導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項(xiàng)目分包管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：公路工程；項(xiàng)目分包；合同管理

引言

從我國公路建設(shè)的現(xiàn)狀來看，施工技術(shù)的更新已經(jīng)成為了一種大的趨勢，與此同時，公路工程管理水平的提升也被列為了該領(lǐng)域極為重要的一個方面。隨著工程分包管理制度的持續(xù)推進(jìn)，各個施工企業(yè)之間的良性競爭成為了公路施工企業(yè)獲得市場份額的主要途徑，而這種制度也使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)穩(wěn)步有序推進(jìn)，使整個公路工程的實(shí)施更為高效科學(xué)。

1工程分包管理的優(yōu)、劣勢及重要作用

1.1工程分包管理的優(yōu)勢

工程分包管理的主要優(yōu)勢主要包括：（1）此方式使整個施工隊(duì)伍的施工水平獲得了顯著的提升，而整個施工團(tuán)隊(duì)也因此達(dá)到了前所未有的施工效果。（2）工程分包的實(shí)施為統(tǒng)一的工程管理提供了切實(shí)的保障，如此，整個工程的運(yùn)行成本也因此大幅節(jié)約，與此同時，工程的質(zhì)量和安全以及應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益也獲得了穩(wěn)固的保障。工程分包管理是一種高效的處理方式，為公路工程施工提供了足夠的資源，同時使主體結(jié)構(gòu)的施工更為便捷，從而為整個工程的科學(xué)有序?qū)嵤┨峁┝藞?jiān)實(shí)的保障[1]。

1.2工程分包管理的劣勢

工程分包管理的劣勢包括：（1）由于分包管理制度的實(shí)施，使整個公路施工的難度大幅增加，無形之中也增加了整個公路工程的管理工作量。（2）公路承包單位往往以自身經(jīng)濟(jì)利益為重，將分包價(jià)格壓得過低，并選購一些價(jià)格便宜而質(zhì)量低劣的建筑材料，以從中謀取高額的利潤，給公路工程的質(zhì)量埋下了隱患。（3）施工單位不夠重視甚至忽視工程分包合同中諸多細(xì)節(jié)性的分包項(xiàng)目，使公路工程的施工質(zhì)量嚴(yán)重低于預(yù)期。

1.3項(xiàng)目分包管理的重要作用

有效的項(xiàng)目分包管理能夠切實(shí)增強(qiáng)工程管理團(tuán)隊(duì)的核心競爭力，并有效提升中小型施工企業(yè)的專業(yè)化水平，更為高效地促進(jìn)施工企業(yè)的穩(wěn)定科學(xué)發(fā)展。而對于專業(yè)分包隊(duì)伍而言，分包管理則有助于其管理水平的提升和專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)，與此同時，在現(xiàn)代化機(jī)械設(shè)備的使用和專業(yè)技術(shù)的操作方面也會更為嫻熟，推動施工企業(yè)獲得長效穩(wěn)定的發(fā)展。

2公路工程分包管理現(xiàn)狀

2.1缺少分包管理的認(rèn)知

當(dāng)前我國大多數(shù)施工企業(yè)仍然以自身的經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)分析工程的分包管理，不能切實(shí)發(fā)揮分包管理的長效優(yōu)勢。分包管理所體現(xiàn)的是以一種合力和尖端技術(shù)的聯(lián)合保障相關(guān)工作的科學(xué)實(shí)施，因而如果企業(yè)依舊以短期經(jīng)濟(jì)效益為基點(diǎn)，分包管理的優(yōu)勢將不能得以充分發(fā)揮。

2.2不重視公路工程審計(jì)和計(jì)價(jià)工作

從當(dāng)前我國公路工程分包管理的執(zhí)行狀況看，執(zhí)行力度的不足和關(guān)注度不夠都是亟待改善的重要方面。與此同時，分包項(xiàng)目的審計(jì)工作也存在疏漏，尤其是施工過程中和竣工后的審計(jì)工作，未能從實(shí)質(zhì)上起到推進(jìn)作用。分包管理人員對工程計(jì)價(jià)的計(jì)算始終重視度不夠，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑。另外，未能有效地對工程計(jì)價(jià)實(shí)施科學(xué)精準(zhǔn)的結(jié)算和審核，最終導(dǎo)致經(jīng)費(fèi)超支的情況出現(xiàn)[2]。

2.3未嚴(yán)格控制工程材料質(zhì)量

企業(yè)大多是以全包的方式執(zhí)行公路工程的分包管理，但相關(guān)的材料人員未能就材料的質(zhì)量做出嚴(yán)格縝密的審核，同時，對材料市場的行情也是知之甚少。如此，在購置材料的過程中就會出現(xiàn)材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)或價(jià)格過高的情況。分包合同中未能明確具體的細(xì)節(jié)材料，使各個分包單位只顧各自利益而選用價(jià)格便宜但質(zhì)量低下的材料，影響公路工程的施工質(zhì)量。

3公路工程分包管理的有效途徑

3.1完善公路工程分包招標(biāo)管理制度

（1）組建專業(yè)的招標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)，其中包含有專業(yè)的技術(shù)人員和預(yù)算控制人員以及材料選購人員等，使其有效地完成工程施工設(shè)計(jì)圖紙的審核、工程成本預(yù)算和工程推進(jìn)等相關(guān)的工作，保障各方面工作高效精準(zhǔn)。（2）制定適宜的分包工程招標(biāo)文件，與此同時，確保分包單位具備相關(guān)工程施工的資質(zhì)，確保相關(guān)工作穩(wěn)定有序?qū)嵤?。需要注意的是，在確定好中標(biāo)的分包單位之后，招標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)盡快按照公路管理制度和公路工程的具體情況制定和簽訂相關(guān)的工程分包合同，并監(jiān)督分包單位嚴(yán)格按照合同所制定的細(xì)節(jié)內(nèi)容進(jìn)行施工[3]。

3.2重視審計(jì)和計(jì)價(jià)結(jié)算分包工作

（1）為防范可能出現(xiàn)的分包工程計(jì)價(jià)重復(fù)和虛報(bào)工程量的情況，計(jì)價(jià)工作人員應(yīng)以工程設(shè)計(jì)的圖紙為準(zhǔn)嚴(yán)格審查遞交的工程計(jì)價(jià)數(shù)目和實(shí)際的工作量。與此同時，確保工程計(jì)價(jià)工作以公司設(shè)定的審查制度為準(zhǔn)實(shí)施，并在不斷推進(jìn)的過程中有效促進(jìn)其管理水平的提升。確認(rèn)審計(jì)合格之后即應(yīng)立即放款，切不可出現(xiàn)超支的情況。（2）在具體結(jié)算的過程中應(yīng)嚴(yán)格按照合同內(nèi)的項(xiàng)目實(shí)施，如存在新增的項(xiàng)目，應(yīng)反復(fù)審查確認(rèn)之后再結(jié)算。審計(jì)工作關(guān)乎工程的整體質(zhì)量以及最終能夠獲得的經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)予以高度重視，對施工工程的成本和原材料的質(zhì)量都做到嚴(yán)格的控制，為分包管理工作的高效科學(xué)的推進(jìn)提供切實(shí)的保障。

3.3完善分包合同細(xì)節(jié)項(xiàng)目

公路工程企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照既定的原則實(shí)施分包，即先簽署項(xiàng)目合同再具體施工。為避免出現(xiàn)合同糾紛，合同應(yīng)以書面的形式簽訂。合同的內(nèi)容應(yīng)與工程的具體情況一致，包括具體的施工技術(shù)、施工工期以及施工管理等各個細(xì)節(jié)。另外，應(yīng)請公司相關(guān)人員就合同的相關(guān)內(nèi)容實(shí)施審核并確定合同標(biāo)準(zhǔn)，以上工作達(dá)標(biāo)之后方可簽訂合同[4-5]。

3.4提升分包管理人員的專業(yè)素養(yǎng)

（1）完善人員培訓(xùn)制度和獎懲制度，定期開展培訓(xùn)工作，并在具體的工作過程中激勵工作人員，提升其業(yè)務(wù)水平。（2）加強(qiáng)理論聯(lián)系實(shí)際的具體實(shí)施，持續(xù)推進(jìn)施工技術(shù)的改進(jìn)和革新，并逐步推進(jìn)各類新技術(shù)和新工藝的推廣和普及，以更為科學(xué)地推進(jìn)分包管理工作。

篇2

關(guān)鍵詞：建筑施工；總承包企業(yè)；分包管理；策略

中圖分類號：TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

建筑施工總承包管理對于建筑企業(yè)來說并不陌生，而分包管理卻還存在很多問題。近年來，我國建筑業(yè)發(fā)展迅速，而分包管理也成為了一種管理趨勢，同時也是一個棘手的問題。我國的法律對分包管理有一定的規(guī)范，不過在實(shí)際操作中還是不夠完善，這對建筑施工工程質(zhì)量影響很大。那么，建筑施工總承包企業(yè)要如何來做好分包管理，這是本文探討的重點(diǎn)。

一、分包管理存在的問題

建筑施工分包商是施工總承包工程的參與者之一，是一種分散決策的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，起目標(biāo)是為了追求利益的最大化，這樣就很容易導(dǎo)致總承包企業(yè)和分包商為了各自的利益而做出違背市場交易原則的事情。當(dāng)下，我國分包商在建筑工程的施工管理中存在著三個方面的問題：

一是分包管理體系不完善。一些分包商沒有完善的管理體系，或者管理體系運(yùn)行漏洞較大，沒有重視或者建立企業(yè)管理文化，服務(wù)宗旨不明確。

二是一些分包商的施工現(xiàn)場管理員素質(zhì)不高、文化水平較低，無法達(dá)到施工總成本企業(yè)的管理要求。一些分包商只是為了自身的利益而進(jìn)行施工管理，沒有完全考慮到和總承包企業(yè)之間的管理銜接，這樣一來就造成工程項(xiàng)目沒有整體性和連貫性。

三是一些分包商對待工程質(zhì)量缺乏工期意識，在工程施工中不能做到自我有效管理，這很容易造成總承包企業(yè)大量投入的各方面資源都沒有被充分利用起來，資源浪費(fèi)使得總承包企業(yè)要花很多精力來管理分包商。

二、如何做好建筑施工總企業(yè)分包管理

施工總承包企業(yè)要想做好分包管理，就必須充分發(fā)揮分包方在施工管理中的重要作用，通過科學(xué)的管理體系和管理方法，完善經(jīng)營管理思路，讓分包方的管理更加適應(yīng)總承包企業(yè)的工程施工要求。

1.建立長期友好的合作關(guān)系

施工總承包企業(yè)要想做好分包管理，那么就需要穩(wěn)定好分包方隊(duì)伍，密切雙方的合作關(guān)系，從長遠(yuǎn)著手，實(shí)行利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作方法，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使之能夠長期和總承包企業(yè)友好合作。只有通過長期的合作和磨合，總承包企業(yè)的施工管理理念才能被分包商熟悉、接受?？偝邪髽I(yè)必須要對分包合作者有清楚的了解，這樣才能在施工中選擇合適的分包商，才能做好分包管理。另外，對于有戰(zhàn)略合作關(guān)系的分包商，總承包企業(yè)必須通過嚴(yán)格而可惜的考評機(jī)制來選擇優(yōu)秀的分包商，要了解分包商的企業(yè)特點(diǎn)、隊(duì)伍狀況、業(yè)務(wù)方向、企業(yè)股權(quán)情況等等，然后尋找合適的分包商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，鞏固雙方和合作基礎(chǔ)。

對待有戰(zhàn)略合作關(guān)系的分包商，總承包企業(yè)應(yīng)該要制定嚴(yán)格的管理制度，對分包商的管理水平、施工質(zhì)量等方面必須有明確的限制以及要求，要讓分包商有患難與共的合作意識?？偝邪髽I(yè)對待不同的分包商，要有不同的政策，給予優(yōu)秀的分包商比一般分包商更好的待遇，在價(jià)格、款項(xiàng)、任務(wù)等方面給優(yōu)秀的分包商一些政策優(yōu)惠，讓他們能夠共享合作成果。最后，總承包企業(yè)要對分包商進(jìn)行動態(tài)的管理，讓資源流動起來，嚴(yán)格清理不符合要求的分包商。

