導語：如何才能寫好一篇全流程風險管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】預算管理；風險分析；預算考核

一、全面預算管理業(yè)務的主要內(nèi)容及流程

（一）全面預算管理的重要作用

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。全面預算管理是能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的重要管理控制方法之一。全面預算管理不僅僅是控制成本的作用，在提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力、高效利用企業(yè)的資源、提高監(jiān)控與考核力度、提升收入和節(jié)約成本、提高企業(yè)經(jīng)營風險管理能力等方面都發(fā)揮著重要的作用。

（二）全面預算管理的主要內(nèi)容

全面預算依據(jù)企業(yè)決策方案的要求，對銷售、生產(chǎn)、分配以及籌資等活動確定明確的目標。主要表現(xiàn)為預計資產(chǎn)負債表、預計損益表、預計現(xiàn)金流量表等一套預計的財務報表及其附表，借以預計未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。

（三）全面預算管理的主要流程

全面預算管理包括了從預算啟動、預算編制、預算執(zhí)行與控制、預算反饋與分析、預算調(diào)整、預算考核、預算總結等內(nèi)容。

二、全面預算管理流程中面臨的主要風險分析

對全面預算管理業(yè)務風險的分析，主要是圍繞該業(yè)務流程中的各項目標的實現(xiàn)進行的。

（一）預算編制階段

預算編制是企業(yè)實施全面預算管理的起點。預算編制環(huán)節(jié)的主要風險是：

第一，預算編制以財務部門為主，業(yè)務部門參與度較低，可能導致預算編制不合理，預算管理責、權、利不匹配；預算編制范圍和項目不全面，各個預算之間缺乏整合，可能導致全面預算難以形成。

第二，預算編制所依據(jù)的相關信息不足，可能導致預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實際等相脫離；預算編制基礎數(shù)據(jù)不足，可能導致預算編制準確率降低。

第三，預算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導致預算目標缺乏準確性、合理性和可行性。

第四，預算編制方法選擇不當，或強調(diào)采用單一的方法，可能導致預算目標缺乏科學性和可行性。

第五，預算目標及指標體系設計不完整、不合理、不科學，可能導致預算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。

第六，編制預算的時間太早或太晚，可能導致預算準確性不高，或影響預算的執(zhí)行。

第七，全面預算未經(jīng)適當審批或超越授權審批，可能導致預算權威性不夠、執(zhí)行不力，或可能因出現(xiàn)重大差錯、舞弊而導致?lián)p失。

（二）預算執(zhí)行階段

該環(huán)節(jié)的主要風險是：

第一，缺乏嚴格的預算執(zhí)行授權審批制度，可能導致預算執(zhí)行隨意；

第二，預算審批權限及程序混亂，可能導致越權審批、重復審批，降低預算執(zhí)行效率和嚴肅性；預算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，可能導致預算執(zhí)行不力，預算目標難以實現(xiàn)；

（三）預算反饋與分析階段

缺乏健全有效的預算反饋和報告體系，可能導致預算執(zhí)行情況不能及時反饋和溝通，預算差異得不到及時分析，預算監(jiān)控難以發(fā)揮作用。

（四）預算調(diào)整

該環(huán)節(jié)的主要風險是：預算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，可能導致預算調(diào)整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”。

（五）預算考核

該環(huán)節(jié)的主要風險是：預算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導致預算目標難以實現(xiàn)、預算管理流于形式。其中，預算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學、考核過程是否公開透明、考核結果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。

三、主要的風險管理措施

（一）預算編制階段

主要控制措施：第一，全面性控制。一是明確企業(yè)各個部門、單位的預算編制責任，使企業(yè)各個部門、單位的業(yè)務活動全部納入預算管理；二是將企業(yè)經(jīng)營、投資、財務等各項經(jīng)濟活動的各個方面、各個環(huán)節(jié)都納入預算編制范圍，形成由經(jīng)營預算、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。

第二，編制依據(jù)和基礎控制。一是制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度經(jīng)營目標和計劃，作為制定預算目標的首要依據(jù)，確保預算編制真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的年度具體行動方案；二是深入開展對企業(yè)外部環(huán)境的調(diào)研和預測，包括對企業(yè)預算期內(nèi)客戶需求、同行業(yè)發(fā)展等市場環(huán)境的調(diào)研，以及對宏觀經(jīng)濟政策等社會環(huán)境的調(diào)研，確保預算編制以市場預測為依據(jù)，與市場、社會環(huán)境相適應；三是深入分析企業(yè)上一期間的預算執(zhí)行情況，充分預計預算期內(nèi)企業(yè)資源狀況、生產(chǎn)能力、技術水平等自身環(huán)境的變化，確保預算編制符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀實際；四是重視和加強預算編制基礎管理工作，包括歷史資料記錄、定額制定與管理、標準化工作、會計核算等，確保預算編制以可靠、翔實、完整的基礎數(shù)據(jù)為依據(jù)。

第三，編制程序控制。企業(yè)應當按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。其基本步驟及其控制為：一是建立系統(tǒng)的指標分解體系，并在與各預算責任中心進行充分溝通的基礎上分解下達初步預算目標；二是各預算責任中心按照下達的預算目標和預算政策，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，認真測算并提出本責任中心的預算草案，逐級匯總上報預算管理工作機構；三是預算管理工作機構進行充分協(xié)調(diào)、溝通，審查平衡預算草案；四是預算管理委員會應當對預算管理工作機構在綜合平衡基礎上提交的預算方案進行研究論證，從企業(yè)發(fā)展全局角度提出進一步調(diào)整、修改的建議，形成企業(yè)年度全面預算草案，提交董事會；五是董事會審核全面預算草案，確保全面預算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。

第四，編制方法控制。企業(yè)應當本著遵循經(jīng)濟活動規(guī)律，充分考慮符合企業(yè)自身經(jīng)濟業(yè)務特點、基礎數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營周期和管理需要的原則，選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、滾動預算等方法編制預算。

第五，預算目標及指標體系設計控制。一是按照“財務指標為主體、非財務指標為補充”的原則設計預算指標體系；二是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標體現(xiàn)在預算指標體系中；三是將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、投融資等各項活動的各個環(huán)節(jié)、各個方面的內(nèi)容都納入預算指標體系；四是將預算指標體系與績效評價指標協(xié)調(diào)一致；五是按照各責任中心在工作性質(zhì)、權責范圍、業(yè)務活動特點等方面的不同，設計不同或各有側重的預算指標體系。

第六，預算編制時間控制。企業(yè)可以根據(jù)自身規(guī)模大小、組織結構和產(chǎn)品結構的復雜性、預算編制工具和熟練程度、全面預算開展的深度和廣度等因素，確定合適的全面預算編制時間，并應當在預算年度開始前完成全面預算草案的編制工作。

第七，企業(yè)全面預算應當按照《公司法》等相關法律法規(guī)及企業(yè)章程、以及上級單位的有關要求報經(jīng)審議批準。

（二）預算執(zhí)行控制

主要控制措施：第一，加強資金收付業(yè)務的預算控制，及時組織資金收入，嚴格控制資金支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，防范支付風險。

第二，嚴格資金支付業(yè)務的審批控制，及時制止不符合預算目標的經(jīng)濟行為，確保各項業(yè)務和活動都在授權的范圍內(nèi)運行。企業(yè)應當就涉及資金支付的預算內(nèi)事項、超預算事項、預算外事項建立規(guī)范的授權批準制度和程序，避免越權審批、違規(guī)審批、重復審批現(xiàn)象的出現(xiàn)。對于預算內(nèi)非常規(guī)或金額較大事項，應經(jīng)過較高的授權批準層（如總經(jīng)理）審批。對于超預算或預算外事項，應當實行嚴格、特殊的審批程序，一般須報經(jīng)總經(jīng)理辦公會或類似權力機構審批；金額較大的，還應報經(jīng)預算管理委員會或董事會審批。預算執(zhí)行單位提出超預算或預算外資金支付申請，應當提供有關發(fā)生超預算或預算外支付的原因、依據(jù)、金額測算等資料。

第三，建立預算執(zhí)行實時監(jiān)控制度，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行中的偏差。確保企業(yè)辦理采購與付款、銷售與收款、成本費用、工程項目、對外投融資、研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)、人力資源、安全環(huán)保、資產(chǎn)購置與維護等各項業(yè)務和事項，均符合預算要求；對于涉及生產(chǎn)過程和成本費用的，還應嚴格執(zhí)行相關計劃、定額、定率標準。

第四，建立重大預算項目特別關注制度。對于工程項目、對外投融資等重大預算項目，企業(yè)應當密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控。對于重大的關鍵性預算指標，也要密切跟蹤、檢查。

第五，建立預算執(zhí)行情況預警機制，科學選擇預警指標，合理確定預警范圍，及時發(fā)出預警信號，積極采取應對措施。有條件的企業(yè)，應當推進和實施預算管理的信息化，通過現(xiàn)代電子信息技術手段控制和監(jiān)控預算執(zhí)行，提高預警與應對水平。

（三）預算分析

該環(huán)節(jié)的主要風險是：預算分析不正確、不科學、不及時，可能削弱預算執(zhí)行控制的效果，或可能導致預算考評不客觀、不公平；對預算差異原因的解決措施不得力，可能導致預算分析形同虛設。

主要控制措施：第一，企業(yè)預算管理工作機構和各預算執(zhí)行單位應當建立預算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預算執(zhí)行分析會議，通報預算執(zhí)行情況，研究、解決預算執(zhí)行中存在的問題，認真分析原因，提出改進措施。

第二，企業(yè)應當加強對預算分析流程和方法的控制，確保預算分析結果準確、合理。預算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及反饋報告等環(huán)節(jié)。企業(yè)分析預算執(zhí)行情況，應當充分收集有關財務、業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。

第三，企業(yè)應當采取恰當措施處理預算執(zhí)行偏差。企業(yè)應針對造成預算差異的不同原因采取不同的處理措施：因內(nèi)部執(zhí)行導致的預算差異，應分清責任歸屬，與預算考評和獎懲掛鉤，并將責任單位或責任人的改進措施的實際執(zhí)行效果納入業(yè)績考核；因外部環(huán)境變化導致的預算差異，應分析該變化是否長期影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，并作為下期預算編制的影響因素。

第四，建立健全預算執(zhí)行情況內(nèi)部反饋和報告制度，確保預算執(zhí)行信息傳輸及時、暢通、有效。預算管理工作機構應當加強與各預算執(zhí)行單位的溝通，運用財務信息和其他相關資料監(jiān)控預算執(zhí)行情況，采用恰當方式及時向預算管理委員會和各預算執(zhí)行單位報告、反饋預算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對預算目標的影響，促進企業(yè)全面預算目標的實現(xiàn)。

（四）預算調(diào)整

主要控制措施：第一，明確預算調(diào)整條件。由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預算的，應當履行嚴格的審批程序。企業(yè)應當在有關預算管理制度中明確規(guī)定預算調(diào)整的條件。

第二，強化預算調(diào)整原則。一是預算調(diào)整應當符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標和現(xiàn)實狀況，重點放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面；二是預算調(diào)整方案應當客觀、合理、可行，在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；三是預算調(diào)整應當謹慎，調(diào)整頻率應予以嚴格控制，年度調(diào)整次數(shù)應盡量少。

第三，規(guī)范預算調(diào)整程序，嚴格審批。調(diào)整預算一般由預算執(zhí)行單位逐級向預算管理委員會提出書面申請，詳細說明預算調(diào)整理由、調(diào)整建議方案、調(diào)整前后預算指標的比較、調(diào)整后預算指標可能對企業(yè)預算總目標的影響等內(nèi)容。預算管理工作機構應當對預算執(zhí)行單位提交的預算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度預算調(diào)整方案，提交預算管理委員會。預算管理委員會應當對年度預算調(diào)整方案進行審議，根據(jù)預算調(diào)整事項性質(zhì)或預算調(diào)整金額的不同，根據(jù)授權進行審批，或提交原預算審批機構審議批準，然后下達執(zhí)行。企業(yè)預算管理委員會或董事會審批預算調(diào)整方案時，應當依據(jù)預算調(diào)整條件，并考慮預算調(diào)整原則嚴格把關，對于不符合預算調(diào)整條件的，堅決予以否決；對于預算調(diào)整方案欠妥的，應當協(xié)調(diào)有關部門和單位研究改進方案，并責成預算管理工作機構予以修改后再履行審批程序。

（五）預算考核

第一，建立健全預算執(zhí)行考核制度。一是建立嚴格的預算執(zhí)行考核制度，對各預算執(zhí)行單位和個人進行考核，將預算目標執(zhí)行情況納入考核和獎懲范圍，切實做到有獎有懲、獎懲分明。二是制定有關預算執(zhí)行考核的制度或辦法，并認真、嚴格地組織實施。三是定期組織實施預算考核，預算考核的周期一般應當與年度預算細分周期相一致，即一般按照月度、季度實施考評，預算年度結束后再進行年度總考核。

第二，合理界定預算考核主體和考核對象。預算考核主體分為兩個層次：預算管理委員會和內(nèi)部各級預算責任單位。預算考核對象為企業(yè)內(nèi)部各級預算責任單位和相關個人。界定預算考核主體和考核對象應當主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則，即由上級預算責任單位對下級預算責任單位實施考核；二是逐級考核原則，即由預算執(zhí)行單位的直接上級對其進行考核，間接上級不能隔級考核間接下級；三是預算執(zhí)行與預算考核相互分離原則，即預算執(zhí)行單位的預算考核應由其直接上級部門來進行，而絕不能自己考核自己。

第三，科學設計預算考核指標體系。應主要把握以下原則：預算考核指標要以各責任中心承擔的預算指標為主，同時本著相關性原則，增加一些全局性的預算指標和與其關系密切的相關責任中心的預算指標；考核指標應以定量指標為主，同時根據(jù)實際情況輔之以適當?shù)亩ㄐ灾笜?；考核指標應當具有可控性、可達到性和明晰性。

第四，按照公開、公平、公正原則實施預算考核。一是考核程序、標準、結果要公開。企業(yè)應當將全面預算考核程序、考核標準、獎懲辦法、考核結果等及時公開。二是考核結果要客觀公正。預算考核應當以客觀事實作為依據(jù)。預算執(zhí)行單位上報的預算執(zhí)行報告是預算考核的基本依據(jù)，應當經(jīng)本單位負責人簽章確認。企業(yè)預算管理委員會及其工作機構定期組織預算執(zhí)行情況考核時，應當將各預算執(zhí)行單位負責人簽字上報的預算執(zhí)行報告和已掌握的動態(tài)監(jiān)控信息進行核對，確認各執(zhí)行單位預算完成情況。必要時，實行預算執(zhí)行情況內(nèi)部審計制度。三是獎懲措施要公平合理并得以及時落實。

篇2

郵儲銀行風險管理的基礎內(nèi)容設計自從1988年7月巴塞爾委員會公布了著名的“巴塞爾資本協(xié)議”，提出統(tǒng)一的風險加權式資本衡量標準，并逐步將結算和市場風險等納入資本衡量系統(tǒng)后，許多銀行風險管理的實踐表明，任何一家銀行要想獲得可持續(xù)發(fā)展，都必須持之以恒地開展風險管理基礎建設的探索和創(chuàng)新。郵儲銀行風險管理的基礎內(nèi)容，與其他商業(yè)銀行一樣，也很廣泛，但根據(jù)其對銀行風險管理影響程度的不同，大致可以概括為9個方面：管理理念、組織架構、制度建設、流程管理、員工素質(zhì)、指標監(jiān)測、系統(tǒng)支撐、風險報告和文化建設。

