導語：如何才能寫好一篇醫(yī)藥銷售模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

目前醫(yī)藥保健品營銷的客觀現狀

醫(yī)藥保健品目前的營銷現狀是與國際上先進的發(fā)展比例不想吻合，有一點頭重腳輕或腳重頭輕的局面，市場發(fā)展的不規(guī)律也是主要現象，營銷的主要模式是對渠道或商超而開展工作的，面比較廣但不實，屬于傳統(tǒng)營銷的基本范疇，營銷的做作現象比較普遍，勞而無功現象比較突出，局部地域也有實際使用效果較好的，但不多，當年象三株、紅桃k般的全面開花結局的也無從尋覓，營銷的利用效率在行業(yè)里是比較粗糙與低廉的。

會議營銷的前身

會議營銷的前身就是活動營銷，活動營銷分室內與室外，會議營銷就是室內活動營銷，室內活動營銷具體講是把消費者從室外請進室內進行宣銷的過程，而這個過程的的演變是由于市場環(huán)境的變化而來的。會議營銷的演變條件是在市場環(huán)境不斷惡化，行業(yè)制約力強化，產品競爭矛盾重重時所自由壓縮而成，一般發(fā)達國家經過了較長時間的市場銷售后，也出現了我們如今的銷售局面，既而產生直銷的銷售模式，會議營銷當屬于這樣的范疇。

會議營銷的切入點

會議營銷的切入點在于消費與市場已經飽和，卻產品適合于推廣，功效能夠接受考驗的產品，就能夠通過會議營銷的模式進行操作，消費與市場已經飽和這一點市場已經說明，現在的市場中早已飽和狀態(tài)，適合于推廣與功能功效齊備的產品就不是那么簡單了，從現有的市場已經在運作的企業(yè)與產品來看，比較能夠有支撐的當數功能性的保健品，比如能夠解決睡眠等。而一般的免疫調節(jié)產品就不適應，這與我們操作的市場消費心理有關，如果條件具備，運作會議營銷就輕松些，成功的機會就比較大。

如何運作會議營銷

如何運作會議營銷模式，從事市場營銷的人士都清楚，要搞活動營銷必須有足夠消費者到場，一般的過程是先進行必要的宣傳，通過廣告的形式，邀請、招募消費者，當然這里面包括有一些常規(guī)的促銷手段，比如到現場的獎勵與優(yōu)惠，接下去就是活動現場的準備與布置，準備好由頭，現場精心運作進行促銷，而在活動完畢后，再作一些廣告在宣傳，整個過程就完事了。這個就是常規(guī)的活動營銷，非常普遍，也就失去了意義。而會議營銷的區(qū)別就是與活動營銷存在很大差異。

會議營銷也叫數據庫營銷，基本的要素也分三塊：會議之前；會議之中；會議之后。

會議之前是收集消費者名單，將適合自己產品功效的消費者通過不同渠道收集，要求名單真實、客觀、實用，收集完名單后，確定時間地點進行會議營銷中間部分的準備工作，比如現場部分的布置、控制與實施，之后，將名單根據不同的狀況進行分類處理，然后通知消費者到會議現場。

會議之中是在現場進行宣銷活動，盡最大的效能去激發(fā)消費者的購買欲望，具體的做法與一般活動差不多，要根據企業(yè)文化、產品功效、服務對象、環(huán)境因數等等的改變而靈活運用。

會議之后是將活動的消費者進行再次篩選，確定名單的有效性，作好服務營銷工作是必要的前期準備，通過會議營銷擴大宣傳途徑與宣傳范圍。

會議營銷的利弊

會議營銷的利弊主要是體現在會議營銷本身上，因為會議營銷涉及的范圍比較大，包括事件營銷、活動營銷、服務營銷、數據庫營銷等等諸多營銷范疇，要求相對比較高，任何一個環(huán)節(jié)的操作失誤都將是成功的絆腳石，會議營銷是眾多營銷的合練，因此利在于會議營銷銷售環(huán)節(jié)加快，周轉便利，是直接產生銷售利潤的最佳途徑，弊是多功能營銷的員工素質與法規(guī)的銜接工作，這是一項非常重要的工作，直接影響銷售與市場的順利與否！

如何看待會議營銷

會議營銷是在我們這樣一個營銷環(huán)境下的必然產物，從國外的經驗來看也是走了這一步，在嘗試過許多營銷模式與辦法后，仍然覺得市場越來越難做，問題在于大量的模式被重復使用，市場的環(huán)境與消費心理被破壞，模式也將在無形中失去意義，存在的價值也就越來越使企業(yè)無所侍從，去留成為企業(yè)的一種心病，急需尋找一種營銷突破口是現在營銷的綜合反應。

會議營銷真正意義

會議營銷看起來是十分簡單，用通俗的話講就是多功能營銷，對傳統(tǒng)營銷的沖擊非常大，也產生積極影響，如何使用？如何管理？員工素質？環(huán)境預測？外聯(lián)關系？等都是會議營銷的必須解決的問題，如果沒有準備好，就不要使用這樣的一種營銷模式，否則破壞性也比較大。

會議營銷的真正意義是在于銷售與渠道，銷售與市場，銷售與各方利益關系的客觀綜合效能的最大化。是現代企業(yè)對應市場的有效途徑，會議營銷等于是高科技下的航空母艦，對付現代營銷的作用可想而知。成本營銷是現在銷售中最大的問題，利益的回報是這個行業(yè)要求比較高的現象，可以通過理解與實踐，我們去從事這樣的營銷模式，也可以借鑒成功企業(yè)的會議營銷模式，分析其中的利弊，從而真正意義上用好會議營銷。

會議營銷的初步結果

篇2

一、 招商的主體：即由誰來主導招商？這些招商企業(yè)由兩部分構成，其一是產品的生產企業(yè)，其二是產品的總承包商或生產委托方；

二、 招商的特征，就是這些招商企業(yè)用什么來招商，即招商的“標的”是什么？這些商品有哪些市場特征：

1、 由生產企業(yè)或總承包商來負責（委托）生產，對市場的目標客戶進行招商；

2、 產品的毛利高：這類商品的出廠價到零售價之間的毛利空間一般在70%以上，也就是零售價的3折出貨甚至更低；

3、 “遠程作業(yè)”：買賣雙方基本上不見面，通過網絡、電話、傳真、銀行匯款等方式完成一系列的交易；

4、 分工“明確”，賣方只負責生產，其余的市場推廣、銷售工作皆由買方完成，一旦實現貨物所有權的轉移，風險完全由買方承擔；

5、 門檻低：不需要投入太多的資金就可以成為這些商家的經銷商或分銷商；

6、 基于短期的市場考慮，沒有長遠的打算，甚至變成了“一錘子買賣”，商品的市場生命周期很短；

三、 招商的對象（客體）：

1、 自然人：以從事醫(yī)藥行業(yè)的銷售人員作為對象，將產品賣給這些銷售人員，由銷售人員對鋪市、銷售，通過這些銷售人員本身的市場資源與人脈將這些商品賣給藥店與醫(yī)院；

2、 醫(yī)藥零售企業(yè)：將產品直接賣給醫(yī)藥連鎖，免去中間的流通環(huán)節(jié)，這也是醫(yī)藥零售企業(yè)中高毛利商品的一部份；

從目前的市場表現來看，這類銷售模式雖有一定的市場空間，但是卻前景堪憂，并由此引發(fā)一系列的市場弊端：

1、 造成監(jiān)管困難：這類銷售模式很多由自然人作為銷售“中介”，其流通環(huán)節(jié)的沒有固定的流程與“進、銷、存”票據，游離于監(jiān)管之外，藥品在運輸、存儲過程中的不確定性增加；

2、 由于監(jiān)管的缺位，給不法商人以可乘之機，導致假藥、劣藥充斥其中，藥品安全成了大問題；

3、 為了增強市場的“競爭力”，這類商品大多采用魚目混珠的方式，在商標、商品名稱、包裝設計上與成熟的品牌商品相似相近，以達到以假亂真的目的，嚴重損害市場公平。

弊端雖然顯而易見，但市場機會也是存在的，以致于有大量的群體去追逐這一“細分市場”。那么導致這種藥品招商大行其道的市場背景與原因是什么呢？

1、 醫(yī)藥工業(yè)的產能過剩是“藥品招商”的最直接的原因。隨時醫(yī)藥商品的市場化，國內有眾多的醫(yī)藥企業(yè)參與藥品的生產與銷售，造成了行業(yè)產能過剩，使得眾多的中小企業(yè)無力將自己生產的商品推向市場，只得借助這些醫(yī)藥行業(yè)的銷售人員或零售機構來完成；

2、 眾多的醫(yī)藥銷售人員的存在，為藥品招商提供了“人力資源”保證。由于這些的銷售人員大多有創(chuàng)業(yè)當老板、兼職賺外快的“渴望”，但直接投資又缺乏實力與資金，同時又要承擔巨大的風險，因此“”這些招商企業(yè)的商品就成了最好的選擇，因此這類銷售人員就成為招商企業(yè)與零售藥店之間的商，從市場功能來說，這一群體就是俗稱的“藥販子”；

