導語：如何才能寫好一篇分包隊伍管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：項目、勞務分包、材料分供方、機械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：文章編號：

一、勞務管理

在分包管理方面，要強制性推行《專業(yè)分包管理辦法》、《勞務分包管理辦法》,加大企業(yè)規(guī)章制度的落實力度；對專業(yè)分包、勞務分包合同的審核力度，加大合同履約過程監(jiān)控力度；嚴格執(zhí)行合格分供方名錄；通過成本核定、加強內部經濟審計等措施,加大對分包價格、勞務費用、周轉材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務分包中，將小型機具、主材損耗、周轉材損耗捆綁承包。 二、實行材料競標采購管理機制

在材料管理方面，在資金允許范圍內，加大現金采購比例，嚴格執(zhí)行《大宗材料招標采購》制度，降低材料采購成本，發(fā)揮材料供管站的管理職能，加大對項目材料需用計劃的審核力度，嚴格材料采購、進庫、領用審批手續(xù)；通過成本核定、加強內部經濟審計等措施，設定工程項目的材料預控計劃和責任指標，核定實耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅持陽光采購招標制度，擇優(yōu)選用質高價低的供應商，有效地控制工程成本。二是清包工程項目推行工程材料限額包干，實施限額供料，節(jié)余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項目施工成本。三是加強過程檢查、成本核算的審核力度，及時發(fā)現問題，調整措施。四是嚴把質量關，堅決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監(jiān)督制約機制健全的情況下，可以探索讓分包隊伍承擔部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學合理測定提取管理費系數,強化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風險，鼓勵分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規(guī)避或減小經營風險。分包隊伍使用周轉材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費執(zhí)行現行市場平均價格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴格分包合同管理

加強分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當的分包形式，依法認真制定分包合同，對照合同范本，完善補充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執(zhí)行的全過程，確保分包方對合同的完全履行。擴大對分包隊伍選擇范圍，通過引入市場競爭機制，采用招投標的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊伍的管理促上去。分包時堅持單價對比,科學預算。及時落實計量審核,完善基礎資料,做到有理有據。結算時加強領導監(jiān)督審批，消滅個別人談結算,個別人說了算的現象。進一步關心教育分包隊伍，提高分包隊伍的整體素質，及時解決分包隊伍的生活、勞動保護和維權問題，充分調動外來工積極性，爭取把分包管理盡快提高到一個新的水平，以更加適應企業(yè)發(fā)展。

建筑機械設備是建筑施工重要的生產力要素，施工機械化程度的提高，建筑機械設備管理的作用更顯突出。機械租賃正在成為行業(yè)主流。在機械租賃方管理，選擇提供設備保養(yǎng)維修服務的有資質、專業(yè)租賃公司，大型機械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風險直指總承包商。 對零材、周轉材和小型機具管理，繼續(xù)推行由分包隊伍負責，考慮一定的損耗系數后一次包死的做法，所有損耗系數外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊伍自行承擔，并在工程款中予以扣除，并按企業(yè)定額結算，通過建立風險共擔、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進項目經濟運行質量的提高。 四、規(guī)范施工項目管理

為了規(guī)范施工項目的分包管理，追求施工項目利潤最大化，同時最大限度地保障甲乙雙方的合法權益，總承包企業(yè)制定出臺的《施工項目分包管理辦法》，要明確分包權限,嚴格分包資格管理,規(guī)定分包合同必須附有補充協(xié)議和工程量清單,強制執(zhí)行和滿足法律法規(guī)要求。以嚴格工程撥款程序為手段,解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會審制度，加強分包合同實施的過程控制，全面規(guī)范項目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學的方法，嚴格的制度、先進的機制。一是引入市場競爭機制,實行招投標競爭機制,對勞務分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質優(yōu)價低的承包商。堅持業(yè)績考察，優(yōu)勝劣汰的原則選用分包隊伍。二是建立完善以項目經理為第一責任人的項目管理組織體系,從上到下形成項目管理組織網絡,落實以工程項目為核算主體的施工成本控制責任目標，為工程項目分包確立與實施控制管理提供組織保障。三是加強制度建設，強化工程分包成本預測、過程控制和工程結算審核制度。四是強化合同管理工作，建立問責制度。

對分包管理,要建立規(guī)范的合同管理制度，要有嚴格的審批手續(xù)，如人工費、材料費、機械費及工程分包費用的支付，要有支出的原始憑證，要有結算單和結算小票作依據，堅決堵塞管理上可能發(fā)生的各種漏洞。實行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對于“清包”工程,對主材的耗用要同分包隊伍建立明確的責、權、利關系,杜絕因清包浪費主材及零材現象的發(fā)生。

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關鍵詞：項目施工；全過程；成本控制與管理

Abstract: along with the standardization of the construction market and the increasingly fierce market competition, construction enterprises "profitable" era has become the past, enterprises in order to obtain relatively high economic benefit, only in the raise the level of construction management and reducing the project cost reasonable, therefore, to strengthen construction project cost control and management, can enterprises to obtain good economic benefit, and realize can hold to continue to develop, is also building enterprise in market competition foothold. This article mainly around the whole process project construction cost control and management put forward effective strategies.

Keywords: project construction; The whole process; Cost control and management.

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

前言：

施工全過程成本控制與管理，大致可分為“三個階段，四個方面”，也就是，前期的制度建設和項目策劃，中期的過程控制，項目終結后的考核兌現與總結提高。目前，施工企業(yè)大部分實行“兩級”管理，即：公司和項目部，在施工全過程的成本控制與管理中，各自扮演不同的角色，有著不同的職責和作用，本文著重介紹項目部在施工三個階段的成本控制與管理工作。希望項目部的成本控制和管理工作可以在建筑施工企業(yè)中得到全面的推廣和應用。

一、制度建設是成本管理的前提

制度建設分為兩個層面，一是公司層面，二是項目部層面。

公司層面的制度建設主要是制定綱領性的宏觀管理政策和文件，主要體現公司的管理思路，明確在成本管理中，各自的“責任、權利和義務”，以及項目部在項目管理過程中必須遵守的各種規(guī)定。在市場經濟較為發(fā)達的今天，通行的是“獎優(yōu)罰劣”的原則，公司要制定完善的“激勵與處罰”并重的機制，對項目部的領導班子實現“風險抵押金”制度，并要求項目部與公司簽訂“項目管理目標責任書”（其中，最主要的就是“上交管理費”指標），對未完成“項目管理目標責任書”的項目部，要沒收其“風險抵押金”并進行其他處罰，如處以欠交額一定比例的罰款或若干年內不得職務提升或不得從事類似的領導崗位等。

項目部層面的制度建設要在滿足公司規(guī)章制度要求前提下，根據項目管理的需要，制定涉及到日常工作的方方面面管理辦法，各種辦法必須具體詳細，且具有可操作性，要充分發(fā)揮團隊和全體員工的集體智慧，尤其是對成本影響較大的方面，如：“勞務隊伍的選用”管理辦法，“勞務驗工計價與支付” 管理辦法，“材料的詢價與采購”管理辦法，“物資設備”管理辦法，更應該“集體討論，民主集中”。

二、項目策劃是成本管理的基礎

項目中標后，公司要由總經理牽頭，組織各部門及其分管領導和項目部共同參與項目策劃。主要是研究合同文件、根據施工圖紙和現場情況確定施工方案以及施工調查三方面。研究合同文件就是對“合同風險進行分析與擬定相應的對策”，以及進行合同單價與實際成本的對比（為后期工程變更提供參考）；確定施工方案就是根據實際情況，在滿足業(yè)主要求的前提，討論確定臨時工程的方案和數量，項目部的定員，機械設備的配置，施工組織與方案的比選，管理單元劃分（或勞務隊伍的組織與模式），周轉材料的數量，由于以上各項，占成本的比重較大，對項目的盈虧起決定性的作用，因此，必須做好“經濟比選”； 施工調查就是對周邊人力資源供應及單價調查，材料供應的調查，機械租賃和購買調查，并根據公司的整體情況和周轉材料及機械設備的使用時間，做出周轉材料和機械設備的方案比選，確定是購買、調撥還是租賃。

根據上述工作，形成“項目策劃書”，“項目策劃書”具有嚴肅性，一旦定稿，必須嚴格執(zhí)行，如實際情況有變，需要進行調整，項目部必須書面報告，說明原因和如何調整，并計算出因為調整而增加的成本，報公司批準后方可執(zhí)行。

三、過程控制是成本管理的關鍵

項目施工過程，必須嚴格按照公司的各種規(guī)定及“項目策劃書”執(zhí)行，過程控制是成本管理的關鍵，它決定著項目成本管理的成敗，具體要做好以下幾方面的工作。

一是，嚴格執(zhí)行公司“勞務分包限價”