回顧、總結郵儲銀行廣西區(qū)分行三年多的實踐，我們對現(xiàn)代商業(yè)銀行的風險管理已不再陌生，全行風險管理的基礎建設已有了雛形，但還有需要完善的地方：樹立并不斷鞏固全面風險管理意識，風險管理要做到“三全”，即全行行動、全員參與、全程管理;不斷完善風險管理的“三道防線”，風險管理的組織機構建設要突出獨立性、權威性;業(yè)務開辦要堅持“內(nèi)控優(yōu)先，制度先行”，特別是對于新開辦的業(yè)務，要先研究風險，再研究業(yè)務，對新建立的機構，要先有原則或規(guī)定，再處理各項事務；業(yè)務流程管理的方略是使分支機構做到所有的事有人管，有管理的地方就有流程；風險監(jiān)測就是要將符合監(jiān)督要求的規(guī)定融入各項制度之中，實現(xiàn)風險的識別、計量、控制和監(jiān)測各個環(huán)節(jié)在規(guī)章制度中的有效銜接，使風險管理覆蓋全業(yè)務、全流程;風險管理報告的要求是規(guī)范收集信息內(nèi)容，統(tǒng)一報告格式；系統(tǒng)支撐的重點是使歷史的信息、數(shù)據(jù)既為業(yè)務發(fā)展服務，更能為風險管理服務；風險管理文化建設的關鍵在于，把握好傳承與創(chuàng)新的關系，既要重視收集、研究本企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗，也要創(chuàng)新郵政金融風險管理新機制，走出中國特色郵政金融風險管理的新路子。

郵儲銀行風險管理基礎現(xiàn)狀的評價客觀地講，由于郵儲銀行成立的時間還不長，公司治理還沒有轉(zhuǎn)型，風險管理基礎尚不扎實，還處于“三分散，兩不足”的現(xiàn)象。

“三分散”是指流程管理分散、組織架構有差異和文化建設缺乏主線。這種情況主要集中在業(yè)務、風險和審計部門，它讓業(yè)務管理、風險評價和檢查行動存在非標準化，分散了風險管理的合力。

——流程管理分散。突出表現(xiàn)為:各一級分行開發(fā)的系統(tǒng)或者是相同的業(yè)務，其流程都不盡相同;受業(yè)務核算系統(tǒng)缺乏數(shù)據(jù)倉庫功能的限制，管理部門的一些核算、統(tǒng)計、分析，還需要手工來完成，造成各分支行之間存在許多差異；系統(tǒng)的建設滯后于制度的建設；風險管理部門開展風險評價，其數(shù)據(jù)采集、分值計算、風險判斷還是由各一級分行依靠主觀經(jīng)驗來進行傾向性判斷，缺乏科學性、權威性;審計部門開展真實性、效益性、經(jīng)濟責任和離任審計，在時間要求、范圍要求、問題定性或陳述等方面還沒有形成剛性的規(guī)定。

——組織架構有差異。目前全國各分支機構的內(nèi)控組織架構不盡相同。在廣西區(qū)分行，內(nèi)設部門和員工配置的整體布局呈“丁”字形，會計部門是“前臺多、后臺少”、“核算多、管理少”；信貸部門是“貸前多、貸后少”；風險、審計部門是“分行多支行少”。在一級支行，由于管理人員兼職很多，風險、審計、安保三個部門通常只有1個人。

——文化建設缺乏主線。企業(yè)文化通常都是經(jīng)過積累而形成的，抓好企業(yè)文化建設的核心，關鍵在“傳承”二字。目前我們在風險管理文化建設上，還缺乏對其起源的認知，缺乏對前期發(fā)展脈絡的梳理，缺乏對當前先進經(jīng)驗的篩選、總結、提升，缺乏對進一步發(fā)展前景的理論研究與探討。

“兩不足”突出體現(xiàn)在風險管理系統(tǒng)支撐不足和員工風險管理經(jīng)驗不足。

——風險管理系統(tǒng)支撐不足。廣西區(qū)分行成立三年來，我們還沒有條件定期組織開展一個區(qū)域或一項業(yè)務連續(xù)性的風險評價工作，即使前期已完成若干評價事項，但都是通過手工操作、人工比對進行的。2010年總行梳理出會計、信貸業(yè)務的風險點合計有2400多個，對它們的情況進行監(jiān)測，需要強大的信息管理系統(tǒng)進行支撐，否則是很難計量和評判的。

——員工風險管理的經(jīng)驗不足。在郵儲銀行，許多優(yōu)秀員工都有著豐富的儲蓄業(yè)務經(jīng)驗，但缺乏風險管理經(jīng)驗的積累，很多問題總是屢查屢犯。究其原因:片面地認為經(jīng)驗就是經(jīng)歷;對制度的要點學習不夠;對流程的節(jié)點把握不準；對差錯產(chǎn)生的原因分析不透;對案件情況通報沒有進行反思；對風險管理教育沒有感悟。

增強郵儲銀行風險管理實戰(zhàn)能力的建議

郵儲銀行作為一家成立時間不長的大型國有商業(yè)銀行，要管理好風險，確實很不容易，但如果能以符合實戰(zhàn)的思維進行拾遺補闕，不斷完善，可大大提升風險管理基礎。

1．以有利防控為原則，明確管理分工

業(yè)務管理部門:進行授權、建立制度、完善流程、認真自查。核心是“合規(guī)”。要充分認識業(yè)務部門既是業(yè)務的經(jīng)辦者，也是規(guī)章制度的執(zhí)行者，更是操作風險的控制者。日常的風險管理控制工作有三個方面：按照法律、法規(guī)和有關制度、流程的規(guī)定開展業(yè)務經(jīng)營、核算管理活動;對經(jīng)營和業(yè)務流程中的風險進行主動識別、控制、報告;對本條線的內(nèi)部控制與操作風險管理認真開展自我檢查、自我整改。

風險管理部門:制定風險政策、開展風險評估、進行經(jīng)濟資本配給。核心是“評估”。事實上，風險管理部門在全面風險管理進程中承擔著“肩挑兩頭”的重任：一頭通過制度審定、流程修訂、風險評估來推動業(yè)務部門合規(guī)、穩(wěn)健發(fā)展業(yè)務;另一頭根據(jù)風險監(jiān)測、識別和審計發(fā)現(xiàn)，督促業(yè)務部門堵塞漏洞或防患未然。

風險管理部門只針對機構、區(qū)域、業(yè)務開展風險評價，不對人進行評估。這是風險與審計的最大區(qū)別。據(jù)此，其主要工作職責是:開展風險管理教育;制定風險政策、標準、監(jiān)測指標;優(yōu)化業(yè)務流程，為業(yè)務部門提供內(nèi)部控制和操作風險管理方法、工具;適時整理、計量內(nèi)部控制和操作風險管理信息，定期開展風險評估，撰寫全面風險管理報告，并為審計稽查開展再檢查和內(nèi)控評價提供基礎;督促、指導業(yè)務部門整改，消除風險隱患，強化全行隱患整改情況的記錄和控制;通過風險評估、計量，確認經(jīng)濟資本配給。

審計部門：查證業(yè)務經(jīng)營的真實性、效益性、合規(guī)性。核心是“確認”。在稽查方法上，以業(yè)務部門自查和風險評估為基礎，重在深挖存在的問題，不要都是重新開始;在稽查時間上，實行無縫連接，保持稽查的連接性;在稽查方向的把握上，更多地關注管理架構、內(nèi)控機制、業(yè)務流程情況，密切關注全行系統(tǒng)性的風險;按照監(jiān)管要求，定期開展內(nèi)部控制的獨立評價，從根源上分析內(nèi)控制度和設計方面的不足。

2．以統(tǒng)一、規(guī)范、簡明為準則，進一步完善業(yè)務與管理流程

先進商業(yè)銀行的風險管理模式有一個共同之處，對主要內(nèi)控管理要求、主要業(yè)務產(chǎn)品、全行風險管控組織架構主線均制定全行統(tǒng)一的流程規(guī)范，并作為商業(yè)秘密文件下發(fā)，人手一本，讓員工的每項業(yè)務操作、每次咨詢服務、每個事項處理，都可以在其中找到指南。

篇3

一、國家銀監(jiān)會審慎的資本監(jiān)管要求對農(nóng)村中小銀行的影響

從國內(nèi)來看，銀監(jiān)會連續(xù)出臺一系列監(jiān)管指引，資本監(jiān)管更趨強化，資本精細化管理要求轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理方式。

（一）信貸粗放增長不可持續(xù)

歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)顯示，未來幾年國民經(jīng)濟要實現(xiàn)7%-8%的增長，銀行業(yè)資本至少增速16%左右，銀行業(yè)面臨較大資本補充壓力，這要求探索多渠道的外延式補充機制，并從根本上樹立穩(wěn)健經(jīng)營理念。

（二）資本充足率達標壓力加大

各類資產(chǎn)的風險權重不同，消耗資本程度不同，高風險的資產(chǎn)業(yè)務必然形成較高的風險加權資產(chǎn)從而需計提較高資本，以達到資本充足率監(jiān)管指標?！渡虡I(yè)銀行資本管理辦法》出臺后，對信用風險資本提出了更為審慎的標準，且對操作風險計提資本，農(nóng)村中小銀行面臨嚴峻考驗，應著力通過資產(chǎn)結構的調(diào)整，發(fā)展風險權重較小的資產(chǎn)業(yè)務。

（三）傳統(tǒng)的業(yè)務發(fā)展模式受到挑戰(zhàn)

農(nóng)村中小銀行主要以貸款業(yè)務為主要盈利模式，而貸款的快速擴張會造成資本短缺，新監(jiān)管標準實施后，以發(fā)放貸款為主要的盈利模式，將造成巨大的資本需求負擔，從而限制業(yè)務發(fā)展規(guī)模和速度，應著力發(fā)展中間業(yè)務以及風險權重較小的資產(chǎn)業(yè)務，提高市場競爭力。

（四）定性分析的風險管理方式難以持續(xù)

與大型銀行相比，農(nóng)村中小銀行風險管理方式單一、技術手段落后，目前，風險管理仍以定性分析為主，缺乏科學計量手段，這使風險管理工作找不到有力支撐。應積極嘗試風險計量模型和工具的開發(fā)，提高風險的識別、計量和監(jiān)測能力，提高風險計量工具在信貸準入、經(jīng)濟資本管理等實際業(yè)務中的運用，從而實現(xiàn)在風險可控下的經(jīng)營規(guī)模的擴張。

二、經(jīng)營發(fā)展面臨瓶頸亟需加強風險管理

（一）信用風險加大

近年來，經(jīng)濟處于下行周期，受國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整和市場有效需求不足的影響，產(chǎn)品價格下跌，鋼貿(mào)、煤焦化、水泥等行業(yè)集聚信用風險，由于對宏觀經(jīng)濟把握能力不足，對國家主導的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整缺乏認識，行業(yè)信用風險暴露。這些在一定程度上反映了農(nóng)村中小銀行風險管理嚴重滯后，手段缺失，對風險敏感性差，缺乏有效的風險計量手段，未能建立有效的風險監(jiān)測、預警、評估機制。

（二）組織架構有待優(yōu)化

一方面，機構設置不是依據(jù)市場、客戶和效益設立機構，目前，縱向上按行政區(qū)劃及級別設置機構，橫向上按照業(yè)務、產(chǎn)品分類設置部門，未能體現(xiàn)以客戶為中心的原則。另一方面，業(yè)務部門之間權限不清、職責不明現(xiàn)象存在，存在業(yè)務部門既承擔風險管理又直接參與業(yè)務經(jīng)營的現(xiàn)象，這將導致重經(jīng)營、輕管理。再則，對信用風險、市場風險、操作風險等一系列風險分散在各部門管理，缺乏對風險的統(tǒng)一管理，未能實現(xiàn)對風險全過程、全流程管理，風險管理三道防線有待進一步搭建。

（三）未對客戶進行細分，產(chǎn)品缺乏針對性

目前，農(nóng)村中小銀行存在業(yè)務流程單一，沒有根據(jù)不同客戶及業(yè)務風險高低設計不同的業(yè)務流程的問題，只是簡單的根據(jù)業(yè)務金額的大小劃分管理權限，優(yōu)質(zhì)客戶未能享受到優(yōu)惠的服務和便利。

（四）人員結構有待進一步優(yōu)化

近年來，雖然農(nóng)村中小銀行連續(xù)招聘了大學生，人員素質(zhì)和結構得到優(yōu)化，但新增人員數(shù)量和比例明顯不能滿足發(fā)展需要，人員老化、人均效率低下現(xiàn)象依然嚴重，直接影響內(nèi)部管理流程優(yōu)化和管理效率的提高。

三、風險管理機制建設實施路徑選擇

基于農(nóng)村中小銀行風險管理現(xiàn)狀及銀監(jiān)會新的監(jiān)管要求，農(nóng)村中小銀行迫切需要提升風險管理水平，走出一條可持續(xù)發(fā)展道路，筆者以新疆農(nóng)信系統(tǒng)為例，探討風險管理機制建設的實施路徑選擇。

（一）以風險管理機制建設為契機，提升全面風險管理意識

近年來，結合銀監(jiān)會《農(nóng)村中小金融機構風險管理機制建設指引》（銀監(jiān)發(fā)[2009]107號）、《關于農(nóng)村銀行機構實施巴塞爾新資本協(xié)議的指導意見》（銀監(jiān)辦發(fā)[2011]215號），新疆農(nóng)信社探索推進風險管理機制建設。一是開展全面調(diào)研，自治區(qū)聯(lián)社組織了對各行社風險管理相關知識的問卷調(diào)研，了解各行社高管人員對風險管理的認識水平，全面摸清新疆農(nóng)信系統(tǒng)風險管理現(xiàn)狀，以確定推進風險管理工作的重點和難點。二是堅持“請進來、走出去”原則，陸續(xù)邀請國內(nèi)先進銀行專家、教授赴自治區(qū)聯(lián)社開展座談、交流，并組織相關人員赴浙江、山東、內(nèi)蒙古等地先進銀行進行考察學習，全面深入了解國內(nèi)其他銀行風險管理現(xiàn)狀，并探討新疆農(nóng)信社風險管理機制建設方案。三是樹立理念，組織各行社高管、中層管理人員和自治區(qū)聯(lián)社業(yè)務副經(jīng)理以上，分別在上海、烏魯木齊參加全面風險管理培訓班，學員達500人次，通過管理人員對風險管理理念和文化的認可，促使管理人員樹立“風險管理創(chuàng)造價值”的理念。農(nóng)村中小銀行應該認識到開展風險管理機制建設，不僅僅是為了達到監(jiān)管要求，更要切合自身實際，促進業(yè)務更快更好發(fā)展。

（二）以流程銀行建設為抓手，提升精細化管理水平

2012年7月，中國銀監(jiān)會《農(nóng)村銀行流程銀行建設指導意見》，2013年5月，中國銀監(jiān)會進一步《進一步推進農(nóng)村商業(yè)銀行和農(nóng)村合作銀行流程銀行建設的通知》，明確省聯(lián)社要加強流程銀行建設指導，“按照‘先試點、后推廣、全覆蓋’的原則，把深化內(nèi)部機制建設、提高管理精細化水平為著力點，穩(wěn)步推進試點工作”。結合新疆實際情況，2013年，全區(qū)已經(jīng)組建6家農(nóng)村商業(yè)銀行，還將組建5家農(nóng)村商業(yè)銀行，這對風險管理提出更高的要求，筆者認為新疆農(nóng)信社系統(tǒng)應將流程銀行建設作為全面風險管理機制建設第一階段的主要工作，首先選擇具有代表性的試點農(nóng)商行，并充分考慮南北疆差異、城區(qū)與農(nóng)牧區(qū)差異等因素，結合試點農(nóng)商行資產(chǎn)規(guī)模，設計符合自身發(fā)展要求的流程銀行建設模式，然后根據(jù)試點成效，擴大范圍并分批推廣。在流程銀行建設中，應把握以下幾個方面：一方面各聯(lián)社明確戰(zhàn)略發(fā)展目標，完善公司治理架構，建立由董事會、監(jiān)事會和高級管理層組成的風險管理治理架構，形成決策、監(jiān)督和執(zhí)行權的相互協(xié)調(diào)、相互制衡;建立風險管理三道防線，明確界定二道防線、三道防線的職責，強化風險管理決策部門對風險管理政策、制度、程序的集中統(tǒng)一決策職能，加強對各類風險的匯總和統(tǒng)一管理，具體操作中應在業(yè)務部門設立相應的風險管理崗位，對經(jīng)營業(yè)務中的主要風險進行日常監(jiān)測、控制和管理，并向風險管理部門報告，另外，應充分發(fā)揮風險經(jīng)理委派制的作用，將風險經(jīng)理委派到各信用社，實現(xiàn)風險管理深入、具體到實際業(yè)務經(jīng)營。另一方面流程銀行旨在構建合規(guī)的、以客戶為中心、以市場為導向、以流程優(yōu)化、再造為重點、以提高效率為導向的經(jīng)營管理體系。為滿足多樣化的客戶需要，在流程銀行實施中，應明確作為農(nóng)村中小銀行自身的市場定位，走出特色化經(jīng)營之路，應對客戶進行細分，在業(yè)務流程應區(qū)分不同的客戶群體，突出靈活性，建立重點客戶服務標準，形成以客戶為中心的業(yè)務流程，從而節(jié)約成本、提高服務效率。最后是內(nèi)控合規(guī)系統(tǒng)建設，運用信息技術，大幅度提高業(yè)務運作的自動化水平，以電子化方式強化業(yè)務運作的標準化;開發(fā)出智能化的作業(yè)程序，形成自動識別、分析和決斷的功能，以排除個人的主觀臆斷，減少操作風險。同時基于數(shù)字化的管理平臺，可以積累豐富的流程庫、指標庫，并借助IT強大的數(shù)據(jù)挖掘與分析能力，為流程銀行建設的持續(xù)改進提供科學有效的依據(jù)。

篇4

Abstract： Under the current international political environment， the security of the territorial sea in the East China Sea and the South China Sea is facing many external challenges， which puts forward a higher technical and tactical requirement for China's air defense and coastal defense early-warning detection networks. The tethered balloon as a long-floating， strongly weathering， flexible deployment， low cost and maintenance fee floating aircraft， can carry radar and complete low-altitude， super low altitude flight targets and surface ships early warning surveillance tasks， so as to strengthen the low-altitude， super low altitude early warning surveillance capability in key areas. It can construct low-altitude， super low altitude early warning detection network fast in the areas where it is difficult to deploy early warning detection equipment or does not need long-term deployment of early warning detection equipment. The structure of tethered balloon system structure is complicated with complicated manufacturing process. Therefore， there are many risk sources in the process of design， engineering development and finalization. This paper mainly studies the process and implementation of project risk management in the life cycle of tethered balloon， so as to lay a foundation for the research and development of tethered balloon test.