篇3

現在醫(yī)藥行業(yè)進入中期盤整階段，很多大家習以為常的商業(yè)規(guī)則正在全面改寫，靠關系營銷的商業(yè)潛在規(guī)則也在發(fā)生變化，目前不少醫(yī)藥企業(yè)不敢再招聘醫(yī)藥代表、網上通緝醫(yī)藥代表與打擊商業(yè)賄賂正在展開，醫(yī)藥行業(yè)在這個“風頭浪尖”中遭受新的考驗。曾經被醫(yī)藥界引以為自豪的營銷手段與操作模式已經面臨崩潰，苦心修行的商業(yè)技巧一夜之間變得可有可無，廠家、醫(yī)藥代表、醫(yī)院、醫(yī)生、藥店、經銷商、媒體、專家、監(jiān)管部門、消費者之間新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)正在全面重建，醫(yī)藥營銷如何突破重圍，如何建立新的藍天，是所有醫(yī)藥從業(yè)者必須思考的課題。

思考者一：避風主義者，崇尚觀望后再回來！

很多暗熟于政策的人喜歡稱自己是“避風主義者”，意思是任何事情在風頭上不要輕易出手，哪怕是有巨大的利益誘惑，也需要謹慎，風頭的轉向是很難以把握的，因此，商業(yè)中大凡跟隨者，就是在別人風頭好的時候，就切入進去，然后好景不長，風頭過后是暴雨，然，避風者不喜歡在風頭上潛行，而是在風頭上自行轉向，讓熱鬧遠離自己，因此，每當風頭后的暴雨往往無關緊要。

在這次醫(yī)藥商業(yè)終端中掀起的營銷重圍，并不是風頭中即將來臨的暴雨，而是一場剛剛拉開序幕的戰(zhàn)役，等待、觀望無非是一種下策，誰抗得住漫長的市場競爭，誰能夠保證這次的風雨持續(xù)多久，因此，避風主義者要謹慎，在等待與觀望中后，可以尋找另外的出路了。

思考者二：徹底調整商業(yè)銷售模式，從頭來！

從頭來，并不是所有企業(yè)都能夠承受的了的，何況現實的市場營銷環(huán)境并不允許，那么在嚴峻形勢下，如何說從頭來！從頭來又如何面對接下去需要上演的市場銷售競爭格局，因此，最好的方式就是調整，無論是醫(yī)藥中小企業(yè)或者大型企業(yè)，調整是一種買賣轉折的機會。其實，調整路徑、調整技巧、調整方向才是最關鍵的，也是最撓頭的事情。

調整商業(yè)銷售模式是根本，現在圍堵市場的并不是一種合圍，而是一種對不合法行為的打擊，那么正規(guī)的商業(yè)銷售模式將如何演繹，醫(yī)藥領域有著自己的特點，一是傳統(tǒng)中依靠品牌的支撐來達到銷售的目的，但很多企業(yè)與先有的醫(yī)藥傳播政策也不允許，那就需要考慮走另外的模式，這樣的模式不是品牌路線，而是特色路線，比如讓產品買的好不如醫(yī)生用的好，怎么用的好，在療效、價格、使用革新上下工夫。二是開辟第三終端，醫(yī)藥市場的細分已經走了很長時間，但大部分仍然在幾個較大的城市醫(yī)院拼殺，結果進去了不如出了的好。而國家提倡的醫(yī)藥資源下放政策，將加快對區(qū)域、社區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)資源的投入，也就是病人可以在就近消費，那么，最先接近的就是一種出路。

思考者三：創(chuàng)新營銷模式、走出新的天地！

創(chuàng)新營銷需要成本，企業(yè)在摸索營銷模式上，并不是要等到水干了才疏渠，而是自發(fā)需要從企業(yè)整體營銷格局上有所體現，當然現在的形勢，更需要有創(chuàng)新的勇氣與目標，勇氣已經不在話下，給逼出來的，目標創(chuàng)新是現在營銷創(chuàng)新的主要任務。目標是什么，什么樣的目標將是創(chuàng)新的對象或者要素呢，思考者很是頭痛！

在醫(yī)藥銷售流通的整個環(huán)節(jié)中，上游是根據國家政策辦的，經營權限的問題，幾年前就提出的醫(yī)藥“前店后廠”模式，但苦于沒有政策支持而流產，但這樣的模式仍然可以借鑒與拓寬一下思路，一是看這個模式是否有新的賣點了，比如企業(yè)聯(lián)姻合作創(chuàng)辦這樣的銷售模式；二是讓院外銷售與院內合作創(chuàng)辦這樣的銷售模式等。那么下游呢，市場太爛，爛在全部的醫(yī)藥企業(yè)集中在幾種模式下，為什么，很多醫(yī)藥企業(yè)的醫(yī)藥代表并不是做企業(yè)一種或者幾種產品，而是了很多企業(yè)產品在做，業(yè)內行話叫“有著資源不用，過期不候”，所以企業(yè)用一個人，在做多家企業(yè)產品，模式一樣，能不出問題嗎。所以下游的創(chuàng)新，貴在用人。

下游的終端營銷由于醫(yī)生、醫(yī)院、醫(yī)藥公司已經成為焦點，焦點以外的呢，整個循環(huán)系統(tǒng)中如何克服讓醫(yī)生資源做到與民共享策略，銷售總是要賣產品，賣的最好的就是需求者主動要，然后由于醫(yī)患關系并不成熟，醫(yī)生的天書診斷與消費者無知里外關系狀態(tài)將繼續(xù)延續(xù)，創(chuàng)新的要點就是怎么共享消費資源，就是病人是我的你醫(yī)生總得給我開藥吧。下游創(chuàng)新的最終目標是人，是銷售對象、銷售過程的資源使用者，突破了，模式也就突破了。

思考者四：隨大流，別人怎么做我就怎么做！

隨大流為多數，創(chuàng)新為少數，看著別人做學會了自己做，折射一個對創(chuàng)新的艱苦，對于隨大流的出發(fā)點，到是看著再說，尤其是目前的環(huán)境下，也是一種出路，但不會長的，目前大流主義倡導規(guī)模小、動作小、看著做，學著做，不出問題能度過就行，因此，商業(yè)營銷也變、商業(yè)渠道也參與、什么買賣都做，就是不出頭為己任，抱著大腿能啃上幾口算幾口，也沒有負擔。

在市場環(huán)境越來越趨于理性回歸的時候，大流肯定是走不長久的，也就是市場細分到一定的階段，你學著做的機會越來越小，生存也就越來越困難，立足于現實看著大流，在沒有實力創(chuàng)新的前提下，稍作戰(zhàn)術上的修正，也可以是一種模式，可以具備一定的區(qū)域操作優(yōu)勢，這樣，互相不擠兌，別人做的我也做，但有所不同，有所差異，哪怕?lián)Q個叫法，換個行頭也行。

醫(yī)藥營銷20多年的發(fā)展，要說沉積下來多少可以利用的，有識之士早就論書立作了，在網絡媒體與專業(yè)信息媒體高速傳播下，一夜之間家喻戶曉，因此，營銷之困難是前所未有的，尤其在面臨大規(guī)模調整的情況下，需要突破，非一家之力能夠實現，因此，在行業(yè)需要重新規(guī)劃的時候，營銷的課題將十分重要。

突破重圍 戰(zhàn)略篇

醫(yī)藥企業(yè)對未來發(fā)展與政策需要有一些新的規(guī)劃，宏觀調整的主要方向在產品的科研與銷售成正比上，企業(yè)自主知識產權與科技含量的產品比例要迅速提高，模仿秀最終要被市場淘汰，因此在現有可以調整的時間內，逐步挖掘或者引進新的特效、差異化產品，企業(yè)的龍頭產品需要有可以控制的。由于我們醫(yī)藥企業(yè)所處于的環(huán)境不是很成熟，是在逐步規(guī)范與創(chuàng)新當中。企業(yè)宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃包括政策導向規(guī)劃，技術產品革新規(guī)劃、營銷模式創(chuàng)新規(guī)劃、行業(yè)發(fā)展與企業(yè)生存效益規(guī)劃等，方向是一個基礎，在條件許可的情況下，研究條件不許可的戰(zhàn)略規(guī)劃，在產業(yè)優(yōu)勢下突破，市場才屬于自己的。

醫(yī)藥企業(yè)擁有的責任更容易喚醒人類對于良知的聯(lián)想，最近我們經常能夠從媒體當中獲取白血病患者與社會關愛的動人事跡，醫(yī)藥企業(yè)如果運用自己對社會的責任舉措，將大大提升自己的品牌，做好企業(yè)形象是營銷的頭等大事，很多企業(yè)也非常注重事件營銷，但事件不是等來了才去做，才去貼金，而是需要有一定的機制存在在企業(yè)里面，企業(yè)無論大小或者生產什么產品，總可以尋找品牌的落腳點，來延伸銷售的需求，有些是局部區(qū)域的，而有些可以影響到全國，因此，體現社會責任與建立品牌推廣促進銷售，將是符合發(fā)展的潮流，也是對政策的一種支持與反饋。