目前，建筑企業(yè)的固定職工普遍較少，大部分工作需要依靠“勞務工”完成，因此，勞務成本占項目成本在20~30%左右，所以，如何控制好“勞務成本”就成為了成本控制的首要工作，通常情況是，公司針對某個項目下達“勞務分包限價”，項目部要進行認真研究“勞務分包限價”和拆分，然后與勞務單位進行商談并簽訂“勞務分包合同”，勞務單價必須控制在公司下達的“勞務分包限價”內。

二是，堅決執(zhí)行“勞務隊伍先簽合同后進場”

由于受市場經濟思潮的沖擊，“誠實、信用”規(guī)則受到挑戰(zhàn)，社會上不乏想“一夜暴富”的人員，如果未簽合同先進場，一旦發(fā)生勞務隊伍不滿意的情況，很容易出現“扯皮”事件，甚至出現人為的“退場經營”，就會向項目部索賠或要求補償，增大項目成本。所以，必須堅持“勞務隊伍先簽合同后進場”， 所有勞務合同必須以公司為合同主體，并按公司示范合同文本簽訂合同。

三是，做好勞務隊伍計價與支付

按公司規(guī)定和合同約定及時驗工計量，嚴格按合同約定計量，嚴禁超出合同約定計量或超出設計數量計價，決不能發(fā)生先付款后驗工計量，或超出計價金額付款，因為，如果發(fā)生超撥，會形成“壞賬”，從而增加項目成本。

篇3

尊敬的各位領導、同事們，大家好：

我是2015年6月開始任項目部主管商務的副經理，之前一直擔任項目部的工經部部長，自開工以來，認真履行各項職責，扎實、穩(wěn)步地推進項目收入及成本管理工作，以下就本人自開工以來的工作做簡要述職，請各位領導及同事審議。

一、項目施工產值完成情況該項目合同額52582.62萬元，合同工期是2015年3月開工, 2016年6月竣工,依據前期調查，結合工期進度計劃，編制了年、季、月度施工產值計劃，經過與建設單位溝通，下達了2016年度的施工產值計劃為17100萬元。

由我負責對建設單位的驗工計價工作，截止到2016年4季度末開累驗工40108萬元，2016年年度驗工16978萬元，完成了年度施工產值任務。

2017年1季度建設單位下達施工產值計劃960萬元，實際完成產值961萬元。

二、變更索賠管理情況項目中標后，依據投標文件等資料編制了項目變更索賠策劃書，在項目變更索賠領導小組中，我主要負責變更索賠文件的編制，與設計、監(jiān)理、建設單位的溝通，辦理變更價款的簽認工作。截止2016年4季度末合同外Ⅰ類變更1項786萬元，Ⅱ類變更41項2472萬元，合計金額3258萬元；合同內Ⅱ變更69項396萬元，完成變更設計審批21項，金額1240萬元，已驗工9項，金額820萬元。

三、項目成本管理情況1、建立制度在項目經理的組織領導下，為了進一步降低施工項目成本，提升項目創(chuàng)效和盈利能力，我根據公司的相關管理辦法編制了本項目《成本管理辦法》、《項目成本管理策劃書》、《項目變更索賠策劃書》、《合同管理制度》、《勞務分包管理制度》、《驗工計價管理制度》、《農民工工資發(fā)放監(jiān)管制度》等各項制度，完善了工程經濟管理信息統(tǒng)計的各類臺帳，制定了部門及崗位職責。

2、分包隊伍選擇在項目經理的組織領導下，由我負責勞務、專業(yè)分包招投標工作。經過編制招標文件，招標公告并組織開標會等工作，實現了分包隊伍經過招標選擇。截止目前共選擇勞務分包隊伍22家，專業(yè)分包隊伍26家。

3、分包合同管理我牽頭組織了項目部與外部單位所簽訂的經濟合同文本的評審工作，對本項目部的各類合同文本及資料，建立了合同檔案及臺帳。截止2017年1季度共簽訂勞務分包合同23份，合同總額14871萬元；簽訂專業(yè)分包合同30份，合同總額8579萬元，聯合體外墻裝修合同分劈3419萬元。

4、分包驗工計價管理我負責項目部對各分包單位的驗工計價管理工作，堅持分包計量、計價、結算逐級簽認、責任追究制度和“沒有簽訂合同不結算、超出合同單價不結算、超出施工圖數量不結算、簽字不齊全不結算”等“四不原則”，使用中鐵成本管理系統(tǒng)的合同管理、勞務結算管理，對分包單位的債務資金支付實現按合同約定支付比例在公司層面進行資金支付的控制，杜絕工程項目超合同付款、超計價付款、超比例付款、付款比例不均衡等問題，有效節(jié)約資金成本，提高資金的利用效率。

截止目前完成勞務分包計價66次，計價金額11275萬元，完成勞務分包結算并簽署結算協(xié)議5份；專業(yè)分包計價72次，計價金額7235萬元，完成專業(yè)分包結算并簽署結算協(xié)議11份。

四、思想建設情況鑒于經濟管理工作的特殊性，工作中嚴格約束自己，常懷律己之心，增強自律意識，做到自重、自警、自勵、清正自守，不該拿的東西不拿，不該去的地方不去，不該做的事情不做，保持清正廉潔的本色。認真學習公司黨委關于黨風廉政建設的有關規(guī)定，嚴格執(zhí)行領導干部黨風廉政建設責任制的各項規(guī)定，自覺抵制不正之風，堅持講真話、辦實事、求實效，不斷提高拒腐防變的能力。工作中堅持以身作則，牢固樹立廉潔意識，把思想的重點放到工作中去，把無限的熱情奉獻到工作中去。

五、存在的不足工作中偏重于工程經濟方面的管理，對施工質量及安全管理了解的還不夠深入和透徹，在下一步的工作中仍需加強學習。

以上是自項目開工截止目前我的工作及思想狀況的匯報。由于水平有限，在工作中難免會存在不足之處，懇請領導、同事們給予批評指正。在下階段的工作中，我將正視不足，團結同事，使項目的成本管理再上一個臺階。同時，對各位領導和同事對我工作上的大力支持，表示衷心的感謝。

篇4

氛圍對人的行為影響潛在而巨大，營造良好的安全生產大氛圍，直接影響到員工的心理狀態(tài)，對員工安全理念的樹立、安全意識的強化和遵章意識的鞏固至關重要，有利于反違章工作的深入推進。一是正面熏陶。公司通過隨處可見的安全標識、警示牌、祝福語，讓員工頓生親切，踏實和被關心的幸福感。開展“安全家庭互?！被顒?，以親人的叮嚀、家庭的責任感共建反違章防線；二是反面警示告知，結合近年來現場違章頻發(fā)程度、危害程度等，列舉出重點整治的十類典型違章，編制十類典型違章整治手冊，加強宣傳教育，明確對十類典型違章的責任人加重考核，對相關責任人連帶責任考核，建立違章人員培訓學習制度，積極營造“違章必究”和“安全生產，人人有責”的良好氛圍；三是嚴格標準，大力推進安全標準化建設。針對近期省公司剛出臺的作業(yè)安全十條禁令，公司采取集中組織宣貫和班組集中學習及個人學習相結合，印制了宣傳圖板到班組駐地（包括勞務單位）張貼，印制了作業(yè)安全十條禁令宣傳小冊子發(fā)放到所有施工人員手中，便于日常學習，溫故知新，強化了施工人員安全風險意識，增強了人員安全責任心。

二、注重細節(jié)、嚴格監(jiān)督、加強現場安全管控

公司進一步強化基礎管理，注重細節(jié)控制，嚴格現場監(jiān)督，把安全管理重心放在基層一線，重點落實風險管控措施。一是加強3G移動視頻監(jiān)控系統(tǒng)的應用管理，公司現有現場視頻監(jiān)控設備25套，其中5套為車載便攜式，20套為單兵設備，5月份還計劃新購20套單兵設備，從而做到公司所有施工現場均能視頻監(jiān)控全覆蓋，做到三個確保：確保公司施工現場視頻監(jiān)控系統(tǒng)應用100%全覆蓋，確保公司施工現場視頻100%全監(jiān)控，確保公司施工現場視頻發(fā)現違章100%全糾正。并編制印發(fā)了《現場施工視頻監(jiān)控管理辦法》，明確相關使用和管理要求，派專人監(jiān)控管理，進一步促進了現場施工安全工作；二是推行生產現場領導干部和管理人員到崗到位制度，強化領導干部和管理人員安全生產責任，把領導監(jiān)督與生產現場管理緊密結合，統(tǒng)籌、合理安排到崗到位計劃，提高生產現場的安全監(jiān)督管理，有效的保障了安全生產工作的順利進行。

三、“三個一”活動、推進駐地建設、規(guī)范勞務分包管理

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關鍵詞：施工企業(yè)；分包工程；控制

Abstract: Subcontracting engineering control including subcontracting engineering cost, safety, schedule and quality control. Control and improve the economic benefits of the construction enterprises need to strengthen subcontracting management.