關鍵詞：系留氣球；風險管理；風險評價指數(shù)法

Key words： tethered balloon；risk management；risk assessment index method

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）32-0037-02

0 引言

系留氣球留一般由球體結構、系留纜繩、錨泊設施、升空回收、壓力調(diào)節(jié)、測控及電源等分系統(tǒng)組成，項目研制工作具有周期長（5-10年左右），投資巨大（幾千萬到上億元），涉及層次高、影響大等特點。在項目的實施過程中，將會面臨經(jīng)濟、技術、管理等諸多方面風險，這些風險的發(fā)生往往會導致項目出現(xiàn)“拖進度、降指標、漲成本”等現(xiàn)象，更為甚者會使項目中途夭折。基于全壽命周期的風險管理，可以針對系留氣球項目所面臨的風險開展系統(tǒng)化的風險規(guī)劃、風險評估、風險決策與應對、風險監(jiān)控識別等活動，從而有針對性地開展風險預防和控制工作，妥善處理風險所造成的不良后果，將損失降至可接受范圍內(nèi)，提高項目抵抗風險的能力。

1 風險規(guī)劃

在系留氣球項目立項論證之初就要著手從系統(tǒng)、分系統(tǒng)及產(chǎn)品三個層面來開展風險規(guī)劃工作。構建行之有效的風險管理體系，并落實風險管理工作的規(guī)范、過程及主體，以便風險管理工作能有組織，有依據(jù)，有計劃地開展。體系架構如圖1所示。

2 風險評估

系留氣球項目全壽命周期內(nèi)的風險評估工作主要針對技術、質(zhì)量安全及進度三個方面對潛在未發(fā)生的風險源進行識別、分析與評價工作，這里采用風險評價指數(shù)法，指數(shù)等級劃分原則見表1。

依據(jù)風險評價指數(shù)法的等級劃分原則，梳理項目立項論證、方案設計、工程研制及設計定型階段的主要工作，形成風險分析結果如下，見表2。

3 風險決策與應對

結合系留氣球項目全壽命周期的風險評估結果，可知風險源主要集中在進度及安全兩個方面，且主要為中低等級風險。秉承風險控制和規(guī)避的工作原則，經(jīng)綜合分析項目主觀及客觀條件，列舉各類風險源應對措施見表3。

4 風險監(jiān)控

系留氣球項目風險監(jiān)控工作應對風險管理體系、風險識別、風險決策與應對工作形成閉環(huán)，并形成持續(xù)改進的工作機制，具體流程見圖2。在生產(chǎn)、試驗、運輸?shù)戎匾顒忧耙扇☆A先防范措施，提前按風險管理程序檢查各類潛在風險源的狀態(tài)，一旦發(fā)現(xiàn)風險有發(fā)生征兆應立即采取措施并向上級反饋信息，并將風險處置情況記錄在案，以便后續(xù)發(fā)生類似問題時有可追溯性。

綜上所述，在系留氣球項目全壽命周期內(nèi)，遭遇客戶需求變化、技術狀態(tài)更改、試驗條件變換、天氣情況突變等情況是不可避免的，這些變更具有各種不確定因素，其中均可能隱藏潛在的風險源。因此只有在項目全壽命周期內(nèi)以安全及進度為側重點，推行主動防范、有效化解、合理規(guī)避、目的明確的風險管理工作，才能保證產(chǎn)品安全可靠及進度可控，才能保證項目高效、有序、健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]GJB/Z-171-2013，武器裝備研制項目風險管理指南[S].

篇5

一、鋼鐵貿(mào)易企業(yè)基于市場占有率目標優(yōu)化的信用風險管理的實施背景

1.是落實集團公司關于強化信用風險管理的需要。為適應寶鋼新一輪“精品＋規(guī)?！钡膽?zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，集團公司提出了建設信用風險管理體系的部署，要求全面推行信用風險管理，為擴大產(chǎn)品銷售，提高市場占有率提供有效的信用支持。

2.是擴大產(chǎn)品銷售，提升寶鋼產(chǎn)品在北方市場占有率，加快公司業(yè)務發(fā)展的需要。寶鋼產(chǎn)品前期在產(chǎn)品質(zhì)量和價格上的領先優(yōu)勢受到嚴重的挑戰(zhàn)，授信交易方式已成為鋼鐵企業(yè)生存發(fā)展的基礎和提高市場競爭力的關鍵因素。

3.是克服公司信用風險管理滯后，全面提升信用管理水平和防范經(jīng)營風險的需要。相對于美國鋼鐵企業(yè)，北方公司同國內(nèi)大多鋼鐵貿(mào)易企業(yè)一樣，在賒銷比例、壞帳率、風險應對與管理等方面存在較大差距，因此，構建一個穩(wěn)健的客戶銷售信用風險管理體系，全面提升信用管理水平，防范經(jīng)營風險，是增強公司競爭力的迫切需要。

二、鋼鐵貿(mào)易企業(yè)基于市場占有率目標優(yōu)化的信用風險管理的內(nèi)涵和主要做法

鋼鐵貿(mào)易企業(yè)基于市場占有率目標優(yōu)化的信用風險管理的內(nèi)涵是：為了擴大寶鋼產(chǎn)品在區(qū)域市場的銷售規(guī)模，提升市場占有率，充分發(fā)揮信用對銷售的支持和拉動作用，通過在理念、組織、客戶資信動態(tài)管理等方面持續(xù)改進，建立完善的信用風險管理體系，以市場占有率目標為導向，在多目標優(yōu)化平衡和風險可控的基礎上，有效利用信用交易這一新的競爭手段，從而以有限的信用資金占用，擴大了銷售規(guī)模、優(yōu)化了資金效率、提升了客戶滿意度，提高了企業(yè)經(jīng)營管理水平和應對激烈市場競爭的能力。其主要做法是：

1.建設風險文化，樹立信用風險管理理念。北方公司高度重視信用風險管理文化建設，提出了“全員參與，學用結合”的原則，用較短時間將風險管理的理念深植于企業(yè)的文化和員工的心中，實現(xiàn)了全面風險管理理念、戰(zhàn)略、行動的統(tǒng)一。

2.構建信用風險管理體系，落實組織保障。在整體管理框架中，構建嚴密的雙重信用風險管理保障機制：各部門作為信用風險管理的第一重保障，是所管業(yè)務風險的責任者；第二重保障是成立了“信用風險管理體系建設小組”和“信用風險管理決策領導小組”，分別進行日常工作的協(xié)調(diào)、推進、監(jiān)督和評價。

3.制定相關制度，再造業(yè)務流程

（1）制定相關制度。按照寶鋼國際總部要求，建立了《交易對象授信管理規(guī)定》、《信用管理制度》、《信用總額管理辦法》等制度，包括：信用風險管理的職責、信用標準、總額管理、日常管理、客戶檔案管理、應收賬款的管理和商賬的催收等。

（2）再造業(yè)務流程：縱向申報制度和橫向通報制度。對現(xiàn)有業(yè)務流程進行梳理和再造，實現(xiàn)從申請、評估、授信到監(jiān)控的全流程管理。

4.對授信客戶資信狀況實施動態(tài)管理

（1）資信調(diào)查管理。對于影響公司業(yè)務的重大客戶，當對其信用狀況、風險程度把握不強時，可委托專業(yè)調(diào)查機構進行調(diào)查或購買專業(yè)調(diào)查機構報告。

（2）客戶評估管理。信用評估是指根據(jù)交易對象相關信息材料，通過一定的流程和方法等對交易對象的信用狀況進行綜合評判。

（3）客戶授信管理

信用決策。對客戶是否授信，是由公司經(jīng)營管理層組成的信用管理領導小組進行決策，并按照制度規(guī)定報上級主管部門進行備案或?qū)徟?/p>

信用下達。由信用管理人員制作“授信通知”，審批后，向相關部門下達授信通知，同時啟動監(jiān)控流程。

信用分類。授信分為循環(huán)信用額度和臨時信用額度，循環(huán)信用額度的周期一般為一年，年初授信，循環(huán)使用，半年調(diào)整一次；臨時信用額度，按次申請，一次使用，不能循環(huán)。

信用標準。根據(jù)風險評估結果和信用風險標準對已評估客戶信用額度使用情況進行動態(tài)跟蹤,以調(diào)整信用額度及監(jiān)控應收賬款管理的風險，并根據(jù)跟蹤結果不斷調(diào)整授信政策。

（4）授信監(jiān)控管理。在信用業(yè)務執(zhí)行過程中，進行嚴格跟蹤和管理，對于出現(xiàn)當月或累計平均信用占用總額超過預算目標的情況，詳細分析原因并說明擬采取的管理措施，確保年度信用占用總額不突破預算目標。

(5）客戶檔案管理。綜合收集客戶信息、交易記錄以及財務信息，建立全面的客戶信用管理檔案。

5.將信用資金納入預算，實施總額控制

信用總額：指本公司提供給全部客戶的信用總量。

信用額度總額＝∑客戶信用額度。

信用占用總額＝∑某一時點客戶信用占用額。

為防范整體信用風險，遵循寶鋼信用風險管理“預算管理，總量控制，規(guī)模匹配，持續(xù)優(yōu)化”的總體管理原則，實行信用總額管理制度。

公司信用總額控制目標制定的依據(jù)：信用總額以滿足銷售增長率為導向，綜合平衡其他制約因素確定。一般情況下，以下述指標為據(jù)：公司上年末凈資產(chǎn)的15％內(nèi)；客戶信用業(yè)務比管理標桿值≤10.5%；資產(chǎn)負債率≤95%；銷售增長率≥10%；凈資產(chǎn)收益率≥30%。

對客戶的單體授信額度控制標準：近兩年經(jīng)審計的年度財務報表反映其資產(chǎn)負債率均不高于75%，信用額度占該報表反映的有形凈資產(chǎn)的比例均不大于10％。

6.構建支撐信用風險管理的信息平臺，實現(xiàn)資源共享

(1)ERP系統(tǒng)的實時監(jiān)控。在ERP管理系統(tǒng)中，針對授信業(yè)務，開發(fā)了授信額度管理模塊，包括授信額度維護、額度每日使用情況、合同使用情況跟蹤和授信跟蹤匯總表等管理內(nèi)容，對授信業(yè)務風險實現(xiàn)從合同簽約、授信、下發(fā)，到發(fā)貨、到期提醒、收款等各個環(huán)節(jié)的在線實時監(jiān)控，實現(xiàn)營銷、業(yè)務、物流、財務全崗位的信用信息資源共享。

(2)信用管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析功能。對授信客戶額度的使用情況、實際占用情況、占用峰值情況等進行數(shù)據(jù)分析，對即將超期的客戶授信予以到期前的提醒，對已經(jīng)超期形成欠款或壞賬的授信客戶制定對策，進入商賬催收環(huán)節(jié)，如有必要啟動債權保障機制。

篇6

對近期國內(nèi)經(jīng)濟金融形勢的總體判斷

復蘇勢頭進一步鞏固，通脹壓力不減，轉(zhuǎn)型是大勢所趨

2010年，面對復雜、多變的國內(nèi)外環(huán)境，中國經(jīng)濟依然實現(xiàn)了較快增長，全年GDP增速達10.3%，較2009年加快1.1個百分點，特別是在學界普遍預測經(jīng)濟將在歲末年初達到“波谷”時，四季度經(jīng)濟卻實現(xiàn)了超預期增長，當季GDP增速為9.8%，較三季度加快0.2個百分點，宏觀經(jīng)濟提前跨越低谷。綜合各種因素，預計2011年中國GDP增速將在9.5%左右，從全年走勢看，經(jīng)濟增長將逐季提高，經(jīng)濟復蘇的勢頭進一步鞏固，增長的趨勢也更加明確。但受發(fā)達國家推行量化寬松貨幣政策等影響，全球流動性泛濫，國內(nèi)輸入型通脹壓力持續(xù)不減，根據(jù)2010年CPI基數(shù)、農(nóng)產(chǎn)品市場的供求關系變化、原材料等大宗商品價格變動趨勢以及翹尾因素等，預計2011年CPI將呈“前高后低”態(tài)勢，各月CPI都可能保持在4%以上。

從發(fā)展看，伴隨著中國經(jīng)濟逐步走過“劉易斯拐點”，勞動成本、土地成本、環(huán)境成本、資源成本等將快速攀升，人民幣升值加速，傳統(tǒng)的低成本競爭優(yōu)勢下的出口導向型的發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼。特別是國內(nèi)許多行業(yè)都面臨著能耗高、污染重、產(chǎn)能過剩等問題，在全球需求疲軟、產(chǎn)能過剩的大背景下，國內(nèi)“兩高一?！毙袠I(yè)不可能通過出口消化，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整是大勢所趨，投資、出口、消費在國民經(jīng)濟中的地位將發(fā)生翻轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)面臨被淘汰的風險，新興產(chǎn)業(yè)大量涌現(xiàn)，但由于存在技術、投入、體制等方面問題，其競爭優(yōu)勢在短期內(nèi)難以體現(xiàn)。

宏觀經(jīng)濟政策將以“寬財政、緊貨幣”為主基調(diào)

雖然國內(nèi)經(jīng)濟復蘇的前景已經(jīng)非常明確，經(jīng)濟“過熱”的苗頭日益顯現(xiàn)，但由于對于地方財政緊張、銀行不良貸款增加等不確定因素的擔憂，使得宏觀政策不會過度收緊。在這種情況下，宏觀政策將會呈現(xiàn)逐步收緊的態(tài)勢，貨幣政策和財政政策的作用和重點將發(fā)生微妙變化，總體表現(xiàn)為“寬財政、緊貨幣”，即：貨幣政策受制于流動性沖擊，財政政策將發(fā)揮更大作用，財政政策的重點將是落實“十二五”規(guī)劃的重點項目建設。