2.加強(qiáng)分包監(jiān)督管理

建筑工程施工的監(jiān)督管理十分重要，沒有有效的監(jiān)督機(jī)制，每個企業(yè)都無法做好工程施工管理。施工總承包企業(yè)需要對分包商有完善的管理制度。第一，從監(jiān)督方式上來看，要有完善的監(jiān)督機(jī)制，通過制定有效的機(jī)制來選擇合適的分包商，而對分包商的合同簽訂、款項(xiàng)支付、考核評價(jià)等方面需要有明確的規(guī)章制度來約束和監(jiān)督。第二，從監(jiān)督執(zhí)行措施上來看，總承包企業(yè)必須要廣泛的監(jiān)督和檢查分包商在工程分包過程中的各方面檢查工作，使之能夠嚴(yán)格按照總承包企業(yè)的要求進(jìn)行施工。第三，從監(jiān)督信息渠道來看，總成敗企業(yè)要認(rèn)真核查收集來的關(guān)于分包商的違規(guī)信息，根據(jù)內(nèi)部管理系統(tǒng)和相關(guān)人員的調(diào)查來進(jìn)行核對，切實(shí)執(zhí)行相關(guān)的監(jiān)督管理規(guī)定。

對于存在不法違規(guī)的分包商，總承包企業(yè)要堅(jiān)決治理。總承包企業(yè)應(yīng)該和分包商一起實(shí)現(xiàn)合作雙贏、共同發(fā)展，雙方都要有一定的服務(wù)理念?？偝邪髽I(yè)要將分包商的發(fā)展也規(guī)劃到企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃中去，而且要堅(jiān)決打擊不講誠信、違法亂紀(jì)的分包商。在和分包商合作共贏的過程中，也要防范分包商的不良行為，維護(hù)企業(yè)的市場秩序和安全施工環(huán)境。對于違法違規(guī)的分包商，總承包企業(yè)堅(jiān)決不與之合作，而對于分包資質(zhì)存在問題、能力不高、沒有信譽(yù)的分包商，總承包企業(yè)及時解除合作關(guān)系或者禁止和這樣的分包商合作，這樣是為了防止出現(xiàn)對總承包企業(yè)不利的損失。對待那些故意破壞工程施工的分包商，總承包企業(yè)應(yīng)該請求政府相關(guān)部門介入，并追求相關(guān)人員的刑事責(zé)任。還要通過法律手段舉報(bào)不按合同規(guī)定施工的分包商，通過或者仲裁來減少企業(yè)的損失。

3.通過培訓(xùn)提高分包商的施工質(zhì)量

在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，不少企業(yè)都很重視職工的能力培訓(xùn)，通過有效的培訓(xùn)能夠讓員工的業(yè)務(wù)知識、工作技能得到很大提升，為企業(yè)帶來更多的效益。而對于施工總承包企業(yè)來說，就需要加強(qiáng)分包商的整體素質(zhì)的提升管理，這對總承包企業(yè)的工程施工具有巨大的影響?？偝邪髽I(yè)要積極培訓(xùn)分包商的負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干，讓他們在培訓(xùn)中了解總承包企業(yè)的企業(yè)文化理念、分包管理制度（措施），并為分包商培訓(xùn)特殊工種，解決施工需要。而培訓(xùn)方式可以多種多樣，比如集中培訓(xùn)、項(xiàng)目現(xiàn)場培訓(xùn)、委外培訓(xùn)等等，培訓(xùn)的重點(diǎn)內(nèi)容是分包法律法規(guī)、企業(yè)規(guī)章制度，并通過互利雙贏的理念來提高分包商的能力水平，使之符合總承包企業(yè)的管理需要。

三、結(jié)束語

總而言之，施工總承包企業(yè)要想在當(dāng)前的建筑行業(yè)的競爭發(fā)展中生存下去，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷提升，就需要做好分包管理。施工總承包企業(yè)必須科學(xué)的制定分包管理策略，充分發(fā)揮出分包方的作用，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)。但是，分包管理又是施工總承包企業(yè)的一種長期而重要的工作任務(wù)，解決分包管理問題也不是短期就能夠?qū)崿F(xiàn)的，企業(yè)必須不斷的經(jīng)營發(fā)展中進(jìn)行科學(xué)的探索，總結(jié)正確的經(jīng)驗(yàn)，制定合理的對策，才能夠?qū)崿F(xiàn)總承包企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

篇3

關(guān)鍵詞：水電工程；項(xiàng)目部；介入式分包管理

某水電工程項(xiàng)目部在項(xiàng)目分包管理上積累了一套成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，從工程項(xiàng)目分包策劃，分包單位選擇、準(zhǔn)入，現(xiàn)場施工管理及服務(wù)，分包單位考核，對分包單位組織建設(shè)、人文關(guān)懷及后勤保障服務(wù)，到分包項(xiàng)目完工評價(jià)，每個環(huán)節(jié)都制定了相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)和工作制度，將責(zé)任層層分解，把項(xiàng)目部的管理制度與分包單位的管理對接，將管理理念延伸到分包單位，從而形成了較為完整的分包項(xiàng)目介入式管理體系。

一、某水電工程項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)管理

項(xiàng)目部編制了《項(xiàng)目管理策劃》和《項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)策劃與分析》、《分包策劃》，編印了《管理手冊》和涉及項(xiàng)目管理、經(jīng)營管理、技術(shù)管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理、設(shè)備物資管理、干部管理、員工管理、營地管理、分包單位管理、民工營地管理等一系列制度，建立了全覆蓋的制度體系。為了加強(qiáng)現(xiàn)場管理，項(xiàng)目部編制了《標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊》，圍繞人員、設(shè)備配備，現(xiàn)場管理、過程控制、臨建項(xiàng)目等制定了84項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。采用流程圖和表格的形式把職責(zé)和管理要點(diǎn)固化在一張紙上，避免管理漏洞，實(shí)現(xiàn)了無縫管理。檢查人員用打“√”等方式來檢查和確認(rèn)任務(wù)是否執(zhí)行到位。為了推動分包單位的管理制度與項(xiàng)目部管理制度快速對接，充分發(fā)揮項(xiàng)目管理各層級的作用，項(xiàng)目部積極指導(dǎo)、幫助分包單位建立和完善各種制度；同時，幫助分包單位培養(yǎng)技術(shù)、經(jīng)營、安全、生產(chǎn)、質(zhì)量等專業(yè)技術(shù)和管理人員，使項(xiàng)目部的管理與分包單位的管理鏈接，實(shí)現(xiàn)了一體化管理。

二、某水電工程項(xiàng)目部介入式分包管理的內(nèi)容

現(xiàn)根據(jù)某水電工程實(shí)例對其在建設(shè)中的分包管理形式、重點(diǎn)等進(jìn)行了綜合分析，提出在項(xiàng)目部介入式分包管理背景下如何有效的對工程進(jìn)行全面的管控。

1、施工管理

施工管理主要是對施工全過程進(jìn)行把控，其包括施工計(jì)劃、技術(shù)方案、物資準(zhǔn)備、合同文件、資金分配等施工中所涉及的全部項(xiàng)目內(nèi)容，通過介入式分包管理來促使各個項(xiàng)目計(jì)劃可以落到實(shí)處，并嚴(yán)抓施工中的重點(diǎn)，保證施工過程可以做到統(tǒng)籌兼顧，在項(xiàng)目安排部署的基礎(chǔ)上對施工過程中重點(diǎn)部分進(jìn)行嚴(yán)格的管控，以此來保證水電工程分包管理內(nèi)容可以執(zhí)行落實(shí)。

2、質(zhì)量管理

在此水電工程中，為了使工程質(zhì)量可以得到保障并創(chuàng)造出精品工程采用了項(xiàng)目部與分包單位共同進(jìn)行質(zhì)量管理的模式對工程進(jìn)行控制，在工程質(zhì)量管理體系的建立上以合同的形式來確定管理層及管理人員數(shù)量，并對各方管理職責(zé)進(jìn)行明確，采用經(jīng)濟(jì)手段來促使質(zhì)量管理工作的有效執(zhí)行，避免在水電工程建設(shè)過程中出現(xiàn)管理不到位的情況。

3、安全管理

為了保證水電工程可以達(dá)到安全文明施工的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目部根據(jù)工程特點(diǎn)建立了一套完善的安全管理體系，其內(nèi)容覆蓋了分包單位、建設(shè)單位等，明確了其中各項(xiàng)權(quán)責(zé)及義務(wù)，使安全管理工作更加規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、全面，以下將其分為三個部分。

（1）現(xiàn)場安全管理的精細(xì)化。在水電工程施工過程中對其可能存在的安全隱患進(jìn)行處理及預(yù)防，例如現(xiàn)場施工防護(hù)、水電安全管理、危險(xiǎn)警示標(biāo)語、材料安全管理等，使施工現(xiàn)場可以得到有效的管控，降低安全事故發(fā)生幾率。

（2）安全檢查的常態(tài)化。項(xiàng)目部需要制定日常安全檢查制度，將安全檢查工作作為日常必須執(zhí)行的管理職責(zé)內(nèi)容，以此來促使分包單位提高對安全施工的認(rèn)識，并在有效的檢查監(jiān)督下可以依照安全施工標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行施工，同時對原有的安全檢查細(xì)則中存在的問題進(jìn)行整改。

（3）安全活動開展的經(jīng)?；Ｈ玳_展安全月活動、安全咨詢活動、安全演講比賽等，防洪防汛應(yīng)急演練、地質(zhì)災(zāi)害應(yīng)急演練，提高分包單位員工的安全生產(chǎn)意識和安全防范意識。

4、經(jīng)營管理

以經(jīng)營策劃為準(zhǔn)繩，使技術(shù)方案與經(jīng)營緊密結(jié)合，做到“分包階段化、單價(jià)統(tǒng)一化、計(jì)量精準(zhǔn)化、任務(wù)動態(tài)化?！睘榱丝刂瞥杀?，項(xiàng)目部對新進(jìn)場施工隊(duì)伍嚴(yán)格按合同和《標(biāo)準(zhǔn)化手冊》進(jìn)行驗(yàn)收，達(dá)到要求，才允許進(jìn)場。在施工過程中，實(shí)行職工代管制，每個分包單位明確至少有1名職工進(jìn)行管理，代管職工必須了解所管轄分包單位的組織架構(gòu)、人員組成、工資發(fā)放情況、工程施工進(jìn)度、經(jīng)濟(jì)糾紛、人員動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)調(diào)解決，重大問題立即報(bào)工區(qū)主任、項(xiàng)目部主管領(lǐng)導(dǎo)。合同部最終審核內(nèi)部簽證，實(shí)時糾正不規(guī)范、不按合同清單簽證的行為，防止分包合同背離施工指令，同時做到及時簽訂合同終止協(xié)議書。

5、設(shè)備物資管理

所有分包單位設(shè)備必須檢查合格后才能進(jìn)入工地現(xiàn)場，防止帶病設(shè)備易進(jìn)難出的現(xiàn)象發(fā)生。在嚴(yán)把進(jìn)口關(guān)的同時，對已進(jìn)場設(shè)備建立臺賬及設(shè)備卡片檔案，全面掌握設(shè)備的使用狀況。作業(yè)人員需經(jīng)過上崗證登記、審查和備案。日常設(shè)備管理嚴(yán)格執(zhí)行“三檢”制度：即工作前檢查、工作中檢查和工作后檢查，保證設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)。設(shè)備管理人員對所屬運(yùn)輸車輛和特種設(shè)備進(jìn)行日巡檢。項(xiàng)目部成立專業(yè)的機(jī)動設(shè)備檢查小組，每周在機(jī)修廠對所有機(jī)動設(shè)備進(jìn)行全面檢查，查出問題立即維修，設(shè)備管理人員監(jiān)督實(shí)施。對特種設(shè)備及重要施工設(shè)備，每周用一天時間對每一臺設(shè)備進(jìn)行細(xì)致檢查。檢查中發(fā)現(xiàn)的問題及時下發(fā)檢查通報(bào)，第一時間整改閉合。

6、資金管理

資金在工程建設(shè)、經(jīng)濟(jì)活動中起著血液作用，為了保證分包管理中資金流暢、健康，項(xiàng)目部在分包工程的資金管理中堅(jiān)持按照經(jīng)濟(jì)策劃管控，堅(jiān)持“預(yù)算先行、計(jì)劃指導(dǎo)、嚴(yán)格控制、及時調(diào)整、確保受控”的思路，嚴(yán)格控制資金。

7、農(nóng)民工權(quán)益管理

為切實(shí)保證農(nóng)民工的合法權(quán)利，項(xiàng)目部建立了民工工資保障金制度。為確保民工工資發(fā)放到位，項(xiàng)目部在支付分包單位工程款時，由項(xiàng)目部民工工資管理部門簽字認(rèn)可方可辦理支付手續(xù)。為確保民工工資發(fā)放到位，項(xiàng)目部將其工程款分兩次支付，第一次支付民工工資，待民工工資發(fā)放到位，經(jīng)綜合治理部門確認(rèn)后再支付剩余工程款。

結(jié)語：在當(dāng)前項(xiàng)目管理模式下，分包單位是施工項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中不可或缺的一部分，分包單位能否管理好是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。某水電工程項(xiàng)目部按照“策劃好、管理好、M織好、服務(wù)好、培訓(xùn)好、考核好”的“六好”要求，開展對分包單位管理工作，營造項(xiàng)目與分包單位的雙贏環(huán)境，努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目與分包單位和諧發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉政偉.水利水電工程施工分包管理初探[J].建筑工程技術(shù)與設(shè)計(jì)，2015（10）.