Key words: construction enterprise; subcontracting engineering; control

中圖分類號：TL372+.3

引言：2002年公司借助承建越南胡志明市環(huán)境第七標-頂管項目開始進入越南建筑領域市場，經過11年的努力，先后承建了越南西貢國際碼頭項目（SITV）、SP-SSA國際碼頭項目（SSIT）、越南蓋林碼頭堆場項目（CICT2000）、臺塑地基處理項目和越南沿海電廠海港工程項目，總計合同金額約達5億美金。隨著公司在越南開展的項目越來越多，加強對分包工程管理的控制顯得尤為重要。筆者簡單總結了在越南如何加強對分包工程管理控制的經驗，僅供大家參考。

熟悉越南當地建筑行業(yè)法律法規(guī)和國際建筑行業(yè)通用法則的相關規(guī)定，防范分包風險。

按照公司合同管理文件規(guī)定“對外簽訂合同，必須遵守國家和所在地相關法律法規(guī)的規(guī)定”防范合同分包風險。合同分包風險主要是施工企業(yè)在簽訂合同過程中的不謹慎，以及分包單位在施工過程中的違約行為所造成的各種不確定因素，而可能使企業(yè)承擔的損失和費用。對該部分分包風險的控制主要體現在以下幾點：

(一)分包工程決策控制：

越南的法律法規(guī)及施工企業(yè)承包合同中建設單位對分包行為往往有一定的約束，如《建筑法》、《合同法》等法規(guī)的有關規(guī)定，建筑工程的總承包單位或施工總承包單位禁止對建筑工程轉包或肢解以后以分包的名義轉包、施工總承包單位對建筑工程的主體結構的施工必須自行完成，以上是法律禁止性的兩項條款，同時，法律允許在不違反以上兩項禁止性條款的前提下雙方可約定分包，即按總承包合同約定分包給相應資質條件的的分包單位，否則須經建設單位認可。因此在決策分包工程時要注意：

1、分包工程要符合當地越南法律規(guī)定，對建筑工程的主體結構的施工必須是自行完成，不允許分包。公司局合同管理文件也規(guī)定了主體結構工程不能進行分包，分包工程的內容主要分為勞務分包和非主體結構工程的包工包料分包。

2、依法進行分包，在同建設單位的合同中有約定的，按合同約定執(zhí)行。承包合同中沒有約定的，一方面應盡量取得建設單位的理解和同意，另一方面可以合理利用國際通用的游戲規(guī)則及市場普遍認同的規(guī)則。如國際通用的《FIDIC土木工程合同條款》中規(guī)定對提供勞力、根據合同規(guī)定的采購材料、合同中已被指定的分包商對工程的任何一部分進行分包三種情況無需取得建設單位同意。越南的建筑市場中，一般的純勞力分包、純設備租賃等方式一般不會引起建設單位的異議和不滿，不會被認為是嚴格意義上的分包。因此在分包時，應盡量采用這些合作方式，純勞力分包和純設備租賃分包等方式進行工程分包。

(二)分包工程簽約前風險控制

1、簽約前控制。要做好對分包隊伍的資質、資信、信譽、實力的調查。在日常工作中多收集一些施工單位的資料，篩選出合格的分包商以確保分包隊伍的質量。目前越南片區(qū)管理總部每年定期收錄有合格的材料設備分包商名錄。主要從公司履約能力、工期是否能保證、 是否聽從現場指揮和價格水平等四個方面來評價分包商。對于基本評價超過75分以上，可以不通過資格審查參與今后新工程的施工；75分～80分，為一星分包商/供應商；80分～90分，為二星分包商/供應商；90分以上為三星分包商。一星分包商，可以參與進行10萬美元～50萬美元施工項目；二星分包商，可參與進行50萬～100萬美元項目；三星分包商，可參與任何分包項目。星級評定，每年進行一次。凡新進入合格分包商名單的，先定為一星分包商，待每年評定時再進行調整。凡未進入星級或等級不夠，參與高一級項目的分包商，必須在每項分包前進行嚴格的資格審查。在招標過程中嚴格審查好分包單位簽約人或法定代表人的資格審查，避免分包商掛靠于一些具有相應資質的建筑公司，簽約前一定要獲取對方具有法律效力的法人授權委托書等相應文件，以明確義務主體。工程分包盡量考慮尋找越南本地合格分包商以尋求長期穩(wěn)定的合作；對于特殊分包工程可以找國內分包隊伍合作。

2、分包合同簽約控制，主要包括以下幾點：

(1)合同宗旨要合法，特別是承包合同中建設單位明確不準分包的情況更要注意。

(2)合同要素要齊全，特別是要有風險控制條款，如對方分包單位的違約，不僅要有賠償計算辦法，而且要有賠償得到的保證；對合同爭議的訴訟地應設置在施工企業(yè)所在地，以降低訴訟成本。

(3)合同條款要明確，要能清楚的表明分包單位的施工地點、工作范圍、單位價格、總價、工程量計算方式、價款結算付款方式、有關工程稅金承擔、糾紛處理方式，要清楚界定雙方的權利、義務，特別是在工期質量安全方面要尤為注意，使分包單位承擔更多的風險。盡量明確對于非預見因素的約定，如因甲方原因工程不能如期開工、工期被延誤、施工內容改變、甲方拖欠工程款而使得合同條款不能如約履行的處理方式。

(4)合同條款要在“公開、公平、公正”原則的基礎上，盡量有利于己方，如分包工程量結算方面，若我方和業(yè)主監(jiān)理檢驗簽認的工程量大于實際工程量以實際工作量為準，若我方和業(yè)主監(jiān)理檢驗簽認的工程量少于或等于實際工程量以簽認工作量為準。（不得大于業(yè)主監(jiān)理簽認的工程數量）。

(5)價格不宜太苛刻，以免使分包單位偷工減料及其他消極行為。

二、加強分包工程成本控制，重點在于履約過程的實際成本控制。

為便于越南片區(qū)項目管理總部對各個項目實施統(tǒng)一成本管理，降低工程造價，總部出臺了項目成本管理辦法。辦法中規(guī)定“工程中標后，項目部合約/商務部門根據總工審核的施工方案編制一份標后預算，該預算經過項目部成本控制領導小組審核后，作為整個工程成本控制的指標。標后預算應當包括人工費、材料費、機械設備使用費、分包工程費、大小臨時設施費、財務費用、現場管理費、公司管理費、風險費、利潤等內容，以便統(tǒng)一進行檢查。”

在總部成本管理辦法的要求下進行工程分包的成本控制：

(一)成本控制三級目標

第一級單價控制：對人工費、材料費、設備采購和租賃費和工程分包的費用由相關各部門控制單價，防止出現超標單價。

第二級：單項工作的價格控制。單項工作的價格由單價和數量組成。單價控制由第一級各責任部門來實施，第二級控制的主要責任人在現場管理人員，必須對每項工作嚴格按照標后預算的數量來進行控制。如數量超出預算額度，則現場管理人員必須提供充分的證據說明。 第三級控制：項目總價控制。由各單項價格匯總的項目總價，由項目部及項目總部領導進行宏觀調控。在第一和第二級成本控制基礎上，把握各贏利和各虧損項目的總體情況。對于贏利部分，檢查是否有更大的贏利空間；對于虧損項目，要作為重點進行研究，動員各部門找出減虧的辦法。

另外，項目部和項目總部應通過各種辦法調動員工的積極性，廣泛征集合理化建議、優(yōu)化設計和技術方案、開源節(jié)流、商務索賠等辦法，來確實進行項目總價的控制。

(二)單價控制

1、做好對現場相關施工人員的合同交底工作，以使現場施工管理人員明確分包單位的施工范圍、進度、質量、安全上的要求，以及工程量確認簽認方法，便于對施工隊伍依合同進行有效控制，并保證工程量原始資料的真實。

2、在日常工作中，注意做好分包單位施工情況特別是分包單位有違反合同條款事項的記錄、整理、歸集工作，以待日后雙方有糾紛時有確鑿的依據。

3、建立嚴格的內部控制制度，并依據不同的分包內容制訂相應的結算程序。應由分包單位按月申報進度，按照建設單位批復情況，結合現場施工人員及有關職能人員的審核情況進行結算；對于點工，按使用臺班租用設備項目，要堅持/日清月結的原則，按日記錄月底及時結清；對最終結算要有再次復核辦法。

(三)施工現場控制

1、做好對現場相關施工人員的合同交底工作，以使現場施工管理人員明確分包單位的施工范圍、進度、質量、安全上的要求，以及工程量確認簽認方法，便于對施工隊伍依合同進行有效控制，并保證工程量原始資料的真實。