由于當前經(jīng)濟運行中最主要的風險是資產(chǎn)價格上升、通脹風險上行，因此貨幣政策的首要目標是有效管理通脹、控制流動性泛濫。但通脹壓力并非來源于內(nèi)需過旺，而是基于流動性泛濫及輸入性通脹，因此，無需過度依賴價格型貨幣政策（如加息）來控制通脹。更為重要的是，由于價格型貨幣政策將加重企業(yè)負擔，影響經(jīng)濟復蘇，因此也應盡量避免價格型貨幣政策工具的使用。因此，數(shù)量型貨幣政策工具（如存款準備金、公開市場操作）將發(fā)揮更為重要的角色。預計2011年上半年可能會出現(xiàn)2～3次加息，累計調(diào)整50～75個基點。此外，根據(jù)商業(yè)銀行貸款增速和資本充足情況采取動態(tài)差別準備金率也將是監(jiān)管機構可能頻繁使用的工具。2011年1月14日央行宣布上調(diào)存款類金融機構人民幣存款準備金率0.5個百分點，此前一周通過短期正回購加大公開市場操作力度，以及1年期央票發(fā)行利率上行，均說明為抑制商業(yè)銀行信貸投放沖動，央行正通過數(shù)量型工具大量回收流動性。

對商業(yè)銀行的監(jiān)管指標不斷增多，監(jiān)管要求日趨嚴格

金融危機后，監(jiān)管部門對商業(yè)銀行的監(jiān)管力度顯著加強，傳統(tǒng)的監(jiān)管要求，如資本約束、撥備率等管控將繼續(xù)保持高壓態(tài)勢，一些關鍵指標，如存貸比等，已經(jīng)從季末達標變?yōu)閷崟r達標，監(jiān)管的要求更加嚴格。此外，2010年底，銀監(jiān)會“110號文”，要求商業(yè)銀行將政府融資平臺貸款按照現(xiàn)金流全覆蓋、基本覆蓋、半覆蓋和無覆蓋進行分類，分別按100%、140%、250%和300%的風險權重計算資本充足率，貸款分類和撥備計提也更為嚴格。

更為重要的是，為彌補《巴塞爾新資本協(xié)議》對金融市場系統(tǒng)性風險考慮不足的缺陷，以巴塞爾銀行監(jiān)管委員會為代表的國際金融監(jiān)管組織以及各國監(jiān)管當局，在對金融危機教訓總結的基礎上，推出了全球銀行業(yè)資本新規(guī)――《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》?！栋腿麪枀f(xié)議Ⅲ》在銀行監(jiān)管上提出了如下新要求：一是強化對資本的監(jiān)管，修改了資本定義，建立了反周期超額資本要求，以緩解親經(jīng)濟周期效應，并針對系統(tǒng)重要性銀行提出附加資本要求，以降低“大而不倒”所帶來的道德風險；二是引入杠桿比率作為資本充足率監(jiān)管補充工具，以強化對高杠桿的金融衍生品和表外業(yè)務的風險約束；三是引入流動性監(jiān)管標準，推動銀行體系的穩(wěn)健運營等。作為巴塞爾委員會成員國，我國全面參與了《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》相關規(guī)則的制定，銀監(jiān)會也已鄭重承諾將全面接受并實施《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》，執(zhí)行比巴塞爾委員會更嚴格的監(jiān)管標準，并擬推行具有中國特色的動態(tài)撥備監(jiān)管標準。

政策轉(zhuǎn)向與商業(yè)銀行信貸資產(chǎn)質(zhì)量

國外金融發(fā)展實踐表明，宏觀政策變化與商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量有著高度的相關性，特別是在經(jīng)濟不確定性增加，宏觀政策趨于收緊的情況下，商業(yè)銀行的收益增長存在被不良侵蝕的可能性。因此，從商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營的角度考慮，有必要認真對待本輪經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和宏觀政策調(diào)整的變化趨勢，預防其對銀行可能帶來的不利影響。

經(jīng)濟轉(zhuǎn)型使微觀主體風險加大，并傳導至商業(yè)銀行

由于經(jīng)濟學界普遍預測，無論是2011年還是在未來10～20年內(nèi)，中國經(jīng)濟都將保持平穩(wěn)增長勢頭，整個經(jīng)濟活動依然表現(xiàn)活躍，宏觀經(jīng)濟的周期性和震蕩幅度可能較改革開放30多年以來的表現(xiàn)更為顯著，但也不會出現(xiàn)特別明顯的經(jīng)濟衰退。這就意味著仍存在大量的金融市場機會和增長空間，對商業(yè)銀行個體而言，只要不出現(xiàn)重大的合規(guī)事件和運營安全事件，資產(chǎn)質(zhì)量也不大可能出現(xiàn)嚴重的問題。商業(yè)銀行更多需要關注的是，由于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型使得部分企業(yè)的違約風險加大，從而給銀行資產(chǎn)帶來負面影響。

經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的第一層含義是，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)由于技術含量低、成本優(yōu)勢逐漸喪失，在產(chǎn)能過剩壓力下，市場空間逐步縮小，盈利能力下滑，再加上國家對這些產(chǎn)業(yè)的調(diào)控力度日益加大，增加了企業(yè)的融資難度，進一步加劇其生產(chǎn)經(jīng)營壓力，企業(yè)主動違約和被動違約的風險都在增加。根據(jù)統(tǒng)計，近年來“兩高一?！毙袠I(yè)的銀行貸款質(zhì)量大都呈下滑趨勢，截至2010年二季度末，全部金融機構船舶制造業(yè)不良率為1.04%，航空業(yè)關注類貸款比例達到10.69%，鋼鐵行業(yè)損失類貸款余額同比增長了6.55%。商業(yè)銀行如果不能及時對這些行業(yè)的貸款進行處置，相關資產(chǎn)質(zhì)量將會被進一步拖累。

經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的另一層含義是，一些新興產(chǎn)業(yè)逐步被納入經(jīng)濟發(fā)展的重點，但是新興產(chǎn)業(yè)大多尚處于培育探索階段，規(guī)模小、成本高，與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比經(jīng)濟優(yōu)勢尚不明顯，抵御經(jīng)濟波動的能力有限，且銀行尚不熟悉這類行業(yè)的運營規(guī)律，貸款的風險管理難度較大，不適于大規(guī)模介入。從國際經(jīng)驗看，在新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程中，融資手段一般要經(jīng)歷從內(nèi)源性融資到投資基金再到傳統(tǒng)融資的過程，在研發(fā)階段和試生產(chǎn)階段，其融資來源主要為自有資金、種子基金、政府投資、公司留存收益和風險投資，只有在完全商業(yè)化以及實現(xiàn)市場擴張和滲透后，才適用私募股權、銀行貸款等融資方式。若商業(yè)銀行過早地、貿(mào)然進入新興產(chǎn)業(yè)，將面臨與新興產(chǎn)業(yè)同樣的風險。

貨幣政策收緊將給企業(yè)和銀行帶來雙重壓力

長期以來，存貸利差是商業(yè)銀行的主要利潤來源，伴隨著央行通過數(shù)量型工具大量回收流動型，金融機構超額準備金率迅速下降，商業(yè)銀行（尤其是中小商業(yè)銀行）流動性壓力加大，貸款投放規(guī)模受到限制，將影響其利息收入。在信貸總量受限的情況下，為了繼續(xù)保持收益增長，維持其股票價格，商業(yè)銀行必然增加高收益業(yè)務比重，而高收益就意味著高風險，這將導致客戶的平均信用等級下移，整體風險水平相對上升。

在流動性收緊的大環(huán)境下，中小企業(yè)的融資環(huán)境會進一步惡化，一方面，企業(yè)獲得信貸資源和直接融資資金的難度加大，面臨資金鏈斷裂的風險；另一方面，在流動性寬裕時企業(yè)運營中被掩蓋的矛盾和問題會逐步暴露，上述雙重因素疊加使中小企業(yè)的風險空前加大。1997年亞洲金融危機和本輪席卷全球的經(jīng)濟危機中，東南亞國家和歐美國家中小企業(yè)大量破產(chǎn)倒閉，給不少商業(yè)銀行造成了巨額損失。在這種情況下，商業(yè)銀行必然會將有限的信貸資源集中到少數(shù)大客戶手中，這樣，一方面會導致信貸集中度風險上升，對優(yōu)質(zhì)大客戶資源的競爭更加激烈，營銷成本上升；另一方面，中小企業(yè)的融資環(huán)境將進一步惡化，從而形成惡性循環(huán)。

緊縮型的價格工具，如調(diào)高利率等，也將提高企業(yè)的融資成本，降低其融資能力，增加其資金緊張程度，導致其企業(yè)違約風險上升。同時，消費者融資成本增加，也必將限制其杠桿融資消費能力，這兩方面作用相互交織，將進一步放大風險。此外，為對沖輸入性通脹壓力，預計未來較長一段時間內(nèi)人民幣匯率將處于漸進升值階段，出口導向型企業(yè)必將受到顯著影響，再考慮到出口退稅政策的調(diào)整，那些生產(chǎn)低成本、低科技含量和低附加值產(chǎn)品的企業(yè)將面臨著巨大壓力。

新的監(jiān)管指標在提高銀行抗風險能力的同時也增加了其運營成本

收緊資本要求和增加風險權重，一定程度上將約束商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模膨脹速度，降低商業(yè)銀行盈利水平。動態(tài)撥備監(jiān)管的實施也將降低商業(yè)銀行，尤其是對于那些經(jīng)營良好，不良貸款率低的商業(yè)銀行的資產(chǎn)收益率水平，對商業(yè)銀行通過增加留存收益提高資本水平的能力形成了制約。杠桿率監(jiān)管指標也對商業(yè)銀行優(yōu)化資產(chǎn)組合提出了更高的要求。流動性監(jiān)管指標更是對中小商業(yè)銀行提出了巨大的挑戰(zhàn)。

政策轉(zhuǎn)向中的商業(yè)銀行風險管理應對之策

在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、政策收緊的形勢下，商業(yè)銀行除了做好傳統(tǒng)的信貸資產(chǎn)質(zhì)量管理與合規(guī)管理外，應借鑒《巴塞爾新資本協(xié)議》和COSO全面風險管理體系的總體要求，借鑒國際國內(nèi)風險管理先進銀行的最佳實踐，大力提升全面風險管理水平，實現(xiàn)銀行風險管理的六大轉(zhuǎn)變，即：從“單一信用風險管理”轉(zhuǎn)向“全面風險管理”；從“控制風險”轉(zhuǎn)向“主動管理與經(jīng)營風險”；從“資產(chǎn)負債管理”轉(zhuǎn)向“資本管理”；從“簡單關注風控指標”轉(zhuǎn)向“全過程風險管理”；從“經(jīng)驗定性管理”轉(zhuǎn)向“定性與定量結合的管理”，從“靜態(tài)創(chuàng)利與不良考核”轉(zhuǎn)向“動態(tài)風險調(diào)整后收益（RAROC）和經(jīng)濟增加值（EVA）考核”。

完善風險治理架構，強化對風險的全方位防控

新的經(jīng)濟金融環(huán)境下，商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，面臨的風險點日益增多，復雜性持續(xù)加大，因此，必須從根本上健全風險管理組織框架，構建風險管理的“三道防線”。其中，各業(yè)務經(jīng)營單位是風險管理的“第一道防線”，直接控制本經(jīng)營單元每筆業(yè)務和每項操作環(huán)節(jié)的風險；各級風險管理部門是“第二道防線”，負責制訂風險管理基本制度和政策并監(jiān)督執(zhí)行；內(nèi)部審計部門是“第三道防線”，負責以風險和合規(guī)為導向，通過審計監(jiān)督，對風險管理進行事后評估并反饋調(diào)整?！叭婪谰€”是建立覆蓋全機構、全業(yè)務、全風險、全員、全過程的風險管理體系的基礎，是在復雜環(huán)境下實現(xiàn)對各類風險進行全面、有效防控的前提。

調(diào)險偏好，重塑風險管理流程

風險管理的流程包括兩個方面，一是從業(yè)務戰(zhàn)略、風險偏好、風險戰(zhàn)略到風險政策的傳導流程，二是從風險識別、計量、控制、監(jiān)測、處置到補償?shù)墓芾砹鞒獭?/p>

在風險傳導流程方面，應當建立由董事會制訂業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，董事會風險管理委員會根據(jù)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略確定風險偏好，銀行經(jīng)營層根據(jù)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和風險偏好編制風險戰(zhàn)略和風險政策的流程。在宏觀經(jīng)濟政策收緊和銀行經(jīng)營風險加大的背景下，商業(yè)銀行在確定發(fā)展戰(zhàn)略、明確風險偏好時，都必須在風險與收益之間進行平衡，如果更加注重風險控制，風險偏好就應相對保守，不良率、資本充足率的要求則更高，并在風險政策中對風險控制提出更加嚴格的管理原則；如果更加注重收益，風險偏好就要作相應調(diào)整，不良率的要求則適當放寬，在風險政策中更加注重“收益覆蓋風險”，進一步明確各類業(yè)務的定價標準和管理要求。

在風險管理流程方面，應充分借鑒《巴塞爾新資本協(xié)議》的理念，建立涵蓋所有風險的識別、分類、計量、監(jiān)測和控制機制。首先，在風險分類的基礎上，識別、計量和匯總每一項風險，將所有風險轉(zhuǎn)化為對資本的需求，并結合資本供給狀況，評估資本充足率水平，以滿足監(jiān)管要求和戰(zhàn)略需要；其次，以資本為基礎推進風險計量結果在風險管理全流程的應用，如通過資本分配和風險限額控制整體風險暴露，通過引入前瞻性的預警指標和建立差異化的監(jiān)控方案，進行有效的風險監(jiān)測和預警，通過建立獨立于業(yè)務操作的信貸管理機制，實施全流程信貸質(zhì)量管理，等等。

特別地，要針對某些特定業(yè)務，建立與之相適應的風險管理流程，例如，前面提到，中小企業(yè)在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和政策轉(zhuǎn)向背景下面臨的風險更大，因此，應針對中小型企業(yè)融資需求“短、頻、快”的特點，重塑中小業(yè)務管理流程。在量化模型開發(fā)、IT系統(tǒng)建設的基礎上，建立面向中小企業(yè)的“信貸工廠”作業(yè)模式，采取集中化處理模式，營造中小企業(yè)金融服務的大后臺，以量化模型應用和精細化管理為基礎，采用工廠化、流水式審批，自動化處理和工單式管理，從而簡化作業(yè)流程、降低營運成本，提高作業(yè)效率，形成規(guī)模經(jīng)濟，有效控制風險。

加強風險政策的調(diào)控作用，加快信貸結構調(diào)整步伐

商業(yè)銀行應積極配合政府各項宏觀調(diào)控政策，加強信貸政策與財政政策、產(chǎn)業(yè)政策的協(xié)調(diào)配合，把握好信貸投放節(jié)奏，優(yōu)化信貸結構，嚴把“兩高一剩”貸款閘門。通過改進經(jīng)濟資本配置機制和調(diào)整行業(yè)、地區(qū)信貸政策，引導銀行更好地堅持“區(qū)別對待、有進有退”的原則，積極發(fā)展符合國家政策導向、經(jīng)濟資本回報率高、風險與收益匹配度好的信貸業(yè)務，推進信貸行業(yè)結構、客戶結構的優(yōu)化調(diào)整，完善區(qū)域信貸資源配置，堅持追隨優(yōu)質(zhì)市場做業(yè)務，支持具有區(qū)位優(yōu)勢市場的開發(fā)，推進各區(qū)域信貸業(yè)務的協(xié)調(diào)發(fā)展，積極推進我國產(chǎn)業(yè)結構升級和經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，降低商業(yè)銀行經(jīng)營風險。應通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)證券化等方式對現(xiàn)有業(yè)務結構進行優(yōu)化，將低收益、低質(zhì)量的客戶和業(yè)務替換成高收益、高質(zhì)量的客戶和業(yè)務，降低資本消耗，提高資本收益，以應對新的監(jiān)管標準下對資本的更高要求。

