導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)模式評估，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：股權(quán)眾籌 商業(yè)模式 對比

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）01-118-02

一、引言

近兩年，發(fā)源于美國的股權(quán)眾籌在中國發(fā)展勢頭強勁。截止2015年8月底，我國開展股權(quán)眾籌業(yè)務(wù)的平臺由2011年的2家增至116家，項目成交數(shù)量為1321個，眾籌成功項目的交易總額突破53億元大關(guān)，達到53.72億元。雖然股權(quán)眾籌平臺呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，但《中國股權(quán)眾籌行業(yè)發(fā)展報告-2015年8月》統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，項目成功數(shù)量為0的平臺就有33家，50.86%的平臺只有1～10個成功項目，項目成功數(shù)量過百的僅有3家，眾籌成功率堪憂。

與此同時，發(fā)源于美國的股權(quán)眾籌成功率非常高。數(shù)據(jù)顯示，截至2014年6月，美國共發(fā)生近5600起眾籌案例，擬募集資金高達1.04億美元，實際募集資金達2.15億美元。相比美國，我國股權(quán)眾籌仍處于發(fā)展初期，融資功能發(fā)揮程度有限。股權(quán)眾籌平臺作為連接融資方和投資方的中介機構(gòu)，扮演著重要的角色，股權(quán)眾籌的每一個環(huán)節(jié)都離不開股權(quán)眾籌平臺的支持，好的商業(yè)模式對項目的成功融資會起到催化作用，反之也會起到阻礙作用。

二、股權(quán)眾籌界定

不同學(xué)者對眾籌的界定不盡相同，但是對比后不難發(fā)現(xiàn)，眾籌的構(gòu)成要素有：（1）投資方：大眾；（2）投資對象：創(chuàng)意項目（含企業(yè)項目、文化項目、慈善項目）；（3）平臺：互聯(lián)網(wǎng)；（4）目的：回報（含現(xiàn)金回報、實物回報、股權(quán)回報和不求回報）。根據(jù)回報的形式，眾籌分為預(yù)購式（實物回報）、捐贈式（不求回報）、債權(quán)式（現(xiàn)金回報）和股權(quán)式（股權(quán)回報）。股權(quán)眾籌的本質(zhì)是通過互聯(lián)網(wǎng)進行公開小額股權(quán)融資，公司向投資者出讓一定比例的股份，投資者通過投資入股公司，獲得未來收益，它的突出特點是小額和大量，是一種融資門檻低的新型融資方式，大大地拓寬了中小企業(yè)的融資渠道。

三、中美股權(quán)眾籌平臺介紹及對比

（一）中國股權(quán)眾籌平臺-天使匯

《中國股權(quán)眾籌行業(yè)發(fā)展報告-2015年8月》顯示，截至2015年8月份，全國股權(quán)眾籌成交額突破5000萬元的平臺共有23家，排名前三的分別是天使匯、人人投和愛就投。本文將對天使匯進行著重介紹，剖析股權(quán)眾籌平臺翹楚的商業(yè)模式特點。

1.平臺介紹。天使匯于2011年11月11日正式上線，是國內(nèi)成立最早的股權(quán)眾籌平臺。截止2015年7月底，天使匯已幫助400多個創(chuàng)業(yè)項目完成融資，融資總額近40億元人民幣，成為中國早期投資領(lǐng)域排名第一的投融資互聯(lián)網(wǎng)平臺。

2.商業(yè)模式。天使匯的商業(yè)模式可以用表1清晰表示：

（二）美國股權(quán)眾籌平臺-Angellist

美國的眾籌平臺Angellist和Wefunder一直是后起之秀的模仿對象，國內(nèi)的天使匯又叫“中國的Angellist”，本文著重介紹股權(quán)眾籌平臺鼻祖Angellist，分析其商業(yè)模式，以便對比。

1.平臺介紹。Angellist是世界上第一個股權(quán)眾籌平臺，于2010年誕生于硅谷，至今已經(jīng)為1000多家創(chuàng)業(yè)公司成功融資，總金額超過3億美元。2013年，Angellist推出“聯(lián)合投資”（Syndicates）模式，即所謂的“領(lǐng)頭+跟投”。

2.商業(yè)模式。Angellist的商業(yè)模式可以用表2清晰表示：

四、天使匯和Angellist商業(yè)模式對比分析

通過對比不難發(fā)現(xiàn)，天使匯和Angellist的商業(yè)模式如出一轍，細細對比，雖然模式大同小異，但是內(nèi)容卻大相徑庭，主要體現(xiàn)在兩個方面：

（一）領(lǐng)投人資質(zhì)不同

Angellist上的領(lǐng)投人是專業(yè)人才，大部分是風險投資基金的合伙人、職業(yè)天使投資人或者成功企業(yè)的創(chuàng)始人。

而國內(nèi)股權(quán)眾籌平臺缺乏儲備領(lǐng)投人意識，項目路演時才開始征集，有些平臺甚至草率地將投資金額最大的人推選為領(lǐng)投人，有錢并不等于有專業(yè)知識和戰(zhàn)略眼光。

領(lǐng)投人的作用在“領(lǐng)投+跟投”模式中十分關(guān)鍵，領(lǐng)投人的專業(yè)素養(yǎng)，直接關(guān)系到項目的成敗，而國內(nèi)的領(lǐng)投人缺乏專業(yè)素養(yǎng)，在后續(xù)項目管理中無法發(fā)揮應(yīng)有作用。

（二）投資人資質(zhì)不同

美國設(shè)定投資人資格后，就要求股權(quán)眾籌平臺驗證合格投資人的資質(zhì)。通過個人提交相關(guān)憑證的方式檢驗投資者資質(zhì)，如官方出具的收入證明、納稅證明、個人信用報告等。Angellist會根據(jù)原始憑據(jù)，出具合格投資者驗證報告，報告信息留存其網(wǎng)站上，具有通用性。經(jīng)過驗證的合格投資者，參與眾籌的資金門檻僅為1000美元。

而國內(nèi)股權(quán)眾籌平臺幾乎沒有做合格投資者檢驗，一是怕增加平臺運營成本，二是投資者不愿將原始憑證提交給平臺。沒做合格投資者驗證，就簡單效仿Angellist把投資金額門檻降至幾千元，這極易讓投資人難以承受高風險。

五、我國股權(quán)眾籌平臺商業(yè)模式發(fā)展建議

從股權(quán)眾籌平臺角度，為平臺提出幾點建議：

（一）勇于借鑒，培養(yǎng)核心領(lǐng)投人才

“領(lǐng)投+跟投”模式最先創(chuàng)造于美國，該模式確實優(yōu)勢突出，極大程度上規(guī)避了投融資雙方能力不對稱的風險。但是我國的實際與美國的不同，培養(yǎng)一批核心領(lǐng)投人才十分關(guān)鍵。

（二）不斷創(chuàng)新，提供差異化服務(wù)

其次，我國股權(quán)眾籌平臺應(yīng)不斷創(chuàng)新，為投融資雙方提供多樣化差異服務(wù)，以求生存和發(fā)展。國內(nèi)眾籌平臺呈爆發(fā)式增長，要想脫穎而出，創(chuàng)新是必走之路，眾籌平臺本質(zhì)是中介機構(gòu)，自然以服務(wù)投融資雙方為使命，差異化多樣服務(wù)是體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

（三）建立嚴謹規(guī)范的流程監(jiān)管體系

一旦設(shè)置規(guī)則，眾籌平臺就應(yīng)嚴格執(zhí)行，股權(quán)眾籌的每一個環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，直接關(guān)系到投融資雙方的信任建立，關(guān)系到投融資的成敗。嚴格的監(jiān)管體系能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，從而提高股權(quán)眾籌的成功率。

參考文獻：

[1] 呂明凡.股權(quán)眾籌的發(fā)展及其風險研究[J].合作經(jīng)濟與科技，2015（4）

[2] 武晉.股權(quán)眾籌中的信息對稱性法律研究[J].山東青年政治學(xué)院學(xué)報，2015（1）

[3] 鐘娟娟.國外股權(quán)眾籌監(jiān)管對我國的啟示[J].法制博覽，2015（9）

[4] 樊云慧.股權(quán)眾籌平臺監(jiān)管的國際比較[J].法學(xué)，2015（4）

[5] 劉小男.我國股權(quán)眾籌運作模式及風險問題研究[J].會計師，2015（6）

[6] 祁冰冰.我國股權(quán)眾籌法律問題研究[D].西南政法大學(xué)，2015

[7] 《中國股權(quán)眾籌行業(yè)發(fā)展報告-2015年8月》

[8] 楊東，蘇倫嘎.股權(quán)眾籌平臺的運營模式及風險防范[J].國家檢察官學(xué)院學(xué)報，2014（4）

[9] 孫永祥，何夢薇，孔子君，徐廷瑋.我國股權(quán)眾籌發(fā)展的思考與建議――從中美比較的角度[J].浙江社會科學(xué)，2014（8）

[10] Belleflamme P，Lambert T， Schwienbacher A. Crowdfunding： Tapping the right crowd[J]. Journal of Business Venturing， 2013

篇2

1 JIT采購模式下供應(yīng)商選擇與評估的概況

1.1 傳統(tǒng)供應(yīng)商的選擇與評估

1.1.1 供應(yīng)商的選擇與評估的概念

供應(yīng)商是指可以為企業(yè)提供原材料、設(shè)備、工具及其他資源的企業(yè)，供應(yīng)商可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。供應(yīng)商對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展起著重要的作用，供應(yīng)商選擇是指搜尋供應(yīng)源，即對市場上供應(yīng)商提供的產(chǎn)品進行選擇。

供應(yīng)商選擇與評估應(yīng)本著客觀、全面具體的原則，建立一個綜合性的供應(yīng)商評價指標體系對供應(yīng)商進行科學(xué)評價；綜合考慮供應(yīng)商經(jīng)營業(yè)績、人力資源、質(zhì)量控制、成本管理等影響到供應(yīng)鏈合作關(guān)系的各項因素。

1.1.2 傳統(tǒng)供應(yīng)商的選擇與評估的特點

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中成員之間的關(guān)系處于對立競爭的局面，傳統(tǒng)的供應(yīng)商的選擇和評估特點主要從以下幾個方面來體現(xiàn)：①企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，供應(yīng)商的備選數(shù)量很多，只是合作一次的供應(yīng)商也可能出現(xiàn)在可以選擇的供應(yīng)商的范圍當中；公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系只是短期合作，是簡單的買賣關(guān)系；②在采購的價格方面只是追求盡可能低的價格，大部分情況下以價格為主要導(dǎo)向；③選擇供應(yīng)商產(chǎn)品時主要是供應(yīng)商已有的成熟產(chǎn)品，重點關(guān)注供應(yīng)商現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì)量控制能力，不關(guān)注供應(yīng)商的協(xié)同開發(fā)能力；④企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅僅局限于采購與供應(yīng)商銷售之間，信息交流也只是在于訂貨與收貨信息等方面的溝通，對供應(yīng)商的信息溝通能力要求很低。

1.1.3 傳統(tǒng)供應(yīng)商的選擇與評估的缺陷

傳統(tǒng)供應(yīng)商的選擇和評估的手段過于簡單化，和供應(yīng)商的信息溝通不強，協(xié)調(diào)性比較差，對供應(yīng)商的選擇標準不夠全面，無法突出企業(yè)選擇的重點，可能漏失供應(yīng)商的一些潛在風險，在正常情況下，傳統(tǒng)供應(yīng)商的選擇和管理方式有它一定的可取性，企業(yè)在通常的情況下可以維持生產(chǎn)經(jīng)營，但隨著發(fā)展，企業(yè)所存在的環(huán)境發(fā)生了重大的變化，企業(yè)需要通過實施供應(yīng)鏈管理來改進業(yè)務(wù)流程，促進經(jīng)濟效益的提升，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，在這種情形下企業(yè)對供應(yīng)商在交貨準時性、產(chǎn)品質(zhì)量、信息溝通、庫存水平和產(chǎn)品設(shè)計等諸多方面都有了更高的要求，這時，傳統(tǒng)采購下選擇和評估的供應(yīng)商可能會暴露出種種潛在問題，從而對企業(yè)的成長，追求經(jīng)濟利益，實現(xiàn)自身價值形成阻力，因此企業(yè)應(yīng)重新制定供應(yīng)商的選擇和評估的策略，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

1.2 JIT采購模式下供應(yīng)商的選擇與評估

1.2.1 JIT采購的概念

JIT采購又稱為準時化采購，它是由準時化生產(chǎn)管理思想演變而來的。它的基本思想是把合適數(shù)量質(zhì)量的物品在合適的時間供應(yīng)到合適的地點。

JIT采購是一種直接面對需求的采購模式。

①恰當?shù)臅r間：企業(yè)什么時候需要，供應(yīng)商就什么時候送貨，準時和及時；②恰當?shù)牡攸c：企業(yè)需要送到哪里，供應(yīng)商就送到哪里；③恰當?shù)臄?shù)量：企業(yè)需要多少數(shù)量，供應(yīng)商就送多少數(shù)量；④恰當?shù)馁|(zhì)量：企業(yè)要求產(chǎn)品什么質(zhì)量，供應(yīng)商就需要提供符合要求的產(chǎn)品；⑤恰當?shù)奈锲罚浩髽I(yè)需要什么物品，供應(yīng)商就提供符合的物品。

1.2.2 JIT采購模式下的供應(yīng)商選擇的標準

比較JIT采購與傳統(tǒng)采購之間的區(qū)別，在JIT采購模式下的供應(yīng)商選擇可以參考以下標準，見表1。

①質(zhì)量保證能力。JIT采購模式下庫存要求無限趨向于零，供應(yīng)商選擇單源或少量且長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這對供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力要求很高，需要供應(yīng)商能從設(shè)計時，即參與產(chǎn)品的開發(fā)過程的能力，非常清楚的了解產(chǎn)品的特性及質(zhì)量要求，確保生產(chǎn)的物料能夠滿足產(chǎn)品要求，提供高質(zhì)量的物料給制造商。

②準時交付能力。JIT采購模式的重要特點就是準時，這需要供應(yīng)商能及時響應(yīng)制造商的生產(chǎn)需求，保證準時交付的能力，這取決于供應(yīng)商的產(chǎn)能大小能否滿足制造商需求；供應(yīng)商的位置及運輸能力也是重要的因素。