篇4

【關(guān)鍵詞】 專業(yè)分包；勞務(wù)分包；電力工程；分包合同；管理

中圖分類號：F407.61文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一.前言 現(xiàn)在各地的建筑業(yè)普遍采用工程分包管理模式，它亦從傳統(tǒng)的建筑業(yè)延伸至其他行業(yè)，包括我們電力建設(shè)工程在內(nèi)，日益依賴工程分包。分包管理制度不但被普遍應(yīng)用，亦可能成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)體系的一個永久特色。筆者作為從事電力工程建設(shè)多年的從業(yè)者，將通過本文來淺談自身的一些經(jīng)驗(yàn)。

二.分包的概念

建筑工程分包合同 是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位，該承包人不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任而訂立的合同。分包活動中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是分承包人。

分包合同分類 有兩種不同的模式，首先是提供專業(yè)技能的分包商，它們并非由總承建商提供特殊技術(shù)或非其資源所能承擔(dān)者，例如升降機(jī)安裝承建商、涉及機(jī)電設(shè)施或搭棚工人。其次，勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。

分包工程的要件 專業(yè)分包商和勞務(wù)分包商需持有營業(yè)執(zhí)照， 具有法人資格及相應(yīng)資質(zhì)， 經(jīng)濟(jì)上實(shí)行獨(dú)立核算， 具有相應(yīng)的施工企業(yè)資質(zhì)，并與施工承包商通過合同構(gòu)成承發(fā)包關(guān)系。

國網(wǎng)系統(tǒng)關(guān)于分包的的強(qiáng)制規(guī)定 公司投資項(xiàng)目建設(shè)單位應(yīng)在工程招標(biāo)文件和施工承包合同中明確對施工承包商、 專業(yè)分包商、勞務(wù)分包商等分包管理要求， 如不允許分包的工程項(xiàng)目及范圍、分包金額限制、 分包商準(zhǔn)入條件等， 并強(qiáng)調(diào)主體工程不得專業(yè)分包。施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務(wù)分包以外的其它形式對主體工程進(jìn)行施工分包。專業(yè)分包工程總價(jià)不得超過施工合同總價(jià)的 30%，否則視為違規(guī)分包。

三.違法分包活動的表現(xiàn)形式

我國現(xiàn)行的法律法規(guī)將違法實(shí)施分包活動的具體形態(tài)概括為違法分包、轉(zhuǎn)包、掛靠、指定分包等。結(jié)合目前我國現(xiàn)狀，大致包括：

1不具備從建設(shè)單位承包工程資格的分發(fā)包人實(shí)施分包活動。例如，專業(yè)資質(zhì)承包人承包總承包業(yè)務(wù)后實(shí)施分包，此時主合同違法，基于不合法的主合同不能產(chǎn)生合法的分包合同；分承包人無資質(zhì)或超越資質(zhì)承接分包工程的。

2具有總承包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)將勞務(wù)作業(yè)分發(fā)包給總承包企業(yè)；具有總承包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)將專業(yè)施工分發(fā)包給不具備相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的總承包企業(yè)。

3轉(zhuǎn)包行為是指在工程建設(shè)中，承包單位不履行承包合同規(guī)定的職責(zé)，將所承包的工程一并轉(zhuǎn)包給其他單位，對工程不承擔(dān)任何經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理責(zé)任的行為。轉(zhuǎn)包合同一律認(rèn)定無效。

4專業(yè)施工分包未取得建設(shè)單位同意：既沒有在主合同中約定，也沒有取得建設(shè)單位其他形式的同意（實(shí)行招標(biāo)投標(biāo)的，分發(fā)包人也沒有在投標(biāo)文件中載明分包意圖）。

5主管部門（強(qiáng)行）指定分包；建設(shè)單位（強(qiáng)行）指定分包。對于這兩種情況，《建筑法》第23條規(guī)定，政府及其所屬部門不得濫用行政權(quán)力，限定發(fā)包單位將招標(biāo)發(fā)包的建筑工程發(fā)包給指定的承包單位。

6掛靠。掛靠行為指建筑單位轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程；工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的管理人員及技術(shù)人員不是本單位人員；建設(shè)單位的工程款直接進(jìn)入工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)等行為。一些有資質(zhì)的建筑企業(yè)從純經(jīng)濟(jì)利益的角度出發(fā)，將自己的建筑資質(zhì)和營業(yè)執(zhí)照有償提供給其他民事主體（個人、其他組織、企業(yè)）承接工程，并收取管理費(fèi)用。被掛靠方往往聲稱其實(shí)施的是分包活動。掛靠在法律上認(rèn)為是關(guān)于身份的欺詐，為法律所禁止。

四.分包合同風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和對策

按照分包工程發(fā)生合同糾紛的特點(diǎn)，必須從分包前的分包策劃，分包隊(duì)伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊(duì)伍施工過程合同管理，合同后評價(jià)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和轉(zhuǎn)移，對無法規(guī)避和轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)，要有相應(yīng)的對策。

1實(shí)施分包策劃工程有可能中標(biāo)前，對工程的資源進(jìn)行預(yù)配置，使其對中標(biāo)后的分包量、隊(duì)伍有預(yù)安排。中標(biāo)后，對分包工程進(jìn)行分包策劃。它包括擬分包的項(xiàng)目，工程量，選擇什么隊(duì)伍，達(dá)到什么分包目標(biāo)、分包糾紛風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測等內(nèi)容。項(xiàng)目部編制工程分包策劃書，上報(bào)批準(zhǔn)。

2 嚴(yán)格選擇分包隊(duì)伍

選擇分包隊(duì)伍是分包工程的十分重要的任務(wù)之一?！墩型稑?biāo)法》對分包有明確的規(guī)定，只要嚴(yán)格按招標(biāo)程序選擇隊(duì)伍即可。

國網(wǎng)公司在電力工程建設(shè)方面，實(shí)行了《分包商準(zhǔn)入制》。各網(wǎng)省公司應(yīng)組織所屬施工企業(yè)制定分包商資質(zhì)審查、 準(zhǔn)入制度， 在對潛在分包商資質(zhì)業(yè)績進(jìn)行審查的基礎(chǔ)上，建立各網(wǎng)省公司統(tǒng)一的年度合格分包商名冊并動態(tài)調(diào)整。在施工承包商選用分包商、 監(jiān)理及業(yè)主單位審批分包事項(xiàng)等環(huán)節(jié)， 對于列入合格分包商名冊中的施工分包商， 可不再對其資質(zhì)業(yè)績進(jìn)行單獨(dú)審查。建設(shè)單位不得直接指定分包商， 不得以不合理?xiàng)l件限制或者排斥潛在的分包商。

3 結(jié)合工程實(shí)際，嚴(yán)格合同簽訂審批程序

施工承包商在工程分包項(xiàng)目開工前， 應(yīng)及時與建設(shè)單位批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質(zhì)（專業(yè)分包或勞務(wù)分包）， 主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務(wù)分包合同。

目前，許多施工企業(yè)都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)合同漏洞多，可操作性差，又沒有及時進(jìn)行協(xié)商補(bǔ)充協(xié)議，造成簽訂時就留下后患。在簽訂合同的同時，可借鑒國家電網(wǎng)執(zhí)行的《分包安全協(xié)議范本》， 根據(jù)分包性質(zhì)， 結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際簽訂分包安全協(xié)議。

4 嚴(yán)格合同的管理

合同生效后，合同的管理是合同能否兌現(xiàn)的核心任務(wù)。也是合同糾紛風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的階段。合同的管理，要抓好以下方面。①成立分包管理組織機(jī)構(gòu)以項(xiàng)目經(jīng)理為首，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責(zé)，盡量專職，制訂獎、罰制度②抓安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理。③抓工程款控制。④協(xié)調(diào)對內(nèi)對外關(guān)系。

5實(shí)行專業(yè)、勞務(wù)分包動態(tài)管理制度

施工承包商應(yīng)建立覆蓋所有專業(yè)分包商的安全管理體系， 并將分包商納入到本企業(yè)和現(xiàn)場施工項(xiàng)目部的安全管理體系中，實(shí)施全過程動態(tài)管理，并建立動態(tài)管理機(jī)制。

施工承包商必須將勞務(wù)分包人員納入施工班組、 實(shí)行與本單位職工“無差別” 的安全管理， 建立包含勞務(wù)分包人員三級安全教育、 安全教育培訓(xùn)、 意外傷害保險(xiǎn)、 員工體檢等信息的勞務(wù)作業(yè)人員名冊。

6建立監(jiān)督管理機(jī)制、考核評價(jià)與責(zé)任追究機(jī)制,實(shí)行閉環(huán)管理

企業(yè)要建立《分包管理信息統(tǒng)計(jì)分析制度》，每月對公司系統(tǒng)建設(shè)工程施工分包管理情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)， 及時提出分包管理工作具體要求； 通過基建管理交叉互查、 分包管理專項(xiàng)檢查等檢查督查活動， 對公司建設(shè)工程分包管理工作進(jìn)行監(jiān)督檢查； 對檢查督查等管理活動中發(fā)現(xiàn)的分包管理問題的整改情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤管理， 督促相關(guān)單位進(jìn)行限期整改閉環(huán)，對有關(guān)情況及時進(jìn)行通報(bào)。

五.結(jié)語

為規(guī)范建設(shè)工程施工分包項(xiàng)目管理，需要結(jié)合自身情況建立分包安全管理長效機(jī)制，有效防范安全事故，可以組織編寫《工程分包、勞務(wù)分包及臨時用工管理規(guī)定》、《分包安全管理規(guī)定》等，建立一整套制度。

【參考文獻(xiàn)】

[1]建設(shè)監(jiān)理協(xié)會編制.工程建設(shè)合同管理[M].知識產(chǎn)權(quán)出版社.2002

篇5

（中國水利水電第四工程局有限公司，西寧 810007）

（China Water Conservancy and Hydropower Fourth Engineering Bureau Co. Ltd.，Xining 810007，China）

摘要： 我國的法律規(guī)定中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成，而接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并且不能進(jìn)行再次分包。在水利水電工程建設(shè)中，分包現(xiàn)象普遍存在，如何在合法的情景下進(jìn)行分包，對分包商如何進(jìn)行管理對工程建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。本文首先探討了水利水電分包管理的基本原則，從業(yè)主單位管理職責(zé)、分包商市場準(zhǔn)入、分包合同管理、分包商監(jiān)督管理和分包培訓(xùn)等方面對水利水電工程分包進(jìn)行了探討，為我國水利水電工程分包商管理提供指導(dǎo)。

Abstract: The law of our country stipulates that the winning bidder, in accordance with the provisions of the contract or by the consent of the tenderee, can subcontract the winning project and non-critical work to others to complete. The subcontractors shall have the corresponding qualifications and cannot subcontract it again. In water conservancy and hydropower engineering construction, subcontracting is a common phenomenon. How to carry out the subcontract in legal situation and manage the subcontractors is crucial to the goal of construction of the project. This paper firstly discusses the basic principles of water conservancy and hydropower subcontract management, then carries on the discussion from the management responsibilities of the owner, market access of subcontractors, subcontract management, the subcontractor supervision management and subcontracting training, providing guidance for the subcontractor management of the water conservancy and hydropower engineering.