強化風險管理對產(chǎn)品創(chuàng)新的支持，大力拓展中間業(yè)務收入

在央行收縮流動性，信貸增長受限的形勢下，商業(yè)銀行應盡快調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟思路，開展綜合化經(jīng)營，大力發(fā)展代客理財、基金和保險買賣等中間業(yè)務，大力開展債券承銷、境外上市等投資業(yè)務，加快產(chǎn)品創(chuàng)新，積極謀求手續(xù)費、傭金和非信貸資產(chǎn)及收益的增長，不斷提升銀行收入的多樣化，降低對信貸業(yè)務的過度依賴，提高非利差收入，增加銀行盈利的穩(wěn)定性。但我國金融產(chǎn)品創(chuàng)新和制度規(guī)范之間存在時間距離較長、空間差異較大等問題，這種不規(guī)范的管理狀況，使得產(chǎn)品創(chuàng)新在一定范圍內(nèi)具有較大的隨機性，帶有一定的風險隱患。因此，商業(yè)銀行在加大金融產(chǎn)品創(chuàng)新的同時，提高產(chǎn)品創(chuàng)新風險的認知水準十分重要。建議成立專門的產(chǎn)品創(chuàng)新風險監(jiān)測部門，承擔起對金融創(chuàng)新產(chǎn)品各種可能的風險進行事前的評價，對市場、客戶狀況進行具體的調(diào)查和評價，對創(chuàng)新產(chǎn)品的風險特性進行測試并提出應對措施。在此基礎上，樹立產(chǎn)品買賣的止損點和風險預警線，以便有效地管理市場風險和操作風險。在對創(chuàng)新產(chǎn)品風險有了較為深入了解的基礎上，積極協(xié)助業(yè)務部門推進新業(yè)務開展。

提升風險量化能力，推進精細化管理

目前大多數(shù)商業(yè)銀行的風險管理工作仍停留于傳統(tǒng)的粗放模式，商業(yè)銀行識別、計量風險的能力十分有限，我們說，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和政策轉(zhuǎn)向的背景下，銀行和企業(yè)的風險都存在加大的趨勢，而如果不能對風險進行準確的計量，就不可能對其進行科學、有效的管理?！栋腿麪栃沦Y本協(xié)議》則為商業(yè)銀行推進量化管理提供了重要的參考依據(jù)，因此，應加快推進其在中國銀行業(yè)的實施，借鑒國外先進經(jīng)驗，創(chuàng)建適合于國內(nèi)商業(yè)銀行的風險計量方法和模型，并將風險量化成果全面應用于貸款定價管理以及信用審批、貸款定價、貸款損失準備計提、經(jīng)濟資本占用等風險管理的全過程，更加精確地平衡風險與收益。應在準確計量每筆資產(chǎn)的風險成本和經(jīng)濟資本占用的基礎上，建立以RAROC（經(jīng)風險調(diào)整后的資本收益率）、EVA（經(jīng)濟增加值）為基礎的考核評價體系和限額管理體系，不斷加大經(jīng)濟資本收益的考核比重，引導內(nèi)部各經(jīng)營機構按照風險與收益相均衡的原則拓展低風險、高收益的業(yè)務，實現(xiàn)經(jīng)風險調(diào)整后的資本收益最大化。

強化數(shù)據(jù)基礎，加強風險管理信息系統(tǒng)建設

從國際先進銀行實施新資本協(xié)議的經(jīng)驗看，數(shù)據(jù)是推進量化管理的靈魂，也是內(nèi)部評級法工程面臨的最大挑戰(zhàn)之一，商業(yè)銀行應加強對違約和損失數(shù)據(jù)的收集和積累工作，盡快建立起符合《巴塞爾新資本協(xié)議》要求的完整、嚴格、一致的數(shù)據(jù)標準和數(shù)據(jù)處理平臺，確保數(shù)據(jù)的及時性、準確性和全面性。

篇7

【關鍵詞】 多元化控股企業(yè)； 全面風險管理； 內(nèi)部控制； 中糧集團

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）04-0029-03

全球經(jīng)濟一體化進程的加快和我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟融合度的日漸加深，使得企業(yè)不斷擴張經(jīng)營規(guī)模，拓展經(jīng)營領域并不斷尋求經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。同時，市場化改革進程的逐步深入和商品微利時代的到來，也使得我國企業(yè)經(jīng)營、運作管理中所面臨的風險日益加大，全面風險管理的實施為企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。國務院國資委和財政部相繼出臺了一系列的規(guī)范及其相關配套指引，不僅要求企業(yè)高度重視并加強自身全面風險管理，更要完善內(nèi)部控制體系建設，將全面風險管理落到實處。

一、全面風險管理的內(nèi)涵

“全面風險管理”一詞最先來源于美國2003年7月COSO出臺的《企業(yè)全面風險管理框架》報告，其定義為：“全面風險管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風險，使之在企業(yè)的風險偏好之內(nèi)，從而確保實現(xiàn)企業(yè)既定的各種目標?！?/p>

2006年，國務院國資委了《中央企業(yè)全面風險管理指引》；2008年和2010年，財政部等五部委聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其相關配套指引，標志著我國企業(yè)防范風險和控制舞弊的新突破；2012年，財政部又制定了《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系實施中相關問題解釋》，并要求上市公司內(nèi)部控制的自我評價，企業(yè)全面風險管理與控制進入了一個新的階段。

二、多元化控股企業(yè)落實全面風險管理的路徑探析

多元化控股企業(yè)作為現(xiàn)代企業(yè)的一種組織形式，有著區(qū)別于其他公司制的特點。一方面，其以資產(chǎn)為紐帶將企業(yè)緊密聯(lián)系起來，集團公司控股下屬企業(yè)，公司治理風險較高；同時，多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略使集團涉獵于多個領域，雖然有效分散了經(jīng)營風險，但公司戰(zhàn)略風險、財務風險、運營風險、違規(guī)風險等仍較難把控。相比普通公司，多元化控股企業(yè)的全面風險管理更加注重以下幾點：

（一）以企業(yè)集團為依托，營造全面風險管理的整體氛圍和內(nèi)部環(huán)境

“風險文化”的建立是全面風險管理工作的先導。落實企業(yè)全面風險管理，必須以企業(yè)集團為依托，改善企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境，營造出“以人為本、全員參與”的文化氛圍，并使風險管理意識深入集團企業(yè)的每一位員工。事實上，企業(yè)的每一項風險都是緊密相聯(lián)，高度相關的。企業(yè)風險管理也始終貫穿于每一個子公司，每一個生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的環(huán)節(jié)。只有樹立全方位的風險管理意識，才能使企業(yè)集團風險管理理念不斷得到提高。例如，某些集團公司定期出版內(nèi)部風險管理的刊物，加強集團上下的風險管理意識。

同時，營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境也是多元化控股企業(yè)全面風險管理建設與實施的關鍵和重要保障，直接關系到企業(yè)集團全面風險管理的實施效果。只有將集團文化和管理意識都與全面風險管理理念建立起聯(lián)系，才能保證后續(xù)全面風險管理的有效落實。

（二）立足整個集團，建立行之有效的風險管理體系

立足于整個企業(yè)集團，建立一套行之有效的風險管理體系是全面風險管理實施的重中之重。首先，應該發(fā)揮集團董事會風險管理委員會在制定集團風險管理政策中的主導作用，通過風險政策的制定和，統(tǒng)一集團風險偏好及風險容忍度，提出對下屬各企業(yè)的風險管理要求；其次，可以在集團母公司設立專門的風險管理部，負責對整個集團風險政策的監(jiān)督和落實，并根據(jù)成本效益原則對整個集團風險進行定性與定量相結合的監(jiān)測、計量以及報告；最后，要在各子公司內(nèi)部控制委員會下設立風險管理辦公室，并明確辦公室各項崗位責任和職責分工，以作為開展風險管理工作的日常機構，全面履行風險管理責任。

同時，多元化的特征要求集團企業(yè)對所有重大風險進行分類管理，以防范和規(guī)避風險。由于企業(yè)集團各項風險之間的關聯(lián)性，已經(jīng)發(fā)生的風險損失必須指導各子公司收集后續(xù)的風險管理信息，并指導各項業(yè)務管理和重要業(yè)務流程。只有昨天、今天、明天所有可能風險的動態(tài)管理和集團、母公司、子公司所有風險的閉環(huán)管理相結合，才能將風險管理科學地融入集團運作和生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。

（三）以激勵為手段推動整個集團風險管理水平的提升

文化是提升集團風險管理水平的隱性手段，行之有效的風險管理體系為集團全面風險管理提供了制度保障和行為規(guī)則，而經(jīng)濟激勵、績效激勵則是提升集團全面風險管理水平最為有效的顯性手段。集團企業(yè)必須按照責、權、利相結合的原則，用相關的激勵約束機制確保各個子公司及職能部門職責的履行，確保各個下屬成員擁有自己的權利，各個職能部門既能相互配合，又可相互監(jiān)督，各司其職，各盡其能。同時，必須逐步推廣以經(jīng)風險調(diào)整后的收益率為核心的績效考核體系，激勵各下屬公司將自身業(yè)務活動的風險內(nèi)部化。職能的明確以及配套的激勵機制會全面拉動企業(yè)風險管理，也會在實施過程中更利于母公司與子公司、集團各成員之間，以及各單位各部門之間的協(xié)調(diào)整合和集團全面風險管理實施的常規(guī)化。

三、中糧集團全面風險管理案例分析

（一）中糧集團基本介紹

中糧集團有限公司（簡稱中糧集團）成立于1949年，是中國領先的農(nóng)產(chǎn)品及食品領域的多元化產(chǎn)品和服務供應商。2012年，作為一家以糧油、食品為核心主業(yè)的超大型國有企業(yè)，中糧集團總資產(chǎn)規(guī)模已超越美國ADM、豐益國際、邦吉，躋身全球五大糧商行列。

同時，除了擁有超過5 000萬噸的農(nóng)產(chǎn)品綜合加工能力和7 000萬噸的農(nóng)產(chǎn)品綜合經(jīng)營量，更加引人奪目的是這家大型集團所擁有的7家上市公司（中國食品、中糧控股、蒙牛乳業(yè)、中糧包裝、中糧屯河、中糧地產(chǎn)和中糧生化）、整個產(chǎn)業(yè)鏈條的經(jīng)營，以及涉及多個行業(yè)的多元化發(fā)展。中糧集團近幾年主要財務指標如圖1所示。

由圖1可見，中糧集團近幾年財務指標穩(wěn)中有升，資產(chǎn)運營效率顯著增加，這與集團實施全面風險管理的各項舉措密不可分。

（二）中糧集團實施全面風險管理的具體舉措①

可以說，多元化的經(jīng)驗模式和多個細分行業(yè)的協(xié)同發(fā)展，使得中糧集團必須比其他企業(yè)更加關注和重視全面風險管理以及風險控制的迫切性和實效性，其可觀的財務業(yè)績也與其“全產(chǎn)業(yè)鏈”的風險管控策略、嚴格的風險控制措施，以及將全面風險管理落實到每一項業(yè)務流程中去的做法緊密相關。而中糧集團的宗旨更是通過精準的把握市場和穩(wěn)健的業(yè)務運營，來實現(xiàn)集團持續(xù)、穩(wěn)定、健康的協(xié)同發(fā)展。中糧集團的全面風險管理措施包括：

1.強化風險意識，明確崗位職責

中糧集團極力強化自身內(nèi)部管理，同時也制定了面向所有工作人員的風險管控措施。針對國家的反腐倡廉最新形勢，公司特別加強了管理層的職業(yè)道德，并出臺新規(guī)《中糧經(jīng)理人職業(yè)操守十四條》。它針對經(jīng)理人廉潔從業(yè)而精煉出的十四句話，正是中糧經(jīng)理人不能觸碰的“高壓線”。與此同時，中糧集團還針對各經(jīng)營單位效能監(jiān)察工作，制定了《效能監(jiān)察五步法》，這其中包括進行崗位風險排查、特定領域教育、“三重一大”決策、內(nèi)部控制制度、專項治理懲處五個步驟。這些舉措將具體廉潔風險防控的要求落實到了企業(yè)每一個業(yè)務環(huán)節(jié)，也深入到企業(yè)集團的每一個崗位。

2.編制《中糧集團風險分類指引》，施行動態(tài)管控

2011年，中糧集團特別編制了《中糧集團風險分類指引》，該指引對集團業(yè)務所涉及、所參與的每一個行業(yè)可能面臨的風險均進行了識別和定義。與此同時，中糧集團建立了每年更新和匯總的機制，于每年年底都會開展全集團范圍的風險重新梳理和重新評估工作，進行動態(tài)管控，匯總分析集團所面臨的各項風險。

3.判定風險程度，評估風險等級

落實到具體風險管控上，中糧集團會根據(jù)一定的方法，進行風險程度的判定，最重要的，會將風險劃分為集團和經(jīng)營單位兩個層面，明確責任歸屬。在集團層面，中糧集團會按照風險影響程度和發(fā)生的可能性兩個維度制定標準，并按照確定的標準來衡量風險水平；在經(jīng)營單位層面，不同的經(jīng)營單位會參考集團標準，根據(jù)單位自身業(yè)務實踐，制定各自的風險評估標準，綜合評價不同風險對本業(yè)務單位經(jīng)營目標的影響。

風險評估工作之后，所有被識別的風險將被分為高、中、低三個等級，并依等級性質(zhì)采取不同的措施，像食品安全風險、大宗商品市場價格波動風險等重大風險會由中糧集團統(tǒng)一管控。企業(yè)風險評估等級及相應管控措施如表1所示。

4.依據(jù)風險性質(zhì)，制定抗風險策略

中糧集團抗風險策略的實施依情形而論，非常有針對性。例如，對于最為重要的食品安全風險，中糧集團會選擇風險承擔的策略，即便是因為其他合作伙伴的原因而造成的食品安全事件，中糧集團也會責無旁貸地承擔相應的責任；對于大宗商品市場價格波動風險，中糧集團則是通過套期保值等方式，采用風險對沖的策略。對不同風險的靈活掌握正是有針對性抵抗風險的策略所在。

5.采取“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，全面降低風險

中糧集團的“全產(chǎn)業(yè)鏈”，是指以消費者為導向，控制“從田間到餐桌”的每一個環(huán)節(jié)，并通過系統(tǒng)管理和關鍵環(huán)節(jié)有效控制，為消費者奉獻安全放心、營養(yǎng)健康的食品，最終在產(chǎn)業(yè)與市場上獲得關鍵的話語權、定價權和銷售主導權。自2004年開始實施的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略可謂中糧集團降低風險、控制風險的重要戰(zhàn)略舉措。這種從源頭開始，貫穿于原料端、生產(chǎn)端、運輸端、流通端、監(jiān)管端等環(huán)節(jié)的無縫鏈接，構建出中糧集團的全過程控制體系。不僅提高了源頭掌控能力，進行了生產(chǎn)過程中的風險控制，也加強了銷售流通環(huán)節(jié)的管理，推動了整個食品產(chǎn)業(yè)的規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化、標準化，最終全方位保障業(yè)務運營的安全和有序。

（三）中糧集團全面風險管理的案例啟示

從培育企業(yè)風險文化到制定防范風險的各項新規(guī)，中糧集團通過建立統(tǒng)一的風險管理組織架構，制定出嚴格的內(nèi)控標準和業(yè)務規(guī)范操作流程，并通過“全產(chǎn)業(yè)鏈”策略，使得整個企業(yè)集團得以防范并控制整個產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)的具體風險?？梢哉f，集團在夯實管理基礎的前提下，也提高了整個業(yè)務鏈條的運轉(zhuǎn)效率，全面風險管理的有效實施帶動了企業(yè)績效的提升。全面風險管理是涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略構想、組織運營、生產(chǎn)銷售等所有方面的一系列舉措，中糧集團的案例不僅對自身的進一步發(fā)展，也對其他大型國有企業(yè)、多元化控股企業(yè)的進一步發(fā)展與壯大具有借鑒意義。

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篇8

關鍵詞：商業(yè)銀行；運營風險；對策

Abstract: The operational risk management is a core competence of commercial bank, which provides the basis for banking services supply capacity, determine the level of bank operational risk management and control, affect the bank's business strategy implementation, easy to form their own unique competitive advantage in the industry. In this paper, China's commercial banks, since the 20th century, 80 years since the course of development operations, comprehensive and systematic exposition of the realities of operational risk exists; operational management with international banks through comparative analysis, summarized China's commercial banks operational risk management practices problems; evolution of operational risk in the longitudinal and transverse operational risk on the basis of comparison, China's commercial banks closely linked to the operational management of this stage of intensive reform, put forward a "efficiency, quality and safety" as a number of basic ideas and principles countermeasures.