③價格因素。雖然JIT采購模式下選擇供應(yīng)商不像傳統(tǒng)模式下以產(chǎn)品價格作為主要選擇標準，但是在日趨激烈的競爭商業(yè)環(huán)境下，價格始終是影響采購成本的主要因素，價格因素也是供應(yīng)商選擇的重要指標。

④信息處理能力。JIT采購模式下為保證供需雙方信息的準確性和及時性，必須實現(xiàn)制造商和供應(yīng)商信息的高度共享，作為長期戰(zhàn)略合作伙伴，制造商和供應(yīng)商應(yīng)在產(chǎn)品需求、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)計劃、庫存等信息方面進行及時的溝通與交流，制造商和供應(yīng)商需要保證高效的信息處理能力及問題的應(yīng)變能力。

⑤供應(yīng)商的信用度。供應(yīng)商的信用度是對以往合作情況的評價，包括交貨情況、違約情況、服務(wù)情況、問題處理情況，也是對供應(yīng)商后續(xù)供應(yīng)的評估，只有信用高的供應(yīng)商，才具備長期合作和共同發(fā)展的能力。

1.2.3 JIT采購模式下的供應(yīng)商評估的方法

供應(yīng)商評估的方法主要分為：進入評估、維持評估和淘汰評估三個階段。

第一，進入評估?；贘IT采購的特點：①JIT模式庫存要求無限趨向于零，供應(yīng)商選擇單源或少量且長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在質(zhì)量保證能力要求很高，需要充分評估供應(yīng)商的設(shè)計能力能否在產(chǎn)品開發(fā)時一起參與開發(fā)過程，從源頭保證物料的質(zhì)量；②需要從供應(yīng)商的地理位置、運輸能力、產(chǎn)能方面充分評估供應(yīng)商的準時交付能力；③綜合評估供應(yīng)商的價格因素能否滿足公司的戰(zhàn)略目標；④充分評估供應(yīng)商的信息處理能力，是否有能力在產(chǎn)品需求、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)計劃、庫存等信息方面和公司高度共享，保證信息的準確性和及時性。

第二，維持評估。JIT采購模式下，供應(yīng)商選擇單源或少量且長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)商的任何問題都可能影響公司的生產(chǎn)交貨，需要時時了解供應(yīng)商的運行狀況，信息共享數(shù)據(jù)的正確性，對于問題的預(yù)知能力，及問題發(fā)生以后的緊急處理能力，質(zhì)量體系的保證能力，財務(wù)能力的衡量等等，都是需要持續(xù)評估的要點

第三，淘汰評估。①首先需要通過信用評估來衡量：衡量因素包括產(chǎn)品品質(zhì)的連續(xù)下降趨勢交貨時間的不準時、數(shù)量的不準確、價格因素、問題處理的緩慢服務(wù)態(tài)度的積極性等等；②還要通過潛力評估來衡量：衡量因素包括機器、技術(shù)支持方面的更新落后、管理的不完善、產(chǎn)品發(fā)展的滯后等等，公司持續(xù)發(fā)展能力是否能跟上公司的發(fā)展。

2 JIT采購模式下鐵路企業(yè)供應(yīng)商的選擇與評估現(xiàn)狀

2.1 合作供應(yīng)商的評價分類情況

目前，鐵路企業(yè)通常按專業(yè)及重要、非重要專用物資和通用物資對供應(yīng)商進行劃分。分類方法主要從安全和價值角度將物資設(shè)備分為重要專用物資設(shè)備、專用物資設(shè)備及通用物資設(shè)備；或從專業(yè)將鐵路物資設(shè)備分為機車、車輛、工務(wù)、電務(wù)、供電、通用類。

依照常用的專業(yè)分類方式對供應(yīng)商進行分類，使用相同的數(shù)據(jù)或指標對不同層次、不同類別的供應(yīng)商進行打分評價。

2.2 合作供應(yīng)商績效評價體系情況

合作供應(yīng)商評價主要是通過路局組織技術(shù)業(yè)務(wù)主管部門、用料單位和法律、監(jiān)察部門，組成供應(yīng)商評價小組，通過定期和不定期打分或有關(guān)不良記錄評價合作供應(yīng)商。定期的主要指標為技術(shù)能力、質(zhì)量水平、交貨能力、價格水平、服務(wù)與響應(yīng)、合作狀況等幾大方面。定性指標較多，量化指標較少，或指標區(qū)分度很小，結(jié)果過于寬泛。

3 JIT采購模式下鐵路企業(yè)供應(yīng)商選擇與評估的對

策分析

3.1 讓供應(yīng)商參與產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)過程

制造商與供貨商共同設(shè)計產(chǎn)品時，可體現(xiàn)資源整合、成本降低增加生產(chǎn)彈性等優(yōu)勢供應(yīng)商的參與是制造商與供應(yīng)商建立垂直合作的關(guān)系，若公司與供貨商關(guān)系密切，還能穩(wěn)定供需

可以利于供應(yīng)商在他們領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)勢提供專業(yè)的技術(shù)知識，雙方資源互補，同時供應(yīng)商可以了解后續(xù)所提品的主要作用、用途及相關(guān)標準，便于更好的管理和控制生產(chǎn)過程，降低不良率，減少浪費，讓供應(yīng)商參與生產(chǎn)過程，可以讓供應(yīng)商了解生產(chǎn)需求，改進工藝及包裝方式，提出合理友善的建議，提高雙方生產(chǎn)效率。

3.2 與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系

JIT采購模式的特點之一是供應(yīng)商的少量單源，與供應(yīng)商長期合作及共同發(fā)展，公司可以對物料合理分類，根據(jù)各類物料的特性在合格供應(yīng)商中選取一家作為戰(zhàn)略合作關(guān)系。

對于選定合作關(guān)系的供應(yīng)商，需要在研發(fā)生產(chǎn)過程中互相緊密合作，加強信息共享，相互進行技術(shù)支持，進行質(zhì)量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性，促進供應(yīng)商的交貨準時性及正確性，從源頭保證產(chǎn)品質(zhì)量。

3.3 加強采購人員的專業(yè)知識

①定期的培訓(xùn)，讓采購人員覺得學(xué)習(xí)也是工作的一部分，加強自身的責任心，對于自己工作的每一個環(huán)節(jié)都要盡心盡責的去做，不管做哪個環(huán)節(jié)，都要把企業(yè)的利益放在首位。

②鼓勵采購員利用業(yè)余時間去充實自己，主動了解最新的市場動態(tài)，研究采購產(chǎn)品的制造工藝，不斷地創(chuàng)新思維，不斷地提升工作效率與工作質(zhì)量。

③定期采取采購人員專業(yè)知識考核，給予專業(yè)知識強的采購人員一定的獎勵，特別優(yōu)秀的予以升職機會。

3.4 供應(yīng)商合理分類

企業(yè)應(yīng)區(qū)分供應(yīng)商的風險性及價值性，參考關(guān)鍵因數(shù)，供應(yīng)定位模型把供應(yīng)商重新合理分類如圖1所示。

①戰(zhàn)略關(guān)鍵：高價值高風險與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，追求長期共同發(fā)展。

②戰(zhàn)略安全：低價值高風險以保障供應(yīng)為最高要求，盡可能的多開發(fā)替代關(guān)系，消減此類供應(yīng)商。

③戰(zhàn)術(shù)利潤：高價值低風險可增加供應(yīng)商的競爭性降低價格，以獲取最大的利潤。

④戰(zhàn)術(shù)獲?。旱蛢r值低風險可簡單采購方式，降低管理成本。

3.5 防止重要類物料供應(yīng)商的壟斷

企業(yè)要避免重要類物料供應(yīng)商的壟斷，雖然JIT采購模式的特點是供應(yīng)商少量和單源供應(yīng)，但單源供應(yīng)不等于壟斷供應(yīng)，單源供應(yīng)是在公司有替換能力的情況下尋求和供應(yīng)商的長期合作關(guān)系，尋求共同發(fā)展；而在壟斷的情況下，完全是供方市場，企業(yè)對供應(yīng)商的制約能力弱，無法控制成本和準時性。

對重要類供應(yīng)商尋找備用供應(yīng)商，讓供應(yīng)商有競爭的壓力。而技術(shù)開發(fā)部門在產(chǎn)品開發(fā)立項時，首先風險評估關(guān)鍵配件供應(yīng)商，為了防止一些供應(yīng)商因為訂貨增加而進行價格談判，需制定備用方案。許多關(guān)鍵、重要類物料多為壟斷性經(jīng)營，供應(yīng)商主導(dǎo)買方市場。因此，需充分了解其原廠的組織架構(gòu)，與供應(yīng)商相關(guān)部門要保持融洽的合作關(guān)系，以尋求在交貨、價格、技術(shù)上獲得更好的支持，并且制定中長期物料需求計劃，以減少因交貨周期較長而帶來的交貨問題。要始終以長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系為出發(fā)點，即使對方工藝、技術(shù)等出現(xiàn)異常，也應(yīng)加以扶持，千萬不要冒然選擇放棄。

3.6 小批量多規(guī)格物料的集中采購

小批量多規(guī)格的物料由于金額小、規(guī)格多，供應(yīng)商往往不愿意接單或者價格、交期準時性方面無法滿足要求，小批量、多規(guī)格的物料集中采購就登上舞臺，有些物料對采購方來說是小量，但對分銷商來說未必，可考慮集中包給分銷商。例如一個分銷商可以專營各類規(guī)格的五金件，在各地有分支機構(gòu)，在標準零部件方面就有一定的規(guī)模優(yōu)勢，可能具備集中供貨的優(yōu)勢，有規(guī)模效益，可以降低成本及供貨準時性。

3.7 實行合理的供應(yīng)商獎懲制度

建立合理的供應(yīng)商獎勵制度有利于提高供應(yīng)商的積極性，并提供更好的服務(wù)。

可以采取以下措施：①積極參與對企業(yè)的開發(fā)和生產(chǎn)過程并做出重大貢獻的可以給予一定經(jīng)濟獎勵；②品質(zhì)交期十分穩(wěn)定的供應(yīng)商可以在供應(yīng)商評比時給予質(zhì)量獎并提高第二年的采購份額；③平時對企業(yè)做出有效建議的可以發(fā)一些感謝信

建立合理的懲罰制度可以約束供應(yīng)商主動犯錯及減少人為犯錯，提高物料質(zhì)量，如供應(yīng)商在已經(jīng)發(fā)現(xiàn)物料存在隱患，但不易被檢測發(fā)現(xiàn)，如果有嚴厲的懲罰制度可以避免供應(yīng)商冒險送貨；在合理的懲罰制度下，供應(yīng)商會自我排查生產(chǎn)風險，避免不必要的錯誤被嚴厲懲罰甚至取消供貨資格，可以更加有效的保證物料質(zhì)量。

3.8 建立合理系統(tǒng)的供應(yīng)商評估體系

供應(yīng)商評估體系的建立有利于選擇合適的供應(yīng)商，以推動JIT物料采購模式順利推行供應(yīng)商評價指標體系的設(shè)計應(yīng)遵循以下原則：

①目的性原則。供應(yīng)商評價指標體系建立的目的在于衡量供應(yīng)商的競爭力狀況，選出適合企業(yè)供應(yīng)鏈管理的供應(yīng)商，以此增強企業(yè)供應(yīng)鏈的競爭實力。

②科學(xué)性原則。供應(yīng)商評價指標應(yīng)準確地反映實際情況，評價指標能公正、客觀、全面地評價供應(yīng)商。

③全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景等各個指標。另外，指標體系不僅包括反映供應(yīng)商實力的“硬”指標，還要包括反映供應(yīng)商其他競爭優(yōu)勢的“軟”指標。

④實效性原則。即效益性原則，考慮以最少的投人創(chuàng)造最大經(jīng)濟效益，在評價指標體系中應(yīng)處于重要的位置，盡量簡化，重點突出，從而增強指標體系的可行性和可操作性。

⑤靈活可操作性原則。評價指標應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)實際情況靈活運用各項指標。

⑥定量與定性相結(jié)合的原則。在綜合評價供應(yīng)商的競爭力時，應(yīng)綜合考慮影響供應(yīng)商競爭能力的定量指標和定性指標，對定性指標要明確其含義，并按照某種標準賦值，使其能夠恰如其分地反映指標的性質(zhì)、定性和定量指標都必須具有清晰的概念和確切的計算方法。

⑦通用性與發(fā)展性相結(jié)合的原則。所建立的評價指標體系必須具有廣泛的適應(yīng)性，即設(shè)立的指標能反映不同類別、不同行業(yè)的企業(yè)供應(yīng)鏈的共性和特性；此外，建立的評價指標體系必須具有發(fā)展性，即可根據(jù)具體供應(yīng)鏈的特征及企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化做出適當?shù)恼{(diào)整，從而靈活應(yīng)用。

通過對供應(yīng)商的綜合評價考核，按照市場優(yōu)勝劣汰的原則，留住優(yōu)秀供應(yīng)商，淘汰較差的供應(yīng)商。

篇3

關(guān)鍵詞： 商業(yè)模式； 戰(zhàn)略； 匹配；生態(tài)位

商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略的概念和策略都反映了企業(yè)如何規(guī)劃并制定一系列的規(guī)則使組織獲得成長和發(fā)展，在內(nèi)容和要領(lǐng)上存在很多相近之處。近年來，隨著亞馬遜，雅虎等企業(yè)的發(fā)展，商業(yè)模式備受關(guān)注，很多學(xué)者往往將商業(yè)模式與戰(zhàn)略混為一談， 而不少企業(yè)更是無法分清。因此， 辨析兩者之間的關(guān)系，使企業(yè)和研究者們能有的放矢地為企業(yè)制定成功的商業(yè)模式和戰(zhàn)略成了管理領(lǐng)域亟需解決的問題。

一、商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

事實上，對商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系認識也是一個漸進的過程。在研究初始階段，學(xué)者們認為二者是相互包涵的關(guān)系。隨著研究的深入，學(xué)者發(fā)現(xiàn)他們是企業(yè)的兩個不同方面并且在邏輯和內(nèi)容上是互補的。