關(guān)鍵詞 ： 水利水電工程；分包；業(yè)主；合同；監(jiān)督

Key words: water conservancy and hydropower engineering；subcontract；the owners；the contract；supervision

中圖分類號：TV 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1006-4311（2015）06-0091-03

0 引言

《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》中規(guī)定：“中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！痹谒姽こ探ㄔO(shè)過程中允許合法的分包，但是在分包過程中必須從業(yè)主、監(jiān)理、總包商等各個方面做好對分包商的管理。

1 水利水電工程分包管理基本原則

盡管建筑工程分包是國際慣例，但由于建筑工程本身的復(fù)雜性，協(xié)調(diào)各行業(yè)工程分包管理的難度很大[1]。為合理有效地利用資源，在當(dāng)今的工程建設(shè)市場上工程項(xiàng)目分包的方案被越來越多的運(yùn)用，其中在水利工程的建設(shè)中更是被廣泛運(yùn)用。目前，水利工程分包管理是現(xiàn)代企業(yè)必須具備擁有的，分包管理的執(zhí)行完成度與效果，都將直接影響到本企業(yè)的形象和利益[2]。

建筑工程分包管理是建筑工程管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。有學(xué)者提出，要想處理好工程分包管理，首先要單位重視，其次是要有高素質(zhì)、高效率的管理隊(duì)伍和完善的管理制度[3]。盡管這些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多問題，如分包量過大，分包隊(duì)伍選擇不規(guī)范，分包合同條款不完備，分包結(jié)算程序不嚴(yán)格等[4]。為此，有些建設(shè)管理層面在工程建設(shè)管理過程中往往回避“工程分包”，就造成水電工程建設(shè)管理面臨很難克服和解決的矛盾[5]。筆者認(rèn)為，在工程建筑管理中只要能正確認(rèn)識工程分包并加強(qiáng)分包管理，在分包過程中嚴(yán)格遵循以下幾點(diǎn)原則，達(dá)到水利建筑市場健康有序發(fā)展的目的并不難實(shí)現(xiàn)。

在水利水電工程建設(shè)過程中，必須貫徹以下幾點(diǎn)原則：

①承包人必須依法依規(guī)開展施工分包，嚴(yán)禁轉(zhuǎn)包、層層分包、違規(guī)分包和以包代管。②專業(yè)分包商可以對所承接的工程全部自主、自行施工，也可以將勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的勞務(wù)分包商。專業(yè)分包商和勞務(wù)分包商需持有營業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及其專業(yè)資質(zhì)，經(jīng)濟(jì)方面具備獨(dú)立核算，具有相應(yīng)的施工企業(yè)資質(zhì)，并與承包商通過合同構(gòu)成承發(fā)包關(guān)系。③專業(yè)分包工程總價(jià)不得超出施工合同總價(jià)的30%，否則視為違規(guī)分包。④專業(yè)分包、勞務(wù)分包商的選定必須嚴(yán)格依照各項(xiàng)審批手續(xù)來執(zhí)行。專業(yè)分包、勞務(wù)分包商必須由承包商聯(lián)系各職能部門審批同意后，由施工承包人項(xiàng)目部向監(jiān)理機(jī)構(gòu)提出書面申請，經(jīng)監(jiān)理機(jī)構(gòu)審核批復(fù)后，報(bào)天池公司批準(zhǔn)并備案。⑤承包商對承包合同規(guī)定范圍內(nèi)的施工安全負(fù)總責(zé)，并依據(jù)分包合同及安全協(xié)議對分包商的安全生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管。分包商依據(jù)分包合同及安全協(xié)議負(fù)責(zé)承包范圍內(nèi)的安全生產(chǎn)作業(yè)，并必須遵守、服從施工承包商、監(jiān)理單位和業(yè)主的安全生產(chǎn)監(jiān)管。承包商和分包商對分包工程的安全問題承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。

2 業(yè)主單位管理職責(zé)

業(yè)主負(fù)責(zé)審批施工承包人申報(bào)的工程項(xiàng)目分包計(jì)劃及分包申請，嚴(yán)格控制、監(jiān)管施工承包人的分包工程范圍；嚴(yán)格審查分包商的過往施工能力、業(yè)績與是否具有相關(guān)的施工資質(zhì)；對工程項(xiàng)目分包情況進(jìn)行備案，定期上報(bào)分析工程分包的相關(guān)信息；定期針對工程項(xiàng)目分包進(jìn)行審查；監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全措施保障與監(jiān)管；負(fù)責(zé)對工程項(xiàng)目各參建單位分包管理的評估考核。

監(jiān)理機(jī)構(gòu)根據(jù)合同對工程項(xiàng)目分包情況的說明進(jìn)行相應(yīng)的程監(jiān)督和管理。建立分包安全監(jiān)理體制；審查評估工程項(xiàng)目分包計(jì)劃申請；報(bào)送工程項(xiàng)目各部分的分包情況；審查分包資質(zhì)、業(yè)績并進(jìn)行現(xiàn)場評估；同時采用文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等方法對分包商進(jìn)行監(jiān)督管理，以此確保分包部分的安全監(jiān)理；動態(tài)核查進(jìn)場分包商的人員技術(shù)與配備、施工機(jī)具質(zhì)量與配備、技術(shù)管理等施工操作能力，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改要求并監(jiān)督其整改把問題解決在萌芽。

施工承包人是分包安全管理工作的主要責(zé)任負(fù)責(zé)人，其負(fù)責(zé)對分包工程的施工全程進(jìn)行監(jiān)管，確保分包的安全作業(yè)處于受控狀態(tài)。承包商必須建立、健全、完善所有分包商的項(xiàng)目安全管理體制；建立分包商資質(zhì)審查、現(xiàn)場準(zhǔn)入、教育培訓(xùn)、動態(tài)考核、資信評價(jià)等管理制度。

3 分包商準(zhǔn)入

任何單位和個人不得對依法實(shí)施的分包活動進(jìn)行干預(yù)。必須選用合格的分包單位，嚴(yán)禁與施工資質(zhì)和能力不符合要求的隊(duì)伍、非法人單位或個人簽訂分包合同。對分包商的資質(zhì)審查應(yīng)在每年年初或新工程合同簽約前進(jìn)行。審查的重點(diǎn)是分包商的施工能力、施工技術(shù)保障、施工安全措施與質(zhì)量保障能力，以及分包商在類似工程的施工業(yè)績。對于管理混亂或上年度發(fā)生過人身死亡和質(zhì)量事故的分包商，將予以更換不得繼續(xù)使用。施工承包商應(yīng)與分包商建立長期穩(wěn)定、和諧的合作關(guān)系，避免人員頻繁變動。

分包商資質(zhì)審查內(nèi)容包括：具有法人資格的營業(yè)執(zhí)照和施工資質(zhì)證書；法定代表人證明或法定代表人授權(quán)委托書；政府主管部門頒發(fā)的安全生產(chǎn)許可證；分包商施工簡歷、近三年安全、質(zhì)量施工記錄；確保安全、質(zhì)量的施工技術(shù)素質(zhì)（包括項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等）及特種作業(yè)人員取證情況；施工管理機(jī)構(gòu)、安全質(zhì)量管理體系及其人員配備；保證施工安全和質(zhì)量的機(jī)械、工器具、計(jì)量器具、安全防護(hù)設(shè)施、用具的配備；安全文明施工和質(zhì)量管理制度。

工程項(xiàng)目的分包計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行審批手續(xù)。在工程項(xiàng)目開工之前，由承包商向監(jiān)理機(jī)構(gòu)提出關(guān)于擬分包內(nèi)容和類別的分包計(jì)劃申請書，經(jīng)監(jiān)理機(jī)構(gòu)審批后，報(bào)業(yè)主審批備案。承包商工程項(xiàng)目部及下屬的專業(yè)工地不得越權(quán)自行招用分包商。

承包商應(yīng)對擬選用分包商的資質(zhì)文件和擬簽訂的分包合同、安全協(xié)議報(bào)監(jiān)理機(jī)構(gòu)審查，業(yè)主批準(zhǔn)。合同、安全協(xié)議審查內(nèi)容主要包括分包工程項(xiàng)目、工作內(nèi)容、工程量及分包合同價(jià)格，工期及施工進(jìn)度計(jì)劃，分包工程項(xiàng)目質(zhì)量與施工安全保證措施。

4 分包合同管理

施工承包人在工程分包項(xiàng)目開工前，應(yīng)與業(yè)主批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同，分包合同中必須明確分包范圍與性質(zhì)（專業(yè)分包或勞務(wù)分包），主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務(wù)分包合同。在簽訂合同的同時，根據(jù)分包性質(zhì)與范圍，結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際簽訂分包安全協(xié)議。簽訂分包合同、安全協(xié)議的發(fā)、承包雙方必須是具備相應(yīng)資質(zhì)等級的獨(dú)立法人單位，簽字人必須是發(fā)、承包雙方法定代表人或其授權(quán)委托人。嚴(yán)禁與不能有效代表分包單位的人員簽訂分包合同。必須確保分包合同中分包范圍與方式、分包安全責(zé)任、分包費(fèi)用約定與支付等關(guān)鍵條款的內(nèi)容與公司規(guī)定一致，嚴(yán)禁簽訂含有專業(yè)分包內(nèi)容的勞務(wù)分包合同。勞務(wù)分包合同不得包括大型機(jī)械租賃和主要材料采購內(nèi)容，不得出現(xiàn)分包單位負(fù)責(zé)編制施工指導(dǎo)性文件的條款。承包商與分包商簽訂的合同、安全協(xié)議必須遵循施工承包合同的各項(xiàng)原則，滿足承包合同中的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)條款，應(yīng)明確發(fā)、承包雙方的權(quán)利和義務(wù)。

分包商只能在分包合同、安全協(xié)議簽訂后才能進(jìn)場施工。嚴(yán)禁在沒有分包合同和安全協(xié)議的情況下進(jìn)行施工。簽訂后的分包合同、安全協(xié)議應(yīng)報(bào)監(jiān)理單位和天池公司備案。施工承包商應(yīng)及時向分包商支付工程款或勞務(wù)費(fèi)用；承包商要督促分包商不拖欠施工人員工資，避免在分包過程中因費(fèi)用等方面的糾紛影響分包安全。施工承包商應(yīng)履行自身應(yīng)盡的責(zé)任與義務(wù)，對合同確定的目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和動態(tài)管理，及時預(yù)測和分析合同執(zhí)行中存在的風(fēng)險(xiǎn)和偏差，提前采取預(yù)防控制措施，消除分包安全風(fēng)險(xiǎn)。

5 監(jiān)督管理

業(yè)主按審查批準(zhǔn)的分包計(jì)劃和資質(zhì)報(bào)審文件，動態(tài)核查分包安全管理情況，按規(guī)定定期組織開展分包檢查，及時糾正違反本規(guī)定的行為。對管理水平低、人員素質(zhì)差、不服從管理的分包商及違反本規(guī)定的施工單位，必須依據(jù)有關(guān)招投標(biāo)文件和合同，責(zé)令其整改或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約的相關(guān)責(zé)任。對無資質(zhì)或資質(zhì)不合格的隊(duì)伍采用資質(zhì)借用、掛靠等手段取得專業(yè)分包和勞務(wù)分包的應(yīng)堅(jiān)決取締。