企業(yè)自身發(fā)展在現有政策管理情況下，應該有更長遠的思考，現實需要破析如何平穩(wěn)度過，未來更需要有發(fā)展的思維，并不停留在每年的利潤與增長率上，當然企業(yè)在發(fā)展中與政策匹配，甚至超越是現實做法，為了避免年年跟著政策走，事事處心積慮，企業(yè)發(fā)展也是非常累的，尤其是中小型醫(yī)藥企業(yè)，企業(yè)要達標、管理要規(guī)范，銷售要上去，短線與長線就需要互相照顧。

突破重圍 戰(zhàn)術篇

企業(yè)營銷大部分在注重細節(jié)上忽略了人性化的體現，很多醫(yī)藥企業(yè)站在自己的角度談為人類的健康事業(yè)，而忽視了基本消費群體對現實的渴望，因此，醫(yī)藥企業(yè)的細節(jié)回歸非常重要，就是注重對細節(jié)操作的人文關懷，并不是追求太多的技巧要素，因此，需要調整細節(jié)執(zhí)行路線。

篇4

“吳總最近經常出差，到各地的市場一線去實地調研?！?月底的一天，三株藥業(yè)集團董事長辦公室畢主任對記者如是說。

吳炳新忙碌的是二次創(chuàng)業(yè)，他準備駕駛“三株”這艘巨輪重新起航。用吳的話說是“不能老檢修‘船’啊，該下海去打點魚了。”

此時，距離那個年銷售額超過80億元的“保健品恐龍”遭遇危機已經過去了7年。

淡出保健品

在保健品行業(yè)，吳炳新是名副其實的“教父級”人物。

他曾經帶領“三株”在很短的時間內演繹了中國保健品行業(yè)最輝煌的“神話”。1992年以30萬元起家，1995年銷售收入便達到23.5億元。1996年，迅即走向峰巔，銷售收入超過80億元。隨之，在1998年，因為那次著名的“常德事件”，“三株”的月銷額從最高時的7億元急速下滑至1000余萬元，16萬人的營銷隊伍當年就裁掉了15萬人，從此進入了休眠期。

這幾年，在濟南山大路77號三株集團總部，吳炳新眼看保健品行業(yè)城頭變換大王旗，也多次嘗試復出，但最終都不了了之。

對于7年的沉寂日子，吳炳新理解為“三株”這艘巨船是“階段性地退出了激烈競爭的海洋，進行整修，讓路給別的船隊奮勇前進。”

當史玉柱重返保健品市場把腦白金做得風風火火的時候，部下們勸吳炳新“在哪里跌倒在哪里爬起來”，但吳確立的戰(zhàn)略卻是“以藥品為龍頭，鞏固、發(fā)展化妝品，保健品不戀戰(zhàn)不放棄”。到如今，三株集團已經從三株口服液等保健品行業(yè)“淡出”殆盡，吳炳新認為，隨著中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對于保健品行業(yè)政策的改變（取消藥健字號），保健品業(yè)已經告別“暴利時代”。因此，向非保健品行業(yè)及時轉移，才是“明智之舉”。

于是，在“三株”再起航時，醫(yī)藥被高舉為龍頭。今年春天，吳炳新把三株集團下屬的企業(yè)進行了大刀闊斧的整合，專門成立了三株醫(yī)藥集團，下屬吉林柳河、濟南福爾兩個GMP達標制藥企業(yè)和三株醫(yī)藥有限公司一個GSP達標企業(yè)。

吳炳新這樣看待中國醫(yī)藥行業(yè)，“兼并、并購的階段已經到來了。沒有實力不能堅持的，經不起賠的，都倒閉了。只要能挺過來的企業(yè)，就會走向局部的壟斷和全局的壟斷?！痹趨强磥恚诮迥曛?，“三株”消耗掉了大量的現款，目的就是為了“站住腳，不被淘汰”，然后“再利用其生產能力和生產條件，在新產品方面占據壟斷地位，從而彌補前面的虧損?！?/p>

在剛剛召開的三株醫(yī)藥集團第一次銷售研討會上，吳炳新慷慨陳詞，宣布“三株進入了復興光大的新階段”。一位參會的三株元老透露，這次銷售動員會在濟南近郊的三株唐王度假村舉行，共有來自全國各地的60名商參加。

“很久沒有看到吳老師（三株內部對吳炳新的稱呼）這么激動了，仿佛又回到了10年前三株最鼎盛的時期?！币晃簧蹋ㄒ彩侨昙瘓F的原區(qū)域經理）對記者說，“兩天的會議中，他說得最多的一個詞就是三株復興。”

元老回流

這次重新啟航，吳炳新最為倚重的就是請回了三株的一批元老。吳說這是“回來了一個團隊，從而拉開了三株復興的序幕?！?/p>

據了解，“三株”內部正在大規(guī)模地進行人力資源的整合。在這次吳炳新稱為“集團轉型”至關重要的會議上，他為企業(yè)做兩權分離時請來的集團總裁張薔并沒有露面。據說，張薔已經離開“三株”，到北京創(chuàng)世德康保健品營銷公司擔任董事長。吳炳新也承認，集團的領導班子在重組，但還沒有到最佳。

現在“班子到最佳”的是5月份剛剛成立的三株醫(yī)藥集團，其總裁叢培祥、副總裁于保華都是原三株的營銷干將。回到三株之前，叢培祥的身份是希波制藥公司總經理。在吳炳新看來，叢、于二人以及醫(yī)藥集團的班子“已經在渠道銷售模式上積累了一定的經驗”，他號召員工們“要老老實實地學，不要眼高手低”。

吳炳新還為醫(yī)藥集團請回了兩位高級顧問：喬德京和杜文贊。喬曾是三株集團高級副總裁兼三株營銷公司總經理，后來帶領“三株”的一幫老臣組建了德圣營銷公司，在藥品、保健品領域頗為有名，杜文贊現任山東康佳保健品有限公司副總經理。

吳炳新對老臣的回歸十分贊賞。他認為，“今天的德京、文贊，不是原來的德京、文贊，他們已經上升到一個新的高度，他們今天的經驗對“三株”復興有巨大的實用價值”。吳說，“在一定的歷史階段，“三株”這個大江河遇到了干旱，因為水太淺，群龍在這里不能再翻江倒海了，必須分流，留下少量的才能生存。在這種情況下，他們勇敢地跳了出來，流入到別的大江大海中?！?/p>

據說，在三株集團的部長級會議上，為了樹立舊將的權威，吳炳新還號召并要求員工們向德圣公司學習，向喬德京學習。

渠道變革

曾幾何時，“三株”最引以為豪也是其成功的關鍵就是其龐大的營銷網絡，吳炳新曾驕傲地宣稱“在中國除了郵政網以外，還不知道誰的網絡比我大?！弊疃κr期，“三株”在全國所有大城市、省會城市、絕大多數地級市注冊了600個子公司,在縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了2000多個辦事處。其銷售大軍遍布全國各個市場,尤其是深入了農村的窮鄉(xiāng)僻壤。

當時，“三株”的銷售體系是總部垂直管理，其流程是總部－子公司－辦事處，做銷售的都是“三株”雇傭的員工。而現在，在三株醫(yī)藥集團成立后，吳炳新開始悄然在銷售模式上揮起了手術刀―在戰(zhàn)術上由“終端攔截”轉向“渠道銷售”，在“三株”內部成為銷售網絡從A網轉換B網。

據記者了解，“三株”原來設在各地的子公司將實行個人買斷，全部轉為個人所有，法人的身份也隨之改變。過去的“子弟兵”變成了如今的一個個“小老板”，相互之間的關系也由原來總部垂直管理轉為平等的地位關系。三株集團與各地商只是產品聯(lián)接的關系，而不是原來的上下級關系。

在吳炳新看來，這種轉變的原動力是終端的費用越來越高?！敖K端攔截”的銷售模式，雖然利潤空間還可以，但無法保證量，“不能使我們上規(guī)模，發(fā)大財”。而變成渠道銷售模式比較省力，醫(yī)藥公司一進就是一批，規(guī)模大了，企業(yè)才能發(fā)展，工廠的機器才能轉起來。

有知情人士透露，轉成B網之后，雖然各地的商相對獨立，但仍然以三株醫(yī)藥集團區(qū)域經理身份開展業(yè)務“這是醫(yī)藥行業(yè)的性質決定的，因為醫(yī)藥行業(yè)不是每個人都能經營的。如果以個人名義和一家醫(yī)藥公司談判，對方是不會接受的，因為你沒有經營藥品的資質。只有這個身份，你才能與對方平起平坐地談判?！痹撊耸空f，但商自比原來大了很多，讓多少利都是自己說了算，不像原來那樣需要嚴格執(zhí)行總部的政策。