（一）商業(yè)模式是戰(zhàn)略的具體反應(yīng)：由于戰(zhàn)略的概念出現(xiàn)較早，而且更傾向于宏觀的長期規(guī)劃， 而商業(yè)模式更傾向于具體價值創(chuàng)造規(guī)則的制定與實現(xiàn)。因此，一些學(xué)者認為商業(yè)模式是戰(zhàn)略的一種具體表現(xiàn)。Seddon等指出企業(yè)商業(yè)模式是Porter的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的一種縮影，它概述了企業(yè)以其各種利益相關(guān)者的價值主張為目標并為客戶創(chuàng)造和提供價值的活動系統(tǒng)的基本細節(jié)。Santos等（2009）認為商業(yè)模式回答的是戰(zhàn)略概念中如何創(chuàng)造價值的問題，只是戰(zhàn)略的一部分；由于這種觀點在對評價企業(yè)在戰(zhàn)略指導(dǎo)下如何運用商業(yè)模式盈利非常有啟發(fā)， 吸引了眾多研究者的關(guān)注。

（二）戰(zhàn)略是商業(yè)模式的組成部分：有些學(xué)者則提出了完全相反的觀點，哈默爾（2000）、Afuah（2003）提出戰(zhàn)略是商業(yè)模式的重要組成部分，商業(yè)模式包括了戰(zhàn)略和運營有效性的利潤導(dǎo)向等各個方面。Morris等進一步深化，認為戰(zhàn)略是關(guān)于績效的， 而商業(yè)模式與方式有關(guān)， 商業(yè)模式包括戰(zhàn)略和運營有效性的利潤導(dǎo)向等各個方面，與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式互補：事實上，戰(zhàn)略和商業(yè)模式是完全不同的兩個概念， 并非一個詞的兩種含義。戰(zhàn)略與商業(yè)模式是企業(yè)的兩個側(cè)面，相互之間是無法替代、互補共生的。從內(nèi)容來看，商業(yè)模式側(cè)重是企業(yè)創(chuàng)造價值的內(nèi)在邏輯，關(guān)注內(nèi)部結(jié)構(gòu)和價值實現(xiàn)，主要內(nèi)容是如何具體的經(jīng)營企業(yè)從而實現(xiàn)顧客和企業(yè)價值的最大化，包括結(jié)構(gòu)體系和價值體系。而企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注外部環(huán)境和競爭優(yōu)勢，是對企業(yè)的長遠謀劃，主要內(nèi)容是為企業(yè)的發(fā)展制定方向，包含目標體系和行動體系。

在作用方面，兩者都具有全局性，都面向整個企業(yè)；都具有系統(tǒng)性。戰(zhàn)略分析本身就是商業(yè)模式創(chuàng)新的邏輯起點與重要組成部分，企業(yè)對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的界定、是否進入新產(chǎn)業(yè)或創(chuàng)造一個新產(chǎn)業(yè)，首先須依靠戰(zhàn)略分析來把握所處的競爭環(huán)境，而這個過程就是商業(yè)模式的創(chuàng)新過程。JM?ETLA（2002）等認為戰(zhàn)略思考始于良好的商業(yè)模式，商業(yè)模式系統(tǒng)是完成組織特定目標的核心經(jīng)濟關(guān)系，新的商業(yè)模式能夠改變產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟性，且難被復(fù)制，能夠創(chuàng)造出強大競爭優(yōu)勢。國內(nèi)外許多學(xué)者的研究也證實了這一點。Magretta，Chesbroug具體分析了商業(yè)模式與戰(zhàn)略在如何創(chuàng)造價值、為誰創(chuàng)造價值，如何處理與競爭對手之間的關(guān)系三個方面存在不同而又互補的內(nèi)容。馬君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能夠?qū)⒊掷m(xù)、有效的戰(zhàn)略和強有力的商業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合在一起作為發(fā)展基礎(chǔ)的公司。

二、商業(yè)模式與戰(zhàn)略的匹配觀

在綜合了上述思考的基礎(chǔ)上，近年來學(xué)者們開始將商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間是互補而非替代關(guān)系的觀點向前推進， 提出了商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間匹配觀。分析以上這些觀點， 盡管存在不同之處， 但它們都強調(diào)商業(yè)模式與戰(zhàn)略是相互影響又相互補充的。如果能將商業(yè)模式建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上， 將外部競爭與內(nèi)部經(jīng)營互補的進行匹配， 就會為企業(yè)獲得績效、創(chuàng)造價值， 使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。所以， 從匹配的視角探討商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關(guān)系顯得尤為重要。Zott 和Amit在考察了企業(yè)的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配關(guān)系后指出商業(yè)模式與市場戰(zhàn)略之間不是相互替代的關(guān)系而是互補的匹配關(guān)系。李東等也指出商業(yè)模式是一個容器，企業(yè)須通過戰(zhàn)略的制定和實施才能將潛在的容器效應(yīng)轉(zhuǎn)化為真正的企業(yè)績效。在具體匹配方面，Yip 指出常規(guī)戰(zhàn)略能夠改變企業(yè)市場定位， 提高企業(yè)的市場份額；但環(huán)境的突變能引起的激進戰(zhàn)略變革，使商業(yè)模式根本性的改變，有效地匹配沖突的戰(zhàn)略， 形成動態(tài)核心競爭能力，產(chǎn)生持續(xù)優(yōu)勢。通過以上學(xué)者的研究可以發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式與戰(zhàn)略的匹配是企業(yè)發(fā)展的必然要求。商業(yè)模式為戰(zhàn)略的實施創(chuàng)造了具體的企業(yè)情景；戰(zhàn)略又為商業(yè)模式的設(shè)計提供了長期愿景和價值主張。兩者的有機匹配是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要途徑。

三、企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式如何匹配

商業(yè)模式和戰(zhàn)略的有效匹配有助于學(xué)術(shù)界清晰界定商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關(guān)系， 指導(dǎo)企業(yè)界制定成功的商業(yè)模式和戰(zhàn)略， 增強企業(yè)核心競爭力及持續(xù)競爭優(yōu)勢。二者的有效匹配包括以下兩個方面。

（一）商業(yè)模式支撐并影響戰(zhàn)略：在企業(yè)確立戰(zhàn)略定位之后，應(yīng)采取相應(yīng)的競爭模式及商業(yè)流程。正確的戰(zhàn)略定位本身不能保證企業(yè)盈利，還需要合理的商業(yè)模式支持。張文松認為一個戰(zhàn)略最終能否成功，很大程度上取決于企業(yè)能力與所采取的商業(yè)模式是否相適應(yīng)，商業(yè)模式此時解決的是企業(yè)戰(zhàn)略制定后的策略，商業(yè)模式是連接客戶價值和企業(yè)價值的橋梁，將各方交易活動相互連接，對企業(yè)的戰(zhàn)略起到支撐作用。商業(yè)模式為戰(zhàn)略的實施創(chuàng)造了具體的企業(yè)情景，因此商業(yè)模式對戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略變革有強烈的指導(dǎo)作用。其次，商業(yè)模式強調(diào)平衡協(xié)調(diào)，這是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，同樣適用于企業(yè)戰(zhàn)略并有助于克服戰(zhàn)略盲點。

商業(yè)模式影響戰(zhàn)略貫徹的實施效率與成本。商業(yè)模式的價值創(chuàng)造規(guī)則體系可形成對顧客行為及競爭與合作者行為的可預(yù)見性， 實施環(huán)境的可預(yù)見性將影響到戰(zhàn)略的均衡性與穩(wěn)定性。同時，商業(yè)模式影響戰(zhàn)略調(diào)整的成本及控制效率。當商業(yè)模式對市場穩(wěn)定性的支撐狀況， 將影響到企業(yè)如何利用經(jīng)驗曲線以產(chǎn)生規(guī)模效益。企業(yè)更容易做出有關(guān)擴大產(chǎn)量、設(shè)施投資等方面的安排，這些均有利于企業(yè)對市場的預(yù)測及把握。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略對商業(yè)模式的引導(dǎo)作用：商業(yè)模式主要理論基礎(chǔ)就是價值鏈、資源、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)、合作戰(zhàn)略、交易成本等企業(yè)戰(zhàn)略及創(chuàng)新理論。而這些理論一直蘊涵于企業(yè)戰(zhàn)略理論之中。從錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略到波特的定位理論，Prahalad 等的企業(yè)核心能力等理對企業(yè)價值鏈的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、資源、市場和技術(shù)的關(guān)鍵渠道的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，Elliot（2002）提出企業(yè)戰(zhàn)略可以解釋商業(yè)模式如何外部市場上實現(xiàn)企業(yè)間的差異化，以使企業(yè)與竟爭對手相區(qū)別并取得優(yōu)異績效。這樣，商業(yè)模式創(chuàng)新就可以擺脫以往對直覺和經(jīng)驗的依賴，而可以充分借鑒企業(yè)競爭優(yōu)勢等企業(yè)戰(zhàn)略的理論成果。因此可以說，戰(zhàn)略為商業(yè)模式設(shè)計提供了長期愿景及價值主張。企業(yè)戰(zhàn)略對于模式設(shè)計和創(chuàng)新具有很強的實踐性意義，企業(yè)戰(zhàn)略的通權(quán)達變的思想有助于模式設(shè)計并完善其不足。

四、生態(tài)位評價能夠?qū)⑸虡I(yè)模式，企業(yè)戰(zhàn)略有效結(jié)合

現(xiàn)代技術(shù)革命發(fā)展刺激經(jīng)濟增量空間形成及存量空間的管理變革，主要表現(xiàn)為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重塑以及新興產(chǎn)業(yè)的開發(fā)問題。變革和創(chuàng)新是永恒不變的主題，這決定了商業(yè)模式與戰(zhàn)略的匹配也是一個有生命力的不斷的動態(tài)創(chuàng)新與變革的過程。理論上，商業(yè)模式與戰(zhàn)略有效匹配的途徑有： 通過設(shè)計商業(yè)模式的包容性， 提高主動性和增強靈活性和通過超越戰(zhàn)略的路徑依賴， 培育戰(zhàn)略柔性和打破戰(zhàn)略慣性來促進戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新。

現(xiàn)實中，在匹配的過程中， 最佳的戰(zhàn)略與商業(yè)模式選擇會隨各種匹配因素變化而變化。由此，在未來的商業(yè)模式與戰(zhàn)略關(guān)系的研究中應(yīng)考慮它們之間的動態(tài)關(guān)系， 亟需更系統(tǒng)精確的分析框架和更具普適性的評價措施體系。特別是在實證研究中應(yīng)將時間變量加入到商業(yè)模式與戰(zhàn)略關(guān)系的函數(shù)中。正是基于以上原因，本文提出基于生態(tài)位的商業(yè)模式與戰(zhàn)略匹配模型，試圖將通過生態(tài)位將商業(yè)模式，企業(yè)戰(zhàn)略匹配起來并進行量化分析和評價，以期指導(dǎo)企業(yè)的策略選擇和發(fā)展方向。模型主要內(nèi)容如下：當企業(yè)的內(nèi)外外部因素（ 資源、技術(shù)、需求、文化環(huán)境） 發(fā)生變化（正、負兩種影響）會驅(qū)動企業(yè)開始尋求商業(yè)模式和戰(zhàn)略的創(chuàng)新。首先，企業(yè)應(yīng)對自身現(xiàn)狀及能力進行客觀地、科學(xué)、全面分析， 尋求企業(yè)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式的匹配?；谏鷳B(tài)位視角，將生態(tài)位與戰(zhàn)略結(jié)合，把握生態(tài)位競爭戰(zhàn)略；將生態(tài)位與商業(yè)模式結(jié)合，尋求基于生態(tài)位的商業(yè)模式創(chuàng)新。利用生態(tài)位評價對企業(yè)進行可有效的，動態(tài)的客觀評價，若企業(yè)獲得良好的生態(tài)位則可確定企業(yè)已創(chuàng)新成功，企業(yè)獲得持續(xù)的生態(tài)位競爭優(yōu)勢，經(jīng)濟租金增加。當內(nèi)外部環(huán)境再次發(fā)生關(guān)鍵性變化時， 企業(yè)又開始進入新一輪的創(chuàng)新。通過這樣周而復(fù)始的循環(huán)就形成了企業(yè)的不斷演進。

商業(yè)模式評估的關(guān)鍵在于評估商業(yè)模式的有效性與匹配性。Morris 等（2003）認為匹配包括內(nèi)部匹配和外部匹配。內(nèi)部匹配指商業(yè)模式構(gòu)成因素內(nèi)部和之間的相互匹配；外部主要指商業(yè)模式構(gòu)成因素與外部環(huán)境之間的匹配。匹配就需要對對商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略的評估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或總結(jié)性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），對企業(yè)來說更多是思路啟發(fā)， 但缺乏具體的指導(dǎo)意義； 要么需要復(fù)雜科學(xué)、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及復(fù)雜模型為工具，帶有強烈的技術(shù)色彩， 操作困難或難以為缺乏相關(guān)知識的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生態(tài)位評價可有效的克服這些問題，首先，生態(tài)位評價給出了如何評價商業(yè)模式的落腳點和分析點，其次，從生態(tài)位評價可將企業(yè)戰(zhàn)略具體化為生態(tài)位戰(zhàn)略，更容易理解和操作。生態(tài)位評價將企業(yè)的評價方式從盲目注重創(chuàng)新方法或技術(shù)的先進性轉(zhuǎn)移到實用性上來。翁鋼民（2009）等學(xué)者對具體的生態(tài)位評價在這方面的研究取得了系統(tǒng)的成果，主要表現(xiàn)在評價指標設(shè)計， 在嚴格邏輯的基礎(chǔ)上， 建立一套科學(xué)的簡潔、高效商業(yè)模式評價指標體系，把創(chuàng)新要素歸納位較少的限度，并對評價指標進行量化，使不同商業(yè)模式，戰(zhàn)略之間的評價和比較成為可能。同時，注重與企業(yè)實踐相結(jié)合，創(chuàng)新的方法從實踐中來并指導(dǎo)實踐。

五、研究展望

在動態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)需要持續(xù)變革才能獲得它獨特的持久生命力與競爭優(yōu)勢，正如權(quán)變理論所指出的，最佳的選擇會隨各種匹配因素變化而變化。成功的企業(yè)必然有一個成功的企業(yè)戰(zhàn)略， 而且也必然有成熟的商業(yè)模式予以支撐， 企業(yè)追求商業(yè)模式與戰(zhàn)略匹配的不斷變革與創(chuàng)新的過程是一個持續(xù)發(fā)展并不斷接近最優(yōu)的過程。商業(yè)模式的弱包容性、惰性、固化效應(yīng)，戰(zhàn)略的路徑依賴性、客觀剛性，組織阻力等都需要客觀準確的評價方式來克服，本文引出生態(tài)位評價是對定量研究的探索，后續(xù)研究可繼續(xù)深入挖掘。

參考文獻：

[1] Betz F. Strategic Business Models [J]. Engineering Management Journal， 2002.vol 14， 21- 27 . [2] Santos J， Spector B， Van Der Heyden L. Toward a theory of business model innovation within incumbent firms[R].INSEAD Working Paper，2009.