監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格審核施工承包商所報(bào)送的關(guān)于分包工程的各類報(bào)審文件，定期或不定期核查分包商人員、機(jī)械、工器具等資源配備是否與入場驗(yàn)證相符，每月將分包管理情況報(bào)天池公司備案。監(jiān)理單位本部按季度定期檢查所屬各項(xiàng)目監(jiān)理部的分包安全監(jiān)理工作。

施工承包商負(fù)責(zé)建立包括分包商在內(nèi)的安全管理體系，落實(shí)各項(xiàng)應(yīng)急處置方案。分包作業(yè)現(xiàn)場發(fā)生安全事故或突發(fā)事件，要立即按預(yù)定的應(yīng)急處置方案有效處置，并按規(guī)定及時進(jìn)行報(bào)告。

分包商必須嚴(yán)格落實(shí)分包作業(yè)現(xiàn)場管理和安全防護(hù)要求，嚴(yán)禁工作負(fù)責(zé)人不在現(xiàn)場或安全防護(hù)措施不落實(shí)的情況下開展施工。必須依據(jù)分包合同約定組織進(jìn)行分包施工，嚴(yán)禁未簽訂分包合同先行施工或超范圍施工。必須在分包作業(yè)前進(jìn)行全員安全技術(shù)交底，嚴(yán)禁不按批準(zhǔn)的方案進(jìn)行施工分包作業(yè)。

6 分包培訓(xùn)

施工承包人要建立健全分包教育培訓(xùn)制度，保證分包培訓(xùn)資金投入，建立分包人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)的長效機(jī)制。將分包單位項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員、質(zhì)量人員、安全人員和主要班組長、特種作業(yè)人員納入本企業(yè)年度安全教育培訓(xùn)范圍，督促分包單位對所有進(jìn)場作業(yè)人員按要求開展安全教育。分包商必須使用合格的分包作業(yè)人員，嚴(yán)禁未經(jīng)培訓(xùn)考試合格的分包人員、無證的分包特種作業(yè)人員進(jìn)場作業(yè)。

項(xiàng)目實(shí)施中，施工承包人項(xiàng)目部要為分包人員提供業(yè)余學(xué)習(xí)場所，采取集中學(xué)習(xí)、授課、播放影視片等形式，開展分包人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質(zhì)量通病防治、施工技術(shù)與方法、事故應(yīng)急處置和信息報(bào)送等方面的培訓(xùn)。

7 結(jié)論

我國法律規(guī)定，工程中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目分解后轉(zhuǎn)讓給他人。中標(biāo)人還要按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，才能將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。而接受分包的人應(yīng)該具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。在水利水電工程建設(shè)中，分包現(xiàn)象普遍存在，如何在合法的情景下進(jìn)行分包，對分包商如何進(jìn)行管理對工程建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。本文首先探討了水利水電分包管理的基本原則，從業(yè)主單位管理職責(zé)、分包商市場準(zhǔn)入、分包合同管理、分包商監(jiān)督管理和分包培訓(xùn)等方面對水利水電工程分包進(jìn)行了探討，為我國水利水電工程分包商管理提供實(shí)踐指導(dǎo)。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

關(guān)鍵詞：建筑工程項(xiàng)目；分包管理

中圖分類號： TU761文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

國外工程承包方面的管理人員所占到比例高，素質(zhì)比較高，在承擔(dān)部分的建筑項(xiàng)目時，將全部的施工任務(wù)分包出去，開展項(xiàng)目管理方面的工作，項(xiàng)目管理工作專業(yè)化能提升項(xiàng)目建設(shè)的整體效益。建筑業(yè)自從大力實(shí)行項(xiàng)目管理體制后，逐漸形成施工總承包、專業(yè)性施工企業(yè)、將勞務(wù)作業(yè)為依靠的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。然而，該理想的組織結(jié)構(gòu)方式并沒有獲得很好的效果。除了專業(yè)性高的分部工程、分項(xiàng)工程是由專業(yè)性質(zhì)的分包企業(yè)完成之外，絕大部分的施工任務(wù)由建筑總承包企業(yè)組織機(jī)械設(shè)備、勞務(wù)隊(duì)和建筑材料來完工。勞務(wù)隊(duì)素質(zhì)低、專業(yè)化程度不一致?？偝邪绦枰度胍欢ǖ娜?、財(cái)、物來管理勞務(wù)隊(duì)，管理精力受到牽制，難以提升管理水平。特別是社會主義市場性開放逐漸提升，國外的承包商、投資商逐漸進(jìn)入，法規(guī)、政策法律逐漸融入到國際化，規(guī)范并完善建筑業(yè)專業(yè)化分包系統(tǒng)，是建筑市場發(fā)展的趨勢。

一、建筑工程項(xiàng)目分包管理對建筑市場、建筑企業(yè)的價(jià)值

1.我國建筑市場往專業(yè)化分包發(fā)展的價(jià)值

（1）專業(yè)化生產(chǎn)提升附加值的有效路徑

將顧客作為中心的市場需推動專業(yè)化分包與專業(yè)化管理，推動企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品自身的價(jià)值是由基本值與附加值一起構(gòu)成的，但是在社會競爭激烈的情況下，基本值已經(jīng)非常接近，產(chǎn)品價(jià)值的提升一般在附加值上面。專業(yè)化生產(chǎn)是大力提升附加值的有效路徑，將推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展。

（2）專業(yè)化將提升建筑市場核心競爭力

建筑市場的競爭是非常激烈的，利潤空間逐漸縮小，分工也趨向?qū)I(yè)化，提升競爭力將集中在提升專業(yè)技術(shù)水平上。社會發(fā)展整體向高效生產(chǎn)方式發(fā)展，專業(yè)化的趨勢充分體現(xiàn)了該要求。市場的多變與激烈的競爭，需要企業(yè)專心核心競爭力，市場專業(yè)化水平也會不斷提升。

（3）專業(yè)化法規(guī)體系趨于完善

我國政策法律將推動專業(yè)化分承包體系不斷完善。從建筑業(yè)資質(zhì)劃分來看，表明高層次向?qū)I(yè)管理型建筑綜合性承包企業(yè)發(fā)展，低層次逐漸向各個專業(yè)化分承包企業(yè)發(fā)展。最近幾年剛出臺的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》也表明其將向項(xiàng)目管理方向發(fā)展，也希望創(chuàng)建分包系統(tǒng)。

2.建筑企業(yè)專業(yè)化分包對企業(yè)價(jià)值

（1）降低成本，提升生產(chǎn)率與利潤率

建筑企業(yè)需要放棄低端資源，過分依靠分包商來完成相關(guān)的任務(wù)，分包管理能力需要不斷提升；然而，專業(yè)分包隊(duì)伍與勞務(wù)隊(duì)需要提升技術(shù)水平、管理能力，采用新的機(jī)械設(shè)備，提升整體的生產(chǎn)率，并適當(dāng)降低生產(chǎn)成本，進(jìn)而獲取利潤率與生產(chǎn)率。

（2）企業(yè)將專注項(xiàng)目管理，加強(qiáng)核心競爭力

為了進(jìn)一步加強(qiáng)核心競爭力，建筑企業(yè)必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包勞務(wù)隊(duì)伍或者分包隊(duì)伍來講，提升管理能力，培育專業(yè)技術(shù)人員，使用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備，來提升專業(yè)化施工能力，為其今后發(fā)展的必經(jīng)之路。勞務(wù)隊(duì)出現(xiàn)分化，穩(wěn)定優(yōu)秀管理技術(shù)與技術(shù)人員，成為固定職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)同本身技術(shù)管理能力差異，分成大小不同的專業(yè)承包企業(yè)。專業(yè)施工能力為專業(yè)分包企業(yè)核心競爭能力。

（3）提升效能與應(yīng)變能力的基本需求

為了更好適應(yīng)新的變化，總承包商會給予項(xiàng)目外的處理變化權(quán)力，更多依靠外部資源。所以，為了提升效能進(jìn)而對分包管理將越來也重要。專業(yè)性的項(xiàng)目管理，最終也會讓工程項(xiàng)目變得更為有效。小型專業(yè)化的是勞務(wù)隊(duì)與專業(yè)化施工隊(duì)伍，將提升技術(shù)能力與管理水準(zhǔn)，強(qiáng)化企業(yè)本身的競爭力，能在市場內(nèi)獲得更多的機(jī)會。這樣企業(yè)設(shè)備資源、人力將得到全面的利用，提升生產(chǎn)效能，增加企業(yè)利潤，增加企業(yè)的抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力。對社會來講，專業(yè)化分工將讓資源利用更效能，多余消耗將減少，企業(yè)基礎(chǔ)施工能力提升，減少生產(chǎn)物質(zhì)的消耗，將變?yōu)槔麧櫛９芷饋怼Ｉ鐣a(chǎn)發(fā)展轉(zhuǎn)向更高的利用方向發(fā)展。

二、建筑工程項(xiàng)目分包管理的措施

中小型企業(yè)專業(yè)分包公司人員專業(yè)性素養(yǎng)高，專業(yè)設(shè)備全，公司規(guī)模不大，方便進(jìn)行管理，專業(yè)劃分全面而詳細(xì)。專業(yè)分包商要想在競爭中求得生存，提升自身，也需要提升項(xiàng)目建設(shè)效率。為了避免出現(xiàn)多次分包，需要承包商在該項(xiàng)目管理內(nèi)，采取負(fù)責(zé)分包管理與施工相互結(jié)合的方式。

1.創(chuàng)建工程項(xiàng)目分包管理制度

（1）根據(jù)管理制度，確定工程的分包范圍

《合同法》、《建筑法》等的法律法規(guī)指出，主體結(jié)構(gòu)工程并不能進(jìn)行分包。企業(yè)按照企業(yè)承包工程的實(shí)際情況，確定主體結(jié)構(gòu)工程，不能進(jìn)行分包，而那些非主體工程，可以進(jìn)行分包，經(jīng)過劃分后，企業(yè)實(shí)施分包的話，才能做到有條不紊。

（2）對工程分包所用的報(bào)告、審批程序有全面的掌握

經(jīng)過報(bào)告、審批之后，確保分包的工程并不是主體性工程，并且分包的原因是工程需要的新技術(shù)，而企業(yè)的還沒有掌握，或者是企業(yè)的設(shè)備、資源等方面的資源還不能全部滿足主合同的基本需要。通過這樣的一些規(guī)定，能有效避免出現(xiàn)違法分包的情況，進(jìn)而給企業(yè)造成一定的經(jīng)濟(jì)損失。

（3）便于對分包方展開資格審核

根據(jù)工程項(xiàng)目分包具體管理措施，能防止出現(xiàn)不具有資質(zhì)或者是么有實(shí)際施工能力的分包隊(duì)伍來對工程進(jìn)行分包，在確保分包合同簽署后能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并且管理方面也會起到很好的效果。

2.審核分包資質(zhì)，給分包方創(chuàng)建檔案

分包方選取的好與壞，對分包工程質(zhì)量與施工內(nèi)的管理產(chǎn)生一定的影響，并且《建筑法》、《合同法》等法律對分包方的資質(zhì)也應(yīng)該有明確規(guī)定，企業(yè)實(shí)行分包工作時，遵守相關(guān)的法律規(guī)定。應(yīng)該從企業(yè)的合同管理部門對分包隊(duì)伍，采取統(tǒng)一性的管理，可以根據(jù)每一家的分包隊(duì)伍創(chuàng)建檔案，對每一次分包工程的隊(duì)伍，應(yīng)該做好下面的資格展開審核。具體來說，需要從以下幾個方面出發(fā)：

（1）審核分包方人員素養(yǎng)、資產(chǎn)負(fù)債、機(jī)械設(shè)備的情況。通過審核全面了解分包企業(yè)本身的施工能力，識別分包方的履職能力。（2）對分包方之前的業(yè)績進(jìn)行調(diào)查分包，充分探討分包之前的施工類別、履約等情況。來識別分包方是否在企業(yè)內(nèi)分包工程，以及分包工程的范圍。（3）審核分包方的資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照、資格證書等證件，確定分包方能分包工程的類型。