Keywords: commercial banks; operational risk; countermeasures

中圖分類號： F239 文獻標識碼：A

隨著我國繼續(xù)深入推進經(jīng)濟結構調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的過程中，商業(yè)銀行間的競爭，更加凸顯出金融服務的效率和質(zhì)量。粗放式經(jīng)營、粗放式管理和拼存款、拼人員、拼網(wǎng)點的競爭模式基本上已經(jīng)成為了過去式。如何運用有限資源，通過利用信息技術，提高業(yè)務服務效率，有效控制好風險，加快集約化經(jīng)營轉(zhuǎn)型成為了現(xiàn)實的焦點問題。在此背景下，研究我國商業(yè)銀行運營管理現(xiàn)狀、存在的問題和提出對策具有重要的現(xiàn)實意義。

一、我國商業(yè)銀行運營風險管理現(xiàn)狀

從運營風險管理實踐看，商業(yè)銀行操作風險分布范圍廣，涉及人員、產(chǎn)品、環(huán)節(jié)多，成損率高，發(fā)案頻率大。例如，臨柜業(yè)務系統(tǒng)信息錄入錯誤，賬務記賬反方，金額錯誤，未經(jīng)審批授權辦理業(yè)務，挪用資金，柜員離崗未退系統(tǒng)、未收起印章憑證現(xiàn)金被他人惡意使用，信貸業(yè)務中篡改客戶信息，外匯業(yè)務審查不嚴形成外部詐騙，票據(jù)業(yè)務中逆操作辦理貼現(xiàn)等等。所有的這些操作風險都屬于銀行業(yè)務運營風險，是一種最為基礎、最為普遍的風險。從運營風險管理理論看，根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》的規(guī)定，操作風險是由不完善或有問題的內(nèi)部程序、人員及系統(tǒng)或外部事件所導致的直接或間接的損失的風險。商業(yè)銀行運營管理服務于負債業(yè)務、資產(chǎn)業(yè)務、中間業(yè)務的實現(xiàn)和金融產(chǎn)品的生產(chǎn)，操作風險分散、不易被量化、復雜多變。因此，運營管理決定著一家商業(yè)銀行核心競爭力和品牌影響力，保證了銀行發(fā)展戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。

（一）我國商業(yè)銀行運營風險管理演變過程

我國商業(yè)銀行大部分運營管理部門是從上世紀90年代的會計部門演變而來的，履行會計結算的職能。人員依舊是那時的師傅傳幫帶培養(yǎng)出來的員工，尤其是工農(nóng)中建四大行，運營管理工作主要是本行操作性前臺業(yè)務及相應的后臺服務，與現(xiàn)行的國際銀行的“公共+專業(yè)”、“1+N”式的運營管理組織模式還有相當大差距。主要原因是我國商業(yè)銀行長期享受著豐厚的利差收入，存貸款利率沒有進行市場化，市場融資渠道窄、金融脫媒率低，競爭壓力和研究管理的動力不足。

20世紀80年代，歐美商業(yè)銀行正在如火如荼地推進業(yè)務轉(zhuǎn)型和業(yè)務流程再造，服務效率和風險防控能力顯著提升，主要體現(xiàn)指標如下表。

表1 運營改革前后的指標比較 單位：%

主要經(jīng)營指標 改革前 改革后

平均資產(chǎn)收益率 1.0 1.5

平均資本收益率 14 20

平均風險率（成本/收益） 63 50-55

資料來源：Paul.H.Allen. Introduction in reengineering the bank[J].McGraw-Hill Compunies,1997.

然而，同時代我國商業(yè)銀行正在搞臨柜業(yè)務會計板塊和儲蓄板塊的電子化研發(fā)、測試和推廣。當時的運營管理工作僅限于會計核算的基礎工作，內(nèi)容比較單一。

20世紀90年代，歐美商業(yè)銀行嘗試使用了影像技術、工作流程技術以及光學字符識別技術，運營管理工作開始了前后臺分離，集約化改革。例如，當時英國匯豐銀行成立了5個環(huán)球服務后臺中心，主要負責清算、會計、外匯單證、數(shù)據(jù)信息等業(yè)務處理。從業(yè)務處理流程上統(tǒng)一了基層行業(yè)務處理標準，禁止了基層行的違規(guī)操作、逆程序操作、超權限擅自辦理業(yè)務等。然而，同時代我國商業(yè)銀行正在進行銀行業(yè)務計算機技術的推廣和普及，研發(fā)核心業(yè)務處理系統(tǒng)代替原始的手工處理。臨柜業(yè)務處理經(jīng)歷了從純手工操作到單機機器操作，再過渡到聯(lián)機版臨柜業(yè)務系統(tǒng)。當時，出現(xiàn)了“自動取款機”、“憑密碼支取”、“事后復核制”等運營管理的新內(nèi)容。

進入21世紀，歐美商業(yè)銀行開始推行運營業(yè)務外包、六西格瑪管理、虛擬銀行改革，目的是降低運營成本，突破金融服務在地域和時間上的限制，提高創(chuàng)效效率。例如，美國花旗銀行將核心的運營業(yè)務在內(nèi)的整個銀行基礎服務外包給了印度塔塔咨詢服務公司（Tata Consultancy Service，簡稱TCS）。據(jù)相關統(tǒng)計，此項外包服務節(jié)省了花旗銀行的95%的業(yè)務咨詢、80%的投資業(yè)務、54%的交易業(yè)務。瑞典銀行是歐洲開辦網(wǎng)上銀行業(yè)務最好的銀行。1996年時，平均每周新增客戶5000至6000名，19.5%證券交易是通過網(wǎng)上交易系統(tǒng)進行的，此一項帶來營業(yè)收入占瑞典銀行總收入的5%，擴大了市場份額，減少了運營成本，提高了經(jīng)濟效益。然而，同時代我國商業(yè)銀行正在緊鑼密鼓地開展數(shù)據(jù)大集中運動。將分散在各縣市省的運營數(shù)據(jù)集中到總行一級，形成了全行一本賬，實現(xiàn)了跨網(wǎng)點業(yè)務通存通兌，開始開辦網(wǎng)上銀行、手機銀行、移動POS等電子銀行業(yè)務。目前，我國商業(yè)銀行正在開始嘗試運營管理管控分離的實踐，實現(xiàn)業(yè)務流程再造，中后臺業(yè)務大集中，運營風險集中監(jiān)督監(jiān)控。例如，民生銀行2004年建成了3個區(qū)域后臺處理中心，工農(nóng)中建四大行正在實施后臺集中作業(yè)、后臺集中授權、后臺集中監(jiān)督工作的試點。

（二）我國商業(yè)銀行運營風險現(xiàn)存形式

一是人為因素產(chǎn)生的道德風險。通過對銀行業(yè)每年的大量的內(nèi)外部監(jiān)管檢查發(fā)現(xiàn)的問題分析，發(fā)現(xiàn)“十個問題九違章”、“有章不循、違章操作”是運營風險主要存在形式。例如：某行制度要求員工執(zhí)行 “一日三碰庫制度”，實際情況是部分員工只是在業(yè)務系統(tǒng)中記賬清點，未實際履行實物碰庫核對；員工離崗后未退操作界面、未收起印章、重要空白憑證、未加鎖入箱保管或雖加鎖但鑰匙未妥善保管；操作失誤或越權操作；代客戶保管有價單證；內(nèi)外勾結偷竊或欺詐等。

二是規(guī)章制度因素導致的操作風險。近年來，各商業(yè)銀行金融產(chǎn)品日新月異層出不窮，但是相應的規(guī)章制度操作手冊未能及時跟進，未經(jīng)實際工作的檢驗，制定的規(guī)章制度不健全不嚴密，不易于實際操作。舊的規(guī)章制度還沒有廢除，新的制度還在試行，新舊制度之間不銜接存在著相互矛盾，產(chǎn)生了基層行員工辦理業(yè)務時，無所適從。有些新規(guī)章制度是在舊有的基礎上打補丁，形成補丁政策，易導致整個規(guī)章制度不完整、不成體系，補丁政策傳達到基層行容易丟失和遺漏，導致操作風險。政出多門，不同的部門、條線、板塊之間存在利益之爭，相互溝通有難度，制度制定標準不統(tǒng)一，造成同一業(yè)務不同的規(guī)定之間存在分歧，甚至沖突。例如，工農(nóng)中建四大行長期受到直線職能制管理模式，機構設置呈現(xiàn)出“倒金字塔”形，越是上級行部門越多，處室分的越細，真正到了貫徹落實規(guī)章制度的基層經(jīng)營行，只有營業(yè)室或分理處，曾戲稱“上面千條線，下面一根針”。

三是流程和系統(tǒng)引起的突發(fā)運營風險。我國商業(yè)銀行在運營管理探索實踐中，越來越依賴于計算機技術、信息流程技術、網(wǎng)絡通訊技術等。這些技術在業(yè)務系統(tǒng)的研發(fā)、推廣、使用中，總是存在各種各樣的漏洞和缺陷。例如，交易的獲取、執(zhí)行錯誤，支付清算失誤，系統(tǒng)運行超負荷，業(yè)務流程設計不完善，設備故障，黑客攻擊造成網(wǎng)絡癱瘓等。

四是不可抗力因素造成的偶然運營風險。主要表現(xiàn)形式是由聲譽風險引起的商業(yè)銀行日常業(yè)務不能正常開展以及外部的政治因素、自然災難性事件引發(fā)的運營風險。例如，2012年，某銀行中午12:00服務窗口減少，排隊現(xiàn)象嚴重，客戶抬進危重病人進入大廳辦理掛失銷戶業(yè)務，被多家媒體報道，形成了嚴重的運營風險，對整個銀行業(yè)服務產(chǎn)生了負面影響。

二、我國商業(yè)銀行運營風險管理存在的問題

我國商業(yè)銀行運營管理出現(xiàn)風險的主要原因是“重經(jīng)營，輕管理”、“重發(fā)展、經(jīng)內(nèi)控”，使得業(yè)務運營系統(tǒng)和業(yè)務制度不完善，不能夠得到有效的貫徹執(zhí)行，未能真正形成合規(guī)文化建設；根本原因是層級管理體制和績效考核機制與當下運營風險管理模式不匹配，使得營銷的經(jīng)營者享受了業(yè)務快速發(fā)展的收益而不承擔風險，使得運營的操作者承擔了規(guī)?？焖贁U張帶來的風險暴露而不享受發(fā)展的好處。

（一）運營風險管理的制度問題

業(yè)務運營系統(tǒng)發(fā)展滯后，規(guī)章制度建設重形式輕落實，未能把合規(guī)文化建設深入人心。我國商業(yè)銀行運營組織分散在各個板塊的不同部門，管理手段相對于世界上一流銀行落后，靈活性差，針對性低，協(xié)同性弱。所有操作系統(tǒng)和配套的操作制度幾乎都是不完善的。大張旗鼓地倡導合規(guī)文化建設，未能形成合規(guī)文化、合規(guī)制度自我實施的動力機制。當前，商業(yè)銀行緊緊圍繞著“規(guī)模和效益優(yōu)先”大力發(fā)展業(yè)務，運營風險管理投入不足，銀行的規(guī)模沖動無法抑制，助長了管理者的短期行為。短期觀察，風險對收益的影響較小，管理者往往愿意冒風險拓展業(yè)務，導致了規(guī)章制度貫徹難。

（二）運營風險管理的績效問題

層級式管理不能對經(jīng)營者構成有效的風險約束，績效管理制度中未充分考慮風險管理因素，導致了運營風險管理成為了我國商業(yè)銀行繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。尤其四大國有控股商業(yè)銀行，三級管理（總行、省行、市行）兩級經(jīng)營（支行、分理處）共五級，層級管理線條過長，規(guī)章制度在傳導貫徹執(zhí)行中，往往走樣?；鶎咏?jīng)營行不會自覺地向上級行反映負面情況，而是根據(jù)自身利益需要有選擇的執(zhí)行上級行政策。高管人員的任命是由上級行決定，任命方不必為他所任命的高管未來的風險行為和風險后果負責；高管人員的即期風險行為對自身遠期收益的影響被忽略，即使未來暴露了風險，被追責的可能性很小?？冃Ч芾碇贫戎校\營管理處于保障和支持的地位，沒能體現(xiàn)價值增值。長期以來，商業(yè)銀行形成了一種觀念：銀行運營只是單純消耗資源以保障銀行業(yè)務的開展與產(chǎn)品銷售，是一個成本部門，而不是創(chuàng)造價值的部門。認為銀行營銷部門創(chuàng)造價值，忽視了運營生產(chǎn)創(chuàng)造價值的核算與統(tǒng)計。激勵管理制度傾向于發(fā)展業(yè)務，一旦風險管理制度束縛了任務指標的完成，管理者易突破制度的約束以追求市場份額和短期收益，形成“州官放火，百姓點燈”狀況。

三、我國商業(yè)銀行提高運營風險管理水平的對策

（一）從制度上，理順權責利的匹配，深化合規(guī)文化建設

在干部任免、員工成長、薪酬考核中，充分體現(xiàn)出違規(guī)就是風險，安全就是效益。如，風險暴露終身制、問責制、舉報制。完善的規(guī)章制度，既要做到有規(guī)可依，又要做到有規(guī)必依，包括制定基本業(yè)務制度、管理辦法、操作規(guī)程、業(yè)務手冊并建立有效溝通平臺和及時的后評價、跟蹤修訂。加大對運營管理的資源配置，加強員工業(yè)務培訓，提高運營操作人員的薪酬收入，建立臨柜人員的成長通道，如操作崗定期評先評優(yōu)制度、管理領導崗要有臨柜經(jīng)歷強制要求，定期脫崗培訓制，增強其責任心和歸屬感，使員工在業(yè)務操作中“不愿違”。

（二）從組織上，實現(xiàn)“公共+專業(yè)”運營模式

建立運營與科技結合的作為全行后臺集中支持的組織部門，基本覆蓋全產(chǎn)品全業(yè)務，集交易處理、賬務核算、風險控制、客戶服務及業(yè)務支持于一體“大運營、大后臺”格局。實現(xiàn)運營管理由注重業(yè)務操作、風險控制向服務保障和價值創(chuàng)造型的根本轉(zhuǎn)變。為內(nèi)外部客戶提供優(yōu)質(zhì)作業(yè)服務，有效控制操作風險，有效節(jié)約運營成本。借助影像采集傳輸、工作流程再造等技術剝離營業(yè)機構非現(xiàn)金柜臺業(yè)務，集中到后臺，規(guī)?；鳂I(yè)，成立集中作業(yè)中心。通過作業(yè)的分離和作業(yè)的標準化可以有效地改變目前的操作人員“一手清”、“全流程”作業(yè)模式，形成多崗位上下制約機制，減少人為的操作風險。建立集中在線監(jiān)督中心，通過上傳憑證影像、自動比對、自動預警，有效提升事后監(jiān)督效率，改變目前的手工翻票式滯后復核方式。成立遠程集中授權中心，統(tǒng)一業(yè)務授權標準，到達“背對背”監(jiān)督效果，有效杜絕先授權后審核或只授權不審核的現(xiàn)象。建立營業(yè)機構視頻聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控系統(tǒng)中心，全程24小時不留死角柜員的業(yè)務操作過程，定期下載正反兩方面操作錄像，形成培訓的“活教材”，使員工在業(yè)務操作中“不敢違”。

（三）從業(yè)務系統(tǒng)和業(yè)務流程上，打造核心系統(tǒng)的升級版

進行業(yè)務流程再造，研發(fā)新業(yè)務系統(tǒng)，改革目前的“網(wǎng)點全功能、柜員全流程”作業(yè)模式，通過前后臺分離作業(yè)，重構“多崗位異地流程協(xié)作”，最終形成“中心化、工業(yè)化”業(yè)務處理格局，提高工作效率，提升運營風險控制能力?；贘ava、.Net等先進的編程語言，充分利用移動互聯(lián)、云計算等信息技術，研發(fā)業(yè)務新系統(tǒng)，用于滿足金融產(chǎn)品的快速創(chuàng)新、更好的服務客戶、提升運營管理能力。例如：指紋簽到系統(tǒng)、客戶身份認證系統(tǒng)、反洗錢系統(tǒng)、影像檔案管理系統(tǒng)等，在“忠實的”操作系統(tǒng)面前，使員工在業(yè)務操作中“不能違”。

在我國經(jīng)濟已經(jīng)進入提質(zhì)增效的“第二季”，商業(yè)銀行面臨著利率市場化、匯率市場化、融資脫媒趨勢加快的挑戰(zhàn)面前，運營風險管理工作也在經(jīng)歷著持續(xù)的變革。信息技術越來越深刻地影響著我國商業(yè)銀行運營管理的方式，逐漸向“公共+專業(yè)”運營方向發(fā)展，最終實現(xiàn)運營管理創(chuàng)造價值。

參考文獻

[1]顧京圃：《中國商業(yè)銀行操作風險管理》，中國金融出版社，2006.