[3] Morris M . T he Entrepreneurs Business Model ： Toward a Unified Perspective [J] . Journal of Business Research ，2003， （6） ： 726- 735.

[4] Magretta J . Why Business Models Matter [J] . Harvard Business Review， 2002，80（5） ： 86- 92.

篇4

Abstract: This paper has analyzed the path and the evolution of the mechanism of the Business Model Innovation based on the Value Chain. The first,it has described the concept of Business Model Innovation and the reason to study about it;and then explore the role that the Value Chain has played in the Business Model Innovation;then the third part acquired an evolution of the mechanism of the Business Model Innovation;finally,the significance and the limitation of the research on the topic has been discussed.

關(guān)鍵詞: 商業(yè)模式創(chuàng)新;價值鏈;演進機理

Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism

中圖分類號:F270?7 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2009)10-0071-03

0引言

自20世紀90年代以來,商業(yè)模式得到廣大企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注,對其的定義也眾說紛紜。Petrovic等學(xué)者(2001)認為商業(yè)模式描述了隱含在實際業(yè)務(wù)流程背后的商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價值的邏輯。羅珉(2006)則將商業(yè)模式定義為一個組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下,用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)認為,商業(yè)模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式[2]。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置,并指導(dǎo)其如何賺錢。Dubosson等(2002)認為,商業(yè)模式是企業(yè)為了進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò),以及產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。

在有關(guān)這些論述中,創(chuàng)造價值是商業(yè)模式的一個核心詞匯。而價值蘊含在價值鏈中,因此要研究商業(yè)模式創(chuàng)新,通過價值鏈來研究具有現(xiàn)實意義。已有學(xué)者,如Rappa明確指出,商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置;曾楚宏、高闖等也對商業(yè)模式價值鏈進行過研究。因此基于價值鏈研究商業(yè)模式創(chuàng)新具有理論基礎(chǔ)。

1價值鏈在商業(yè)模式創(chuàng)新中的作用

價值鏈最先是由哈佛管理學(xué)院的Michael E. Porter教授提出的。他認為企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動都是圍繞企業(yè)創(chuàng)造價值的最大化為目標展開的。每項價值活動根據(jù)其在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的不同位置被劃分到一個個生產(chǎn)環(huán)節(jié)中,企業(yè)所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)共同構(gòu)成企業(yè)的價值鏈,因此價值鏈包括企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的整個過程(又稱作業(yè)價值鏈);Porter教授進一步指出,在企業(yè)眾多的價值活動中,并非每個環(huán)節(jié)都在創(chuàng)造價值。按照波特的“價值鏈分析法”,企業(yè)的價值活動可以分為基本活動(Primary Activities)和輔助活動(Support Activities)兩類。其中基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售、服務(wù)五部分,輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購四部分[3]。

從廣義來講,上述九種活動基本包含了可以為企業(yè)創(chuàng)造價值的所有活動和因素。在這九種活動中,按其創(chuàng)造價值的大小可分為:核心活動,亞核心活動和基礎(chǔ)活動。能為企業(yè)提供最大價值的活動成為核心活動;能為企業(yè)提供較大價值的活動成為亞核心活動,以機械電子行業(yè)為例,如果研發(fā)、生產(chǎn)是企業(yè)的核心活動,營銷、售后服務(wù)就可能是企業(yè)的亞核心活動,它們都是價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié),但企業(yè)經(jīng)營的重心并不在此,這類活動一般在企業(yè)價值鏈上只處于相對重要的地位,介于戰(zhàn)略環(huán)節(jié)和一般環(huán)節(jié)之間;除此以外的其他活動,均屬于為以上兩種活動提供的輔活動,如材料或產(chǎn)品運輸、采購、庫存管理等,因此稱為基礎(chǔ)活動。

波特同時指出,供應(yīng)商價值鏈、企業(yè)價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈構(gòu)成了整個價值體系,即一個完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈,見圖1。

波特的作業(yè)價值鏈是圖1產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一環(huán),即企業(yè)基本價值鏈,根據(jù)企業(yè)性質(zhì)不同企業(yè)也可囊括上下游的價值鏈,但我們按照一般分類將產(chǎn)業(yè)價值鏈分類如圖1所示。

商業(yè)模式創(chuàng)新涉及的所有活動均包含在產(chǎn)業(yè)價值鏈中。企業(yè)如果要進行商業(yè)模式創(chuàng)新,可以通過延長自身基礎(chǔ)價值鏈(如前向一體化和后向一體化)形成企業(yè)商業(yè)模式;又可以通過對自身基礎(chǔ)價值鏈分拆、職能外包來縮短價值鏈,進而形成企業(yè)商業(yè)模式;也可以通過對自身基礎(chǔ)價值鏈延展和分拆同時進行而形成企業(yè)商業(yè)模式;還可以通過對企業(yè)價值鏈上的一項或多項基礎(chǔ)價值活動進行創(chuàng)新來形成企業(yè)商業(yè)模式。此外,企業(yè)可以通過前三種方式中的一種與價值活動進行創(chuàng)新相結(jié)合來實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。企業(yè)通過價值鏈創(chuàng)新改變某些原有的價值活動,并將創(chuàng)新后的價值活動組合成高效的價值模塊,最后再把這些價值模塊鏈接成有效的價值系統(tǒng)。概括來講,這些對價值鏈優(yōu)化與整合的活動可分為企業(yè)業(yè)務(wù)分解與業(yè)務(wù)創(chuàng)新活動(也即企業(yè)解綁),構(gòu)建新型戰(zhàn)略集團(也即企業(yè)集群)。這都是針對價值鏈上企業(yè)活動來展現(xiàn)的商業(yè)模式創(chuàng)新,而具體到企業(yè)活動的實施又可劃分為三種商業(yè)模式創(chuàng)新類型:顧客價值創(chuàng)新,成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新,利潤保護模式創(chuàng)新[4]。這三個方面均可通過價值鏈優(yōu)化得以體現(xiàn)。

2商業(yè)模式創(chuàng)新演進機理

2.1 商業(yè)模式創(chuàng)新內(nèi)外部因素分析

商業(yè)模式創(chuàng)新的過程是一個企業(yè)綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境,資源與能力,機遇與挑戰(zhàn)的過程[3]。企業(yè)商業(yè)模式可能在一段時間內(nèi)保持相對穩(wěn)定,但在經(jīng)濟租金的驅(qū)動下,在外部經(jīng)濟、政治、文化和技術(shù)環(huán)境的影響下,企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新會不斷地演進。①由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)吸引力和產(chǎn)業(yè)的進入、退出壁壘等因素構(gòu)成的企業(yè)外部競爭環(huán)境(經(jīng)濟環(huán)境)發(fā)生對企業(yè)不利的變化,企業(yè)將會面臨更大的競爭壓力。許多企業(yè)都希望通過商業(yè)模式的創(chuàng)新將其市場競爭的相對劣勢轉(zhuǎn)化為相對優(yōu)勢,以重新取得有利的競爭地位。②技術(shù)環(huán)境的變化對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新也有著重大影響。科技的進步,特別是信息技術(shù)革命,為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新提供了強大的技術(shù)支持。③企業(yè)外部的政治環(huán)境、文化環(huán)境的變化也會對企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新產(chǎn)生一定影響。例如,一國政策的改變,一個地區(qū)或民族的文化、風俗習(xí)慣、觀念等的沖突,都會制約企業(yè)固有的商業(yè)模式,特別是那些進行跨國經(jīng)營的企業(yè)。因此,企業(yè)必須根據(jù)政治、文化環(huán)境的改變進行適當?shù)钠髽I(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。

企業(yè)當外部環(huán)境(經(jīng)濟、技術(shù)、政治、文化環(huán)境)發(fā)生新的對企業(yè)有影響(正、負兩種影響)的變化時,在顧客價值的強力驅(qū)動下,企業(yè)開始尋求商業(yè)模式創(chuàng)新。企業(yè)首先對自身現(xiàn)狀和能力進行科學(xué)、全面、客觀地分析,在權(quán)衡內(nèi)外因素的基礎(chǔ)上對競爭策略(短期戰(zhàn)略)進行調(diào)整,而這種策略調(diào)整又恰好體現(xiàn)在價值鏈創(chuàng)新上,如企業(yè)的并購或剝離、目標市場的再細分和產(chǎn)品的核心多元化等。企業(yè)再對其價值活動進行優(yōu)化整合[5],努力尋求一種最優(yōu)的組合方式,這就促成了有效的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)(這是一個不斷進行評價和調(diào)整的復(fù)雜過程)。

2.2 商業(yè)模式創(chuàng)新演進機理

通過分析價值鏈及其對商業(yè)模式的作用,我們大致可了解其對商業(yè)模式創(chuàng)新的作用機制,其演進機理也就比較容易得出。

首先要對企業(yè)經(jīng)營活動充分了解,找出可以進行商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵控制點。比如,企業(yè)的營銷渠道存在哪些弊端,根據(jù)經(jīng)驗可如何解決;顧客對產(chǎn)品的意見如何,如何提高顧客滿意度;產(chǎn)品的成本如何減少等等問題,找到這些問題,企業(yè)就可有針對性的進行商業(yè)模式創(chuàng)新。

然后綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有資源及能力進行戰(zhàn)略決策,確定企業(yè)在價值鏈上的合理定位。

戰(zhàn)略決策做出之后,企業(yè)要通過拆分價值鏈或價值活動創(chuàng)新達到業(yè)務(wù)分解與業(yè)務(wù)創(chuàng)新,也即打破企業(yè)邊界,完成企業(yè)解綁;或者是通過延展價值鏈形成新型戰(zhàn)略集團,也即形成企業(yè)集群來進行商業(yè)模式創(chuàng)新。前者既有存量型創(chuàng)新又有增量型創(chuàng)新,表現(xiàn)為基于結(jié)構(gòu)特征的商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑為顧客價值創(chuàng)新和利潤保護模式創(chuàng)新;后者一般為存量型創(chuàng)新,表現(xiàn)在基于結(jié)構(gòu)特征的商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑中,即為成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新企業(yè)進行價值鏈整合與優(yōu)化之后就要進行利益方關(guān)系整合,針對企業(yè)價值鏈優(yōu)化過程中內(nèi)外部利益相關(guān)者之間的利益沖突與交叉進行整合優(yōu)化,這部分對于商業(yè)模式創(chuàng)新成敗具有關(guān)鍵作用。

接下來企業(yè)就要實施具體的商業(yè)模式創(chuàng)新,實施過程中需要不斷反饋與總結(jié)。信息暢通在這一過程中變得尤為重要,只有在創(chuàng)新過程中不斷問為什么,出現(xiàn)了問題不斷及時反饋與解決,創(chuàng)新過程才能順利。

最后環(huán)節(jié)是對商業(yè)模式創(chuàng)新是否成功的評估與檢驗。在這一過程中,是企業(yè)得到經(jīng)驗與教訓(xùn)最多的過程,整個商業(yè)模式是否成功要依靠具體的指標來檢測是否達到商業(yè)模式創(chuàng)新預(yù)期達到的目標,如市場占有率、利潤率、顧客滿意度等。

具體演進機理圖如圖2所示。

3結(jié)束語

本文在價值鏈基礎(chǔ)上對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用與演進機理分析,從理論上探討了商業(yè)模式通過價值鏈整合與優(yōu)化進行創(chuàng)新的過程,進一步提出進行商業(yè)模式創(chuàng)新中的企業(yè)經(jīng)營活動關(guān)鍵控制點的發(fā)掘,從微觀角度探討企業(yè)創(chuàng)新能力提高的方法,以及由此帶來的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑,對我國企業(yè)在探討商業(yè)模式創(chuàng)新,重視顧客價值主張,改進盈利模式,發(fā)展利潤保護模式方面提供理論指導(dǎo)。

我國企業(yè)目前處在全球價值鏈低端位置,即微笑曲線底端[6],這種是由我國企業(yè)創(chuàng)新力不足、競爭優(yōu)勢較弱所致。因此,我國企業(yè)目前發(fā)展方向就是提高決策能力,把握經(jīng)營環(huán)境,通過組織學(xué)習(xí)強化團隊動態(tài)能力,進行商業(yè)模式創(chuàng)新,提高在全球價值鏈中地位。對于商業(yè)模式創(chuàng)新的評估與檢驗仍是未來研究方向,且商業(yè)模式創(chuàng)新過程中出現(xiàn)問題的反饋與信息快速處理能力的影響因素也是我們需要進行探索與實證的。

參考文獻:

[1]羅珉、曾濤、周思偉:《企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新:基于租金理論的解釋》[J];《中國工業(yè)經(jīng)濟》2005(7):73-81。

[2]原磊:《國外商業(yè)模式理論研究評介》[J];《外國經(jīng)濟與管理》2007(10):17-25。

[3]高闖、關(guān)鑫:《企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)方式與演進機理──一種基于價值鏈創(chuàng)新的理論解釋》[J];《中國工業(yè)經(jīng)濟》2006(11):83-90。

[4]李東:《基于結(jié)構(gòu)特征的商業(yè)模式創(chuàng)新:路徑類型、產(chǎn)業(yè)效應(yīng)與策略體系》[J];《中國軟科學(xué)》2006(11):141-145。

篇5

另一方面，在考察企業(yè)過程中我們發(fā)現(xiàn)，任何一個企業(yè)的發(fā)展顯然不是靠單純的某一方面，而是各方面協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)物。但如果我們面面俱到，反映出來的必然缺乏焦點，是個大雜燴，這就需要我們根據(jù)不同企業(yè)的表現(xiàn)進行不同的側(cè)重。

此外，作為年度最佳商業(yè)模式，我們也需要在上屆評價體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)商業(yè)趨勢的發(fā)展對評價指標進行變更，對不同指標的比重進行權(quán)衡，以反映趨勢對于企業(yè)的影響。

考慮到這幾方面，我們與長江商學(xué)院傾力合作，并在廣泛征求40位專家和30家知名咨詢公司意見之后制定了入圍企業(yè)標準、評分指標。

入圍企業(yè)標準

1．銷售規(guī)模在1億元人民幣以上(以2005年末財務(wù)數(shù)據(jù)為準)，處于完全競爭性領(lǐng)域，市場化運作的企業(yè)。尚在創(chuàng)業(yè)期，或者剛剛度過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，其商業(yè)模式尚未定型，不在此次評選考慮范圍之內(nèi)。