2、在日常工作中，注意做好分包單位施工情況特別是分包單位有違反合同條款事項的記錄、整理、歸集工作，以待日后雙方有糾紛時有確鑿的依據。

3、對工程進度、質量、安全控制。施工進度實際上是成本控制最重要的影響因素之一，進度的提前或延誤，直接造成工程的管理費用的減少或增加，以及對其它間接費用的造成影響。安全和質量也是成本控制中不可缺少的一部分。在具體實施工程中，忽視安全和質量，必然造成各類安全和質量事故的發(fā)生，要采取措施解決這些安全和質量問題，必然帶來成本增加及工期的延誤與施工進度。

4、開支節(jié)流?，F場不必要的開支包括各種材料的浪費、人員的窩工、設備的閑置?，F場的各級管理人員應認真針對以上問題進行控制。材料控制方面，工程部門和物資部門應計算出理論的材料數量，對于實際過程中物資材料用量超出理論值的，現場各部門必須提供證據來進行合理的解釋。人員和設備用度也應通過實際數量和理論值之間的比較來進行控制。

三、控制資金支出，規(guī)范付款程序，確保不超付分包工程款。

1、建立分包工程付款制度、程序，并在合同條款中明確。在越南尤其重視按合同條款按時支付。否則會影響工程進度或以后的合作機會。支付分包工程款應有現場技術員、質量員、安全員、財務人員、現場負責人及項目經理的簽認，必要時，要有人事、設備、材料、工程、質檢、財務各部門的簽認。要明確各有關職能人員審核的責任，技術員要對是否完成計劃進度，質量員要對質量是否達到合同要求，安全員要對是否有違章行為，商務部人員要對結算內容是否符合合同內容、結算工程量是否超過建設單位批復量、是否達到控制目標、計算是否正確，財務人員要對資金是否可以安排支付、是否超額支付、是否符合合同付款條件分別作出評價，以保證所付出款項真實有效。 2、各部門應及時將分包單位財務支出及時送交財務部門入賬，特別對于分包單位使用己方材料、租用本方設備、人力等需要扣款事項要及時入賬。

3、要盡可能采取有效方式控制支付給分包單位的工程款用于合同項目，防止分包單位挪用后工程不能正常開展或因欠款糾紛影響工程進度。

4、建立分包單位結算及付款臺賬，詳細記錄因分包工程及分包單位發(fā)生的各項經濟往來，包括工程內容、合同規(guī)定、已結算價款、領用材料款、已支付工程款、扣留工程保修金等經濟事項，以便于統(tǒng)籌控制。

四、結語：

分包工程是施工企業(yè)的一項重要經營行為，其成本控制絕不只是在價款談判中壓低價款便大功告成，必須建立分包工程全過程的成本控制方法體系，以提高施工企業(yè)經濟效益和社會效益。

參考文獻

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4 宋逍飛.施工企業(yè)工程項目成本控制研究[J].廣西大學.2012(05)

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關鍵詞：高速鐵路勞動力勞務管理

Abstract: high speed railway infrastructure as Labour intensive engineering, enterprise how to make good use of their own and social labor resources construction schedule of project construction, and to ensure the progress, safety, quality and cost control and optimal, is worth studying. This article aims to explore high speed railway infrastructure construction process, the construction enterprise how to use, management good social labor resources some attempt and experience.

Keywords: high speed railway labor service management

中圖分類號： F241文獻標識碼：A 文章編號：

高速鐵路基礎設施建設屬勞動密集型工程，特別是高速鐵路建設目前大標段、長線路管理的運作模式，造成從業(yè)企業(yè)短期內面臨爆炸式的勞動力缺口。如此大的勞動力需求，緊依靠企業(yè)內部的人力資源調劑是遠不能滿足企業(yè)需要的。因此，有效吸納社會勞動力資源，布局外部協(xié)作力量，構建高速鐵路項目分包隊伍是目前鐵路建設跨越式發(fā)展時期建筑施工企業(yè)的需要和破解高速鐵路建設企業(yè)勞動力資源困境的有效途徑，也是當前國家對建筑施工企業(yè)經營管理模式的一種許可和政策支持。但隨著國家法律法規(guī)的健全，普法教育的深入，勞動者法律觀念的加強、依法維權意識的強化，尤其是2008年1月1日新《勞動合同法》的頒布和執(zhí)行，以及鐵道部對鐵路信譽評價工作的全面推行，建筑施工企業(yè)越來越多的感受到協(xié)作隊伍在管理、監(jiān)督、指揮上的困境。為合理規(guī)避勞務分包、勞務用工可能面臨的管理風險，爭取企業(yè)和勞務隊伍在施工生產經營過程中獲得雙贏，個人認為應從以下四個方面加強管理。

一、健全項目分包隊伍管理組織機構

高速鐵路施工現場操作人員數量多，各級管理人員橫向管理跨度大，縱向管理難度大。尤其是企業(yè)自有員工無法滿足項目用人需求時，需要配置社會勞動力資源，加入到項目的施工作業(yè)工作中來，面對大量“僅為所用，不為所有”的分包隊伍，企業(yè)如何管的住、用的好，首先要建立健全分包隊伍管理機構，成立勞務分包領導小組，明確成員構成和主要職責。

二、訂立分包合同把好“九道關”

勞務承包合同管理關系到公司和社會信譽，是依法確保企業(yè)生產經營和可持續(xù)發(fā)展的重要手段。各級管理人員應高度重視，要懂得學法用法是加強勞務承包合同管理的基礎。因此要認真學習《合同法》、《勞動合同法》、和公司制定的《工程項目管理標準》、《勞務合同管理辦法》等，并嚴格執(zhí)行相關辦法和規(guī)定。

1.把好分包關。分包隊伍要選擇有實力、信譽良好的外協(xié)隊伍，規(guī)避施工中可能存在的勞務糾紛和勞務用工風險。根據施工生產的主控要素和現場施工管理經驗，施工中的主控工序、混凝土拌和站等勞務承包不得發(fā)包給分包隊伍，防止分包隊伍在施工關鍵時刻提出不合理要求，發(fā)生對項目施工卡脖子的現象。

勞務分包堅決杜絕大包模式，一律采用分工序勞務承包，并采用固定單價形式，工序劃分層次要清晰，必須避免工作內容出現交叉、重復情況，也就是避免工作內容在劃分時發(fā)生重復計量結算，以節(jié)約勞務成本的不合理支出，同時也可避免各家勞務隊伍在結算時出現扯皮現象。

2.把好資質關。要嚴格審查承包方有無工商行政管理部門頒發(fā)的營業(yè)執(zhí)照，建筑企業(yè)資質證書（注意簽約前一年是否履行了年檢手續(xù)）、企業(yè)應設立《合格勞務分包名錄》，認真調查把承包方和資信情況核實，既要嚴防高科技假證迷惑人，又要嚴防其與地方不法之徒勾結設套詐騙。

3.把合同審核關。在嚴格執(zhí)行勞務承包合同的同時，對勞務承包范圍、工作內容、合同單價的組成、甲乙雙方的權力義務約定，要認真起草嚴格審查，除條款嚴密，內容完整，手續(xù)完備外，還要認真校對文字，從法律依據到用詞用字，都要經過反復推敲，明知用詞不當也不作糾正，給企業(yè)造成了風險，有的還給企業(yè)造成了不必要的損失。

4.把好監(jiān)督關。督促承包方和我方執(zhí)行合同的單位要全面、徹底的履行合同，減少或避免糾紛，把好履約關。合同簽訂后，不能就萬事大吉了，要過程控制，定期或不定期過問，隨時發(fā)現問題解決問題，不要等時間到了才不得不過問。堅絕杜絕以包代管或包而不管的現象發(fā)生。

5.把好計價關。對分包隊伍完成的合格工程清算計量，必須由勞務分包領導小組審核，實地確認，不能只是看書面材料，不作實際調查了解。要防止超前計價和重復計價現象的發(fā)生。

6.把好現場關。檢查承包方施工是否符合標準，安全措施是否落實，施工進度是否達到限時要求。對包出去的工程，責任心更要加強，要防止對方搞短期行為，留下工程質量缺陷。因此，對承包隊伍的管理要選出具有較高綜合業(yè)務素質的業(yè)務干部，專職把好現場管理關。

7.把好主要材料限額發(fā)放關。分包隊伍的施工主材應全部施工企業(yè)限額供應，施工生產中產生的廢料產權歸施工企業(yè)所有。施工企業(yè)按照分包隊伍、施工部位限額發(fā)料，同時做好現場點收的兩個環(huán)節(jié)：一是現場卸貨后的點收，二是材料使用后實體點收，以計算各個勞務隊伍在各施工部位的領用材料剩余數量，并定期與現場實際盤點的剩余材料數量進行核對，發(fā)現問題及時糾正，防止監(jiān)管不利材料丟失?，F場產生的有回收價值的廢料，應根據廢料數量、分項工程完工情況及時組織回收交退料庫，料庫建立廢料回收臺帳，其回收量與發(fā)料量對比，以掌握各類材料的實際損耗情況。經核算實際損耗超出合同約定或物資消耗規(guī)定的，應按市場價格或加價后從勞務結算費用中扣除，節(jié)余的按相應單價和比例對勞務隊伍進行獎勵，以增強各個勞務承包隊伍的節(jié)約意識，激勵其厲行節(jié)約的行為。