3.建筑工程分包合同工管理

（1）確定合同分包工程的合同內(nèi)容。這里的合同內(nèi)容，既指工作內(nèi)容，還包含分包工程價(jià)格構(gòu)成影響的全部因素。合同管理的關(guān)鍵是在對各個承包商之間的責(zé)任弄清楚后，確定合同管理的范圍。（2）確定合同履約階段開展的合同管理。履約階段的合同范疇的管理，是對合同范圍來開展管理，采取下列措施來實(shí)現(xiàn)。一是，開展計(jì)劃通過總承包商根據(jù)合同的規(guī)定的實(shí)際要求來要求分包商來執(zhí)行具體計(jì)劃。二是，質(zhì)量監(jiān)控分包商工程質(zhì)量、分包服務(wù)是否與合同規(guī)定相符。三是，變更控制因?yàn)橹饾u明細(xì)的特色，都會出現(xiàn)變更的情況，根據(jù)合同規(guī)定按照程序來進(jìn)行處理，不僅做到合理公平，還要富有效率。合同執(zhí)行的首要任務(wù)是監(jiān)督分包商能真正履行具體的合同義務(wù)。四是，檢查績效。不斷檢查分包商是否是根據(jù)具體計(jì)劃來進(jìn)行具體工作。

4.做好合同支付管理，做好索賠與仲裁方面的工作

一是，合同支付需要根據(jù)合同簽訂的具體簽訂時間來確定。二是，做好索賠與仲裁方面的工作。一般來講，合同中的雙方一定會出現(xiàn)爭端，解決該爭端需要在合同訂立時，爭端解決是依靠規(guī)則與程序來形成協(xié)議。爭端在出現(xiàn)的時候，可以積極尋找組織或者第三方組織進(jìn)行解決，選取第三方應(yīng)該讓雙方能獲得認(rèn)可。在爭端的第三方在裁決之后，如果還不能解決的話，就邀請仲裁機(jī)構(gòu)直接進(jìn)行仲裁，直到去法院提請?jiān)V訟。

總之，未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的專業(yè)化程度將向管理方向進(jìn)一步分化，分包商就會向?qū)I(yè)施工分化方向發(fā)展。本身的組織形式也將更為靈活，組織的界限更加模糊，總的承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也會出現(xiàn)文化，總分包將更多針對任務(wù)臨時性團(tuán)隊(duì)來完成具體工作。管理將更規(guī)范，合同管理地位日益突出，項(xiàng)目正式信息溝通更為規(guī)范，工作程序更為規(guī)范與嚴(yán)格。分包商授權(quán)的程度也會更高，分包商權(quán)力將增大，總包商將趨向業(yè)主提供周到細(xì)致的服務(wù)；分包商將趨向自我管理，并且那些善于進(jìn)行自我管理的建筑工程項(xiàng)目分包商也會受到更多歡迎，也將推動建筑工程項(xiàng)目分包管理實(shí)現(xiàn)新跨越。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目總承包（EPC）　物資管理　出入庫管理

1.工程項(xiàng)目總承包物資管理定義

在EPC總承包項(xiàng)目中，設(shè)備材料的物資管理是從設(shè)計(jì)發(fā)出請購單開始到裝置驗(yàn)收結(jié)束，它伴隨項(xiàng)目的整個生命周期，它是一個動態(tài)的控制過程。包括設(shè)計(jì)、采購、制造、出廠驗(yàn)收、設(shè)備發(fā)運(yùn)、交貨、保管、安裝，以及廢舊、剩余物資的處理，涵蓋了物資采購管理、工廠出入庫管理、現(xiàn)場出入庫管理。

2.工程項(xiàng)目總承包物資管理特點(diǎn)與現(xiàn)狀

按照合同結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，國內(nèi)EPC工程需要的設(shè)備材料一般由項(xiàng)目總承包單位統(tǒng)一采購，貨到現(xiàn)場后由總承包項(xiàng)目部移交施工分包或安裝分包單位進(jìn)行物資保管和使用，在此物流過程中，物資管理責(zé)任在總承包合同范圍內(nèi)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。總承包方的物資管理主要是對設(shè)計(jì)、采購、現(xiàn)場出入庫等幾個模塊的管理。

國內(nèi)工程項(xiàng)目總承包管理比較成熟的石化、電力、港口等行業(yè)，有比較完善的出入庫管理制度和程序。但比較國際管理公司和出口項(xiàng)目，國內(nèi)總承包的出入庫管理還比較粗放，表現(xiàn)在請購過程不夠精細(xì)，現(xiàn)場出入庫比較隨意，材料漏訂、丟失現(xiàn)象普遍，現(xiàn)場剩余、廢舊物資處理缺乏統(tǒng)一管理、責(zé)任追究機(jī)制不健全等，以上因素往往影響到施工進(jìn)度和造成采購成本大大增加。

3.工程總承包項(xiàng)目物資管理

3.1建立工程項(xiàng)目總承包物資管理制度

工程項(xiàng)目總承包單位負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目物資管理的各項(xiàng)規(guī)章制度及流程，從設(shè)計(jì)、采購、到貨、安裝、工程移交和收尾等各個階段強(qiáng)化物資管理。在總承包方的統(tǒng)一管理下，供貨商、施工方必須嚴(yán)格按照請購文件和物資管理制度執(zhí)行。

3.2 總承包項(xiàng)目工程物資管理的接口關(guān)系

總承包公司的物資管理需要明確各部門和單位在物資管理鏈條上接口關(guān)系，健全出入庫管理制度和流程。

3.2.1 技術(shù)部：技術(shù)部負(fù)責(zé)請購文件的編制工作，應(yīng)確保采購清單規(guī)范、完整、準(zhǔn)確。簽訂技術(shù)協(xié)議時要認(rèn)真審核供應(yīng)商提供的材料清單是否有漏項(xiàng)，避免材料漏供。設(shè)計(jì)變更時需要對原采購物資提出處理方案，盡量減少設(shè)備材料的浪費(fèi)。

3.2.2 采購部：根據(jù)設(shè)計(jì)提交的材料清單進(jìn)行物資招標(biāo)采購。合同文件要對設(shè)備發(fā)運(yùn)狀態(tài)、發(fā)運(yùn)方式及保管要求做出明確約定，避免對項(xiàng)目執(zhí)行造成困難。負(fù)責(zé)對工程建設(shè)過程中和竣工后的剩余物資、廢舊物資質(zhì)量、價(jià)值的認(rèn)定，負(fù)責(zé)按規(guī)定程序報(bào)批，并根據(jù)審批意見進(jìn)行統(tǒng)一平衡調(diào)劑利用或作其他方式處理。

3.2.3 控制部：負(fù)責(zé)物資管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)。負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查現(xiàn)場剩余物資的申報(bào)、審批和處理工作。負(fù)責(zé)對項(xiàng)目現(xiàn)場零星采購進(jìn)行審核，以便控制造價(jià)和違規(guī)現(xiàn)場發(fā)生。

3.2.4 項(xiàng)目管理部：項(xiàng)目管理部為項(xiàng)目物資的歸口管理部門，對現(xiàn)場物資管理負(fù)有組織、協(xié)調(diào)、檢查、保證實(shí)施的全面領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理是現(xiàn)場物資管理的第一責(zé)任人。項(xiàng)目部要設(shè)置總承包方的出入庫管理專員，負(fù)責(zé)設(shè)備催交、發(fā)運(yùn)、到貨組織驗(yàn)收和交接工作；負(fù)責(zé)項(xiàng)目現(xiàn)場物資進(jìn)場驗(yàn)收、標(biāo)識、保管、限額領(lǐng)料發(fā)放、完工后對現(xiàn)場剩余物資的申報(bào)等工作；負(fù)責(zé)對分包單位的物資管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)。

3.2.5 供應(yīng)商和施工單位：供貨單位和施工單位在總承包項(xiàng)目部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下做好生產(chǎn)和現(xiàn)場施工環(huán)節(jié)的出入庫管理，并做好施工前設(shè)備、材料的保管和領(lǐng)用工作?？偝邪鼏挝恍枰诤贤锨逦鷦澐峙c各分包單位額物資管理界面，做到界面清晰、責(zé)任明晰。

3.3現(xiàn)場出入庫管理

設(shè)備材料入庫前，總承包方組織供貨方、施工方、總包方、監(jiān)理或業(yè)主進(jìn)行開箱檢驗(yàn)，填寫檢驗(yàn)記錄，并經(jīng)有關(guān)參檢人員簽字，除了直接交付業(yè)主的物資外，所有物資現(xiàn)場管理責(zé)任轉(zhuǎn)移由施工單位負(fù)責(zé)?？偝邪?xiàng)目部必須建立完整的設(shè)備材料臺賬，并及時更新。

總承包項(xiàng)目部應(yīng)要求施工單位建立健全出入庫管理，根據(jù)技術(shù)協(xié)議和產(chǎn)品特點(diǎn)做好現(xiàn)場保管工作，防止設(shè)備和材料丟失、損壞。施工單位應(yīng)建立“物資動態(tài)明細(xì)臺賬”并執(zhí)行物資發(fā)放制度，確保準(zhǔn)確、及時地發(fā)放合格的物資，滿足施工和試運(yùn)行的需要。

3.4 加強(qiáng)現(xiàn)場零星采購和剩余、廢舊物資管理

由于EPC總承包項(xiàng)目工程復(fù)雜，工期緊，以及技術(shù)和管理水平等原因，施工階段項(xiàng)目部不可避免要發(fā)生臨時零星物資采購，尤其在項(xiàng)目總承包公司初始發(fā)展階段零星采購更是普遍。對于現(xiàn)場臨時采購，一方面需要做好集中采購工作避免發(fā)生現(xiàn)場采購，同時要建立完善的零星采購制度和審核流程，在保證材料及時到場的同時控制成本增加。由于變更、供貨和安裝原因，工程竣工后會產(chǎn)生一定數(shù)量的剩余、廢舊物資，為了降低材料消耗和有效回收利用，項(xiàng)目總承包公司需要制定相應(yīng)的管理制度?？偝邪?xiàng)目部負(fù)責(zé)建立廢舊物資登記臺賬，并由公司統(tǒng)一對廢舊物資的確認(rèn)、回收、保管、處置等業(yè)務(wù)作出明確規(guī)定。

4.總結(jié)

工程項(xiàng)目總承包是國家積極推行的項(xiàng)目工程管理模式，物資管理直接關(guān)系到總承包項(xiàng)目的成敗。物資采購管理、出入庫管理、零星采購管理以及廢舊物資管理是總承包項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。

篇8

關(guān)鍵詞 勞務(wù)企業(yè) 管控 建議

一、引言

科學(xué)的勞動組織模式及良好的勞務(wù)企業(yè)管控水平是管好工程項(xiàng)目有力保證，直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展。科學(xué)的勞動組織模式，通俗來說就是盡可能地優(yōu)化和集約組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，強(qiáng)化總部職能，減少中間管理層次，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的扁平化、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化，來提高工作效率，減少管理成本，充分調(diào)動各子公司在項(xiàng)目管理中的自主性和積極性；良好的勞務(wù)企業(yè)管控水平，主要是指盡可能地戰(zhàn)略培育、固定使用與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的勞務(wù)企業(yè)管控模式，實(shí)現(xiàn)對勞務(wù)企業(yè)管控的專業(yè)化，減少勞務(wù)成本，提高工程的質(zhì)量、安全和社會效益。