2．其商業(yè)模式在2005～2006年度成熟轉(zhuǎn)型并發(fā)揮效用，具有特別貢獻；或是在之前已經(jīng)形成，但在2005―2006年度有新的突破。

3．規(guī)模不是很大，媒體曝光率不是很高，但商業(yè)模式有其獨到價值的企業(yè)。將他們挖掘出來并進行深度解析，會對更多的企業(yè)有借鑒價值。

評分指標

A．創(chuàng)新性(20)考察模式中的獨特創(chuàng)新元素，并根據(jù)原始性創(chuàng)新、綜合集成創(chuàng)新、移植轉(zhuǎn)化創(chuàng)新、跟隨模仿性創(chuàng)新的順序來進行評估。在考察其創(chuàng)新性的時候也充分考察創(chuàng)新對中國本土營商環(huán)境以及企業(yè)所處行業(yè)的適應(yīng)性。

B．贏利性(15) 考察模式對企業(yè)提高資源利用效率、改善贏利能力及最終令客戶受益的效果以及與行業(yè)平均水平的比較。

C．客戶價值(15) 考察模式對客戶需求的發(fā)掘能力、對客戶價值的把握能力，以及客戶生命周期的長短。

D．風險控制(15) 考察模式控制政策風險、行業(yè)風險、組織風險、財務(wù)風險的能力。

E．后續(xù)發(fā)展(15) 考察模式的未來走向及對企業(yè)遠期經(jīng)營能力的持續(xù)影響。

F．整體協(xié)調(diào)(15) 考察企業(yè)經(jīng)營管理、資源匹配對成功執(zhí)行模式的支持。

G．行業(yè)領(lǐng)先(5) 考察模式的獨特性(技術(shù)特性與組織特性)所決定的企業(yè)領(lǐng)先程度。

模式得分＝A+B+C+D+E+F+G

指標說明

1．創(chuàng)新性

在經(jīng)營企業(yè)過程當中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件。一個成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是在某一個環(huán)節(jié)的改進，或是對原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個過程，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)，也就是說在企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新都可能變成一種成功的商業(yè)模式。

2．贏利性

在這里，我們強調(diào)的是企業(yè)要在充分的市場競爭中，憑借其獨到的商業(yè)模式，成功進入陽光下的利潤區(qū)，并在利潤區(qū)停留較長時間，創(chuàng)造出了長期持續(xù)的、高于行業(yè)平均水平的利潤。

3．客戶價值挖掘

除了贏利能力，我們更要關(guān)注其背后的對客戶價值的把握。對于企業(yè)，暫時的贏利或虧損都是正常的。一家具有好的商業(yè)模式的公司并不是不會虧損，而是虧損之后它有能力站起來。比如，IBH、索尼等都經(jīng)歷了嚴重的虧損，但這些公司憑著“渾厚的內(nèi)功”，很快站起來了。相反，一些所謂靠贏利模式紅極一時的公司，卻會因為后勁不足而自毀前程。

4．風險控制

好的商業(yè)模式還能經(jīng)得起風險的考驗。所以，我們考察商業(yè)模式是全面的，抗風險能力是一項重要的指標。設(shè)計得再精巧、修筑得再偉岸的大廈都有一個必要前提，那就是其穩(wěn)定性，否則大廈將傾，其他的都無從談起。

5．后續(xù)發(fā)展力

我們雖然進行的是年度最佳商業(yè)模式的評選，但我們非常關(guān)注其發(fā)展?jié)摿ΑＲ驗?，好的商業(yè)模式不是靠抓住偶然的機會，“一不小心”成功。把一朝成功的偶然當成必然，將錯誤進行到底，是經(jīng)不起時間考驗的。即使是“一招鮮、吃遍天”，也要能找到得到這樣機會的核心邏輯，從而完善商業(yè)模式。

6。整體協(xié)調(diào)

一個商業(yè)模式的成功，需要在企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)進行有機的整合，并與企業(yè)自身狀況融為一體，形成內(nèi)外匹配、行之有效的模式。商業(yè)模式的創(chuàng)新并不是玩味商業(yè)模式。好的創(chuàng)新商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：第一，必須使企業(yè)的商業(yè)模式在總體上保持為一個有機的整體；第二，商業(yè)模式的子模式之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關(guān)聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。

篇6

在中國風起云涌的商業(yè)大潮中，商業(yè)模式創(chuàng)新成為一個時髦的詞語，變?yōu)楸槐娙俗放醯纳虡I(yè)實踐。我們想通過各種商業(yè)模式的設(shè)計，或者標榜的創(chuàng)新，找到新的盈利模式，賺更多的錢，更快地賺錢。可是如今持續(xù)下滑的中國經(jīng)濟現(xiàn)狀告訴我們，今天所謂的商業(yè)模式創(chuàng)新這條路正面臨著重大的挑戰(zhàn)。

辨別商業(yè)模式的本質(zhì)

2015年，我曾率一個企業(yè)家代表團到美國硅谷訪問，參觀考察了近17家企業(yè)。其中有一家企業(yè)Kateeva，它的OLED生產(chǎn)設(shè)備以及相關(guān)工藝，占據(jù)全球OLED設(shè)備市場80%的份額，是這個行業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)者。三星、LG、夏普、京東方等公司都在用它的設(shè)備生產(chǎn)新一代的OLED顯示屏。

這家企業(yè)的CEO Alen，對中國的市場、技術(shù)和企業(yè)發(fā)展模式都有著清晰的認知，甚至他的股東中也有包含TCL這樣的投資者。我問他：“這些設(shè)備和技術(shù)銷售給中國企業(yè)，你不擔心我們中國的企業(yè)模仿或者復(fù)制嗎？”

他笑著回答我：“大多數(shù)的中國企業(yè)如今都在忙著商業(yè)模式創(chuàng)新，很少有人做技術(shù)的投入和研發(fā)，沒有多年的積累，這些技術(shù)想復(fù)制是很難的?！痹捯粑绰?，我們到訪的企業(yè)家們頓時都愣住了，大家隨即陷入了沉默。我知道，這句話戳中了幾乎所有人的痛處。

移動互聯(lián)的大潮下，各種商業(yè)模式創(chuàng)新的理念滿天飛，但到今天真正得以落地并且產(chǎn)生效益的為數(shù)甚少。就連最新的生態(tài)理念所試圖塑造出的新的商業(yè)模式，也因為一系列重大的失敗讓我們不得不產(chǎn)生諸多質(zhì)疑。

曾經(jīng)商業(yè)模式創(chuàng)新的神話，讓今天多數(shù)處于經(jīng)營和創(chuàng)業(yè)困境中的企業(yè)家們，不得不思考什么才是商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)？如果要進行真正的商業(yè)模式創(chuàng)新升級，什么才是正確的方式呢？

我認為，要進行真正意義上商業(yè)模式的升級，并不需要那些花里胡哨的噱頭和新的概念，我們需要的是回到經(jīng)營的本質(zhì)，回到企業(yè)持續(xù)成功的核心，從三個問題重新關(guān)注商業(yè)模式的關(guān)鍵，便能實現(xiàn)真正的升級和改造。

前進的方向

第一個問題，我們是否在解決客戶的真實問題？

有人可能會說這話還用問嗎？如果不去解決客戶的問題，我們?yōu)槭裁醋錾虡I(yè)模式的創(chuàng)新呢？事實上，這恰恰是很多企業(yè)在發(fā)展到一定階段后可能會陷入的誤區(qū)。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)的最初成功，都是源于解決了客戶的真實問題，從而獲得了客戶的認可，創(chuàng)造了價值。但是隨著時間的推進，企業(yè)的管理開始越來越復(fù)雜，創(chuàng)始人和創(chuàng)始團隊可能會逐漸忘記最初的目標，而將自身的盈利變成核心的目的，然后逐漸變成圍繞盈利去進行所謂的商業(yè)模式設(shè)計。

還有一些企業(yè)會參照別人成功的模式進行改造。他們看到別人成功了，不去深究這背后的客戶價值的邏輯，以及解決客戶真實問題這樣一個根本性的出發(fā)點，而是僅僅仿照或者改造他人的模式，試圖通過模式的復(fù)制來取得成功。

這兩者都會使得企業(yè)偏離為客戶創(chuàng)造價值和解決真實問題這一出發(fā)點，而陷入到商業(yè)模式創(chuàng)新的誤區(qū)。

在過去兩年中，中國的互聯(lián)網(wǎng)金融經(jīng)歷了從大紅大紫到今天眾人質(zhì)疑的一個尷尬境地。其核心原因可能正在于此：它們沒有圍繞解決客戶的真實問題進行創(chuàng)新，而是過多圍繞如何盈利，甚至不惜為此采用欺騙的手段。但是，那些真正聚焦于為客戶創(chuàng)造價值的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，卻在演繹著真正的商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。

九年前成立于深圳的飛貸金融，就是這樣一家企業(yè)。飛貸金融的創(chuàng)始人唐俠和他的創(chuàng)始團隊都來自于金融系統(tǒng)，他們非常了解當時占據(jù)中國94.5%的小微企業(yè)面臨貸款難的巨大困境。因此，創(chuàng)業(yè)的他們希望在銀行等信貸機構(gòu)和小微企業(yè)之間構(gòu)建一個橋梁，扮演一個進行風險審核和風險抵押的助貸角色，他們將這個角色稱為“信貸工廠”。

在發(fā)展的過程中，他們逐漸完善了自己的風險評估模型，開始積累了豐富的數(shù)據(jù)、模型以及算法，并將這些數(shù)據(jù)、模型和算法都搬到網(wǎng)上，引入了各種最新的數(shù)據(jù)算法和整合工具，以及云計算服務(wù)工具，最終將貸款過程實現(xiàn)了基于互聯(lián)網(wǎng)工具的全流程化服務(wù)，也提出了“隨時隨地，隨借隨還”的客戶價值主張。

但是在這個階段，飛貸金融也碰到了規(guī)?；l(fā)展的瓶頸。因為小貸公司在中國人民銀行的監(jiān)管下有融資杠桿率的要求，雖然它獲得了全國所有小貸公司中間最高的杠桿率，但是依舊無法用有限的保證金去支持更大規(guī)模的企業(yè)業(yè)務(wù)。

這時飛貸金融經(jīng)過認真地思考探索，決定放棄過去的類金融公司角色，轉(zhuǎn)身成為金融科技公司。也就是將風控、模型、數(shù)據(jù)和方法提供給眾多的全國性擔保公司，幫助它們?nèi)ミM行客戶信用的評審和風險控制。在這個過程中間他們始終關(guān)注解決客戶的真實問題，關(guān)注客戶體驗，以這個作為核心逐漸摸索自身的商業(yè)模式，從而走出了精彩的三步，找到了屬于自己的新的商業(yè)模式。

從飛貸的金融案例中我們可以看到，一個成功的商業(yè)模式必須根植于解決客戶真實的問題。在這個過程中，商業(yè)模式的設(shè)計也不是一成不變的，而是需要隨著實踐的推進不斷完善和打磨，最終會形成更加優(yōu)化的商業(yè)模式。因此，那種一開始就站在經(jīng)驗和理論角度進行商業(yè)模式設(shè)計的方法和理念，在實踐中無法站住腳。更重要的是在這個過程中，從解決客戶問題出發(fā)，不斷地驗證思想，從而能夠迭代演化出更好的商業(yè)模式。

對于“我們是否在解決客戶的真實問題”這個關(guān)鍵性的問題，每一個企業(yè)都需要認真地問自己：

我們到底是在解決真實的客戶問題，還是試圖解決自己模式創(chuàng)新的問題？

我們的客戶是誰？最有價值的客戶又是誰？

在逐步摸索中，客戶價值主張如何變化？

當我們有了從解決客戶真實問題，而非解決自己商業(yè)模式創(chuàng)新這個角度所演進的商業(yè)模式之后，我們還需要對自己的商業(yè)模式進行嚴格的評估。

ふ也鉅旎

第二個問題，我們需要考慮如何創(chuàng)造差異化？

在今天，任何一個好的商業(yè)模式應(yīng)該具備兩個基本要件，那就是技術(shù)和平臺。所謂平臺分為兩種：一種是交易平臺，一種是技術(shù)平臺。交易平臺可以聚集用戶群和供應(yīng)方，并且使他們之間產(chǎn)生活躍的交易。這種活躍的交易會產(chǎn)生一種自我增強的趨勢，從而強化平臺的價值，以及交易雙方對平臺的依附和黏性。

一旦這種依附和黏性生成之后，消費者和供應(yīng)商都很難轉(zhuǎn)移，因為這意味著巨大的轉(zhuǎn)換成本；技術(shù)平臺提供一個開發(fā)環(huán)境，讓技術(shù)開發(fā)工作變的更加容易，從而讓業(yè)務(wù)人員聚焦在業(yè)務(wù)的設(shè)計，而不用為技術(shù)所煩惱。以阿里巴巴為代表的電商平臺就是典型的商業(yè)平臺，而技術(shù)平臺現(xiàn)在在內(nèi)也開始被很多人逐漸重視。

2015年在深圳創(chuàng)業(yè)板上市的中科創(chuàng)達，就是在智能技術(shù)方面的一個卓越技術(shù)平臺。中科創(chuàng)達創(chuàng)立于2008年，最初為手機制造商編寫操作系統(tǒng)軟件。在這個過程中團隊掌握了一個獨特的能力，就是低成本快速交付。當團隊逐漸形成了越來越強的開發(fā)能力和全球領(lǐng)先的技術(shù)之后，中科創(chuàng)達開始思考下一步，那就是如何將工程和項目能力轉(zhuǎn)化成真正的產(chǎn)品和技術(shù)能力。

強大的組件功能，這些組件可以用于智能硬件、無人機、VR/AR設(shè)備，從而使得中科創(chuàng)達具備了從項目到產(chǎn)品化的基本雛形。

在此基礎(chǔ)上，它能夠?qū)⑦@些一系列的組件技術(shù)構(gòu)建成技術(shù)平臺，從而為正在風起云涌的物聯(lián)網(wǎng)和智能硬件領(lǐng)域提供強大的開發(fā)環(huán)境。使自己躋身于全球領(lǐng)先的智能硬件平臺供應(yīng)商行列。2016年1月初，中科創(chuàng)達剛剛完成的對芬蘭軟件公司Rightwale的收購，就是希望能夠強化其在智能汽車這一領(lǐng)域的強大技術(shù)能力。可以說中科創(chuàng)達具備了在技術(shù)壁壘和平臺方面的雙重優(yōu)勢，這也是為什么它一經(jīng)上市之后就獲得了投資人追捧的原因。它具備了所有幾乎熱點題材，物聯(lián)網(wǎng)、智能硬件、人工智能、智能汽車等，而未來它有望成為一家技術(shù)加平臺的公司，將使得這種能力和持續(xù)發(fā)展的潛力得以更大程度地釋放。