8.把好勞務工工資發(fā)放關。分包隊伍負責人上報勞務作業(yè)人員工資表，由勞務分包領導小組根據勞務隊伍計量結算情況，會同工點負責人直接將工資發(fā)放至勞務工手中，既維護了勞務工權益，防止勞務負責人不按時發(fā)放勞務工工資而引起勞務用工糾紛，避免項目部勞務用工風險，同時也增進了勞務工對項目部的認同感，促進了項目施工、管理過程的團結和諧。

9.把好勞務隊伍退場關。每一個勞務隊伍在完成其承包內容退場時，應辦理末期計量結算單，勞務分包領導小組通知各有關部門要全面清理各部門的相關手續(xù)，并與退場的勞務隊伍簽訂退場協(xié)議。退場協(xié)議主要明確雙方的債權債務清理情況，對原合同工程量清單中未明確而實際施工中已發(fā)生、并已計入計量結算內的工程項目，在退場協(xié)議中也應明確相應的施工項目和雙方確認的勞務單價，避免事后產生異議。

三、加強分包業(yè)務管理培訓

公司應為勞務承包合同管理工作創(chuàng)造條件，搞好崗前管理人員的法律知識培訓。可以采取委培和指導自學等方式，經考核合格后方能從事勞務承包合同管理工作。這樣就可以使管理人員認識到勞務承包合同是承包人（具有合法證照的施工單位）為完成發(fā)包人指定施工項目而提供勞務，發(fā)包人按照約定支付報酬的協(xié)議；勞務承包合同的特點是在履約中發(fā)包方承擔技術工作、原材料供應和主要機械設備的提供，承包方主要是組織勞動力施工。還可以使管理人員做好四項工作。一是參照公司示范文本擬定合同，做到條款齊備、無漏項；約定明確，不模糊；文字嚴密，無歧義。二是堅持按照程序如實驗工計價，完善驗工手續(xù)。三是按合同編號建立檔案。把凡與勞務承包合同的訂立、履行、終止有關的一切活動資料裝入檔案。如信函、電傳、電報、電話記錄、會議紀要、商談事宜記錄、工程檢查記錄、驗工計價單等不得遺漏。四是建立合同臺帳。臺帳主要載明工程總量、工程總價款、履約中的計價項目和部位、分批付款金額、各種材料消耗扣款等。

四、定期開展監(jiān)督檢查

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扎實推進淄博分公司工程項目管理水平

—在x,xx分公司2006年度經營工作會議上的講話

各位領導、同志們：

況經理就如何進行項目風險管理作了重要講話，技術科長劉恒新同志就就優(yōu)化施工方案方面作了講話，高經理就加強物資設備管理工作也作了講話，領導們的講話都圍繞項目管理，項目管理的作用和意義大家早就清楚，我不用細講，關鍵是如何推進，如何抓好落實，我重點要講如何貫徹落實分公司項目管理辦法，扎實推進項目管理工作。

前一段時間，分公司出臺了一系列關于加強項目管理工作的文件，突出強調了經營方式、管理模式，體現出兩個責任制，一個是項目經理負責制，另一個就是項目成本核算制。分公司出臺的一系列文件，就是根據濟鐵公司的要求和我們分公司的實際情況。領導們大會小會的講，不是喊喊口號，流于形式，而恰恰說明項目管理在企業(yè)經營中的分量，黨政領導親自抓，恰恰說明了項目管理工作已經到了非抓不可的地步，是內憂外患的形勢所逼（內憂是潛虧2300萬，外患是欠濟鐵公司6000萬）。造成項目虧損的原因很多，至少說明我們在項目管理的水平上還有很大差距，我們的管理還比較粗放，沒有落實成本意識，沒有嚴格執(zhí)行成本控制總目標，有的項目根本就沒有成本控制總目標；機械設備的利用率不高；物資消耗制度不健全，限額領料發(fā)料制度沒有落實；材料配備的計劃性不強，超數量、超范圍情況經常發(fā)生；財務管理、合同管理比較混亂；分包工程沒有落實招議標辦法，隨意性較大，單價降不下來；大部分項目部沿用過去的工作思路，新的工作思路沒學到，好的傳統(tǒng)到丟了?？傉J為過去就是這樣干，以前的分包合同就是這樣，單價也是這么高；公司發(fā)的文件根本就不學習，分不清公司的、項目部的，說白了有的項目經理連家底都不清楚，根本談不上管理、成本控制。

就目前分公司的項目管理，我認為有八個突出的問題：

1、執(zhí)行辦法制定不嚴，有令不行、有禁不止。

比如說招議標工作，某一個工點或一個單項工程，議標單位只有一家或兩家，根本就形成不了競爭，形成不了競爭，就沒辦法比質比價，不比價又如何能把價格降下來；有的項目干脆定向議標，談合同如同市場買菜，反過來說工期緊，那我想問問你，準備工作都準備什么了，早干什么了，情況真是圖紙到手第二天開工？如果說通過招議標價格再降不下來，那么下一步，我們將有條件的在濟鐵公司公布的合格分包商名錄中引進新的分包隊伍。像這種壞風氣要堅決剎住，嚴格按制度辦事，今后凡形成不了競爭和議標條件而定標的，發(fā)現一個處理一個，分管的副職要堅決把好關。

2、項目部與分包單位關系不清，界定不明確，管理不完善。

項目部進點，落實好分包隊伍，本來已經確定的分包單價，過程中人為將工序分解，將本來單價中已經包含的內容又再次分包、轉包，或者項目部自己承擔，忙搶忙后，又出現大量的零工、機械費，結算時項目部負責的水電費也沒分攤，就連包工隊的臨時房屋也項目部進點就搭好的。諸如此類，舉不勝數，2005年12月31日召開的技術人員座談會，就是分公司的一次很好的自我批評、自我檢討的大會，項目部各抒己見，指出分公司項目管理中存在的諸多問題、通病，也提出了解決問題的辦法。關鍵看我們項目部如何落實，杜絕類似事情的發(fā)生。問題找出來，也給你提出來，如果同樣的錯誤你再犯，依我看不是你水平的問題，而是你人品有問題。分公司要逐步在體制上、機制上不斷加強，強化分包隊伍管理，形成競爭機制和淘汰制，逐步降低分包費用和管理成本。下一步，我們在新開的工點，推行項目部駐地規(guī)模審批制，項目部根據人數，規(guī)模做出臨時駐地的建議計劃，經分公司審批后辦理，納入項目部成本核算，嚴格控制臨時房屋數量和規(guī)模。

3、項目部成本測算、分解不到位

4、施工方案和施工組織不切合實際

5、過程控制不嚴，成本管理有漏洞

主要表現在：項目部分包的工程，分包數量、價值超過公司下達的責任成本，甚至于超過公司承包合同價而擅自定標，而沒有按規(guī)定途徑上報，經公司有關部門、公司領導批準后實施。另一方面，項目管理工程中，隨意性較大，建設單位或上級單位某一個人現場一比劃，項目部馬上落實。第三方面，公司考核不嚴，流于形式，沒有起到監(jiān)督、檢查、指導，獎勵和處罰機制。

6、物資設備采購漏洞多、計劃不嚴，隨意性大

7、變更設計漏洞多，二次創(chuàng)效意識不強

8、作風不扎實，愛企愛崗意識不強

企業(yè)的發(fā)展靠我們每一個人，企業(yè)的競爭關鍵是人才的競爭，企業(yè)不發(fā)展我們就沒有市場，沒有市場我們就無法生存。我們要樹立長遠意識，維護企業(yè)利益，敬業(yè)愛崗，立足崗位，踏實奉獻，扎扎實實做出點實際成績來，要樹立一種“人人是人才，人人是管家”的管理意識。有句話說：今天工作不努力，明天努力找工作，這不正說明個人和企業(yè)的關系嗎。預算管理科的張建平同志，我們分公司一個普通職工，負責分公司的計劃統(tǒng)計和合同管理工作，就她這樣一個女同志，很有一股較真的勁，不合規(guī)定不辦理；手續(xù)不全不辦理；他管理的工作，基礎資料明了，臺賬齊全，而且還針對合同管理工作自己寫出年度總結，在2006年2月日濟鐵公司的年度經營成果考核中，受到三個部門領導的認可、表揚，用總公司領導的話說：規(guī)范健全、辦法有、管理細，可操作性很強。制定的合同專用章使用管理辦法，是這次檢查中其他單位沒有的，這就是你們的特色，走在其他分公司的前面。領導的幾句話，既認可了她的工作，同時也肯定了我們淄博分公司的合同管理水準。我們的企業(yè)不就是依靠一個個責任心強、工作扎實的員工，我們的才能無愧說對內強化管理，對外走向市場，才能規(guī)劃構建和諧企業(yè)，增強企業(yè)可持續(xù)盈利的能力。

