(zhì)、安全、高效地推進(jìn)了重點(diǎn)工程建設(shè),在西昌項(xiàng)目、攀鋼釩方圓坯連鑄機(jī)、攀研院中試線、選鈦擴(kuò)能改造等重點(diǎn)工程建設(shè)中,向業(yè)主、甲方展示了公司“信得過(guò)、靠得住、值得交”的企業(yè)形象。

3.著眼企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,積極探索和構(gòu)建誠(chéng)信文化建設(shè)長(zhǎng)效機(jī)制。公司結(jié)合實(shí)際,認(rèn)真研究、積極探索和建立誠(chéng)信文化建設(shè)的長(zhǎng)效機(jī)制,建立和完善了職工誠(chéng)信機(jī)制、職工信用管理機(jī)制、誠(chéng)信評(píng)估機(jī)制、信息溝通機(jī)制,確保了誠(chéng)信文化建設(shè)順利推進(jìn)、不斷深化。

堅(jiān)持邊改邊建立相關(guān)制度,不斷修訂和完善各項(xiàng)工作制度。加強(qiáng)了監(jiān)督考核,針對(duì)反映比較集中的問(wèn)題,公司專門組織了經(jīng)營(yíng)管理的專項(xiàng)檢查,對(duì)存在的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行了整改,對(duì)相關(guān)的責(zé)任單位和責(zé)任人進(jìn)行了考核和處罰,使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和職工個(gè)人行為做到了“有制可依、有制必依、違制必究、執(zhí)法必嚴(yán)”。下屬修建分公司制定完善了五年發(fā)展規(guī)劃和安全管理、質(zhì)量管理等二十余項(xiàng)制度,在打造品牌、提升特色上下功夫,使誠(chéng)信文化建設(shè)更加規(guī)范化、科學(xué)化;設(shè)計(jì)院制定了《設(shè)計(jì)院總承包工程管理體系》,建立健全了做強(qiáng)做精設(shè)計(jì)、延伸設(shè)計(jì)服務(wù)職能、確保工程優(yōu)質(zhì)安全高效的長(zhǎng)效機(jī)制,展示了工程總承包的良好形象;建筑分公司建立了分包隊(duì)伍綜合履約能力信譽(yù)等級(jí)評(píng)價(jià)機(jī)制,實(shí)現(xiàn)了對(duì)分包隊(duì)伍的有效管控。各具特色的長(zhǎng)效機(jī)制,將誠(chéng)信文化建設(shè)不斷推向深入,干部職工的誠(chéng)信意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng),公司的市場(chǎng)形象進(jìn)一步提升,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果進(jìn)一步顯現(xiàn)。

二、緊緊圍繞公司發(fā)展大局,誠(chéng)信文化建設(shè)取得了明顯成效

1.加強(qiáng)學(xué)習(xí)教育,職工的誠(chéng)信意識(shí)普遍增強(qiáng)。通過(guò)“講塑”教育活動(dòng),各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部和經(jīng)營(yíng)管理人員深刻領(lǐng)悟到了在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,尤其在全球金融危機(jī)的深刻背景下,“講誠(chéng)信、塑形象”對(duì)公司生存發(fā)展的極端重要性。廣大干部職工深刻地體會(huì)到,自己的誠(chéng)信理念、誠(chéng)信行為還不能完全適應(yīng)公司發(fā)展的需要,還需不斷轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念,樹立正確的市場(chǎng)觀、競(jìng)爭(zhēng)觀、效益觀,用科學(xué)規(guī)范、求真務(wù)實(shí)的態(tài)度對(duì)待工程報(bào)價(jià)、合同履行、現(xiàn)場(chǎng)簽證等工作;信譽(yù)是企業(yè)的“敲門磚”、形象是企業(yè)的一面鏡子,信譽(yù)好、形象佳就能贏得市場(chǎng),就能擴(kuò)大生存和發(fā)展空間,就能鑄就企業(yè)發(fā)展的常青基業(yè);“適應(yīng)市場(chǎng)、依法治企、合法經(jīng)營(yíng)、規(guī)范管理”等誠(chéng)信理念在各級(jí)干部和經(jīng)營(yíng)管理人員中逐步鞏固,并成為干部職工的自覺(jué)行動(dòng)。

2.建立健全規(guī)章制度,企業(yè)管理水平進(jìn)一步提升。在“講塑”活動(dòng)中,公司兩級(jí)管理部門結(jié)合實(shí)際對(duì)原有的規(guī)章制度進(jìn)行了清查梳理,修訂完善了與誠(chéng)信建設(shè)相適應(yīng)的專項(xiàng)管理制度、規(guī)定和辦法,相繼制定了《工程項(xiàng)目綜合信息系統(tǒng)管理辦法》、《工程分包管理辦法》、《分包及零星勞務(wù)安全管理辦法》等制度,進(jìn)一步理順了管理流程。不斷強(qiáng)化各級(jí)各層次的執(zhí)行力,尤其在總包項(xiàng)目管理、指揮部管理、外協(xié)隊(duì)伍管理、現(xiàn)場(chǎng)文明施工、投標(biāo)報(bào)價(jià)等工作中,嚴(yán)格執(zhí)行公司的管理制度,加大監(jiān)督考核力度,使經(jīng)營(yíng)管理處于受控狀態(tài),提升了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.強(qiáng)化過(guò)程監(jiān)控,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)保持了健康進(jìn)行。公司圍繞全年目標(biāo),結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際,加強(qiáng)過(guò)程控制,特別是公司組織的經(jīng)營(yíng)管理專項(xiàng)檢查,深挖根源,從嚴(yán)進(jìn)行考核處理,在堵塞漏洞、強(qiáng)化管理、降本增效等方面都取得了一定成效。各級(jí)管理人員的合同意識(shí)、成本意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)有所增強(qiáng),以精細(xì)化管理為重點(diǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理得到進(jìn)一步規(guī)范和提高。各分公司在受金融危機(jī)影響嚴(yán)重、工程任務(wù)不足且不均衡、經(jīng)營(yíng)壓力加大的情況下,挖潛降耗,圍繞設(shè)計(jì)優(yōu)化、技術(shù)優(yōu)化、施工優(yōu)化等大做文章,提高了工程項(xiàng)目的盈利能力;在分包管理和招投標(biāo)管理上,建立完善了外協(xié)隊(duì)伍的資信檔案,嚴(yán)格招投標(biāo)程序,規(guī)范了外協(xié)隊(duì)伍管理。在攀鋼熱軋酸洗線整體搬遷、方圓坯連鑄機(jī)等重點(diǎn)項(xiàng)目施工中,參戰(zhàn)單位堅(jiān)持“恪守標(biāo)準(zhǔn)、持續(xù)改進(jìn)”的質(zhì)量方針,抓好質(zhì)量控制,確保不生產(chǎn)、不轉(zhuǎn)交不合格工程及產(chǎn)品,密切配合小甲方做好后續(xù)服務(wù),保證了這兩項(xiàng)重點(diǎn)工程一次性試車成功。