對于任何一個商業(yè)平臺或者技術(shù)平臺來說，真正關(guān)鍵的不是所謂平臺要素的布局，而是在于平臺上，或者這個平臺里的各個生態(tài)系統(tǒng)的參與者之間高度的信息交換，或者叫做價值交換，進而形成活躍的用戶群。平臺的價值是和用戶的活躍度正相關(guān)的，也是和價值交換的頻率正相關(guān)的。那些僅有名義上的參與者，而無法形成內(nèi)部用戶的高度信息交換的平臺或者生態(tài)系統(tǒng)，就是偽平臺或者偽生態(tài)。

實現(xiàn)盈利

第三個問題，我們需要思考的關(guān)鍵是，如何構(gòu)筑堅實的盈利基礎(chǔ)？

對于很多初創(chuàng)公司來說，短期的盈利似乎并不重要，投資人希望能夠看到爆款的產(chǎn)品，巨大的客戶流量和未來的盈利前景。在多輪融資的模式下，在某些試點上來說，快速的市場擴張當然是必要的，但是這個盈利的故事如果靠不斷地稀釋股份，不斷地講故事，讓更多的投資者來接盤，在這個資本越來越謹慎的寒冬是完全講不下去了。構(gòu)建堅實的盈利基礎(chǔ)，甚至在一開始就產(chǎn)生持續(xù)的盈利，是今天每一個商業(yè)模式創(chuàng)新所面臨的關(guān)鍵問題。

樂視在2015年年底所面臨的資金鏈斷裂的風險，和今天依舊沒有走出的資本信用危機告訴我們，一個快速盲目擴張的故事，可以去講，可以用它去吸引投資人，但是用它來替代我們真實的盈利，是萬萬沒有可能的。對于每一個商業(yè)模式的設(shè)計或者創(chuàng)新，我們甚至要回答一個非常有挑戰(zhàn)性的問題，那就是我們的第一個盈利點到底在哪里？我們的下一個盈利又從哪里出現(xiàn)？如果對這個問題不能夠清晰地回答和思考，那這個商業(yè)模式的創(chuàng)新就面臨非常大的不確定性。

針對不同的業(yè)務(wù)特質(zhì)，我們進行盈利模式設(shè)計的出發(fā)點是不一樣的。在當今的互聯(lián)網(wǎng)時代，對于那些消費者快速多頻次交易的所謂高頻業(yè)務(wù)，我們需要思考的是我們資源周轉(zhuǎn)的速度到底有多快，高頻業(yè)務(wù)需要進行高效的資源周轉(zhuǎn)，每一次周轉(zhuǎn)的獲利可以不多，但是效率要高。從而讓每一次獲利和周轉(zhuǎn)次數(shù)這樣一個乘積，去產(chǎn)生更大的周轉(zhuǎn)收入。

對以上三方面內(nèi)容的重新思考，將有助于我們?nèi)ブ匦略O(shè)計以及升級我們的商業(yè)模式創(chuàng)新，這三個方面內(nèi)容可以轉(zhuǎn)化為三個關(guān)鍵的問題：

你真的在解決真實的客戶問題嗎？

用技術(shù)和平臺構(gòu)建差異化你走到了哪一步？

篇7

誤區(qū)一 商業(yè)模式只適用于dotcom公司，“真正的”公司依靠戰(zhàn)略。

誤區(qū)二 大多數(shù)高級管理者對他們公司的商業(yè)模式了如指掌。

誤區(qū)三 選擇“正確”的商業(yè)模式，可以保證公司在若干年內(nèi)有好的業(yè)績。

誤區(qū)四 卓有成效的公司借助深刻的文化轉(zhuǎn)變，來改變商業(yè)模式。

誤區(qū)五 敏捷的公司用組織架構(gòu)來推動商業(yè)模式的改變。

“商業(yè)模式”這個概念，在互聯(lián)網(wǎng)火熱，風險投資商拼命追捧dotcom公司的時候，被著力渲染，備受重視。如今時過境遷，喧囂趨于平靜。但互聯(lián)網(wǎng)熱潮的一大貢獻，就是教會人們要注意商業(yè)模式。當今的商業(yè)環(huán)境，快速變化仍然是主要的特征。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須知道怎樣作為，才不至于被變化所拋棄。哪怕是傳統(tǒng)企業(yè)，如果不注意商業(yè)模式，也難免遇到與dotcom同樣的困境。本文指出五個有關(guān)商業(yè)模式方面的誤區(qū)，如不糾正，會阻礙公司的發(fā)展。

誤區(qū)一 商業(yè)模式只適用于dotcom公司，“真正的”公司依靠戰(zhàn)略。這種想法是錯誤的。商業(yè)模式和戰(zhàn)略是兩個不同的、互相補充的工具，想要長期創(chuàng)造價值的公司兩者都需要。商業(yè)模式是公司在目前經(jīng)營環(huán)境下賴以贏利的邏輯；而戰(zhàn)略則包含公司在行業(yè)中的長遠目標和定位，并提供一個在變化的商業(yè)環(huán)境中持續(xù)贏利的框架。

商業(yè)模式包括公司向所有與其有利害關(guān)系的各方提出的價值建議，為了兌現(xiàn)建議中的承諾和利用所獲得的回報所進行的經(jīng)營活動。這些可以說是每一個組織的最基本元素。商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)熱潮中吸引了絕大的注意力，是因為風險投資商所發(fā)揮的作用。風險投資商之所以關(guān)注商業(yè)模式，是因為他們的投資決策是建立在怎樣有利可圖又盡快退出的考慮之上。他們需要清楚地知道所投資的公司未來業(yè)績?nèi)绾?，投資對象賴以贏利的邏輯無疑是非常基本的因素。不能因為互聯(lián)網(wǎng)熱潮的消退，以及有些風險投資者由于使用不可靠的評估方法導(dǎo)致投資失誤，而拋棄對商業(yè)模式的思考。公司不管是否要與風險投資打交道，清楚了解自己如何賺錢仍然不失為一個好習(xí)慣。

當然，對公司自身商業(yè)模式的透徹了解并不能取代公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略凸顯公司獨特的和不能被模仿的能力，公司利用這些能力取得持續(xù)的成功。如果說商業(yè)模式指導(dǎo)日常運作，戰(zhàn)略則告訴公司如何改變模式以利用市場變化和新的機會。

誤區(qū)二 大多數(shù)高級管理者對他們公司的商業(yè)模式了如指掌。埃森哲的研究人員通過對40家公司所做的訪談發(fā)現(xiàn)，非dotcom公司中，77％的高級管理人員難以清晰地表述他們公司的商業(yè)模式，但dotcom公司中，只有33％的高層主管說不清楚他們的商業(yè)模式。然而，84％的傳統(tǒng)公司贏利，但所有的dotcom公司都虧損。這就是說，贏利公司的高層管理人員無法告訴我們他們?nèi)绾钨嶅X，而虧損公司的管理者卻可以做到這一點。這是怎么回事呢？

實際上，當這些公司管理者談?wù)撋虡I(yè)模式的時候，他們是在指兩件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商業(yè)模式的想法——如果他們關(guān)于市場、客戶和競爭者的假設(shè)是對的話，公司如何賺錢的理論，而傳統(tǒng)公司的領(lǐng)導(dǎo)談?wù)摰膭t是經(jīng)營模式。這是對一個復(fù)雜的企業(yè)的所有組成部分如何日復(fù)一日地協(xié)同工作而產(chǎn)生價值的完滿和詳盡的了解，在很多情況下，這些經(jīng)營模式是隱含的，而不是明確的，這使其難于被表述。

誤區(qū)三 選擇“正確”的商業(yè)模式，可以保證公司在若干年內(nèi)有好的業(yè)績。有些商業(yè)模式確實有獨特的優(yōu)點，所以確立好的商業(yè)模式對業(yè)績有積極的影響，但沒有一個萬能的模式能保證優(yōu)異的財務(wù)回報。

一般說來，成功的商業(yè)模式有三個特點：一、提供獨特的價值。有時候這個價值是一種全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有創(chuàng)新性地把商用噴氣式飛機的所有權(quán)分拆，使不同的所有者擁有部分的所有權(quán)。在更多的情況下，獨特的價值是把產(chǎn)品和服務(wù)的各種特點相結(jié)合，以便向客戶提供更多的價值——用較低的價格得到同樣的利益，或用同樣的價格得到更多的利益。例如美國的Home Depot公司，把低價位和大型商場商品齊全的優(yōu)點，與高價位專賣店才有的對顧客的專業(yè)化的咨詢服務(wù)結(jié)合起來。

二、難以模仿。通過發(fā)展關(guān)鍵的與眾不同的特點，如對客戶關(guān)注，杰出的實施能力等，這些模式豎起進入的障礙，保護自己的利潤流。例如麥當勞運用自己獨有的計算方法，在某地區(qū)地價上漲之前，就已經(jīng)確定了開餐館的理想位置。

三、腳踏實地。商業(yè)模式必須建立在對人的行為方式正確的預(yù)設(shè)上，成本結(jié)構(gòu)必須符合收入流。這看起來毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司還是老公司，錯估自己的產(chǎn)品和服務(wù)對客戶的吸引力，實現(xiàn)收入以前就累積了大量的支出，并且低估始終如一向客戶提供價值的難度。

但是，哪怕是最優(yōu)秀的模式也會隨著時間的推移而失去光澤。公司必須隨著客戶需求、市場狀況和競爭威脅的變化而改變自己的商業(yè)模式。

篇8

有誰會想到，在2008年年初，PPG――這個曾經(jīng)被媒體和各種評獎活動追捧的服裝直銷企業(yè)，卻遭遇了它成立以來最為嚴重的危機。

與傳統(tǒng)的服裝企業(yè)不同，PPG商業(yè)模式的獨特性在于，沒有自己的生產(chǎn)企業(yè)，也沒有自己的實體銷售渠道，這些特點既給PPG帶來了“輕公司”的美譽，同時也由此引發(fā)一系列問題。

從上游的供應(yīng)鏈來看，對于眾多OEM企業(yè)的控制成為“輕公司”的難點，而這些難點在“質(zhì)量問題”上集中反映出來。由于缺乏傳統(tǒng)的渠道支持，PPG獨特的商業(yè)模式也帶來了質(zhì)量控制難題。

有關(guān)PPG商業(yè)模式的缺陷，越來越成為業(yè)內(nèi)人士思考的焦點。

對商業(yè)模式的崇拜在企業(yè)界一度十分流行――低成本航空公司EasyJet把航空旅行帶給了普通大眾；戴爾將互聯(lián)網(wǎng)作為分銷渠道已經(jīng)取得了巨大的成功；吉列依靠其一次性剃須刀與客戶建立了持續(xù)性的關(guān)系，也創(chuàng)造了大量的財富；蘋果依靠其出色的設(shè)計和電子產(chǎn)品復(fù)活了；沃爾瑪依靠巨大的銷量成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)，借以降低成本等等……

但是，在成功模式的背后，又是什么因素在支撐呢？

可復(fù)制的是什么

盡管關(guān)于新商業(yè)模式的問題存在著各種各樣的說法，但是大多數(shù)人對于什么是商業(yè)模式并沒有一個清晰的概念。

我們了解到，“免費”幾乎是萬維網(wǎng)的一種必然的商業(yè)模式，從中我們還了解到商業(yè)模式是一種定價方法。然后我們又聽說，有兩種基本的商業(yè)模式，即基于價格競爭的公司和基于質(zhì)量競爭的公司，因此我們得出的結(jié)論是，商業(yè)模式就是一種價值主張。

使我們更加糊涂的是，有人聲稱新的業(yè)務(wù)部門、從母公司剝離出新公司以及產(chǎn)品開發(fā)的外包等，都是商業(yè)模式。那么商業(yè)模式真的是一種組織結(jié)構(gòu)形式嗎？

實際上，上面幾種商業(yè)模式的說法為我們提供的都是一些片面的理解，因為商業(yè)模式包含了所有這些概念，其內(nèi)涵甚至更廣。

那么究竟什么是商業(yè)模式呢？它是一個企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯。對于營利性企業(yè)來說，它告訴該企業(yè)如何盈利。

依靠經(jīng)營一些簡單的食品,就構(gòu)筑了一個龐大的食品王國,麥當勞這種松散的以小企業(yè)為主的組織何以能如同一個人的機體一樣,蓬勃發(fā)展,以至風靡世界?這不能不使人想到麥當勞那標準劃一的經(jīng)營。

麥當勞那所謂的“標準化工作手冊”代表什么?如手冊中對員工如何拿杯子、開關(guān)機器，直至加工后的食品只能存放多長時間等都有詳盡的規(guī)定,從某種意義上說這代表著麥當勞整體的信用。而對手冊中近乎“機械、繁瑣”的規(guī)范的具體執(zhí)行,則是各分店“拷貝”麥當勞整體信用的過程――這也許就是麥當勞成功的訣竅。

把種種慷慨的“服務(wù)承諾”轉(zhuǎn)為嚴格劃一的規(guī)范,其好處是顯然的――用戶和服務(wù)提供商都不用跟著感覺走了,衡量服務(wù)質(zhì)量好壞的指標有了具體的量度。也許麥當勞在某一個時間、地點并沒有路邊的飯館服務(wù)周到、飯菜可口,但顧客卻永遠知道在任何一家麥當勞會得到什么樣的服務(wù)、吃到什么口味的食品,因為那標準化手冊保證了這點。

只有“共贏”才能持續(xù)

所謂商業(yè)模式，不是企業(yè)的一廂情愿，而是要和各利益關(guān)系人實現(xiàn)共贏。

零售業(yè)可以說是傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)中的代表性行業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略專家、北京大學(xué)經(jīng)濟社會學(xué)博士姜汝祥對國美與沃爾瑪成功模式的異同有一個非常有價值的研究。