除了改造原有銷售網絡，“三株”還在全國范圍內進行大規(guī)模的招商活動，據稱這是其“進軍醫(yī)藥領域重要的戰(zhàn)略決策之一”。一位負責人對記者說，目前已生產的品種以招地市級商為主，省級商為輔，不招全國商；準備開發(fā)生產的品種，根據實際情況重點招地市級和省級，也招全國總；未生產的品種主要招全國總商。

能走多遠？

在此次轉型會議上，談到醫(yī)藥行業(yè)的現狀時，吳炳新喊出了“我們又一次站立起來了”的豪言壯語。

“這次復興，三株調整的重點是在銷售方面，人員和模式有了革命性的變化。但這不一定能支撐起三株復興的藍圖。”一位“三株”舊將對記者道出了他的擔心，“它的產品研發(fā)和以前比并沒有明顯的改觀，甚至，有些技術人員由于耐不住寂寞早已出走?！?/p>

前幾年，“三株”遲遲找不到突破口，就是緣于研發(fā)力量不足，很多項目最終都沒有結果：三株口服液的換代產品宜爾生申報后被槍斃了，蟻沒通過，治心臟病的藥沒成功，治乙肝的藥無法繼續(xù)做，治骨質增生的產品沒有下文。到了2002年底，三株口服液因國家政策停止銷售，僅余十幾個小產品苦苦支撐。

“現在，三株醫(yī)藥集團下轄的兩家藥廠都是中等企業(yè)，并無特別之處，我看了三株發(fā)給我的招商說明，其產品如乙肝靈、心腦康都是市場上競爭異常激烈的產品，很難一炮走紅?！鄙綎|省的一位藥品經銷商方保申分析，“現在我不會做三株的產品，這個牌子雖然響亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行業(yè)。”

“三株”的一位李姓商則信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集團，吳老師手里有的是錢，僅1996、1997兩年就完成了150億的銷售額，即使按照保健品行業(yè)較低的30％利潤計算，他至少賺了45億，這幾年虧不了多少?！爸灰暝敢庾?，肯定能做起來?！?/p>

篇5

然而，虛高藥價能否真正被扼殺在藥品流通環(huán)節(jié)？

藥價虛高“機關”重重

“降價的藥，藥店不賣，醫(yī)生不開，醫(yī)改多年藥價依然虛高，這是因為涉及的利益環(huán)節(jié)太多，藥價的形成機制和招投標制度的設計存在缺陷。”“藥品底價查詢網”創(chuàng)辦人“路漫漫兮”做客搜狐“微訪談”時，披露醫(yī)藥界的怪事，“醫(yī)生和醫(yī)藥代表成了一家人，有的醫(yī)藥代表甚至連醫(yī)生接送孩子這類事都攬下來了。”

“讓老百姓知道藥品的底價，醫(yī)生們開藥費單的時候也就會掂量掂量了，至少不敢再像現在這樣囂張了。通過民間監(jiān)督，最終能把醫(yī)藥費降下來。”“路漫漫兮”這樣想。

記者登錄發(fā)現，該網站列出了1.4萬余種藥品的進貨價和零售價，其間的價差大得讓人瞠目結舌。價差十倍、二十倍的藥品，比比皆是，比如“三河”牌乳酸左氧氟沙星氯化鈉注射液，進貨價僅為2.5元，零售價卻高達34.3元。

“路漫漫兮”沒有公布自己的真實姓名，這讓不少網友質疑他所曝藥價的真實性?！奥仿狻苯忉屨f，目前登出的只是一部分數據，若公布實名，日后就無法拿到其他藥品的真實數據了?！拔椰F在已經成了全行業(yè)的公敵。”他無奈地表示。

醫(yī)務管理人員輕易“被公關”

“藥品價格虛高，說到底主要是一些藥企、醫(yī)院、藥品中間銷售商提取‘公關費’造成的。”在近日召開的新疆維吾爾自治區(qū)“兩會”上，新疆自治區(qū)人大代表宣國軍捅破了藥價虛高的窗戶紙。

冰凍三尺非一日之寒。追溯近十年來藥品價格機制改革可以發(fā)現，醫(yī)改的核心問題一直未能觸動，其關鍵就在于降低藥價的單兵突進，很難撼動長長的灰色利益鏈條。

近日，新疆部分人大代表就群眾最關心的看病難、藥價高和醫(yī)療領域收受“公關費”等問題，做了專項調研。

新疆人大代表們在調研中發(fā)現了一個讓他們無論如何也想不通的問題:一些基本藥物的指導價格竟然是市場零售價格的三四倍。

“這實在是太不正常了?！毙麌娬f，難怪有些藥品生產企業(yè)對藥品價格鏈條連喊“琢磨不透”。到底是什么原因導致一些基本藥物的零售指導價如此“高高在上”?是相關部門監(jiān)管不力，還是被人蒙騙了?

新疆人大代表們帶著一個個疑問，深探究竟，結果發(fā)現問題的根源在于，有人拿了某些藥企、藥品中間商的“公關費”后，便投桃報李，人為將藥品價格提上去，把虛高的藥價轉移給患者，直接損害了廣大患者的利益。

經過調研，宣國軍等人大代表進一步發(fā)現，醫(yī)務管理人員的道德滑坡是吃藥品“公關費”的根源。一些醫(yī)務人員受社會不良風氣影響，醫(yī)德嚴重滑坡，他們也因此成了醫(yī)藥代表主攻的重點對象。

新藥“入院”要交“四費”

新疆人大代表們經過調研發(fā)現，“公關費”分為幾種：新藥要進入醫(yī)院，需打通層層“關節(jié)”，要對院長、藥房主任等多道環(huán)節(jié)進行“公關”，這叫“進院費”。

交“進院費”只是新藥進醫(yī)院的第一步。藥品進入醫(yī)院后，如果沒有患者使用，最終可以退給藥商。那么患者是否愿意使用這些藥品，關鍵在手握處方權的醫(yī)生。為促使醫(yī)生給患者多開這些藥，藥商一般都會明碼實價——醫(yī)生每開一支可得一定數量的“處方費”。

之后，新藥還有兩步需要走。為了準確得到每名醫(yī)生開藥的數量，藥商還要委托醫(yī)院藥房定期統(tǒng)計，司藥人員每統(tǒng)計一支新特藥也有勞務費，這在業(yè)內被稱為“統(tǒng)方費”；醫(yī)生想開這些藥，藥房就得有儲備，這就又要向藥房人員支付“勞務費”。

人大代表經過調研發(fā)現，經過幾個環(huán)節(jié)的周轉，再加上醫(yī)院醫(yī)療經費保障機制問題，使得本身價位并不高的藥品到了患者手中就暴漲了幾倍十幾倍，甚至幾十倍。國家藥品采購實行招投標以后的藥價反而比實行招標以前還要高，出廠價10多元的“頭孢他定”到患者手中暴漲到100～160元；一種核心成分為青霉素藥的感冒針劑，成本僅6角錢，加入一點無關緊要的成分后，價格狂升到50～60元一支，而這已經成為醫(yī)藥“公開的秘密”，由此可見藥品“公關費”問題涉及之廣。

為送出“公關費”，醫(yī)藥代表也是煞費苦心。新疆人大代表們通過調研發(fā)現，許多醫(yī)藥代表通過與相關人員建立長期友好協(xié)作的“朋友”關系，通過禮品、禮金、博覽會、學術會，組織娛樂、游覽、考察活動等手段變相發(fā)放“公關費”，增加了有關部門調查的難度。另一方面，在社會各方共同打擊藥品、器械回扣的強大攻勢下，醫(yī)務人員自我保護意識增強，由個別“提成”轉為“利益同盟”，以各科室為單位實行集體“管理”，以“合法”掩蓋非法，企圖轉移檢查部門視線。而“法不責眾”的現實使得藥品“公關費”問題蔓延不絕。

人大代表們發(fā)現，盡管醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)在嚴厲打擊藥品、器械回扣問題上出臺了一些制度，推出了一些舉措，但這些措施在執(zhí)行中往往失之于軟、失之于寬。尤其是在對待“嫌疑”問題時，常?？嘤诓闊o實據，只有教育了事，非但達不到威懾效果，反而助長了部分人員的僥幸心理。

治理藥價頑疾應下猛藥

如何根治醫(yī)療領域“公關費”問題？宣國軍等新疆人大代表建議，應布網防疏、內外兼修、標本兼治，為廉潔行醫(yī)構架內外監(jiān)控體系。

“首先，各級醫(yī)療衛(wèi)生行政主管部門應加強對醫(yī)院的管理，堅持教育、懲處并重，建立治理醫(yī)療機構‘公關費’問題的長效監(jiān)控體系。對容易出現回扣現象的‘重災區(qū)’，司法機關應對收受藥品回扣人員從重處罰?！毙麌娬f，同時，進一步完善監(jiān)督機制，讓廣大群眾和社會各界加強監(jiān)督，為抑制藥品回扣，降低藥品價格作出共同的努力。此外，要加快醫(yī)療機構體制改革，建立全社會信任的新型醫(yī)療體系尤為重要。