二、存在問題

（一）在市場環(huán)境方面

一是監(jiān)管政策不統(tǒng)一。由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，我國建筑市場監(jiān)管主體有住建部、交通部、鐵道部、水利部等多個部門，有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)并不一致?！督ㄖā?、住建部規(guī)定，施工總承包企業(yè)可以將專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)。但鐵道部2008年卻規(guī)定，鐵路施工總承包企業(yè)必須組建架子隊(duì)進(jìn)行施工，不能夠再采用專業(yè)分包或勞務(wù)分包的組織形式進(jìn)行施工，作業(yè)層的勞務(wù)人員可以實(shí)行勞務(wù)派遣。這就讓鐵路建設(shè)企業(yè)陷入“兩難”：分包，合法卻不合規(guī)；不分包，勞務(wù)人員大多零散派遣、技能較低，既不利于成建制管理，也不利于形成整體合力，無法滿足項(xiàng)目管理的需要。二是分包市場不規(guī)范。近十年來，我國總承包招投標(biāo)市場得到良好的發(fā)展，各地相繼建立了工程交易機(jī)構(gòu)，凡國家資金投資的房屋建筑與市政工程項(xiàng)目均已實(shí)現(xiàn)依法公開招標(biāo)。但是，分包市場信息公開與參與程度并不高，市場價(jià)格也沒能夠在資源分配中起到基礎(chǔ)性作用，導(dǎo)致目前建筑市場業(yè)主指定分包等現(xiàn)象層出不窮，在損害國家和企業(yè)利益的同時，也給企業(yè)規(guī)范管理帶來了挑戰(zhàn)。三是核心勞務(wù)企業(yè)并不多。由于建筑勞務(wù)企業(yè)實(shí)力參差不齊，誠信情況也良莠并存，市場中實(shí)力強(qiáng)、運(yùn)作規(guī)范的勞務(wù)企業(yè)本身就鳳毛麟角，而不斷增加的勞務(wù)供給成本進(jìn)一步加劇了勞務(wù)市場供需的不平衡，特別是有實(shí)力、講信譽(yù)、有豐富勞務(wù)輸出經(jīng)驗(yàn)的勞務(wù)企業(yè)并不多，企業(yè)選擇面非常窄，十分不利于長遠(yuǎn)發(fā)展和規(guī)范管理。四是勞務(wù)人員年代更替步伐加快。80、90后都是計(jì)劃生育政策實(shí)行后出生的，他們大多都是父母的“獨(dú)生子女”、“掌上明珠”，也曾被人比作“垮掉的一代”。但無法逆轉(zhuǎn)的是，80、90后也即將成為工程項(xiàng)目建設(shè)的主力軍，其思想觀念的年代特征加上勞務(wù)人員歸屬感不強(qiáng)等固有特性，就給建筑企業(yè)的勞務(wù)人員管理工作帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。

（二）在企業(yè)管理方面

一是管理層級相對多。與兄弟單位中鐵四局“代局指”和國際先進(jìn)企業(yè)日本大成公司“直線制”管理模式相比來說，公司工程項(xiàng)目的管理層級相對較多。以成綿樂項(xiàng)目為例，中鐵四局推行代局指，沒有成立專門的局指，二局局指配備了37人，僅3年下來，工資和管理經(jīng)費(fèi)就比四局多了3000萬元。二是分包管理模式不統(tǒng)一。按照住建部、鐵道部有關(guān)部門的不同要求，公司相對應(yīng)的主要有兩類分包模式。第一類是住建部要求的專業(yè)分包和勞務(wù)分包，這也是路外項(xiàng)目普遍采用的。第二類就是鐵道部要求在全路建設(shè)領(lǐng)域推廣的架子隊(duì)管理模式。兩類不同的管理模式也就給企業(yè)管理帶來了一定的混亂：一方面，由于各單位思想觀念等多方面原因，兩類模式早已打破路內(nèi)、路外的界限而廣泛存在，十分不利于分包模式的規(guī)范管理和科學(xué)發(fā)展。另一方面，相較于第一類模式，架子隊(duì)模式對企業(yè)軟硬件的要求非常高，但為了應(yīng)付檢查，許多單位只能傾盡資源勉強(qiáng)建立“資料架子隊(duì)”或“化妝架子隊(duì)”，最終也給項(xiàng)目分包管理帶來了一定的混亂。三是勞務(wù)企業(yè)管控難。目前，公司實(shí)際使用的勞務(wù)企業(yè)共有790家，管理的勞務(wù)人員多達(dá)7萬人，龐大的群體給管理工作帶來各種各樣的問題。同時在實(shí)際操作中，往往只要分包合同一簽訂，公司反而就會處于絕對弱勢地位，比如：雖然簽了合同，但單價(jià)低了勞務(wù)企業(yè)是不會實(shí)際履行的；雖然是合作伙伴，但所謂“實(shí)名舉報(bào)”可以層出不窮；雖然進(jìn)行了技術(shù)交底，但為了利益經(jīng)常罔顧安全質(zhì)量；雖然沒有干好可以退場，但預(yù)計(jì)的收益不能少拿一分；雖然勞務(wù)人員都跟公司沒有勞動關(guān)系，但出了事故肯定會找總承包，就像湘桂2標(biāo)發(fā)生的“1·19”刑事案件，雖然和二局沒有什么關(guān)系，但相關(guān)的接待、處理費(fèi)用卻承擔(dān)了不少。所以，無論從人力資源管理還是從工程項(xiàng)目管理來說，勞務(wù)企業(yè)管理都是目前管理最大的難點(diǎn)。四是勞動用工風(fēng)險(xiǎn)大。隨著“和諧社會”建設(shè)的深入推進(jìn)，國家先后出臺了《勞動合同法》、《社會保險(xiǎn)法》等法律法規(guī)，對勞務(wù)人員使用管理的要求越來越高，建筑企業(yè)承擔(dān)的連帶責(zé)任也越來越多。但公司目前對勞務(wù)人員基本上沒有管，或者說至少是失控狀態(tài)，同時勞務(wù)人員短期性、流動性、分散性、階段性等特征卻沒有根本改變，這就給企業(yè)勞動合同管理、五險(xiǎn)一金繳交、工傷事故處理等方面都帶來了全新的挑戰(zhàn)，亟需從思想認(rèn)識、制度體系、教育培訓(xùn)等方面采取綜合性措施超前解決，真正把廣大勞務(wù)人員規(guī)范管理起來 。

三、政策建議

一、嘗試推行代局指及公司自營模式。這兩種模式都是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上減少管理層級，提高工作效率，節(jié)約管理成本，優(yōu)化和集約組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的有效方式。但鑒于目前宏觀調(diào)控異常嚴(yán)格和鐵路市場急劇萎縮的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)，各單位生產(chǎn)經(jīng)營幾乎都面臨巨大困難，大規(guī)模推行顯然不利于內(nèi)部平衡。因此建議在有條件的項(xiàng)目，公司可以選擇精兵強(qiáng)將，嘗試推行代局指或自營制模式（或者將同一片區(qū)或收尾項(xiàng)目的多個局指合署辦公），一方面不影響公司與各單位共度時艱；另一面也可以不斷積累管理經(jīng)驗(yàn)，及時總結(jié)管理教訓(xùn)，為條件成熟時大規(guī)模推行打下基礎(chǔ)。

篇9

關(guān)鍵詞：建筑工程；分包管理；體系；措施

Abstract: This paper analyzes the construction project management system problems, and puts forward some measures for the subcontract management system of construction engineering and management.

Key words: building engineering; subcontract management; system; measures

中圖分類號：TU71

所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經(jīng)工程發(fā)包人同意之后，承包人按照法律相關(guān)規(guī)定將所承包的部分工程轉(zhuǎn)交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設(shè)計(jì)者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發(fā)包給發(fā)包人，然后在承包人和發(fā)包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應(yīng)向發(fā)包人承擔(dān)的全部義務(wù)責(zé)任不會受到分包行為以及分包合同的影響。

1. 建筑工程中分包管理概述

從一般意義上來說，建筑工程中的發(fā)包人是直接從建設(shè)單位進(jìn)行的工程任務(wù)承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進(jìn)行工程任務(wù)承接的勞務(wù)承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)，這兩者之間的市場地位是平等的。相關(guān)的工商行政管理機(jī)關(guān)以及建設(shè)行政主管部門不是分包市場的主體，而建設(shè)單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設(shè)市場的管理活動而聯(lián)系在一起的。建筑工程項(xiàng)目中對項(xiàng)目進(jìn)行分工的主要原因首先在于技術(shù)上需求，由于在合同工程的總體范圍之內(nèi)包含了的很多不同專業(yè)工程上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實(shí)現(xiàn)對總承包商在技術(shù)、設(shè)備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實(shí)現(xiàn)呈報(bào)商在經(jīng)營范圍上的擴(kuò)大，從而便于承包商承接一些無法獨(dú)立承擔(dān)的項(xiàng)目；其次屬于經(jīng)濟(jì)上的目的。由于總承包商獨(dú)立的承擔(dān)分項(xiàng)工程可能會承擔(dān)經(jīng)濟(jì)虧本上風(fēng)險(xiǎn)，但是利用分包的方式可以讓一些報(bào)價(jià)較低但同時具備能力的分包商來實(shí)現(xiàn)對成本上的承擔(dān)，這樣總承包商可以實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)部分向分包建筑企業(yè)上的轉(zhuǎn)嫁，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)工程經(jīng)濟(jì)效益上的提高；最后也是為了滿足業(yè)主的要求。在很多情況下都是業(yè)主要求對工程進(jìn)行分包，主要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項(xiàng)工程要求特殊技能和特殊專業(yè)，而業(yè)主往往只會對某些專業(yè)性較強(qiáng)的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業(yè)性的分項(xiàng)工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業(yè)主來指定分包商；另一方面主要體現(xiàn)在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業(yè)的保護(hù)，規(guī)定當(dāng)外國承包商實(shí)現(xiàn)工程承接之后必須要將其中一定數(shù)量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進(jìn)行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業(yè)主的同意不能隨便進(jìn)行分項(xiàng)工程上的分包。

2. 建筑工程管理中加強(qiáng)分包管理的意義所在

隨著目前我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，實(shí)現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場經(jīng)濟(jì)增長的重要突破口。為了更好的實(shí)現(xiàn)對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應(yīng)，要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時建設(shè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場競爭力的重要表現(xiàn)。一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業(yè)更快的步入專業(yè)化的發(fā)展的道路，在企業(yè)發(fā)展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在承包上如果想要實(shí)現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進(jìn)，就必須注重對項(xiàng)目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產(chǎn)資源。而對于勞務(wù)隊(duì)伍以及專業(yè)的分包隊(duì)伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養(yǎng)出高素質(zhì)高技能的專業(yè)技術(shù)人員，并注重科技含量較高的機(jī)械設(shè)備來提高施工能力上專業(yè)化.另一方面這種分包方式也有利于實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)應(yīng)變能力和效率上的提高。由于建筑工程項(xiàng)目一般工期都較長，其工程規(guī)模也較大，在實(shí)際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對工程建設(shè)造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強(qiáng)對分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對影響因素的應(yīng)變能力。

3工程分包管理中存在的問題

3.1對分包合同的管理不完善

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項(xiàng)目建設(shè)和進(jìn)行的保證，是處理出現(xiàn)問題的依據(jù)。但是，在工程分包的管理中，合同的管理還存在著一些問題。首先是對合同的重要性的認(rèn)識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)意識，沒有認(rèn)識到合同也是分包管理中的重要組成部分。對合同管理的認(rèn)識不足，往往容易導(dǎo)致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質(zhì)和水平也不夠高，對合同的管理的審查也不夠嚴(yán)格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。

3.2分包商的水平和素質(zhì)參差不齊

在分包工程的管理中，分包商的素質(zhì)和水平都極為重要，直接決定著分包工程的進(jìn)度和質(zhì)量。在實(shí)際的分包工程中，個別分包商素質(zhì)偏低，對待工程的態(tài)度不是很認(rèn)真，甚至存在著質(zhì)量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導(dǎo)致施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范，對施工合同中詳細(xì)指明的材料品質(zhì)、品牌和相關(guān)的性能參數(shù)置之不理等。分包商的個人素質(zhì)也參差不齊，具體的施工人員的專業(yè)技術(shù)水平和素質(zhì)也存在著差異。

4. 建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建

4.1注重管理機(jī)制的完善以及管理體系的健全

企業(yè)需要對工程項(xiàng)目分包管理機(jī)制進(jìn)行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實(shí)現(xiàn)對協(xié)作隊(duì)伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊(duì)伍管理中對各自的工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，以及對相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進(jìn)行確定。此外在對分包協(xié)作隊(duì)伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊(duì)伍的引進(jìn)、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊(duì)伍的制度體系和工作機(jī)制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊(duì)伍管理提供制度保證和組織保證，實(shí)現(xiàn)分包管理在運(yùn)行上的規(guī)范化。