在他看來，國美的成功代表了中國經(jīng)濟從短缺向過剩轉(zhuǎn)化過程中定價權(quán)的轉(zhuǎn)移。這種市場主動權(quán)轉(zhuǎn)移的結(jié)果，使供過于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的擠壓。國美正是控制了渠道，從而控制了終端消費群。國美的成功壯大，出現(xiàn)在中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟時期，是機會型的。中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型注定會出現(xiàn)大渠道商。

和中國不同，美國在上世紀70年代時面臨了石油危機，并不存在“機會型”發(fā)展。沃爾瑪恰恰是在上世紀70年代、80年代美國經(jīng)濟背景下，從一家小的折扣店發(fā)展為全美最大的零售商。美國前10位的廉價零售商，80%都在這期間破產(chǎn)、倒閉或被兼并。山姆?沃爾頓的成功秘訣很簡單：他主要在美國南部和西南部的農(nóng)村地區(qū)開設(shè)超級市場，把發(fā)展的重點放在城市的，賭博式地等待城市向外的擴展。沃爾瑪走的道路，不是爭地盤的道路，不是因為先占個好地盤，占個好位置，而是一種實力競爭的道路。

他分析說，相比之下，由于歷史的背景，國美的發(fā)展基本上是外延擴張型，建立在“機會”基礎(chǔ)上，擴張方式主要是圈地，盡量多地占領(lǐng)地盤，將機會控制在自己的手里。當國美逐漸發(fā)展成為全國最大的家電零售連鎖企業(yè)，它對供應(yīng)商的談判能力也大大增加，只要產(chǎn)品過剩，市場的主動權(quán)就仍然控制在國美手里。但是，國美這種“機會規(guī)模擴張型”的成功能走多遠？

而沃爾瑪在采購上變革，在供應(yīng)鏈上對廠家實施標準化影響，使得全世界整個制造業(yè)的創(chuàng)新能力提高了大約30%左右。它創(chuàng)造性地做出了物流體系的變革，成本低是經(jīng)營變革的結(jié)果。比如“寶潔-沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”，使寶潔可以通過電腦網(wǎng)絡(luò)監(jiān)視自己產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，據(jù)此調(diào)整自己的生產(chǎn)和補貨計劃。兩家可以從共同的商業(yè)計劃開始，到市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，再到最后對市場活動的評估總結(jié)，都構(gòu)成可持續(xù)配合與提高的循環(huán)。廠家正是通過保持與沃爾瑪?shù)拿芮泻献骰锇殛P(guān)系，最大限度地降低成本、提高了市場反應(yīng)效率。

服務(wù)需要外部環(huán)境支撐

香港物流業(yè)的發(fā)展，可以給我們許多啟示。

香港物流業(yè)的發(fā)達，得益于對客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和新技術(shù)的武裝。以客為專，做到客戶喜歡什么就做什么，包括收費、宣傳推廣、聯(lián)絡(luò)客人等。技術(shù)方面，將衛(wèi)星定位系統(tǒng)、聲控技術(shù)等運用于流程管理中，大大提高了物流效率和可控性。而中國內(nèi)地的物流業(yè)，普遍存在小、散、差等不足，功能單一，普遍從事運輸、倉儲等傳統(tǒng)項目，而香港的倉庫已轉(zhuǎn)向加工、分撥等功能了。

發(fā)達的專業(yè)服務(wù)是香港現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的一大亮點，包括會計師、律師、建筑師、規(guī)劃師、評估師等10大專業(yè)團體的專業(yè)人員超過6萬人，僅會計師就有2.6萬人。專業(yè)服務(wù)的優(yōu)勢在香港轉(zhuǎn)化成了服務(wù)業(yè)效率優(yōu)勢，一筆匯款5分鐘就能出去，進出口貨物報關(guān)1分鐘辦完。而內(nèi)地物流人才的缺乏，已經(jīng)成為制約物流業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，加強物流基礎(chǔ)性工作，包括落實物流標準化并與國際標準接軌，發(fā)展物流學(xué)歷教育，不啻為明智選擇。

現(xiàn)代服務(wù)業(yè)“香港模式”的獨特之處，在于分工細化而明確，很少有跨學(xué)科、跨專業(yè)的事務(wù)所。比如，建筑設(shè)計方面，至少包括土地工程所和建筑所。而內(nèi)地專業(yè)事務(wù)所則不然，一個建筑設(shè)計院里，既有工程師、設(shè)計師、建筑師，還有機械工程師等。大而全，多而不專是國內(nèi)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的“軟肋”。

商業(yè)模式是需要管理的

專家分析說，對于服務(wù)企業(yè)而言，有了商業(yè)模式之后，更重要的是從資源依賴型管理走向精細化的思想制度，從對人才、資本、技術(shù)的依賴，轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ肆Y本、觀念、機制創(chuàng)新能力的依賴，從依賴性或崇拜性管理走向問題解決方案的管理。

專家認為，在服務(wù)管理中，有5個缺口需要彌補。

缺口一： 期望的服務(wù)――管理者對顧客期望的認知缺口(不知顧客期望什么)

由于服務(wù)業(yè)的管理者未能真正了解消費者期望業(yè)者所提供的服務(wù)所致。亦即消費者之需求認知未被了解，故業(yè)者所提供的服務(wù)屬性自然無法滿足消費者，進而影響消費者對服務(wù)質(zhì)量的認知。

缺口二：管理者對顧客期望的認知――服務(wù)質(zhì)量規(guī)格缺口(沒有選擇正確的服務(wù)設(shè)計與標準)

即使服務(wù)業(yè)者正確地知覺到消費者對服務(wù)的期望，也會因為公司內(nèi)部資源或市場條件的限制，不一定能提供符合消費者所需要的服務(wù)屬性。

缺口三：服務(wù)質(zhì)量規(guī)格――服務(wù)的傳送缺口(沒有依照標準傳遞服務(wù))

縱然公司已詳定明確的作業(yè)程序與質(zhì)量規(guī)格，在服務(wù)傳送給消費者的過程中，會因為服務(wù)人員與消費者同時參與，使整個傳送過程受到太多不確定因素的影響，難以符合服務(wù)質(zhì)量的規(guī)格，而無法標準化地控制。

缺口四：服務(wù)的傳送――與顧客的外部溝通缺口(績效沒有符合承諾)

服務(wù)業(yè)者對外的廣告或其它溝通工具的運用，會影響消費者對服務(wù)的期望。因此公司在對外溝通活動上，不可言過其實，以免造成消費者期望過高，進而影響消費者對該公司服務(wù)質(zhì)量的評估。

篇9

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；創(chuàng)新；規(guī)律；機理

市場經(jīng)濟的特點便是競爭。著名管理學(xué)大師彼得?德魯克說："當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭"。 新經(jīng)濟的出現(xiàn)和互聯(lián)網(wǎng)公司的大起大落大大地促進了人們對企業(yè)經(jīng)營規(guī)律認識的深化，進而使企業(yè)商業(yè)模式越來越受到重視。美國管理學(xué)家加里?哈默爾 (Hamel,2003) 認為，為了創(chuàng)造新市場和財富，管理者首先需要考慮整個商業(yè)概念的創(chuàng)新。商業(yè)概念或商業(yè)模式是一個框架，用于明確如何創(chuàng)立公司、銷售產(chǎn)品和獲取利潤。先行者們不是小幅度調(diào)整已有的商業(yè)模式，而是以非常規(guī)的方式創(chuàng)造出全新的模式[1]。哈佛大學(xué)管理學(xué)家瓊 ?馬格麗塔 (Magretta,2002) 認為，一個好的商業(yè)模式對任何一個成功的組織來說，仍然是不可或缺的，不管它是一家新企業(yè)還是一家老公司[2]。

一、商業(yè)模式的含義界定

商業(yè)模式這個詞最早是出現(xiàn)在20世紀70 年代的計算機科學(xué)雜志上，是被用來描寫資料與流程之間關(guān)聯(lián)與結(jié)構(gòu)的。 (Konczal, 1975 [3]；Dottore,1977 [4]) 在電子商務(wù)興起后，大量的新公司采用不同以往的方式經(jīng)營他們的業(yè)務(wù)，為了和傳統(tǒng)經(jīng)營進行區(qū)別而廣泛的使用商業(yè)模式一詞，瓊馬格麗塔(Magretta,2002) 認為， 商業(yè)模式這個術(shù)語最初來自電子表格軟件的廣泛應(yīng)用，它使得計劃人員可以根據(jù)不同的假設(shè)方便地修改參數(shù)，從而得到不同的計劃方案 [5]羅素?托馬斯(2001)對商業(yè)模式的界定，他認為商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務(wù)，是涉及流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體構(gòu)造。瑞士洛桑大學(xué)(Universitde Lausanne)學(xué)者馬格利?杜波森(2002)等人認為，商業(yè)模式是企業(yè)為了進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。

美國學(xué)者拉里?博西迪等人(2002)認為：商業(yè)模式表現(xiàn)了企業(yè)獲取財富的各個組成部分，比如利潤率和現(xiàn)金流；與外部因素之間的相互關(guān)系，比如市場形態(tài)、競爭局面和行業(yè)趨勢；以及企業(yè)的戰(zhàn)略和組織能力。哈佛大學(xué)助理教授亨利?切斯布魯和理查德?羅森布魯姆(2002)認為，應(yīng)當發(fā)展一套商業(yè)模式的認知結(jié)構(gòu)。他們提出，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動的價值創(chuàng)造(Value Creation)、價值提供(Value Offering)和價值分配(Value Distribution)等活動的一種架構(gòu)。因此，商業(yè)模式應(yīng)該具有6個功能：即1.清晰地說明價值主張，即說明基于技術(shù)的產(chǎn)品為用戶創(chuàng)造的價值。2.確定市場分割，即確定技術(shù)針對的用戶群。3.定義公司內(nèi)部的價值鏈結(jié)構(gòu)，來生產(chǎn)和經(jīng)銷產(chǎn)品。4.在一定的價值主張和價值鏈結(jié)構(gòu)下，評估生產(chǎn)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)和利潤潛力。5.描述價值網(wǎng)中連接供應(yīng)商和顧客的公司位置，包括潛在進入者和競爭者。6.制定競爭策略，創(chuàng)新性的公司將通過此策略獲得和保持競爭優(yōu)勢。

二、商業(yè)模式的特征

普遍認為，成功的商業(yè)模式具有如下共同特點。

1、有效性

商業(yè)模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業(yè)模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現(xiàn)在競爭全過程的競爭優(yōu)勢，即商業(yè)模式應(yīng)能夠有效地平衡企業(yè)、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關(guān)系，既要關(guān)注客戶，又要企業(yè)盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。

2、內(nèi)生性

好的商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業(yè)模式必須是一個整體，有一定結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關(guān)聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。這是具有真正核心競爭力所在。

3、創(chuàng)新性

任何商業(yè)模式都有其適合的環(huán)境和生存土壤，都會有一個形成、成長、成熟和衰退的過程。這就要求商業(yè)模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內(nèi)復(fù)制和超越的創(chuàng)新特性。

4、可持續(xù)性

企業(yè)的商業(yè)模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內(nèi)復(fù)制和超越，還應(yīng)能夠保持一定的持續(xù)性。商業(yè)模式的相對穩(wěn)定性對維持競爭優(yōu)勢十分重要，頻繁調(diào)整和更新不僅增加企業(yè)成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業(yè)模式的設(shè)計具備一定的前瞻性，同時還是一個動態(tài)的過程。

三、商業(yè)模式的功能

在業(yè)界流傳著很多依靠獨特的商業(yè)模式而大獲成功的故事，那么商業(yè)模式的功能到底是什么呢？Paul Timmers(1998)認為商業(yè)模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。 阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業(yè)模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優(yōu)勢。JoanMagretta(2002)認為商業(yè)模式應(yīng)該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務(wù)中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經(jīng)濟邏輯是什么?? Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務(wù)模式是連接技術(shù)開發(fā)和經(jīng)濟價值創(chuàng)造的媒介。他們認為商業(yè)模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結(jié)構(gòu)；估計成本結(jié)構(gòu)和利潤潛力；描述其在價值網(wǎng)絡(luò)中的位置；闡明競爭戰(zhàn)略。商業(yè)模式調(diào)和價值創(chuàng)造過程的構(gòu)造。上述研究成果表明，商業(yè)模式的功能基本上可以從經(jīng)濟、運營和戰(zhàn)略三個層面去理解，其中，經(jīng)濟層面是指"如何賺錢"的利潤產(chǎn)生邏輯，即企業(yè)商業(yè)模式以贏利為根本目標；運營層面則關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部流程及構(gòu)造，包括產(chǎn)品或服務(wù)的交付方式、生產(chǎn)運作流程、知識管理等；戰(zhàn)略層面主要是指企業(yè)的市場定位、組織邊界及競爭優(yōu)勢的獲取與保持

四、商業(yè)模式創(chuàng)新的機理

對于一個特定的經(jīng)營主體（企業(yè)）而言，這個經(jīng)營主體（企業(yè)）根據(jù)業(yè)務(wù)需要與其利益相關(guān)者之間結(jié)成的關(guān)系結(jié)構(gòu)與交易機制的總合就是這個經(jīng)營主體（企業(yè)）特有的商業(yè)模式。

最簡單的商業(yè)模式是一個企業(yè)圍繞客戶的需求組織生產(chǎn)，并且提品或服務(wù)這樣的基本形式。其他無論多么復(fù)雜的模式都是由這個簡單模式在需求多樣化條件下衍生出來的。①相對說來，人類社會所需的消費需求在品種上并不是很多，但在生產(chǎn)和提供最終產(chǎn)品及服務(wù)的過程中產(chǎn)生的多層次、多種類中間產(chǎn)品與服務(wù)的需求卻多得幾乎無法計數(shù)。不僅如此，需求多樣性還可以體現(xiàn)在產(chǎn)品與服務(wù)之外的其他方面，這些問題往往是促使商業(yè)模式復(fù)雜化的更直接原因。