[2]姜文瑞、王冬梅：《國有商業(yè)銀行柜面業(yè)務操作風險研究》，金融論壇，2007年第12卷第1期.

[3]張文秀：《我國商業(yè)銀行操作風險管理問題與對策分析》，財經(jīng)界，2011（3）.

篇9

關鍵詞：商業(yè)銀行；財務風險；財務風險管理

一、商業(yè)銀行財務風險相關概述

（一）財務風險

在《辭?！分小柏攧诊L險”被解釋為遭受意外事故、自然災害導致的經(jīng)濟損害，即一些不可預測事件導致的財產(chǎn)損失。本研究認為，財務風險是任何企業(yè)都需要面對的，包括治理結構不合理、融資失利而造成償債能力缺乏、投資者預期收益下降等風險。財務風險是不可能完全消除的，只能通過一些必要措施來有效降低。

（二）商業(yè)銀行財務風險

在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，商業(yè)銀行需要采取有效措施降低財務風險。根據(jù)以往研究，商業(yè)銀行財務風險被分為五大類，包括資本風險、資產(chǎn)質(zhì)量風險、流動性風險、利率和匯率風險、表外業(yè)務風險。商業(yè)銀行財務風險特征如下：其一、商業(yè)銀行的財務風險具有不確定性。相比其他行業(yè)，商業(yè)銀行的自有資本占資產(chǎn)總額比例較低，其經(jīng)營模式是利用客戶存款或其借款運營，即為負債經(jīng)營，這表明其本身就存在無法消除的內(nèi)在風險導致經(jīng)營成果的不確定性；其二、商業(yè)銀行財務風險是潛在性的，商業(yè)銀行不斷地吸收存款、發(fā)放貸款，由于貸款是以轉(zhuǎn)賬結算形式進行的，所以貸款的款項又轉(zhuǎn)入銀行賬戶上，增加了存款數(shù)的同時，相應增加了可貸資金。商業(yè)銀行這種信用創(chuàng)造模式可以一定期限內(nèi)掩蓋已經(jīng)出現(xiàn)的財務危機和不斷變動的各類不確定因素，因此其風險具有隱蔽性；其三、商業(yè)銀行財務風險具有可控性。即商業(yè)銀行通過建立行之有效的內(nèi)控機制和決策機制，包括強化內(nèi)部信用分析評價體系、降低道德風險及逆向選擇等，可以有效降低經(jīng)營管理的不確定性，達到控制商業(yè)銀行財務風險的目的；其四、商業(yè)銀行財務風險具有擴散性。由于商業(yè)銀行的信用創(chuàng)造運營模式，極易加倍放大風險并引起市場上的各種連鎖反應，這將造成較大范圍的潛在風險，甚至波及整個經(jīng)濟體系。

（三）加強商業(yè)銀行財務風險管理的必要性

根據(jù)商業(yè)銀行財務風險的種類和特征可知，商務銀行財務風險是可控風險，雖然它是客觀存在、不能完全消除的，但通過考察風險、找到關鍵點、制定相應政策、并實施行之有效的措施是可以降低風險減少銀行損失的，商業(yè)銀行以此在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展。財務風險是商業(yè)銀行的命脈，加強財務風險管理對商業(yè)銀行來說，就是握住了生命線。財務風險管理行之有效，則表明其可能獲利并在市場上占有一席之地；若對財務風險管理不加以重視或沒有采取行之有效的措施，則很可能造成銀行資產(chǎn)質(zhì)量低下，承擔虧損并失去辛苦打下的半壁江山，又或者最終資不抵債而倒閉，由此可知，加強商業(yè)銀行財務風險管理就是描繪其不斷發(fā)展向上的生命線，是商業(yè)銀行經(jīng)營成功與否的決定性因素，加強財務風險管理對商業(yè)銀行具有重要意義。

二、商業(yè)銀行財務風險管理存在問題分析

商業(yè)銀行經(jīng)營的金融資產(chǎn)和負債都比較特殊，資金運動形態(tài)涵蓋了收付資金、借貸資金等，在此過程中形成的風險形式也比較特殊。從1996年開始，雖然中國實現(xiàn)了資本監(jiān)管，但在很多方面都無法趕上國際標準，因而高估了資本充足率。此外，對資本充足率偏低的銀行也缺乏明確的監(jiān)管措施。在改革開放深入的大背景下，中國加入了世貿(mào)組織，外資金融機構也紛紛涌入國內(nèi)，因此，我國逐漸開始建立財務風險管理模式，但從我國商業(yè)銀行的實踐來看，仍存在如下一些與財務風險管理相關的問題。

（一）負債經(jīng)營導致的低流動性

當前中國商業(yè)銀行主要依靠央行來進行強制性的流動性管理，主動控制流動性風險的意識普遍比較薄弱，導致商業(yè)銀行流動性風險管理的理念落后和風險防范意識薄弱。尤其是四大國有商業(yè)銀行與國家信用有著緊密聯(lián)系，容易導致商業(yè)銀行缺乏風險防范意識，其流動性風險管理的理念也相對落后。我們知道，商業(yè)銀行的負債結構指的是銀行資金來源的構成，以及與其相互聯(lián)系、制約的比例關系。負債結構對判斷銀行風險收益有著極其重要的作用，目前，我國商業(yè)銀行絕大部分的存款依賴于存款負債，存款負債在其中所占比例超過95%，如今存款人維護自身的利益意識越來越強，只要有一點不滿意存款就會被轉(zhuǎn)移，由此可知，資金的來源和數(shù)量不確定性使銀行的負債處于被動的局面，負債流動性風險也較高。

（二）宏觀經(jīng)濟環(huán)境不成熟

我國市場經(jīng)濟發(fā)展得較晚，且金融市場處于剛起步階段，各方面標準和條件尚未成熟，加上地方保護主義的普遍存在，這些因素都使得商業(yè)銀行等金融機構從事非法牟利或違規(guī)經(jīng)營的可能性增加，商業(yè)銀行的財務風險大大增加；同時，目前我國的管理體制不夠完善，最突出的是宏觀監(jiān)管方面缺乏有效性和力度。我國的管理模式，仍停留在事后管理的狀態(tài)，不能做到防微杜漸以及未雨綢繆，事前防御準備工作完成情況較差，這些都將導致企業(yè)面臨著巨大的風險。

（三）資本市場不完善及企業(yè)融資渠道少

在自身發(fā)放債券籌資方面，相比歐美企業(yè)，對我國企業(yè)的監(jiān)管相對嚴格，因此中國企業(yè)融資普遍使用商業(yè)銀行進行貸款。如果貸款企業(yè)資金鏈斷裂，企業(yè)的財務風險會被轉(zhuǎn)嫁到商業(yè)銀行上，因此成為銀行的信用風險。當銀行長期無法收回不良貸款時，最終會形成壞賬，銀行資產(chǎn)就會缺乏流動性和安全性，銀行也就面臨著巨大的財務風險。

（四）金融創(chuàng)新和金融監(jiān)管滯后

首先，我國商業(yè)銀行的高附加值業(yè)務例如中間業(yè)務投資收益等的開展不多，收入來源主要依靠利息差。很多外資銀行利潤的一大來源就是中間業(yè)務的利潤，相較而言，我國的銀行面臨更大的財務風險，并且我國金融市場化速度較慢，上市商業(yè)銀行缺乏可使用的規(guī)避風險的金融工具；其次，金融監(jiān)管存在薄弱環(huán)節(jié)，未能對復雜的金融衍生工具風險進行及時控制。我國商業(yè)銀行財務管理制度的建設尚缺乏科學性、不夠完善，沒有隨著經(jīng)營環(huán)境的變化及時對資金內(nèi)控、信貸業(yè)務內(nèi)控等制度程序化和系統(tǒng)化，組織分工和控制目標體系不夠清楚，業(yè)務流程規(guī)定也不細致，因此，資金缺乏安全性、運營效率偏低；再次，某些商業(yè)銀行并未嚴格遵循相關財務法律法規(guī)，且財務核算不夠嚴謹，不能反映資產(chǎn)的實際狀況，薄弱的賬戶管理觀念導致賬戶管理混亂、盲目申報等問題，同時，我國商業(yè)銀行對臨時賬戶和一般賬戶的監(jiān)督不足，未能落實事后監(jiān)督和檢查機制，從而影響了銀行的正常有序運營。

（五）風險管理意識比較淡薄

財務風險管理在我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理中有著舉足輕重的地位，全面、合理的財務風險管理觀念尤為重要。國內(nèi)商業(yè)銀行開始進行財務風險管理的時間比較晚，且關于財務風險管理的理念滯后，大多的商業(yè)銀行財務管理人員風險意識薄弱、片面，僅停留在商業(yè)銀行資金管理上，相對忽視外部宏觀環(huán)境的影響。伴隨著金融行業(yè)開放程度的增加與發(fā)展，商業(yè)銀行財務風險意識薄弱誘發(fā)的風險也不斷增長。一直以來，增加新的業(yè)務種類是中國商業(yè)銀行的關注焦點，很多商業(yè)銀行集中于擴大銀行的規(guī)模，在這個過程中往往忽略了評估資產(chǎn)質(zhì)量，因而產(chǎn)生較大風險，管理人員往往沒能深入覺察企業(yè)存在的風險，且沒有考慮到銀行的整體效益以及忽視經(jīng)營活動的整個過程，因此，無法全面認識到企業(yè)各項業(yè)務存在的財務風險。

三、完善商業(yè)銀行財務風險管理的對策建議

為提高財務風險管理的有效性，首先要確保銀行戰(zhàn)略目標合理，將財務風險管理的要求貫穿于銀行的整個資金運動過程中。應用科學有效的風險管理工具、采取相應的措施管理財務風險。通過風險識別、評估、檢測及管控方式，實現(xiàn)風險全過程管理和財務風險管理價值最大化，在風險可控的前提下最優(yōu)化提升銀行利益。

（一）強化流動性管理，抵御流動性風險

首先，強化銀行針對流動性風險的管理意識。銀行具有經(jīng)營杠桿高、負債量大以及自有資本低的特點，因此，銀行面臨的流動性風險大，有必要加強銀行流動性風險管理意識；其次，國內(nèi)資產(chǎn)負債綜合管理理論產(chǎn)生較早，但大都卻只從控制規(guī)模、總量、計劃等角度來開展研究，有必要加以改進完善；再次，建立并完善科學合理的流動監(jiān)測指標制度，識別、控制和管理流動性風險，充分借鑒國外商業(yè)銀行流動性管理的先進經(jīng)驗，提前安排流動性盈余，實現(xiàn)銀行盈利的最大化。

（二）進一步完善商業(yè)銀行內(nèi)控制度

如何依照國際標準實施會計內(nèi)部控制管理體系，同時解決相應的虧損問題，應當是我國商業(yè)銀行改革的重中之重。巴塞爾新資本協(xié)議由組織結構、會計規(guī)劃、雙人原則以及對資產(chǎn)和投資的實物控制四方面構成。根據(jù)中國國情，有效對策如下：第一、明確銀行內(nèi)部各個機構的職權和職責。分化部門的職權，避免出現(xiàn)職權過大的現(xiàn)象；第二、設立監(jiān)督機制。在銀行內(nèi)部設立審計部門、稽核部門等內(nèi)部控制部門。上述部門經(jīng)由董事會直接負責，可以避免受到其他部門牽制，各部門、各環(huán)節(jié)要互相監(jiān)督與配合；第三、建立及時有效的預警系統(tǒng)。該預警系統(tǒng)由董事會和管理層直接負責，以便能夠在處理緊急情況時真正做到有針對性、不推脫；第四、事先制定緊急事件的應急計劃，強化內(nèi)部應對及處理突發(fā)事件造成損失的承受能力。

（三）擴充資本金，優(yōu)化銀行的資本充足率

國內(nèi)金融機構近期在增資擴股方面取得了一些成績，但卻并沒有徹底改變股本金充足率嚴重偏低的狀況。國內(nèi)商業(yè)銀行有著較高比例的不良資產(chǎn)，缺乏股本金將難以彌補不良資產(chǎn)造成的呆賬損失，由此會增加銀行的財務風險。針對上述問題，相應的舉措應當包括：第一、在能夠確保銀行維持既有經(jīng)營效益的同時，盡量保證足夠的資本金，建立充足且有序的資本金內(nèi)部積累機制；第二、主動尋求適當擴充資本金的有效途徑，擴大籌措資本的合理渠道，如經(jīng)由國家財政注資、借由資本市場融資以及發(fā)行長期資本債券等方式。通過增加銀行資本金存量，可以提高企業(yè)抵抗風險的能力與信心，由此保證國內(nèi)銀行業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（四）優(yōu)化財務風險管理組織架構

商業(yè)銀行為保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)組織的中長期戰(zhàn)略目標計劃，需要建立防范財務風險的管理機制。為了有效控制財務風險，應在銀行董事會設立首席風險官，其主要職責是協(xié)助組織全面開展風險管理工作以及控制業(yè)務中潛在的財務風險。應包含如下幾個方面內(nèi)容：一是設置風險管理部門，集中化管理全行的風險政策制度、風險監(jiān)控體系、計量分析模型等工作；二是在商業(yè)銀行的各個業(yè)務單元配置風險總監(jiān)崗位，負責其業(yè)務內(nèi)的全部風險管理工作，直接對首席風險官負責；三是各風險管理機構要保持一定的相對獨立性，并根據(jù)具體業(yè)務程序設置專門崗位，對其負責的風險類型實行精細化管理。

（五）強化風險規(guī)避意識，完善財務風險管理體系

銀行財務風險管理體系需要加強財務風險管理制度以及與之相匹配的制度建設。首先，完善財務風險管理制度。包括涵蓋各類具體財務風險指標的制度，如資本管理風險、利率風險、匯率風險、流動性風險、資產(chǎn)質(zhì)量風險等；其次，加強財務風險管理評價制度的建設：一是擴大財務風險報告制度的覆蓋面。財務風險報告制度包括三部分：財務風險報告制度、限額管理和管理考評制度。財務風險報告制度為決策者和高層管理者及時提供財務風險信息，可以及時規(guī)避財務風險，促進銀行的可持續(xù)發(fā)展；二是在銀行的資金運營中加入財務風險管理工作，實施動態(tài)監(jiān)管考評機制設計，定期考評，強化財務風險控制的基調(diào)，并將每次的考評結果作為評價財務風險的依據(jù)之一，依據(jù)考評結構分配相對應的財務資源，有效激勵銀行的管理機制；三是量化財務風險管理目標。實行財務風險限額管理有利于風險的分解、防控功能，有助于銀行定性與定量相結合的理性管理。

（六）加強貸款流程管理，建立全流程管理體系

首先，需加強對貸款支付管理。銀監(jiān)會在2009年7月頒布了《固定資產(chǎn)貸款管理辦法》，為的是加強固定資產(chǎn)貸款的風險把控，完善貸款監(jiān)管法律法規(guī)體系。該辦法規(guī)定首先要加強貸款流程銀行管理措施，推動銀行傳統(tǒng)貸款管理模式的轉(zhuǎn)型升級，不斷提升商業(yè)銀行信貸資產(chǎn)的精細化管理水平；其次，要強化資產(chǎn)貸后管理，不合理的銀行績效考核導向等因素導致商業(yè)銀行“重貸前、輕貸后”的重貸輕管現(xiàn)象普遍存在，也因此增加了銀行的財務風險。我國商業(yè)銀行還應該加強貸款的全過程管理，落實貸前、貸中、貸后等環(huán)節(jié)的責任：一方面，堅持全流程的管理原則，控制貸款的全流程，并根據(jù)銀監(jiān)會制定的三個辦法一個指引，將貸款流程進一步細分為九大環(huán)節(jié)：受理、調(diào)查、風評、審批、簽約、發(fā)放、支付、后管和處置；另一方面，加強貸款用途管理，降低挪用貸款的風險；再次，強化貸款發(fā)放和貸款支付的審核工作，增加貸款人受托支付等一系列手段。大額度貸款要在借款人進行實際交易時，通過委托銀行進行支付，把資金直接給到交易對象，確保貸款資金流入經(jīng)濟實體；最后，加強貸后風險控制和預警機制，動態(tài)監(jiān)測以及對貸款賬戶的管理。

參考文獻：

[1]王昕.關于加強商業(yè)銀行財務風險管理的思考[J].商業(yè)經(jīng)濟,2012(10).