目前，建筑市場的競爭越來越殘酷，利潤空間越來越小，建筑企業(yè)的生存是越來越困難，一方面是投標的難度越來越大，另一方面是投標的成本越來越高。抬高標價，爭取更大的利潤空間，這種中標的機會幾乎是沒有；降低標價，可企業(yè)的管理成本又制約著，貼錢干工程的企業(yè)也持續(xù)不了幾年，可就在這樣的社會環(huán)境中，如果我們不干，別的企業(yè)還有爭著搶著干的，同樣標價的項目，我們不敢承攬，就說明我們在項目管理中還有很大差距，那么我們的企業(yè)還有什么競爭力，還能在建筑市場生存幾年，在這種情況下，要想保持企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展，唯一的途徑就是強化項目管理。項目管理是一門科學，需要不但學習、實踐。就實踐而言，它是一門綜合的科學，需要技術、經濟、財務、材料等多個部門共同協(xié)調來完成，這一方面，我們逐步完善，就目前而言，我們在項目管理方面已經初有成效，具體5個方面為：

1、項目管理的制度逐步完善

我們已經出臺了一系列關于項目管理方面的制度，如《分公司工程項目管理辦法》、《分公司工程項目責任成本管理辦法》、《分公司概預算管理辦法》、《分公司工程項目招議標管理辦法》、《分公司經營績效考核暫行辦法》等，制度形成后，要堅定不移的貫徹執(zhí)行，任何人都要嚴格辦事，堅決做到有令必行、有禁必止。

2、工程項目管理體系基本形成

工程項目管理體系指分公司領導層的項目管理領導小組，研究制定公司工程項目管理政策，有關辦法、制度，項目管理模式，確定對項目部的考核評價，決定對項目經理和項目部的獎罰兌現；管理層的成本測算、考核兌現、內部招議標工作組，指導過程控制，擬定考核評價、獎懲兌現事宜；實施層的項目部依照責任成本、項目管理目標責任書分解落實。

3、經濟責任明確，簽訂工程項目管理目標責任書

今后，凡新開工項目，公司下達責任成本后，隨即和項目經理簽訂項目管理目標責任書，并不斷加大風險抵押金數額，不斷細化項目部管理費用指標，爭取在最短時間實現項目工期、人員和管理費用掛鉤，由管理費用指標對等考核項目部管理水平。

4、加強過程控制和考核兌現

2006年，分公司管理的項目，要強化工程控制，項目不論大小，都要做到有序可控，項目部要有強烈的使命感，危機感，要有大局意識，把管項目當做自己家的事，把花項目的錢當作花自己的錢，實際也就是自己的錢，虧損了就要按比例從管理人員工資里扣。機關各部門，要切實負起責、把好關、服好務，從嚴要求，按制度辦事，有了文件，不去落實，那叫什么事，企業(yè)還有正氣嗎。構建和諧企業(yè)，最起碼是一個盈利企業(yè)。和諧企業(yè)有四個內涵：結構和諧、制度和諧、文化結構和諧、生產基礎和諧，如果項目都虧損了，企業(yè)垮了，職工飯碗都沒了，那還和諧什么。

5、管理員工的思想有了初步改變

2006年，是公司推進項目管理、降本減費取得效益最大化非常關鍵的一年，但是目前我們的項目管理水平還有很大差距，現場管理還比較粗放，還沒有達到有序可控；文件制定了，還沒有很好的落實，我們不但要深刻學習、領會有關項目管理的文件，還要領會文件背后出臺文件管理者的管理思想和管理理念。

2006年，我們要重點做好以下幾方面工作：

1、完善各項管理制度，大力推行項目風險管理制度

建立工程項目風險管理制度，從項目投標、實施過程、竣工驗交、轉產清算四個不同階段對分公司所管的項目進行全方位、全過程的風險控制，對項目實施工程中的成本費用、資金運作、分包隊伍招選擇、物資采購、設備租賃、驗工計價、合同管理、工地文明建設以及工程項目的安全、質量、工期、人事安排等進行全過程的監(jiān)控。建立分公司工程項目與分管副經理掛鉤的考核、獎罰制度，通過分公司經理與分管項目副經理簽訂工程項目風險控制責任書的方式明確分管副經理的責任、權利和義務，重點加強對責任成本的控制和經濟效益指標的考核，考核結果將作為分管副經理年度收入、兌現獎罰的依據。

2、調整崗位業(yè)績考核標準，調高風險抵押金。

不適應形勢需要、不適應企業(yè)發(fā)展、不符合項目管理規(guī)律的要修改、完善。加大項目考核力度，強化項目經理職責，做到責任和利益相一致，逐步調高風險低押金數額。

3、確定合理的責任成本。

進一步提高責任成本編制的科學性、準確性、及時性，切實達到指導施工、控制成本的目的，并不斷加強對項目部的指導、幫助，指導項目部對責任成本進行分解、落實。

4、加強核算，強化考核兌現，完善過程控制。

過程控制：施工組織優(yōu)化、分包管理加強、物資設備招議標比價采購、嚴格間接費計劃、加強項目管理、嚴格分包結算

5、抓好變更索賠工作。

嚴格變更制度，堅決做到先變更后施工，做好原始資料的積累，施工和完善手續(xù)同時進行，為索賠提供依據。另一方面要嚴格控制變更質量，樹立效益是第一位的思想。

6、轉變作風，提高工作效率。

篇8

【關鍵詞】物資管理；采購；管理辦法

1.各項工作開展情況

在過去的三年里，作為項目物資管理職能部門主管，我認真貫徹落實公司各項管理制度，結合現場物資需求重點，堅持“優(yōu)質服務、高效節(jié)支”的工作方針，加強物資管理，保證物資供應，控制成本開支，圓滿的完成了公司下達的各項任務。

1.1熟悉合同，熟悉周邊及甲方情況，進行市場調研

首先就是盡快熟悉工程合同，掌握合同的每一個細節(jié)，熟悉甲方各方面情況，進行當地市場資源調查，了解周邊環(huán)境，公路及鐵路運輸狀況等，進行各方面成本測算，及時與本工程其他參建單位物資部門取得聯系，形成共識，共同到水泥廠簽訂了水泥供貨合同。

1.2完善和貫徹公司各項規(guī)章制度

開工伊始，既加緊對本科工作人員進行了業(yè)務培訓，帶領全科人員學習貫徹了公司制定的各項管理制度，并結合現場實際情況修改完善了倉庫安全防火責任制度，明確了責任人，對物資主管、計劃員、采購員、保管員明確了崗位職責并懸掛上墻，制定了消耗材料以舊換新及回收的辦法，采取了對各分包隊伍安全帽、工作服等勞動保護用品一次性調撥、扣取分包隊伍材料款的辦法，這樣既保證了公司統(tǒng)一著裝的整體形象，又節(jié)約了勞保開支。

2.對下屬施工單位的管理辦法

由于項目特點是點多面廣，涉及分包隊伍較多，分承包方式不同，鑒于這種情況，采取了小型消耗材料及工器具承包，大型材料部分承包，部分材料甲供的辦法，即減輕了資金壓力，減少了物資管理人員的開支，又滿足了工程物資需求。同時要求各施工單位設立專職材料員，由其總公司出具委托書并加蓋公司公章、留取材料人員筆跡的辦法，使各施工隊伍能隨時對物資領用價格、數量進行核實和監(jiān)督。

在緊張的施工階段，資金非常緊張，下屬各承包材料的施工單位沒錢買材料，制約了生產的正常進行，經項目經理協(xié)商，決定這部分材料暫由項目物資部賒欠，采用先開內部調撥單再由財務在該施工單位當月工程款中扣除的辦法，有效地解決了由于資金緊張進不來材料的問題。

3.倉儲管理工作

堅持每月倉儲例行檢查制度，通過對倉儲基礎工作的檢查，增強倉儲人員的管理意識，促進了庫容、庫貌及物資管理水平的不斷提高。為了盤活庫存物資，對倉庫剩余物資隨時進行盤點，分析未使用的原因，同時將庫存物資分類建賬，列出明細，以便基層單位查詢，合理利用。加大對帳外物資和積壓物資的調劑使用力度，做到首先利用庫存，該材料沒有庫存的，再進行采購。伊敏屬于極寒地區(qū)，設備的越冬保管成了重中之重，項目部領導四處奔波，終于借來了廠房、車庫、辦公室、寢室用來存儲怕凍的設備，解決了這個難題。同時利用現有材料，搭建了臨時棚倉，利用原設備包裝箱材料重新對到貨設備加以保護，也起到了防雨防潮防曬的作用，節(jié)省了原材料投入。庫工則采取不養(yǎng)人、用人時從各隊伍臨時抽調的辦法，解決了設備卸車、開箱、倒運等問題。