篇10

【關(guān)鍵詞】MOOCs網(wǎng)站 商業(yè)模式 畫布模型

MOOCs網(wǎng)站――Massive Open Online Courses（大規(guī)模開放在線課程）是大數(shù)據(jù)時代在線教育高等教育領(lǐng)域出現(xiàn)的一種數(shù)字化的新型課程形式。MOOCs網(wǎng)站以大模（課程學(xué)習(xí)者數(shù)量多）、開放式（課程資源及信息的開放）以及在線化（基于網(wǎng)絡(luò)授課，無時間和地點限制）等特征在全球范圍內(nèi)吸引了數(shù)以百萬計的學(xué)習(xí)者和關(guān)注者。MOOCs網(wǎng)站旨在為更多的人提供免費學(xué)習(xí)的機會，但其運營和維護成本是不能忽略的，MOOCs網(wǎng)站的可持續(xù)發(fā)展離不開盈利途徑和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新。對于MOOCs網(wǎng)站供需雙方而言，商業(yè)模式描述了其所能提供的價值以及創(chuàng)造、實現(xiàn)這些價值并產(chǎn)生利潤的途徑。對MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的研究有助于促進MOOCs網(wǎng)站商業(yè)化運營的優(yōu)化與完善，使其根據(jù)不斷變化的環(huán)境和需求及時做出調(diào)整和創(chuàng)新，以實現(xiàn)MOOCs網(wǎng)站的可持續(xù)性長期發(fā)展。本文以商業(yè)模式畫布為工具對MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式構(gòu)成要素進行探討，詮釋MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的深層內(nèi)容和共性特征，以期對MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的進一步挖掘提供參考與借鑒。

一、商業(yè)模式畫布

商業(yè)模式畫布是由Osterwalder和Pigneur提出的一種用來描述商業(yè)模式、可視化商業(yè)模式、評估商業(yè)模式以及改變商業(yè)模式的通用工具?？蛻艏毞?、價值主張1、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴以及成本結(jié)構(gòu)等9個要素是該商業(yè)畫布的組成要素[1]。其中：客戶細分是企業(yè)想要服務(wù)的人群或組織；價值主張即企業(yè)的核心賣點，描述了企業(yè)面向特定目標客戶創(chuàng)造價值的產(chǎn)品或服務(wù)載體；渠道通路描述企業(yè)如何溝通、接觸、影響細分的目標客戶，并向其提品和服務(wù)；客戶關(guān)系描繪企業(yè)與特定細分客戶群體建立的關(guān)系2類型；收入來源指企業(yè)從細分客戶群體獲得經(jīng)濟收益的途徑；核心資源描述了讓商業(yè)模式有效運轉(zhuǎn)所必需的最重要因素；關(guān)鍵業(yè)務(wù)指為了確保其商業(yè)模式可行，企業(yè)必須做的最重要的事情；重要伙伴指讓商業(yè)模式有效運作所需的供應(yīng)商與合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)；成本結(jié)構(gòu)描繪運營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。通過在“畫布”上對這九個要素逐層深入描述，特定企業(yè)的商業(yè)模式圖就能夠清晰呈現(xiàn)出來。

二、MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式畫布的構(gòu)成要素

前文所述的商業(yè)模式畫布模型能清晰描述出企業(yè)捕捉和創(chuàng)造價值的基本原理，下面將從商業(yè)模式畫布的角度對MOOCs網(wǎng)站的商業(yè)模式構(gòu)成要素進行分析。

（一）MOOCs網(wǎng)站的客戶細分

MOOCs網(wǎng)站的目標客戶到底是誰MOOCs網(wǎng)站是一種具有破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)

品（或服務(wù)）[2]，它的出現(xiàn)由于迎合了學(xué)習(xí)者希望付出很小成本獲取優(yōu)質(zhì)知識的目的，從而牢牢的抓住學(xué)習(xí)者的心。但如果MOOCs網(wǎng)站的目標客戶僅定義為此類學(xué)習(xí)者，那么MOOCs網(wǎng)站平臺的運營和維護成本就計劃只是依靠政府補貼和投資機構(gòu)投資，收支之間的巨額差異終將使MOOCs網(wǎng)站面臨存活困境。若想跳出這一困境，則MOOCs網(wǎng)站需要盡快發(fā)現(xiàn)能為其帶來潛在收益的更多元化的目標客戶?；诖?，本文認為MOOCs網(wǎng)站的目標客戶可以分為以下幾類：“學(xué)習(xí)者”，希望通過較低成本獲得高質(zhì)量知識，以及獲得拓展的人；“企業(yè)或雇主”，希望招募特定員工或獲得特定培訓(xùn)的組織或個人；“高?；蚺嘤?xùn)機構(gòu)”，希望通過外部課程的引入或定制實現(xiàn)特定目標的組織。

（二）MOOCs網(wǎng)站的價值主張

在價值主張方面，MOOCs網(wǎng)站首先強調(diào)要為學(xué)習(xí)者提供免費的學(xué)習(xí)機會，無論是否營利。這是MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的核心，也是其有別于其他在線教育模式的最顯著特征，MOOCs網(wǎng)站其他業(yè)務(wù)均圍繞這一價值主張展開。MOOCs網(wǎng)站的規(guī)模效應(yīng)使得這一價值主張得以實現(xiàn)，王力（2016）認為，當MOOCs網(wǎng)站成本達到盈虧平衡點時，其注冊用戶的人均成本均低于2.5美元，還有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)者不僅可以隨時隨地享受到邊際成本幾乎為零的各類優(yōu)質(zhì)課程，還能通過MOOCs網(wǎng)站提供的一些擴展業(yè)務(wù)獲得更大的提升和更多的機會。

（三）MOOCs網(wǎng)站的渠道通路

就目前來看，在MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式中，渠道通路主要包括兩種類型――直接渠道和間接渠道。直接渠道是通過MOOCs網(wǎng)站平臺將其生產(chǎn)的內(nèi)容價值直接向用戶傳遞，如平臺的課程、課程學(xué)習(xí)過程中的線上線下輔導(dǎo)等模塊，讓用戶充分體驗互聯(lián)網(wǎng)在線學(xué)習(xí)，體會人人參與學(xué)習(xí)，隨時隨地參與學(xué)習(xí)，以及免費學(xué)習(xí)的價值主張。間接渠道則是通過對學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)特征大數(shù)據(jù)的有效分析，進一步挖掘價值鏈上的潛在盈利業(yè)務(wù)模塊，讓更多用戶收益，也為網(wǎng)站帶來更多收益。如針對學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)特征專門定制學(xué)習(xí)計劃，以及根據(jù)企業(yè)招聘要求篩選員工等業(yè)務(wù)模塊，向用戶傳遞更多的體現(xiàn)MOOCs價值的拓展業(yè)務(wù)。

（四）MOOCs網(wǎng)站的客戶關(guān)系

在客戶關(guān)系方面，由于MOOCs網(wǎng)站的用戶包括學(xué)習(xí)者、企業(yè)或雇主以及高?；蚺嘤?xùn)機構(gòu)，因此MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式中的客戶關(guān)系包括如下幾種類型：MOOCs網(wǎng)站與互聯(lián)網(wǎng)在線學(xué)習(xí)者的關(guān)系相當于學(xué)校與學(xué)生的關(guān)系，學(xué)習(xí)者需要在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，學(xué)習(xí)者有選擇退出與否的權(quán)力，學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)行為特征信息被及時記錄；與企業(yè)、雇主的關(guān)系相當于一般意義上的商業(yè)合作關(guān)系，企業(yè)或雇主提出培訓(xùn)或招聘需求，MOOCs網(wǎng)站對接需求；通過為高?；蚺嘤?xùn)機構(gòu)提供特定課程或培訓(xùn)，保持不同期限的合作關(guān)系，實現(xiàn)特定課程的中長期收益。

（五）MOOCs網(wǎng)站的收入來源

按照“誰受益，誰支付”的原則，部分非免費課程的學(xué)習(xí)者為課程的內(nèi)容、學(xué)習(xí)資料以及合格證書付費；針對大多數(shù)MOOCs網(wǎng)站提供的是免費課程的情況，則可以從一些互補以及個性化的診斷服務(wù)中收取費用；針對有招聘和培訓(xùn)需要的企業(yè)和雇主用戶為其提供特定服務(wù)并收取費用；在MOOCs網(wǎng)絡(luò)平臺的規(guī)模效應(yīng)影響下，還可通過在平臺植入網(wǎng)絡(luò)廣告獲得收入；以及通過與高校合作，為其提供特定內(nèi)容的課程并收取費用。

（六）MOOCs網(wǎng)站的核心資源

在MOOCs商業(yè)模式中，核心資源描述了用戶企業(yè)讓其商業(yè)模式有效運作所必須的最重要的資產(chǎn)要素，這些要素可以企業(yè)創(chuàng)造和提供價值，與客戶群體保持關(guān)系并獲得利潤。對MOOCs網(wǎng)站而言，其核心資源要素主要包括教學(xué)平臺、高校提供的課程資源、文本內(nèi)容、拓展閱讀、練習(xí)測試、Wiki、協(xié)作論壇、可選的教學(xué)插件學(xué)習(xí)小組等。若各要素各自為政，互無聯(lián)系，MOOCs平臺的整合優(yōu)勢則很難得到體現(xiàn)，因此這些課程資源、教師資源、課程學(xué)習(xí)平臺以及學(xué)習(xí)者的社會練習(xí)需要通過MOOCs網(wǎng)站將其結(jié)合并重組，不斷產(chǎn)生適應(yīng)特定用戶需要的業(yè)務(wù)模塊。

（七）MOOCs網(wǎng)站的關(guān)鍵業(yè)務(wù)

每種商業(yè)模式都有一定數(shù)量的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，這是任何一種形態(tài)的企業(yè)成功運營所必須達成的重要事項[4]，與核心資源一樣，這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)是獲取價值的基礎(chǔ)。MOOCs網(wǎng)站的關(guān)鍵業(yè)務(wù)包括：建立和維護網(wǎng)站；收集教育資源；安排學(xué)習(xí)活動，課堂練習(xí)和課后作業(yè)，記錄學(xué)習(xí)者在課程中的學(xué)習(xí)進度和練習(xí)結(jié)果，組織同伴互評，定期與合作機構(gòu)座談，組織線下活動，發(fā)放課程認證，wiki協(xié)作，審核并保證課程質(zhì)量等。這些業(yè)務(wù)都與教育相關(guān)，也涉及部分宣傳與營銷領(lǐng)域的業(yè)務(wù)和活動。

（八）MOOCs網(wǎng)站的重要伙伴

重要伙伴描繪了MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式有效運作所必須的其他相關(guān)主體。就目前來看，MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的重要伙伴主要包括知名大學(xué)及教授，一些IT科技公司以及基金會等公益機構(gòu)和組織。也就是說，其主要合作伙伴包括兩類，一類是提供教學(xué)和課程資源的組織，另一類是提供資金和技術(shù)支持的組織。

（九）MOOCs網(wǎng)站的成本結(jié)構(gòu)

MOOCs網(wǎng)站創(chuàng)造價值和產(chǎn)生收入的過程中必將形成成本支出。這些成本主要包括各類人員費用、營銷成本、宣傳成本、會議花銷、夏令營等線下活動花銷、網(wǎng)站建立與維護成本、獎勵資金等。這些成本項目決定了MOOCs網(wǎng)站的運營成效，決定了MOOCs網(wǎng)站的可持續(xù)性發(fā)展。

三、基于商業(yè)模式畫布的MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式特征淺析

MOOCs網(wǎng)站憑借其自身的特色和優(yōu)勢，有不可限量的發(fā)展?jié)摿?。但基于商業(yè)模式畫布對其商業(yè)模式進行分析，也發(fā)現(xiàn)了一些亟待思考和解決的問題。

（一）從長遠來看，MOOCs網(wǎng)站必須盡快找到更多的營利方式

MOOCs雖然是面向全球范圍的免費且開放的課程，但其本身的成本是始終存在不容忽視的。從長遠來看，營利性是MOOCs網(wǎng)站長久可持續(xù)發(fā)展的重要目標，因此應(yīng)更加明確該類教育網(wǎng)站的營利性，并對其潛在盈利方式進行深度挖掘。當然，無論是哪種類型的拓展業(yè)務(wù)，各類高質(zhì)量的課程的持續(xù)提供是吸引更多的學(xué)習(xí)者參與的基礎(chǔ)和保證，學(xué)習(xí)者的持續(xù)參與是能為推動MOOCs不斷向前發(fā)展提供動力，因此高質(zhì)量的課程和相關(guān)服務(wù)始終是MOOCs的核心業(yè)務(wù)。伴隨這些高質(zhì)量課程而到來的將是社會的更充分認可和接受，以及學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)欲望和對相關(guān)領(lǐng)域產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)增長的需求，這又將反過來促進MOOCs拓展業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升其收入水平。

（二）MOOCs的產(chǎn)權(quán)和定價難題應(yīng)盡快得到解決

由于絕大部分MOOCs的課程內(nèi)容是在網(wǎng)絡(luò)中無償共享，因此課程內(nèi)容遲早

會遇到產(chǎn)權(quán)問題。這類問題與電影業(yè)和唱片業(yè)相似，如何找到保護課程產(chǎn)品的方法是未來將會遇到的難題。與此同時，目前在MOOCs網(wǎng)絡(luò)的成本結(jié)構(gòu)分析中，存在未被考慮的機會成本。MOOCs的課程之所以受歡迎，是因為課程背后有優(yōu)秀的授課教師及課程制作團隊，為了持續(xù)提供高水平高質(zhì)量的課程，這類教師及團隊會要求獲得應(yīng)有的，區(qū)別于一般教師報酬的課程收益，這種收益會極大程度的影響MOOCs的成本構(gòu)成進而影響其定價。

（三）針對能力提升和崗位匹配進行MOOCs網(wǎng)站核心業(yè)務(wù)的擴展

目前MOOCs的主要用戶中，有數(shù)量龐大的一部分用戶分布于在校生和在職人員中。這兩類人對職業(yè)教育相應(yīng)模塊的需求為MOOCs網(wǎng)站的核心業(yè)務(wù)拓展提供了充足的空間。對在校生而言，有針對性的職業(yè)生涯規(guī)劃課程和崗位培訓(xùn)有利于在校生對就業(yè)前景、行業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展有一定把握；而對在職人員而言，與崗位相匹配的技能提升培訓(xùn)也是可以提供有償服務(wù)的模塊。

參考文獻

[1]Osterwaldera，Pigneur Y Business Model Generation：A Handbook for Visionaries，Game Changers，and Challengers[M].New Jersey：John Wiley & Sons，Inc.，O10.

[2]Ehrenberg，R.G.Econometric studies of higher education[J].Journal of econometrics，2004，121（1）：19-37.

[3]王力，MOOCs網(wǎng)站盈虧平衡點的人均成本預(yù)測分析――基于edX和Coursera平臺[J].教育與教學(xué)研究，2016（1）：71-76.

[4]李青，侯忠霞，王濤.大規(guī)模開放在線課程網(wǎng)站的商業(yè)模式分析[J].開放教育研究，2013，19（5）：71-78.