宣國軍還建議，治理“公關費”等頑疾必須下“法律制裁”這一猛藥。稅務、審計部門在檢查醫(yī)療機構和藥品生產企業(yè)財務賬目時，重點審查有關藥品支出費的去處，對于超過法定收受賄賂起刑額以上的，應及時報送檢察機關依法查處。檢察機關應主動到藥品生產企業(yè)和藥品經銷公司及醫(yī)療機構進行法制宣傳和了解線索。物價部門依照價格法的規(guī)定，依法對藥品生產企業(yè)、醫(yī)療機構進行藥品成本作價，并公開藥品的成本價值，保障人民群眾對藥品成本有知情權，同時應當作出最高限價。

鎖定流通環(huán)節(jié)加價

宣國軍的觀點集中指向一個問題，即藥品流通環(huán)節(jié)，那么，剛剛流傳出的《藥品流通環(huán)節(jié)價格管理暫行辦法》（下稱《辦法》）能否將“非法”萌芽扼殺在搖籃中？

“如果當真嚴格執(zhí)行，這會比‘安徽模式’更有殺傷力，醫(yī)藥行業(yè)的營銷生存模式會被徹底?！眹鴥饶持鲜泄靖吖芙邮苡浾卟稍L時表示。

“外企和部分國內企業(yè)去年就開始成立專項應對，但大部分企業(yè)仍心存僥幸?！鼻笆龉靖吖苷J為，國家發(fā)改委選擇在此時出臺這一價格政策，是在醫(yī)改前三年的第一階段結束后，“深水區(qū)”的公立醫(yī)院改革必須啟動的信號釋放。

記者注意到，不同于目前執(zhí)行藥品價格管理的單一藥品加價率，《辦法》將這一關鍵數據劃分為流通環(huán)節(jié)和醫(yī)療機構兩大類別，各自實行不同的差價率加成。

“這實際上明確了每一個環(huán)節(jié)的最高定價，現在行業(yè)使用的以藥品底價賣給商業(yè)公司，幾經倒票，通過票據公司多次開票，‘洗’出一個高價格的生存路徑就幾乎不可能了，而這對相當數量的公司是個致命打擊?！痹撊耸糠治觥?/p>

目前，廣泛存在于國內醫(yī)藥行業(yè)的藥品銷售模式，起源于上世紀90年代中期。2000年開始，伴隨醫(yī)藥市場的迅速放開，藥品制銷售模式快速發(fā)展，逐步成為醫(yī)藥市場的主流銷售模式：商依靠掌控終端市場資源的優(yōu)勢，借廠家之名或掛靠商業(yè)的方式從事藥品經營活動；而制藥企業(yè)面對這樣的商通常采取底價式招商和傭金式招商兩種方式。

其中，以底價現款供貨，由商控制渠道和終端，商通過商業(yè)過票或向廠家支付稅金的方式解決收入和相關費用的低價模式更是為眾多中小公司所使用。

“這種模式流通鏈條長，環(huán)節(jié)多，費用大，如果藥品沒有足夠的利潤空間，幾乎難以維系這種模式的正常運轉?！?中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會副會長牛正乾向記者表示，“藥品高定價是制銷售模式存在的前提，而無序的商業(yè)流通和粗放的價格管理是制銷售模式生存的土壤?！?/p>

“目前行業(yè)內都是在流通環(huán)節(jié)用一個高價格做出‘空間’，分別按照不同比例給醫(yī)生、藥劑科，還有統(tǒng)計處方的人，剩下的還有醫(yī)藥公司、生產廠家回扣，這一直是醫(yī)院藥品銷售特別是處方藥銷售的基本營銷模式，現在如果完全明確了加價的比率，沒有了這些空間，制藥公司的銷售工作會非常困難?！鼻笆鋈耸肯蛴浾咄嘎丁?/p>

受影響企業(yè)欲自救

由于《辦法》的價格管制范圍并不包括廉價、短缺等藥物和基本藥物，億利天然藥業(yè)集團副總經理王高俊認為，《辦法》在壓縮制藥企業(yè)利潤的同時，根本上將會加速基本藥物制度的推行和落實?！巴赓Y企業(yè)和合資企業(yè)具體的基本藥物招標中的優(yōu)勢可能會越來越??；而如果《辦法》強行推進，商業(yè)之間的整合也許會加速，一大批中小商業(yè)公司將死掉，最終導致整個產業(yè)鏈的變化。”他告訴記者。

不僅如此，由于此次《辦法》同樣涉及合資和進口制藥公司的產品，這也就意味著，跨國和合資藥企將不得不在大型醫(yī)院的“主戰(zhàn)場”面臨類似的問題。

“近幾年，跨國藥企紛紛把開拓三四線市場作為業(yè)績的主要增長點之一，開拓新市場的費用也不斷提高?！庇兴幤筘撠熑烁嬖V記者，“他們的費用甚至會達到60%左右，現在如果僅僅以進口的口岸價為基準，他們在市場層面產生的費用根本不可能抵充實際花費的市場營銷費用，這對他們來說，也不會是一個好消息?！?/p>

《辦法》第四條規(guī)定，“經營者應當及時將上一年度的最低、最高和平均出廠（口岸）價格報送至國家發(fā)展改革委指定的藥品價格信息平臺。平均出廠（口岸）價格，是指按照藥品年銷售收入和年銷售數量計算的出廠（口岸）價格”。

篇6

現在的直銷市場估計銷售量將在千億以上，保健品、化妝品等已經捷足先登了，醫(yī)藥企業(yè)也在逐步跟進，但許多醫(yī)藥企業(yè)由于對直銷市場比較陌生，現行沒有可以借鑒的行銷辦法，或者相等的管理制度，所以仍然處于徘徊與嘗試階段，據了解，目前市場上已經有不少大中型醫(yī)藥企業(yè)在籌建直銷體系，把它作為一個部門或者一個運作的事業(yè)體系，從直銷較早的企業(yè)里面招兵買馬，形成一股新的直銷力量。由于直銷所涉及到的體系完全是自主式的，企業(yè)可以根據自己的產品價值、操作模式、行銷行為、管理制度、激勵方式上有不同的標準，在執(zhí)行上表現的方式是多樣性的，因此，我們總究能夠看到直銷領域的各盡所能、繁華似錦。

醫(yī)藥企業(yè)要介入直銷領域，筆者認為目前正進入兩個非常好的時期，也就是無論在外部的環(huán)境上或者內部管理上，還有消費市場的轉型上，均是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展直銷事業(yè)的機會，如果直銷事業(yè)能夠帶動起來，那么，醫(yī)藥企業(yè)整體發(fā)展將又有一個新的飛躍。

醫(yī)藥市場建設發(fā)展時期

醫(yī)藥消費市場環(huán)境與體系的發(fā)展進入新的時期，消費領域在深刻變化的過程當中，企業(yè)也在發(fā)生新的質變，尤其是大環(huán)境的變化將對企業(yè)進入直銷市場有著重要的影響．下面我們看看目前環(huán)境體制下，是否是可以把直銷作為一種機遇期，來執(zhí)行、開拓這個未知市場。

OTC的逐步放開后

OTC的放開以后，醫(yī)藥企業(yè)對于市場的競爭有著深刻的警示作用，對于怎么樣競爭這個市場，總是把目標放在對市場的控制上，所以在控制市場的情況上，帶來的現象就是市場在限制的情況下變成為一種壓抑，需要有更多的方式來拉動OTC的全面開花，然后，OTC本身所具備的放射作用不是很明顯，迫切要想從OTC上全面落實銷售計劃，變得更加有難度，在這樣的情況下，依靠OTC進行推動的效果將逐步顯現出來，比如促銷活動上量，圍繞OTC進行推廣活動等，因此，可以直接影響到直銷的啟動。

直銷制度即將出臺后

直銷制度的即將出臺，為醫(yī)藥市場增添了一個領域，我們熟悉的保健品操作模式將可能被用來直銷領域的展開，也可能是為切入這個領域打下基礎，尤其是我們國家的許多中藥來產品，非常適合于對消費者的直接銷售，只是在什么樣的監(jiān)控條件內下，產生一種什么樣的銷售模式，為此，醫(yī)藥企業(yè)有新的嘗試，也有新的創(chuàng)意，只是在這樣一個背景下面，需要在直接銷售的法律框架下，來變通執(zhí)行一種全新的模式了。

現代醫(yī)藥企業(yè)內部改造后

我們知道醫(yī)藥企業(yè)經過一段時間的改造以后，所有需要達標的企業(yè)也經過了GMP認證，企業(yè)內部更加規(guī)范，企業(yè)也更加強調對社會的責任，內部改造后的醫(yī)藥企業(yè)將更加現代化，在現代化企業(yè)里面所生產的產品，更加安全，更加能夠滿足消費者的需求，從根本上來說，解決了消費者用藥的安全信任問題，所以在企業(yè)要改變的就是一個市場機會了，從銷售上抓住機會變得越來越重要，因此，也就是創(chuàng)造一種新的銷售模式，也越來越實際了。