4.存在的問題

政治學習和業(yè)務學習抓得還不夠緊，政治素質和業(yè)務素質還有待提高，要在今后的工作中，自覺地加強理論、政策及相關知識以及新知識、新理論的學習，進一步解放思想，轉變觀念，克服循規(guī)蹈矩的思想，跟上新形勢下的發(fā)展需要，做到與時俱進。

（1）缺乏銳意進取的創(chuàng)新意識，工作方式方法沿用傳統(tǒng)的較多，在實際工作中缺乏管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、方法創(chuàng)新。

（2）對國家宏觀調控政策缺乏前瞻性，因此對市場價格的波動規(guī)律不能提前掌握。

5.工作當中的打算

加強業(yè)務人員政治、業(yè)務知識的培訓，進一步提高業(yè)務人員的綜合素質。

5.1建立長期有效的激勵約束機制。在市場條件下，物質作為一個敏感部門，為了避免發(fā)生問題，從保護職工的角度出發(fā)，除了加強日常教育外，還要建立一種機制，我們現有的崗位績效考核辦法對業(yè)務人員的日常工作考核起到了一定的積極作用，在此基礎上還要進一步完善。

5.2節(jié)省成本費用，除了加大比質比價力度外，更重要的是從源頭上降低采購價格，不斷研究政策理論，關注國際國內經濟形勢，隨時掌握宏觀調控所引起的市場經濟變化，及早掌握物資價格波動規(guī)律，要有預見性，比如可以在燃料油漲價之前足量儲備，在鋼材漲價之前有預見性囤貨，多了解生產基地、生產廠家，都會節(jié)約大量開支。

5.2.1加強與基層單位的溝通，建立信息溝通渠道，加大信息收集面，從不同角度了解材料、配件的質量、供貨期、使用年限等，以質量為前提，強化服務意識，以降低成本為目的，保證生產經營所需物資的供應工作。

5.2.2加強安全管理，落實安全責任，保證重點部位不出問題。油料倉庫和油漆化工庫、氧乙炔庫是物資管理的重點防范部位，規(guī)章制度和操作規(guī)程要抓好落實，對相關工作人員要有針對性的進行安全培訓，進一步提高安全意識，對安全工作要經常檢查，多學習安全知識，發(fā)現隱患及時整改，決不能存在僥幸心理，要落實責任一抓到底。

6.物資管理的意見及建議

（1）涉及物資管理，我經過三年多伊敏項目主管工作和多年的計劃員工作，在工作中體驗到，原來由計經部門、物資計劃員、工程部及各施工單位技術人員在開工伊始即對整個工程施工圖紙做出三冊，即設備清冊、材料清冊（含鋼材清冊）及加工配制清冊，這個傳統(tǒng)工作方法很先進，但是由于伊敏項目施工圖到現場很晚，有些部門人員到現場晚以及人員配備少、現場忙不過來等原因（必要時建議公司可臨時抽調人員支援），沒能夠按照這個傳統(tǒng)方法執(zhí)行，建議首先由施工單位做出全部施工圖預算，再由專工審核，工程部審核，計劃部審批，最后到物資部門執(zhí)行（物資部門有權根據自己做的三冊，經過與其他部門核對，進行審核和刪減），在滿足現場需求情況下，可分期分批酌情采購，既可以合理安排車輛，節(jié)省資金，又可以避免浪費。

（2）物資部門是管理的關鍵部門，要求的技術性和經驗性相對較強，責任心更為重要，建議使用有責任心的員工，不要使用隨時能放下工作什么都可以不管、不負責任、沒有責任心和榮辱感的臨時工和合同工。

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2017年在公司和項目領導的支持以及同事的關心幫助下，計劃合同部齊心協(xié)力，認真負責，順利完成了公司和項目交付的各項工作。在此，請允許我對計劃合同部2017年的工作情況做以總結匯報，匯報如下：

一、勞務隊伍選用情況

2017年根據公司相關勞務隊伍選用管理辦法計劃合同部成功組織了6次勞務招標、8次勞務議標，共計選用勞務隊伍15家，勞務招標主要涉及項目主體結構及重要措施項目勞務分包工程，勞務議標主要涉及項目非主體工程及小金額勞務分包工程。6次勞務招標合計中標金額比標底價減少199.59萬元，8次勞務議標合計中標金額比標底價減少66.23萬元，達到了項目勞務成本源頭控制的管理目的。

二、合同簽訂情況

2017年計劃合同部辦理勞務分包合同簽訂手續(xù)25份，辦理勞務分包合同補充協(xié)議簽訂手續(xù)4份，涉及勞務分包單位18家，其中2家隊伍簽訂3份合同，3家隊伍簽訂2份合同，4家單位簽訂補充協(xié)議。勞務分包合同金額合計19241.7萬元；辦理其他合同簽訂手續(xù)26份，辦理其他合同補充協(xié)議簽訂手續(xù)2份。勞務分包合同、勞務分包合同補充協(xié)議、其他合同、其他合同補充協(xié)議均已經項目領導和公司審批完成，符合公司相關合同管理規(guī)定。

三、對下計價情況

2017年計劃合同部按公司相關規(guī)定共對24家單位進行了勞務計量，2017年對下計量金額為5494.56萬元，開累對下計量金額為5500.18萬元，根據2017年年度經濟活動分析顯示開累對勞務隊已完未計金額為1025.35萬元，已完未計部分主要涉及路基工程831萬元，需驗收合格對上計量完成后予以計量，剩余部分為各工班待驗收工程金額。

四、勞務結算情況

2017年計劃合同部為2家單位辦理勞務結算手續(xù)，分別為洛陽方坤建筑勞務有限公司、上海中呈建筑安裝工程有限公司溧陽分公司，洛陽方坤建筑勞務有限公司結算金額3356893.41元，上海中呈建筑安裝工程有限公司溧陽分公司結算金額40萬元，結算手續(xù)均已按公司相關規(guī)定辦理完成。

五、對上計價情況

2017年計劃合同部完成了對上第2∽10期的計量工作，對上計量已計至2017年12月份，開累共完成10期計量，項目開累對上計量共計185549326元，其中100∽400章實體工程計量136177551元、價格調整2607466元、動員預付款56984609.5元、材料設備墊付款16426978元、扣回材料設備墊付款12768776元、扣留保留金13878503元。已完工未計量金額15792290元，產值計價率為89.6%，未計價部分為計價周期限制所致。

六、項目經濟運行情況

2017年項目整體經濟運行情況良好，2017年2月底公司對本項目進行了責任成本預算，責任成本預算本項目綜合收益率為-13.5%。2017年年度經濟活動分析報告顯示開累營業(yè)收入151969841元，開累責任預算成本162277809元，開累項目實際成本159738137元；開累項目綜合收益額為-7768296元，開累項目綜合收益率為-5.11%；開累責任預算成本節(jié)超額為2539672元，開累責任預算成本節(jié)超率為+1.57%。

七、部門管理情況

2017年計劃合同部整體運行良好，工作有序進行。在公司和項目領導的支持以及同事的配合幫助下順利完成了各項工作，包括多種項目日常報表，對上計量，月度、季度、年度經濟活動分析，項目經濟管理系統(tǒng)數據錄入，對下計量，月度施工計劃及考核報告，合同起草簽訂，建立對上計量臺賬，組織勞務招議標等工作。

八、工作中存在的問題

2017年雖然整體工作情況良好，但也存在一些問題，致使在工作中走了不少彎路，主要涉及工作程序繁雜、數據統(tǒng)計準確度偏低、部門間數據統(tǒng)一性不好，從而導致工作效率降低，數據統(tǒng)計結果失真，返工工作量增加。這些問題的存在不是一朝一夕能夠解決的，也非一人能解決的，需要大家齊心協(xié)力堅持不懈的以認真負責的態(tài)度對待自身的每一項工作，才能更好、更快、更準確、更輕松的完成自身工作事項，從而推動項目整體運行效率，提高項目收益。

九、來年工作計劃與總結

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關鍵詞：農民工；規(guī)范管理；科學發(fā)展

溪洛渡工程是繼三峽工程之后，我國在建的國內第二，世界第三大水電站，是國家西部大開發(fā)、“西電東送”和十一五規(guī)劃重要戰(zhàn)略工程。我項目部在工程中承擔著目前世界最大最復雜的右岸地下電站施工任務，該工程也是我局地下工程史上承建的規(guī)模最大、單項工程中標金額最高的工程。在工程一線從事施工作業(yè)任務的75%以上是農民工。如何做好農民工的日常管理和權益保護顯得尤為重要。在實際工作中，我們始終把加強農民工管理，保障農民工會合法權益的思想貫穿于施工管理整個過程中，并取得的了初步的成效，2008年12月，我單位被云南省人民政府授予“農民工工作先進集體”。下面，結合我們的具體工作談談做好農民工工作的幾點體會：