4.2注重人才隊(duì)伍引進(jìn)和市場準(zhǔn)入

做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊(duì)伍的引進(jìn)，具體要求隊(duì)伍素質(zhì)上實(shí)現(xiàn)資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項(xiàng)目，分包管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項(xiàng)目部的建立對分包進(jìn)行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊(duì)伍進(jìn)行引進(jìn)，必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關(guān)的政策法規(guī)來對工作程序進(jìn)行規(guī)，從而實(shí)現(xiàn)對隊(duì)伍引進(jìn)上的嚴(yán)格管理。首先需要對審批程序進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機(jī)構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進(jìn)度要求來提出相應(yīng)的分包立項(xiàng)申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項(xiàng)目部來進(jìn)行審核；其次需要對確定下來的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包管理機(jī)構(gòu)需要依據(jù)所立項(xiàng)的分包向合格的分包商進(jìn)行招標(biāo)，并組織成立招標(biāo)評審委員會對分包商的技術(shù)方案以及報(bào)價(jià)進(jìn)行評價(jià)，將各個分包商的報(bào)價(jià)作為重要但并不是是唯一的參考標(biāo)準(zhǔn)，同時還要對其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗(yàn)及資信程度等做出全面綜合的考核評價(jià)，報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準(zhǔn)入方面實(shí)現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。

4.3強(qiáng)化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，引進(jìn)合格的分包隊(duì)伍，關(guān)鍵是對其在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊(duì)伍在施工實(shí)踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護(hù)民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強(qiáng)過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對整個項(xiàng)目分包工程的施工質(zhì)量實(shí)行全面監(jiān)控，從而加強(qiáng)對協(xié)作隊(duì)伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。綜上所述，加強(qiáng)對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及大量國外先進(jìn)的建筑企業(yè)在我國建筑市場上的融入，以及國內(nèi)所出現(xiàn)越來越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強(qiáng)和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。

5結(jié)語

綜上所述，目前對我國建筑業(yè)的工程分包行為而言，其分包的可以是專業(yè)的工程施工，也可以是勞務(wù)行為，同時根據(jù)目前我國現(xiàn)行的《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》以及《建筑法》相關(guān)規(guī)定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設(shè)計(jì)、投標(biāo)招標(biāo)、具體施工等階段過程中所進(jìn)行的工程分包活動。從其法律規(guī)定中我們可以看出實(shí)踐中的工程分包行為在表現(xiàn)形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復(fù)雜，需要對其進(jìn)行較為系統(tǒng)和科學(xué)化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]施永華.論建筑企業(yè)分包管理[J]. 上海企業(yè). 2008(06)

[2]李益琛，李書星.建設(shè)工程項(xiàng)目分包管理的現(xiàn)狀分析.中小企業(yè)管理與科技(下旬刊), 2009 (04) .

篇10

第一部分：2019年下半年工作總結(jié)一、年度考核重點(diǎn)任務(wù)的完成情況

（一）完成示范工程中期演示驗(yàn)收。

截止2019年5月月底，已完成示范點(diǎn)電氣設(shè)備的安裝及單體調(diào)試、分系統(tǒng)調(diào)試、系統(tǒng)聯(lián)調(diào)工作。

2019年6月11日，國家工信部已組織進(jìn)行了示范點(diǎn)中期演示驗(yàn)收。

2019年10月份，已完成示范點(diǎn)部分設(shè)備的拆除、返廠改造。

（二）完成《安全生產(chǎn)管理制度》的修編。

已于2019年5月27日完成《安全生產(chǎn)管理制度》的修編、、實(shí)施。新的安全生產(chǎn)管理制度增加了安委會的職責(zé)、分包商安全管理、安全生產(chǎn)目標(biāo)管理、網(wǎng)絡(luò)安全管理內(nèi)容，以及安全生產(chǎn)獎懲條款等內(nèi)容。

二、主要工作亮點(diǎn)

（一）順利通過示范工程中期演示驗(yàn)收。

2019年6月11日，國家工信部組織進(jìn)行了示范點(diǎn)中期演示驗(yàn)收，對中期演示現(xiàn)場驗(yàn)收結(jié)果表示滿意。

（二）積極做好EPC總承包項(xiàng)目安全風(fēng)險(xiǎn)管控工作

在修編完成《安全生產(chǎn)管理制度》的同時，采取各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管控措施，大力加強(qiáng)現(xiàn)場施工、調(diào)試風(fēng)險(xiǎn)管控，確保項(xiàng)目的安全。到目前為止，工業(yè)園區(qū)示范點(diǎn)工程進(jìn)展總體順利，中期演示驗(yàn)收順利通過，工程質(zhì)量優(yōu)良，無重大或一般安全事故發(fā)生；

（三）完成10kV高壓線遷改工程EPC總承包工程，項(xiàng)目順利投產(chǎn)送電。

經(jīng)多方努力，10kV高壓線遷改工程EPC總承包工程于2019年8月份完成工程施工任務(wù)，產(chǎn)芋施工任務(wù)，并于順利投產(chǎn)、送電。

（四）完成多項(xiàng)110KV輸變電工程的設(shè)計(jì)評審工作，開拓業(yè)務(wù)新模式。

下半年，我院在做好設(shè)計(jì)工作的同時，積極抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干，開展設(shè)計(jì)評審業(yè)務(wù)。在激烈的竟?fàn)幹许樌袠?biāo)110KV輸變電工程的初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)評審。下半年至今，已完成20多項(xiàng)110KV輸變電工程的設(shè)計(jì)評審工作，有效拓展了我院的業(yè)務(wù)范圍，進(jìn)一步提高了盈利能力。

（四）做好EPC總承包工程的廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控工作。

在EPC總承包工程物資采購、施工分包隊(duì)伍的選擇方面，項(xiàng)目管理部嚴(yán)格執(zhí)行我院總承包工程管理制度和物資招標(biāo)采購管理制度，堅(jiān)持“陽光采購”，對相關(guān)關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行廉潔風(fēng)險(xiǎn)教育，確保各項(xiàng)采購工作都經(jīng)得起時間的檢驗(yàn)，經(jīng)得起紀(jì)檢、監(jiān)察部門的審計(jì)。

第二部分 形勢分析及主要問題一、部門工作存在的困難

（一）部門人員配置嚴(yán)重不足

從已發(fā)文的項(xiàng)目管理部職責(zé)上來說，項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目管理制度及工作流程，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)項(xiàng)目和總承包項(xiàng)目的計(jì)劃安排及組織實(shí)施，對項(xiàng)目開展各環(huán)節(jié)中的工程設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全、資料歸檔等實(shí)施全過程管理，對外加強(qiáng)溝通，對內(nèi)促進(jìn)部門協(xié)作。項(xiàng)目管理部主要有兩大職責(zé)，一是主網(wǎng)輸變電工程的全過程管理；二是總承包項(xiàng)目的管理和實(shí)施，這兩方面都需要相應(yīng)的人員。

目前項(xiàng)目管理部僅有人員7名，包括副主任1名，項(xiàng)目經(jīng)理（擬任）4名（包括其中借調(diào)的一名），文員2名。項(xiàng)目管理部沒有持證上崗的注冊安全工程師，沒有專職的負(fù)責(zé)物資方面的采購員、履約管理員、品質(zhì)控制員，沒有專職的項(xiàng)目管理員（包括質(zhì)量工程師、信息管理工程師等）。在EPC總承包業(yè)務(wù)管理方面，可以說人員配置明顯不足，同時也存在一定的安全風(fēng)險(xiǎn)。

另外，項(xiàng)目管理部部分項(xiàng)目經(jīng)理也同時承擔(dān)著設(shè)計(jì)評審工作任務(wù)，以及部分主網(wǎng)項(xiàng)目的設(shè)總、校核、設(shè)計(jì)工作，任務(wù)較重。如果要同時承擔(dān)全院主網(wǎng)輸變電工程的全過程管理，建議增加部分專職設(shè)總（項(xiàng)目經(jīng)理）及相應(yīng)的配合的文員。

（二）辦公環(huán)境方面

目前項(xiàng)目管理部和綜合能源部合并辦公，項(xiàng)目管理部7個人（含文員），分別在406辦公室和三樓的變電部、一樓的配電部辦公室辦公，不方便部門的統(tǒng)一管理和溝通，降低管理效率。

二、困難解決辦法

（一）將項(xiàng)目管理部人員配置列入設(shè)計(jì)院人力資源計(jì)劃，盡快招聘相關(guān)的注冊安全工程師，并配置相應(yīng)的采購員/履約管理員/品質(zhì)控制員、項(xiàng)目管理員，使之與EPC總承包業(yè)務(wù)相對應(yīng).

（二）在變電部和輸電部內(nèi)部選撥優(yōu)秀的有經(jīng)驗(yàn)的人員到項(xiàng)目管理部當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理（大設(shè)總），使其能承擔(dān)對應(yīng)的主網(wǎng)輸變電工程的全過程管理職責(zé)，以及勝任設(shè)計(jì)評審工作。

（三）改善部門辦公環(huán)境方面。做到部門人員統(tǒng)一辦公，提高管理效率。

第三部分明年工作計(jì)劃一、做好示范工程建設(shè)工作，確保按期完成3個示范點(diǎn)的建設(shè)任務(wù)。

（一）、做好示范點(diǎn)建設(shè)工作，確保按期完示范點(diǎn)的終期建設(shè)任務(wù)。

（二）、積極推進(jìn)數(shù)據(jù)中心示范點(diǎn)和辦公及生活園區(qū)示范點(diǎn)建設(shè)工作。

（三）積極做好項(xiàng)目的創(chuàng)優(yōu)工作。認(rèn)真做好項(xiàng)目的創(chuàng)優(yōu)策劃工作，并嚴(yán)格落實(shí)到位；全面提升工程總體質(zhì)量；做好創(chuàng)優(yōu)過程資料的收集、提煉，圖片、視頻的整理等等，為以后申報(bào)電力優(yōu)質(zhì)工程做好準(zhǔn)備，力爭項(xiàng)目獲廣東電網(wǎng)“安全、優(yōu)質(zhì)、文明”樣板金質(zhì)工程、南方電網(wǎng)優(yōu)質(zhì)工程，力爭總體工程獲中國電力優(yōu)質(zhì)工程(中小型）。

（四）按照新的《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》（GB50358-2017），對項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)、人員分工進(jìn)行調(diào)整，使之與新的總承包管理規(guī)范相適應(yīng)。

二、做好10kV高壓線遷改工程EPC總承包工程的收尾工作，完成工程的結(jié)算任務(wù)及進(jìn)度款申報(bào)工作。

積極做好10kV高壓線遷改工程EPC總承包工程管理的收尾工作，完成工程的竣工資料、結(jié)算任務(wù)及進(jìn)度款申報(bào)、分包工程款支付工作。

三、做好主網(wǎng)輸變電設(shè)計(jì)評審工作。

（一）主動與各供電局聯(lián)系，進(jìn)一步開拓主網(wǎng)輸變電設(shè)計(jì)評審業(yè)務(wù)，提高市場份額。

（二）認(rèn)真總結(jié)主網(wǎng)輸變電設(shè)計(jì)評審經(jīng)驗(yàn)，梳理主網(wǎng)輸變電設(shè)計(jì)評審流程，提高工作效率和評審質(zhì)量。

四、做好主網(wǎng)輸變電工程全過程管理的準(zhǔn)備工作。

（一）對項(xiàng)目經(jīng)理（設(shè)總）進(jìn)行專業(yè)知識培訓(xùn)，特別是對變電、輸電專業(yè)設(shè)總的交叉培訓(xùn),使其掌握主網(wǎng)輸變電工程全過程管理的知識。

（二）推動項(xiàng)目管理部人員的考證工作，包括注冊安全師、一級建造師證的考證。

（三）編制、善主網(wǎng)項(xiàng)目管理制度及管理流程。

（四）完善管理部人員配置，爭取明年上半年實(shí)現(xiàn)主網(wǎng)輸變電工程全過程管理工作。

五、做好院安全管理工作

（一）爭取配備持證上崗的專（·兼）職注冊安全工程師。

（二）每月按時上報(bào)競爭性企業(yè)安全管理信息統(tǒng)計(jì)報(bào)表等報(bào)表和資料。