中藥產品執(zhí)行新的標準后

中藥市場的逐步擴張，尤其是“非典”以后對于中藥的需求認識程度在大幅度上升，中藥需要有更加貼切的銷售渠道，也需要有更多的專業(yè)隊伍來執(zhí)行，所以，中藥產品在執(zhí)行新的標準以后，比如用藥、產地、療程、周期等，有了市場容量的迅速擴大，為此，中藥市場銷售將大幅度提高，那么，直銷模式是對中藥宣傳與推廣的較好辦法，也符合消費用藥安全，也能夠比較細致的服務消費者，在這樣的背景下，有一種好的執(zhí)行方式將是非常有利于中藥市場的銷售。

在以上四點市場建設與發(fā)展時期里面，我們能夠嗅到直銷時期對于醫(yī)藥產業(yè)的機遇問題，從一個側面能夠看到醫(yī)藥企業(yè)所帶來的機會，抓住這個環(huán)境機會，也是對進入這個系統(tǒng)有了基礎，對于增加銷售與增加產值有很大的幫助，醫(yī)藥企業(yè)能夠認識到其中的發(fā)展?jié)摿?，將是對行業(yè)整體有很大的促進。

客戶消費轉型時期

客戶消費轉型時期我們已經觀察了很多年了，真正轉型的消費群體并不突出，傳統(tǒng)消費觀念與消費方式將長期在我們的市場環(huán)境下存在，那么消費轉型是在一種什么樣的環(huán)境下展開的呢？我們從理解的角度看，是在企業(yè)做了大量的教育與說服工作以后才轉變的，并不是消費者自主轉入這樣的一種形態(tài)上，因此，在客戶消費轉型的大要求，或者大背景下，轉型成為一種推廣的理由，我們需要在轉型的技術要求下，來準確平衡市場是否可以介入直銷體系來運做，包括借鑒其它行業(yè)的直銷經驗。

知識消費轉型后

消費者對于產品的說明看的比較重了，任何一個消費者對于產品說明有迫切的需求，那么就帶來了知識消費的概念，能夠讓消費者明白的東西，或者消費者自己能夠看明白的東西，銷售才有機會，而更多的是需要通過一個平臺讓消費者清楚知道自己買的是什么，因此，留給醫(yī)藥企業(yè)的就是需要一種新的銷售方式，我們所推廣的直銷時期，就是一種比較好的方式。

教育消費接受后

教育消費的概念就是在信息社會的背景下，信息交換變得越來越重要，而醫(yī)藥信息交換的平臺比較有限，也不能夠滿足日益需要保健的消費者的需求，企業(yè)作為一種產品的代言者，需要把自己的產品介紹給消費者，就必須為自己建立一個銷售的平臺，而在目前的醫(yī)藥銷售流通環(huán)節(jié)上，就是缺少直接面對消費者進行教育的機會，而直銷所采用的平臺體系將大大滿足這個要求，也是這樣需求下的一種教育消費的行為，醫(yī)藥企業(yè)可以利用。

自主消費進入后

自主消費進入后，就是醫(yī)藥銷售超市化，許多地方建立的大型醫(yī)藥平價超市化，給消費者帶來 全新的醫(yī)藥消費理念，而不再需要等待醫(yī)生開藥后取藥的麻煩，也是自主進行個性化消費時代，在這個環(huán)境下，自主消費把醫(yī)藥領域引領到了最低層，而這個層面需要化解的就是用藥安全的問題，以及服務的問題，而這些問題是需要人了做的，因此，直接組建銷售隊伍，直接組建銷售醫(yī)藥專家，服務于消費者也將非?，F實，所以直銷的范圍將更加廣泛。

目標服務消費后

目標服務的消費概念是有針對性的銷售，現在醫(yī)藥企業(yè)在做產品推廣的時候，也非常注重對消費者的選擇，認為目標消費服務好了，是對企業(yè)穩(wěn)定銷售有很好的幫助，而目標消費服務將是一種趨勢，也是一種企業(yè)價值的體現，無論對于企業(yè)產品的品牌推廣，均有很大的影響力，直銷服務是一種可以發(fā)揮極限的服務，醫(yī)藥企業(yè)在介入這樣的服務體系以后，可以將目標客戶更加具體化，也更加具有針對性與號召力，所以，目標服務銷售將成為根本問題。

篇7

招商銷售模式在國內經過近十年的發(fā)展，已被絕大多數藥企所采用，它幫助企業(yè)在最短時間內，利用各地商的網絡和資金資源，迅速搶占市場、擴大市場份額、加快貨款回籠和簡化管理、扁平化渠道。據統(tǒng)計，目前國內藥品銷售總量50%以上由招商所產生。 “招商”銷售模式不僅在中國成為藥品營銷的一大特色，在國際上，其實也早已是一種普遍采用的成熟先進的營銷模式。在全球化的今天，國際上大多數醫(yī)藥企業(yè)，尤其是中小藥企，無不以招商模式實現全球化 銷售。

隨著招商銷售規(guī)模的迅速發(fā)展，其本身存在的問題也逐漸顯現且日益加劇，廠家和經銷商均有諸多抱怨，主要體現在：

1、廠家的困惑：

1） 難以找到真正的醫(yī)院資源擁有者——招商難；

2） 經銷商短視，重短期利益，難以配合廠家的中長期發(fā)展戰(zhàn)略——廠家和經銷商難以真正成為長期戰(zhàn)略伙伴；

3） 經銷商良莠不齊，存在網絡覆蓋不全、推廣能力有限、品種過多（無法保證將優(yōu)勢資源集中于自身品種的推廣）、竄貨等問題——管理難；

4） 招商成本越來越高。

2、經銷商的抱怨：

1） 藥企政策不穩(wěn)定；

2） 藥企頻繁干預并隨意分割市場甚至更換經銷商；

3） 藥企的各項售后服務不到位。

…….

因此，藥企和經銷商都在反思和探索招商困惑的解決之道。

二、傳統(tǒng)招商模式簡析

當前，國內藥企的營銷部門一般均設有招商部，招商部通過如圖1所示的流程完成招商銷售工作，地區(qū)經銷商主要工作流程如圖2所示：

圖1：藥企招商部工作流程圖

圖2：經銷商主要工作流程圖：

新特藥的招商與普藥有所不同，因其特殊性而對經銷商的選擇有較高的要求，目前新藥經銷商主要有以下類型： 商業(yè)配送公司；開發(fā)性配送公司；專業(yè)推廣公司； 自然人。

以上不同類型經銷商在配送能力、招投標、臨床推廣、公共關系等關鍵環(huán)節(jié)各有優(yōu)缺點，如下表所示：

各類型經銷商各有特點、各有優(yōu)勢，單純選擇必定顧此失彼，廠家難以選定適合的經銷商有效完成商業(yè)配送、市場開發(fā)、物價、招投標、醫(yī)保、學術推廣等工作。

作為新特藥招商企業(yè)，一般選擇專業(yè)推廣公司或自然人，因為我們清楚認識到最希望是找到最直接的“醫(yī)院銷售資源擁有者”的商。但這類型商大多不是商業(yè)醫(yī)藥公司，所以多而散，魚龍混雜，由于眾多因素影響（資金、人脈、管理等），即使在一個縣級市場也不存在一個強有力的所有醫(yī)院資源的擁有者。所以，廠家在選擇省級、地區(qū)級商時，效果可想而知了。而省、地區(qū)級商也只是在他們所擁有的醫(yī)院資源中開發(fā)，對其它更多醫(yī)院，則只能采用層層分包的方式；另一方面即使廠家花了大力氣在每個細分市場上都找到各家醫(yī)院資源的擁有者，另一層面的問題----物價、招投標、醫(yī)保、學術推廣、貨物配送、竄貨管理等等問題又將浮上來，迫使廠家又不得不要建立類似于辦事處建制的龐大協(xié)銷隊伍及后勤服務管理機構提供支持。這樣一來，結果又耗費大量時間、人力、財力，同時藥企與商的矛盾層出不窮。

三、矛盾解決之道——引入招商流程外包

為理順傳統(tǒng)招商模式中廠家與經銷商之間物流、資金流、渠道及終端維護、公共關系等方面的矛盾關系，使廠家集中精力于產品開發(fā)生產、學術推廣和支持服務，而經銷商則致力于市場開發(fā)和產品銷售，一種創(chuàng)新的招商銷售模式已躍出水面——招商流程外包。

（一）什么是“招商流程外包”？

“招商流程外包”是一種創(chuàng)新的“制”營銷模式，指廠家將招商過程及經銷商管理全程外包給專業(yè)的招商外包商。它區(qū)別于傳統(tǒng)模式的關鍵點在于，它實質上是一種“營銷管理外包”，而不僅僅是傳統(tǒng)的“產品外包”。