[2]張心泓.我國商業(yè)銀行財務風險管理的分析[J].會計師,2013(21).

篇10

關鍵詞：風險管理；內(nèi)部控制；風險管理

中圖分類號： F270.7 文獻標識碼：A

1　全面風險管理的研究背景和現(xiàn)狀

1.1研究背景和意義

隨著國際市場競爭更加激烈，全球經(jīng)濟增速放緩，增長動力減弱。國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展中不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的問題仍很突出，外部需求持續(xù)疲軟、內(nèi)需增長緩慢、物價上漲壓力增加等多種不利因素疊加，經(jīng)濟增長下行壓力很大。企業(yè)外部環(huán)境更加不穩(wěn)定，加之內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整、資源整合、整體改制等發(fā)展要求的增加，導致企業(yè)即面臨發(fā)展機遇，同時又面臨更多風險。

2006年國資委出臺了《中央企業(yè)全面風險管理指引》，該指引對中央企業(yè)開展全面風險管理工作的總體原則、基本流程、組織體系、風險評估、風險管理策略、風險管理解決方案、監(jiān)督與改進、風險管理文化、風險管理信息系統(tǒng)等方面做了詳細闡述，對貫徹落實也提出了具體要求。風險控制內(nèi)容也已經(jīng)全面納入《中央企業(yè)綜合績效評價管理辦法》和相關細則中，成為績效評價的重要指標。將構建國有大型企業(yè)的風險管理體系提高到可操作的高度，要求中央企業(yè)要在促進國有經(jīng)濟布局和結構優(yōu)化方面發(fā)揮表率作用，實現(xiàn)國有資本優(yōu)化配置，充分發(fā)揮跨省市經(jīng)營，產(chǎn)業(yè)分布廣的優(yōu)勢，就必須逐步建立全面風險管理框架，降低生產(chǎn)經(jīng)營風險。在政策的指引下及企業(yè)整體改制上市滿足監(jiān)管的要求下，公司于2009年開始構建全面風險管理體系，包括風險管理客戶信用評價系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)。

財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會于2008年6月28日聯(lián)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，自2011年1月1日要求境內(nèi)外上市公司施行，自2012年1月1日要求上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行，并且出臺了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。

1.2國內(nèi)外現(xiàn)狀研究

“風險管理”概念，是由賓夕法尼亞大學沃頓商學院的施耐教授于1955年首次提出，此時的風險管理內(nèi)容主要是信用風險和財務風險。1983年風險和保險管理協(xié)會年會在美國召開，通過了“101條風險管理準則”，這是風險管理走向?qū)嵺`化的一個重要文件。1995年由澳大利亞和新西蘭聯(lián)合制訂的AS/NZS　4360明確定義了風險管理的標準程序，這標志著第一個國家風險管理標準的誕生。2002年7月，美國國會通過薩班斯法案（Sarbanes-　Oxley法案），要求所有在美國上市的公司必須建立和完善內(nèi)控體系。在其影響下，世界各國紛紛出臺類似的方案，加強公司治理和內(nèi)部控制規(guī)范，加大信息披露的要求，加強企業(yè)全面風險管理。2004年9月，COSO《企業(yè)風險管理——整合框架》（Enterprise　Risk　Management　—　Integrated　Framework），該框架拓展了內(nèi)部控制，更加關注企業(yè)全面風險管理這一更為寬泛的領域，并隨之成為世界各國和眾多企業(yè)廣為接受的標準規(guī)范。

從國內(nèi)來看，中央政府已越來越重視風險控制，將風險管理提高到企業(yè)管理的重要位置。2006年6月。國務院國資委了《中央企業(yè)全面風險管理指引》。對中央企業(yè)如何開展全面風險管理工作提出了總體原則，并對企業(yè)風險管理的基本流程、組織體系、風險評估等方面進行了比較詳細的引導。該《指引》的出臺，對國有資產(chǎn)的保值增值和企業(yè)的健康發(fā)展起到一定積極作用，為我國企業(yè)應對經(jīng)濟全球化挑戰(zhàn)和市場經(jīng)濟條件下的內(nèi)外風險，提供了指南。由此可見，我國在企業(yè)全面風險管理方面已經(jīng)邁出了一大步，已經(jīng)從初始的意識教育發(fā)展階段上升到具體策劃實施的實質(zhì)性階段。但是，全面風險管理在我國企業(yè)管理中還屬于相對薄弱的環(huán)節(jié)。許多企業(yè)缺乏經(jīng)驗，風險意識不強，風險管理手段相對匱乏。因此，廣泛開展企業(yè)全面風險管理理論與實踐研究。積極借鑒國際上企業(yè)全面風險管理技術和經(jīng)驗，努力提高我國企業(yè)全面風險管理水平，將是我國政府和企業(yè)面臨的日益緊迫的重要任務。

2　企業(yè)全面風險管理的涵義

2.1全面風險管理的理念

第一，企業(yè)全面風險管理要求全員參與。全面風險管理不是一項獨立的管理活動，必須貫穿于整個經(jīng)濟業(yè)務和各項管理流程中。因此，全面風險管理應該是一項全員參與的管理，而不僅僅是運營管理部門、風險管理部門、審計監(jiān)察部門等個別部門的事情。企業(yè)的每一名員工都要參與風險管理，每個部門、每個崗位、每個流程都要有風險意識。

第二，全面風險管理是對所有可能發(fā)生的風險都進行預防和控制的管理。全面風險管理包括各個種類的風險（市場風險、價格風險、政策風險、投資風險、應收/預付賬款風險、“走出去”風險、現(xiàn)金流風險、信用風險、人力資源風險、競爭風險和合同管理風險等）通盤管理。

第三，全面風險管理實施的主要是風險組合管理。全面風險管理實行分散管理的同時將不同層次不同來源的風險匯集為整體風險，從整體的層面來看待風險，并進行風險管理決策實行有效的風險管理。

第四，全面風險管理原則是堅持經(jīng)營戰(zhàn)略與風險策略一致，風險控制與運營效率效果相平衡的原則，針對重大風險所涉及的各管理和業(yè)務流程，制定涵蓋全流程的控制措施；其他風險所涉及的業(yè)務流程，把握關鍵環(huán)節(jié)作為控制點，采取相應的控制措施。

2.2全面風險管理與內(nèi)控管理的區(qū)別

（1）兩者的范疇不一致。內(nèi)部控制僅是管理的一項職能，主要是通過事后和過程的控制來實現(xiàn)其自身的目標，而全面風險管理則是全面的、大范圍的、全員參與的風險管理模式，其貫穿于管理過程的各個方面，更重要的是在事前制訂目標時就充分考慮了風險的存在。而且，在兩者所要達到的目標上，全面風險管理多于內(nèi)部控制。

（2）兩者的活動不一致。全面風險管理的一系列具體活動并不都是內(nèi)部控制要做的。目前所提倡的全面風險管理包含了風險管理目標和戰(zhàn)略的設定、風險評估方法的選擇、管理人員的聘用、有關的預算和行政管理、以及報告程序等活動。而內(nèi)部控制所負責的是風險管理過程中間及其以后的重要活動，如對風險的評估和由此實施的控制活動、信息與交流活動和監(jiān)督評審與缺陷的糾正等工作。兩者最明顯的差異在于內(nèi)部控制不負責企業(yè)經(jīng)營目標的具體設立，而只是對目標的制定過程進行評價，特別是對目標和戰(zhàn)略計劃制定當中的風險進行評估。

（3）兩者對風險的對策不一致。全面風險管理框架引入了風險偏好、風險容忍度、風險對策、壓力測試、情景分析等概念和方法，因此，該框架在風險度量的基礎上，有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風險偏好相一致，增長、風險與回報相聯(lián)系，進行經(jīng)濟資本分配及利用風險信息支持業(yè)務前臺決策流程等，從而幫助董事會和高級管理層實現(xiàn)全面風險管理的目標。這些內(nèi)容都是現(xiàn)行的內(nèi)部控制框架所不能做到的。

3　中國鐵物全面風險管理現(xiàn)狀分析

3.1信用風險管理現(xiàn)狀

信用風險是交易對手沒有能力，或者至少是沒有辦法執(zhí)行合約所規(guī)定的提供服務或者支付款項的義務　。目前公司業(yè)務人員和經(jīng)營管理人員對上、中、下游合作方的信用能力的判斷及信用風險監(jiān)控預警的能力尚待提升；部分管理活動缺失，因而相應的部門或崗位的職責分工不明確，缺乏專職人員采集內(nèi)外信息并對合作方信用風險進行綜合評價；對貿(mào)易商和客戶缺乏信用管理策略及信用政策，現(xiàn)有政策存在交叉和重復的地方有待統(tǒng)一；貿(mào)易商、承運商、倉儲商信用管理指標體系及風險的監(jiān)控預警流程有待完善；對交易對手財務狀況和償債能力相關的財務數(shù)據(jù)無重點關注，因為缺乏系統(tǒng)支撐，也不能將相關指標用于分析、監(jiān)控、預測等；現(xiàn)有政策或制度的執(zhí)行力有待加強。

3.2操作風險管理現(xiàn)狀

決策風險：是否交易，與誰交易，交易額度等決策機制及配套組織結構的設計；操作風險：現(xiàn)有制度和流程的執(zhí)行力以及現(xiàn)有制度的適用性和有效性。企業(yè)文化風險，公司對中高管理層的法律、法規(guī)方面的培訓有待加強；公司對企業(yè)文化的宣貫有待加強。人力資源風險，公司人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，勞動合同或與員工簽訂的保密協(xié)議中有待完善保密條款的內(nèi)容，人力資源計劃執(zhí)行情況的有效評估有待加強，針對關鍵崗位人員競業(yè)禁止協(xié)議的簽署有待完善，績效考核制度尚未上升到全員的層面，也尚未得到有效執(zhí)行，部門及個人的業(yè)績考核標準不統(tǒng)一。信息化風險，信息系統(tǒng)安全及運行維護相關規(guī)定有待完善。公司內(nèi)部監(jiān)督、內(nèi)部審計獨立性及監(jiān)察職能有待加強。組織結構風險，公司的部門職責及崗位職責需要進一步明晰，不相容職責分離制度有待完善。

具體業(yè)務流程風險（存貨、采購、倉儲、銷售、運輸?shù)龋?，缺少對采購信息的綜合分析及匯總，對供應商/客戶進行前期調(diào)研，《調(diào)研報告》及《可行性分析報告》的落實工作有待加強，對客商及倉儲商、承運商的信用評價體系有待進一步系統(tǒng)化和完善，同時加強審批流程的執(zhí)行力度。沒有依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定相關市場開發(fā)計劃，簽訂的合同不能按照公司制定的審批級次進行審批，對控貨的倉儲地監(jiān)管力度有待加強，對換入質(zhì)物的價值確定需加強監(jiān)督力度，對存貨入賬的準確、及時、完整性有待加強，成本結轉(zhuǎn)及收入入賬時間不準確、不及時，財務及業(yè)務的輪崗制度有待規(guī)范化，尚未建立市場開發(fā)計劃同業(yè)務部門績效掛鉤的制度，公司銷售定價機制有待完善，對賒銷業(yè)務設定抵押資產(chǎn)的價值需加強監(jiān)督力度，公司相關內(nèi)部規(guī)章制度有待修訂和完善。

4全面風險管理的改進方向

4.1信用風險管理的改進方向

第一，建立健全信用風險的綜合管理框架，逐步完善信用風險管理職能，明確各個部門、各個層級在信用風險管理中的職責、權限、利益等。第二，完善合作方信用評價流程及政策，包括制定一套系統(tǒng)化的評價流程、對應的合作方信用評價指標以及預警指標和與之配套的管理制度及政策；建立大客戶管理機制，對大客戶實施區(qū)別管理的策略；對中小客戶，重點放在可能帶來風險的損失風險的管控，提高資金使用效率；對大客戶，重點放在可能帶來擴張機會的管控，提高整體經(jīng)營規(guī)模。第三，在總體框架的指導下，建立市場風險信息的收集與整理的具體辦法，明確收集的信用信息的種類、渠道，以及信息在公司內(nèi)部加工、傳遞的方式。第四，不斷提升全員素質(zhì)，增強經(jīng)營部門業(yè)務人員以及中級管理層對信用風險管理的能力（包括客商信用風險信息的識別判斷、信用分級的客觀評價、判斷以及信息的使用）；設置專門的信用管理部門及管理崗位，綜合信用風險信息，從財務以及運營管理的整體對合作客商進行信用評價，從公司整體層面全盤衡量并開展信用風險評估工作。第五，建立信用風險管理指標后，設置配套的考核評價指標體系，加強對信用風險管理的考核，將信用風險管理做實。第六，在具備條件的基礎上，完善公司的ERP系統(tǒng)，審閱評估關鍵控制點在系統(tǒng)中落實，強化管理信息系統(tǒng)對信用風險管理的支撐功能。

4.2操作風險管理改進的方向

完善所有組織管理的相關制度、搭建統(tǒng)一的業(yè)務流程，包括具體流程步驟和輸出文檔。公司應在董事會層面設置獨立的風險管理委員會，自上而下的在管理層完善風險管理的組織架構體系，確保工作職能有序銜接和具體工作的承接與落實。設立專門的風險管理職能部門履行全面風險管理職責，增加專業(yè)人員的配備。企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務部門在全面風險管理工作中，應接受風險管理職能部門和內(nèi)部審計部門的組織、協(xié)調(diào)、指導和監(jiān)督。從集團管控的角度看，加強對下級企業(yè)的組織結構和崗位設置以及調(diào)整的管控力度，對下級企業(yè)調(diào)整組織結構要建立嚴格的審批流程。明晰人力資源管控要點，如對組織結構的總數(shù)、用工總量、薪酬總額“事前”“事中”管控。前端的業(yè)務開發(fā)，需要進行充分的市場調(diào)研與可行性分析，確定潛在客戶。通過制定統(tǒng)一的標準對不同部門的崗位職責進行規(guī)范。對于業(yè)務實質(zhì)符合質(zhì)押規(guī)定的，嚴格按照賒銷的流程進行處理，同時對質(zhì)押進行備查賬管理。財務應嚴格按照準則的要求，根據(jù)業(yè)務發(fā)生的實質(zhì)進行開票的處理、銷售收入的確認以及銷售成本的結轉(zhuǎn)，提高信息披露的質(zhì)量。在庫存管理上，增加必要的發(fā)現(xiàn)型控制，增設理貨專員，做到不相容崗位相互分離，對某些單據(jù)進行統(tǒng)一的核對和管理，規(guī)范具體的信息及數(shù)據(jù)核算，同時強化財務對各環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制，保證財務業(yè)務的信息一致。公司銷售專員負責定期收集、銷售所在區(qū)域同類產(chǎn)品價格信息及市場狀況，編制銷售價格審批表，申請銷售價格政策，相關職能領導負責審批定價政策。根據(jù)公司相關的業(yè)務板塊內(nèi)控（包括國際板塊、鐵路板塊、鋼鐵板塊、礦產(chǎn)能源板塊、物流板塊等）及職能板塊內(nèi)控（包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理、資金管理、運營管理、投資管理、法律事務管理、企業(yè)文化管理、信息化管理等）完善公司現(xiàn)有的規(guī)章、制度。

參考文獻