1溪洛渡工程概況及農民工管理工作現狀及特點

1.1承建的工程任務概況

主要承建溪洛渡右岸地下電站工程，該工程由180多條總長50多公里洞室群組成，是水電十四局有限公司工程史上承建的最大地下電站工程項目。也是目前世界最大地下電站，其中主廠房長443.3m，寬31.9m，高75.6m，廠房內設計安裝9臺單機容量70萬kW水輪發(fā)電機組，是目前世界上規(guī)模最大的地下廠房，主要實物工程量：石方洞挖362萬多立方米，混凝土澆筑143萬多立方米，噴混凝土8.3萬多立方米，工程中標金額24.8億元，工程于2006年5月開工，計劃于2013年完工。

1.2農民工人數與隊伍眾多，組成結構復雜

在溪洛渡工程上，水電十四局先后引進從事工序分包農民工協(xié)作隊伍30多家，加上以勞務派遣方式引進的當地農民工，現有1600多人，施工高峰期將達3000人，來自全國各省，從事的工種五花八門，涉及水電專業(yè)鉆爆、鋼筋、模板、混凝土及電焊、電工起重等30多個工種。即有從事管理崗位的，也有作業(yè)層面的。

1.3管理難度大

①農民工來自各地，思想文化理念不同，工種技能，綜合素質參差不齊。②我局承建的工程點多面廣戰(zhàn)線長，規(guī)模宏大，技術含量高，質量要求嚴，地下工程許多工種均為高危作業(yè)。③溪洛渡工程規(guī)模大，建設周期相應較長，參與單位眾多，農民工選擇就業(yè)的范圍大，可選性多，人員思想尤其活躍，出現雙向性，即我們在選擇農民工的同時，農民工也在選擇我們，因而農民工廣大人員流動性較大。

2溪洛渡工程農民工管理工作的探索與體會

溪洛渡工程是國家繼三峽工程后在建的國內第二、世界第三的水電工程，是國家西部大開發(fā)和“西電東送”的重要戰(zhàn)略工程。農民工是工程建設的重要組成部分。農民管理工作的好壞，事關工程建設的成敗。在溪洛渡工程上我們主要從以下幾個方面對農民工的管理工作上做了探索。

①高度重視，準確定位。工程局及項目部始終對農民工管理工作重視。工程局及項目部始終對農民工管理工作高度重視。按照科學發(fā)展觀的要求，堅定不移地認真貫徹和執(zhí)行黨和國家關心農民工工作的政策和法規(guī)，工程開工伊始，項目部即對農民工的管理工作進行了認真研究，精心部署和安排。結合工程建設實際，在管理上確定了“四個有利于”的定位，即有利于工程建設施工，有利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，有利于帶動地方經濟社會發(fā)展，有利于農民工整體素質的提高的管理定位?？偟囊笫牵袑嵓訌婎I導，把農民工管理工作納入企業(yè)的制度化、正規(guī)化、法制化建設，通過溪洛渡工程建設培養(yǎng)和鍛煉造就出一支，工種、技能、綜合素質與工程建設相配套、相適應的高素質的穩(wěn)定的農民工隊伍。根據國家的相關管理規(guī)定及項目部和三峽總公司農民工管理的相關要求，項目部組織并制定了《勞務管理方法》、《勞務工工資管理方法》《工序分包管理方法》等等，使農民工的管理始終運行在制度化的軌道上。同時也使相關部門在日常工作中始終注重農民工的管理，并把加強農民工管理，保障農民工會合法權益的思想貫穿于實際工作中。

②規(guī)范操優(yōu)，區(qū)別管理。2007年底《勞動合同法》頒布后，項目部三次組織相關人員參加了三峽總公司，局自辦三次學習培訓班，并對項目部的農民管理進行了對照自查，規(guī)范管理。目前，項目部集合自身生產施工實際，把農民農民工分為兩大塊實施管理，一是實行工序分包的有獨立資源的農民工協(xié)作隊；二是輔助施工生產的農民工全部實行勞務派遣（從勞務市場聘用相應工種的員工）。在管理上按照“統(tǒng)一用工，統(tǒng)一食宿，統(tǒng)一培訓，統(tǒng)一勞保，統(tǒng)一工資支付”的“五統(tǒng)一”標準進行管理。對勞務用工嚴格按照《勞動法》和《勞動合同法》的要求，制定了相應的《外聘勞務管理辦法》和《勞務工工資管理辦法》，并按月工資，職工和外聘勞務工的工資最底檔為800元/人.月，加上各種考核，2008年外聘農民工的月收入平均達1200元/人.月。協(xié)作隊農民由于實行承包責任制，平均收入可達2000多元/人.月。同時對從事工序分包的協(xié)作隊伍監(jiān)督其與聘用的農民工簽訂《勞動合同》并送當地勞動部門的鑒證。對從事工序分包的協(xié)作隊伍，更是強化了對農民工工資支付的監(jiān)督和制約，制定了相應的《農民工工資發(fā)放管理辦法》明確了由項目部其全部農民工的工資。具體辦法是；在每月工資發(fā)放支付制，由其上報《職工工資發(fā)放表》，經項目部專門部門逐人核實，財務部門審核通過任交由銀行直接在農民工本人工資卡上帳（注：農民工審核進廠后，交本人身份證復印件一份，項目部代為辦理工資卡，到2008年10月項目部共發(fā)放外聘農民工工資352萬元；工序分包協(xié)作以農民工工資1080萬元

③工傷，醫(yī)療保險齊全，保障較多，基本養(yǎng)老保障正在逐步完善?？陀^的說，社會保障目前仍未全部覆蓋農民工隊伍，水電十四局結合實際，在工傷和醫(yī)療上，為所有農民工辦理了兩個保險，一是最高賠付額為20萬元的雇主責任險，二是最高賠付額為13萬元的意外傷害和醫(yī)療保險。到2008年10月，共報入保費42.5萬元。對工傷事故，按照《云南省工傷保險條例》進行處理。隨著國家社保體制的完善，上述保險將逐步轉為“社?！保r民工的基本養(yǎng)老制也隨之建立。

④大力開展安全、質量、特種工種等多工種多專業(yè)的農民工技能培訓，努力提高農民工專業(yè)技能和綜合素質。據統(tǒng)計，僅2007年，分局就先后進行農民工入場安全教育培訓35次，培訓人員887人。進行專業(yè)知識培訓8次，培訓人員285人，取證率100%。極大地提高了農民工的安全意識和專業(yè)技能。

⑤充分動員和組織廣大農民工積極投身以安全生產、質量管理、節(jié)能降低、文明施工、技術創(chuàng)新、進度創(chuàng)優(yōu)為主要內容的勞動競賽中。勞動競賽極大地激發(fā)和調動廣大農民工的勞動熱情和創(chuàng)造活力，有力地推動了工程建設又好又快發(fā)展。涌現出了云南省十佳農民工、云南省五一勞動獎章獲得者李茂德，金沙江流域水電工程勞動競賽溪洛渡工程優(yōu)秀建設者陳正雄等一批農民工優(yōu)秀代表。

⑥大力開展以“構建和諧生產關系，打造和諧工區(qū)”為目標的形式多樣、豐富多彩的群眾文體活動、文明小區(qū)、文明樓棟、文明公寓評選活動，為農民工努力營造一個平等寬松和諧的生活環(huán)境、工作環(huán)境和政治環(huán)境。廣大農民工自強、自律、自愛，在努力生產工作的同時并積極投身于分局組織的各項文明建設活動中，表現出良好的個人素質和團隊精神，并在由業(yè)主組織的元旦長跑、乒乓球賽，文藝會演等多項活動中取得良好成績。項目部參加溪洛渡工程建設以來未發(fā)生一項影響項目改革發(fā)展和穩(wěn)定及影響工程建設的突發(fā)事件。2006年、2007年連續(xù)兩年榮獲“溪洛渡工程文明建設單位”、“社會治安綜合治理優(yōu)秀單位”稱號。

農民管理工作有利的促進了工程建設的又好又快發(fā)展，促進了項目部生產、經營，各項管理工作的全面，健康協(xié)調發(fā)展，使工程安全、質量、和文明施工即進度走在了同類工程的前列，而且創(chuàng)造出了被專家譽為“代表了我國目前水電站地下工程開挖最高水平”的精品巖錨梁工程及主變室直立墻等一批優(yōu)質樣板工程，贏得了業(yè)主、設計、監(jiān)理各界的一致好評。

2007年取得工程進度、質量雙項第一的同時并獲得中華全國總工會“金沙江流域水電工程勞動競賽先進單位”稱號。2008年，前三季度在由業(yè)主組織的生產進度，質量，安全。文明施工、環(huán)?？己酥?，項目部名列主體大型工程第一，并獲得全國總工會表彰，榮獲全國五一勞動獎狀 。