外包商的工作內容包括：

1） 在區(qū)域完成終端經銷商的尋找、洽談和簽約——為廠家找到經銷商，完成銷售網絡的搭建；

2） 監(jiān)督并協(xié)助經銷商進行終端開發(fā)、維護，促進產品銷售，并在此過程中對經銷商進行評估及調整——市場管理；

3） 完成區(qū)域物價申報、招投標、政府公關等事務；

4） 完成區(qū)域物流配送商選擇及協(xié)調，貨物管理；

5） 配合企業(yè)市場部開展經銷商業(yè)務人員培訓、學術推廣等工作。

綜上，“招商流程外包”將廠家招商工作流程中（3）---（8）的工作內容和區(qū)域經銷商（1）---（3） 步工作內容通過外包完成，使廠家和經銷商工作流程得以簡化和專業(yè)化。

外包商在整個產品銷售過程中，并不直接從廠家購買產品，而只起信息流、服務流和推廣流的作用，資金流和物流則通過廠家、經銷商（指獨立法人醫(yī)藥公司）、物流公司和醫(yī)院完成，外包商在此過程中起協(xié)調、督導、管理和監(jiān)控作用。如圖所示：

1、 招商流程外包模式中的信息流示意圖：

2、招商流程外包模式中的物流示意圖：

3、招商流程外包模式中的資金流示意圖：

（二）“招商流程外包”模式成本分析：

廠家采用“招商流程外包”模式，僅以傭金形式向外包商支付報酬，首先可節(jié)省設置及聘用區(qū)域招商經理、日常市場管理所花費的大量人力成本和管理成本，其次因為直接對應終端經銷商，可將原一級、二級經銷商所獲利潤收回進行重新分配，尤其因為外包商傭金一般為固定比率，故廠家營銷成本更為可控。

（三）“招商流程外包”模式優(yōu)勢分析：

廠家通過外包商直接面對真正的終端經銷商（終端資源擁有者），通過三方協(xié)議明確廠家、外包商、終端經銷商的權利和義務；通過三方協(xié)商選擇合格的一配和二配物流商業(yè)；分工協(xié)作完成物價、招投標、醫(yī)院開發(fā)及學術推廣；而終端經銷商直接面對廠家，信息溝通對等，避免了以往通過一級、二級商所致信息遞減和利潤縮水。

廠家通過熟知本市場的外包商迅速完成銷售網絡的整合和建設，簡化了銷售管理流程并真正擁有終端資源，有效解決了傳統(tǒng)招商模式中存在的“招商難、管理難、服務難”等問題，同時節(jié)約了大量的營銷成本。廠家營銷部門真正轉向產品市場策劃、學術推廣等專業(yè)化營銷及售后服務等工作。

綜上，“招商流程外包”優(yōu)勢在于：

1） 簡化銷售工作流程，使銷售各環(huán)節(jié)更加透明化；

2） 有效整合資源，使得廠家、經銷商更專業(yè)化——廠家致力于專業(yè)化學術營銷，經銷商專注于終端市場開發(fā)和產品銷售，從而最快速度和最大限度拓展市場；

篇8

的確，兩票制如果堅決執(zhí)行，招商模式必將面臨大幅整合，只有“廠商合作”的模式才能讓模式得以留存，商才能繼續(xù)生存。因此，以招商為主要銷售模式的醫(yī)藥企業(yè)紛紛對“即將實行”的兩票制感到非常的無助。然而，筆者認為，站在透視中國國情的高度縱觀國家整體發(fā)展，對兩票制的擔心無疑是杞人憂天，因為兩票制短期不會實施。具體原因有以下幾點：

第一、 兩票制是針對生產企業(yè)到醫(yī)院的產品流通過程，約束所有醫(yī)藥生產企業(yè)。因此，國內 “工商一體”，即工業(yè)商業(yè)同屬一家，工業(yè)向商業(yè)供貨，商業(yè)在向外供貨的模式將難以留存。為了合理避稅，這種情況在國內長期普遍存在，如果兩票制嚴格執(zhí)行，像這樣工商同為一家的關系應已經算一票，從商業(yè)到醫(yī)院只留下了一票，而根據工商一體企業(yè)的配送能力，這顯然是不可能的。因此，兩票制要實施，這種模式必須改變。如果改變，除了對醫(yī)藥企業(yè)的結構發(fā)生重大改變，也將對納稅有大幅影響，全國的影響將非常大，易于造成混亂。

第二、 目前國內醫(yī)藥市場銷售情況是模式與自營模式五五開，像北京雙鷺等大型醫(yī)藥企業(yè)，銷售占總銷售額的比例更是超過60%。如果兩票制嚴格執(zhí)行，即使能對部分商通過“廠商合作”方式收攏，大量企業(yè)的銷售額必然會遭到沉重打擊。如果兩票制嚴格執(zhí)行，藥價必然會下降，老百姓必然受益。但國家除了滿足老百姓的需求，也必須滿足企業(yè)的需求。造成全國性的動蕩是國家最不希望的。

篇9

對于醫(yī)藥流通行業(yè)來說，大型的醫(yī)藥物流配送公司在未來將隨著這種醫(yī)療機構的改革推進，利好優(yōu)勢將漸漸顯示出來。“新醫(yī)改”方案在流通領域的核心表述，就是通過以省為單位的“掛網”招標，壓縮配送商數量，引導配送商由原來的“貿易加價型”轉向通過賺取配送費用來實現盈利，看似利潤減少，但由于配送商的數量也通過招標而減少，而醫(yī)院客戶的絕對穩(wěn)定，所以，在試點之后向全國性推廣中，大型醫(yī)藥物流配送商業(yè)，無疑將賺取長期而穩(wěn)定的收入。

但對于中小型醫(yī)藥商業(yè)來說，首先要爭取的就是做上述中標的一級商的二級配送伙伴，只有這樣才可能保有醫(yī)藥商業(yè)的性質，否則絕大多數的“醫(yī)藥有限公司”都將轉型為全國總代、區(qū)域、或開發(fā)一些民營醫(yī)療機構，或拓展“新農合”、OTC和其他小終端，或加盟地區(qū)性“醫(yī)藥商業(yè)聯(lián)盟”以股份制的形式成立實體，進入與一級商競爭配送權的資格的境界，縣級商業(yè)公司必須以爭取“新農合”配送資格為生存、“保名”，否則就得向“業(yè)務”轉型，就不再是真正意義上的醫(yī)藥商業(yè)公司了。

對于醫(yī)藥生產企業(yè)來說，公立醫(yī)院的改革試點的首批城市數量畢竟很少，對各家企業(yè)的整體銷售影響很小，這種大格局在未來的2到3年都將保持現狀。試點醫(yī)院只是對這些醫(yī)院的銷售相關人員的上量可能產生一定的影響，因為這次醫(yī)改試點，地方政府一定會出臺細則來抑制藥品在醫(yī)院里的消費，而且對醫(yī)院來說，取消15%的加成，“賣藥”已經沒有了吸引力，也給醫(yī)藥企業(yè)的營銷上量帶來挑戰(zhàn)，企業(yè)可以在這些市場中作出微調，比如任務和促銷手段等。

由于這次試點影響的是醫(yī)療機構與政府的資金和權利的博弈，對醫(yī)藥企業(yè)來說，在本區(qū)域的中標價格還與其他醫(yī)院一樣，該有的空間都是一樣的，那么在試點醫(yī)院的微觀促銷上，就要看你能不能從競爭產品或替代產品的市場份額里搶出自己的市場了。

這次試點成功后必將在更大的范圍內推廣，對于醫(yī)藥企業(yè)管理者來說，政務攻關是重中之重，政策把握、招標工作、各類目錄的增容調整問題、價格掌控、獨特權利的市場保護（如中藥企業(yè)的獨家品種、西藥首仿專利問題）、促銷費用帳目處理等，要有專門的部門和人員負責，甚至老總要親自掛帥，發(fā)動全部資源作好政務攻關工作。對于銷售工作，要從戰(zhàn)略上作出新的適應布局，比如，細化銷售團隊的分工，增加新的協(xié)銷部門（產品經理、商務專員、市場督導等），或作出銷售模式的重新調整（如招商模式過度到“傭金制”，請參閱筆者的《“掛網”招標形勢下藥企對商實行“傭金制”已成必然》一文），新市場的盡快拓展和規(guī)劃實施（如企業(yè)的空白市場：新農合、OTC、民營醫(yī)院等小終端）、商業(yè)合作伙伴的調整（是否有真實的終端？是否可能成為某級配送商？）。

篇10

本人供職的和君咨詢醫(yī)藥事業(yè)部的同仁們也討論過這個概念，或者說是詞匯，通過一些我們這幾年做的很多醫(yī)藥企業(yè)鮮活的營銷案例的深入研究和對成功進入終端的企業(yè)的研究，我們頗有一些心得，這些心得是對深度營銷理念的升華，尤其對醫(yī)藥行業(yè)的營銷來說具有很大的指導意義和借鑒意義。

理論的說教在醫(yī)藥營銷上不具備實際的意義，我對這個營銷理念通過案例的形式進行探討，希望能夠引起醫(yī)藥行業(yè)人士的思考。

F企業(yè)是一家私營中藥生產企業(yè)，一百多個中藥品種，七十多個普藥品種，品種結構較好，很多中藥產品具備較強的市場競爭力。這家企業(yè)多年來依靠渠道流通商業(yè)進行銷售，雖然銷量增長緩慢，但是日子也過得有滋有味。隨著我國的制藥企業(yè)對終端的重視程度增強和中國醫(yī)藥市場競爭環(huán)境的激烈，原有的流通商業(yè)作為主銷渠道的方式不行了，于是這家企業(yè)的老板決定變革，但是如何變確實難住了這個歷經多年醫(yī)藥變遷的老板。既然自己沒有思路，那么就走出去去取經，去進行市場調研。

在進行市場走訪的過程中，“全終端營銷”進入了老板的視野，這個營銷思路著實讓老板激動了一把，因為這和老板在模糊營銷思路中的想法有些一致，“對啊，如果我的產品進入全國的全部終端，那銷量，那銷售規(guī)模，那名氣不就大了去了？到時何愁銷售業(yè)績上不去？”老板回來后就和營銷系統(tǒng)的人員這樣說。營銷系統(tǒng)的人員正愁沒有好的營銷模式來解決目前的業(yè)績逐步下滑的問題，老板這么一說也正好讓營銷體系的人順著桿子往下爬，“對，我們就建立全終端銷售的營銷模式”

那么，到底什么是“全終端營銷模式”？所謂“全終端營銷模式”：就是通過對全國市場的有效布局，開發(fā)能夠覆蓋全終端的渠道網絡，打到無縫隙覆蓋的目的，同時通過對企業(yè)內部效規(guī)劃產品組合、通過充足的人力、財力和物力資源保證，進入全部的醫(yī)療終端，并不斷放大銷售量，以其取得各個渠道和全部終端市場的全面勝利。“全終端營銷模式”的來源是快消品行業(yè)，快消品行業(yè)的全終端覆蓋是搶奪市場的基本策略，目前很多飲料采用的就是這種營銷模式，但是，這種營銷模式在快消品行業(yè)有著兩個很關鍵的前提： 一是快消品渠道網絡極其發(fā)達，二是快消品受國家政策限制很小。然而就是這兩個前提恰恰是醫(yī)藥行業(yè)所不具備的。

在確定采用“全終端營銷模式”后A企業(yè)的董事長曾經滿含激情的說“我們要利用3-4年的時間占領全國絕大部分的渠道和大部分的終端，實現真正的無縫隙覆蓋，到時我們可以達到20個億的銷售量，這個銷量和覆蓋率是經過權威部門測算的。”

于是實行全終端營銷的戰(zhàn)略就這樣確立了。

筆者史立臣在這里插句話：也不知道是那個草根的“權威部門”，竟然用區(qū)區(qū)20個億來實現覆蓋全國絕大部分的渠道和大部分的終端，可能不知道中國醫(yī)藥市場的龐大，僅僅中國醫(yī)藥工業(yè)2008年銷售收入就達到8253.62億。當然，也許人家用一個縣或者一個市的醫(yī)藥銷售規(guī)模來衡量的。

全終端營銷模式確立后，醫(yī)藥營銷中心改為醫(yī)藥營銷公司，營銷公司組建了市場部，招商部，人力資源部，客服部，臨床部，OTC部，普藥事業(yè)部，保健品事業(yè)部，招標部，財務部等等，有了部門就要招人，于是大規(guī)模的招聘開始，短短2個月，總招聘人數達到了800人，也不知道醫(yī)藥行業(yè)哪來這么多“人才”，營銷公司給人力資源部下了死命令，必須在兩個月內建立起初步的能夠覆蓋大部分渠道的招商和銷售隊伍，于是，人力資源四處奔忙，參加各地的招聘會，利用大型的招聘網站進行招聘，挖人，利用進來的人員帶進人，等等，手段用到了極致。在招聘的過程中，F企業(yè)的營銷人員源源不斷的被運送到市場進行終端拓展和渠道開發(fā)工作，營銷公司還為每個銷區(qū)設立了渠道和終端開發(fā)指標，比如，浙江市場在一年內開發(fā)500家渠道，3萬家終端，人員可以根據實際需要進行配置，說白了就是不明確限制。

F企業(yè)轟轟烈烈的全終端拓展就這樣拉開了序幕，但是，由于財務預算沒有跟進，營銷公司的費用急劇上漲，雖然銷售業(yè)績的確如之前在全終端營銷方案預料的一樣上漲很快，但是銷售業(yè)績增長的速度遠追不上銷售費用增長的速度。而且，更為嚴重的是在F企業(yè)的產品如期的鋪到大量終端后，形成實際銷售的數量卻很少，原因是營銷公司在全終端營銷方案中僅僅考慮到增設機構、招聘人員、設定渠道和終端開發(fā)數目，而沒考慮到進行大規(guī)模的市場促銷活動，并且，對全國市場的價格體系沒有很好的管控方案。

于是6個月后，市場預期節(jié)節(jié)下降，銷售費用持續(xù)增長。財務費用的巨大導致F企業(yè)的財務負擔日益沉重，眼見F企業(yè)的醫(yī)藥板塊就要挺不住了，再往下走，除了倒閉已經無路可走。這里補充說明一下，F企業(yè)是個綜合性集團公司，下轄多家子公司，經營多種業(yè)務，醫(yī)藥只是F企業(yè)的一個業(yè)務模塊。

第七個月時，F企業(yè)的老板實在坐不住了，馬上召集各個部門進行開會，商討如何解決費用上漲和銷售量下降的問題，這是一位近期內招聘來的職業(yè)經理人就提出了渠道開發(fā)和終端開發(fā)必須輔以促銷活動和品牌宣傳活動，否則銷售量會持續(xù)下降，市場不但無法做大還會快速萎縮。

但是進行合理的渠道促銷終端促銷以及品牌宣傳活動需要大量的費用，這些費用從那里來？F企業(yè)不可能再拿出錢來進行投入，雖然F企業(yè)有酒廠等子公司可以籌借資金，但這這筆資金花費掉是否具有可靠的回籠性？誰來擔負這個責任？尤其現在有大量的營銷人員需要供養(yǎng)，單純的人工成本和差率費用已經和以前相比龐大的驚人了。

考慮到人工成本，老板提出了一個新的想法，就是轉換現有的大部分省區(qū)經理和業(yè)務代表為公司的自然人商，F企業(yè)不給工資和出差補貼，底價向轉化后的自然人商供貨。老板就是老板，這個提議對解決目前的問題果然非常的好，一下子F企業(yè)就多了幾百個熟悉區(qū)域市場的商，同時一下子減少了大量的營銷費用。同時還能持續(xù)的進行全終端營銷，雖然這時F企業(yè)的醫(yī)藥營銷公司的人已經沒人提及這個給F企業(yè)造成大量虧損的營銷詞匯了，但是，老板沒有說全終端不行，企業(yè)內的人也不會主動去打老板的臉，畢竟，這個營銷思路是老板提出和確定的。

經過轉化后，有200多人留下來成了F企業(yè)的自然人商，其余的人員基本都走了，現在這200多人接下了原來的市場。由于F企業(yè)在組建醫(yī)藥營銷公司時設置了大量的部門，雖然銷區(qū)的人員大部分被轉換或者離開，但是營銷公司的職能部門基本沒動，這些職能部門功能很大，在建立之初就選擇較好的人員進入的，后期運作中，這些職能部門直接和200多個自然人商和原有的其他渠道商業(yè)進行溝通，確定他們的發(fā)貨和匯款，雖然后期人革中選留了各個省區(qū)的省區(qū)經理，但是，這些省區(qū)經理基本對這200個自然人商無法管理，舉個例子說，某個自然人商每月發(fā)了多少貨，銷售業(yè)績是多少，只有到了月底營銷公司財務部向省區(qū)經理通報時這些省區(qū)經理才知道。

而且，由于自然人商是國家明令禁止的，所以F企業(yè)可以不給這些自然人商開局發(fā)票，這也為F企業(yè)省去了一大筆稅務。

案例到此還沒結束。

經過一段時間運行后，這種全終端變形模式也出現了問題，F企業(yè)無法真正的掌控市場和進一步拓展市場，尤其不能培育大產品，因為自然人商本身渠道網絡來自與原有承接的網絡，自身缺乏渠道開拓的實力和能力，幾乎每個自然人商都是固守十幾個小終端掙點小錢，沒人愿意，也沒有這個能力去進行區(qū)域市場開發(fā)。同時，很多銷區(qū)已經被自然人把控，沒辦法重新進行市場規(guī)劃和渠道規(guī)劃。

現在F企業(yè)的市場就這樣，管又沒法管，控又沒法控，長也長不大，以后的路應該怎樣走？也許F企業(yè)的老板應該深思。

以上的案例是從一些現有的案例基礎上梳理出來的，請不要對號入座。案例編輯的目的是希望能夠引起大家的深思，醫(yī)藥的終端和渠道到底應該怎樣去管控和拓展。