導(dǎo)語：如何才能寫好一篇風(fēng)險管理業(yè)務(wù)流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

文 陳衛(wèi)國

從戰(zhàn)略高度部署業(yè)務(wù)流程與信息化融合，防范企業(yè)運營風(fēng)險

中建三局一公司制定了投資建造兩輪驅(qū)動、打造“管理領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先”的核心能力的發(fā)展戰(zhàn)略，其中風(fēng)險防范是管理領(lǐng)先的核心內(nèi)容。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)過廣泛調(diào)研和深入研討，確定了實現(xiàn)“管控一致、過程受控、知識共享、系統(tǒng)集成”風(fēng)險控制和管理提升目標(biāo)，將風(fēng)險控制用信息化手段融入業(yè)務(wù)管理活動中，按照“業(yè)務(wù)流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)信息化、信息集成化”的思路，建立業(yè)務(wù)流程與信息化深度融合的全面風(fēng)險管理系統(tǒng)。

按照風(fēng)險控制點和信息化要求梳理業(yè)務(wù)流程，完善制度體系

業(yè)務(wù)流程再造。按照在業(yè)務(wù)活動過程中控制風(fēng)險的原則，以單項業(yè)務(wù)活動的清理為切入點，對公司現(xiàn)有管理活動進行清理，在此基礎(chǔ)上，梳理出企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)核心業(yè)務(wù)活動，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的風(fēng)險；設(shè)計新的流程改進方案并加以評估；制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)。通過對各項業(yè)務(wù)活動的清除、簡化、整合和自動化過程，重點解決以下難點。

一是圍繞企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略來定位核心業(yè)務(wù)流程，從清理的大量原始業(yè)務(wù)活動中，分析、評估和判斷出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)活動及過程風(fēng)險。

二是解決原來條塊分割的問題，打通業(yè)務(wù)活動縱橫向的溝通。原有的管理體系更多地局限于各專業(yè)系統(tǒng)從上至下縱向的“條”和公司一分公司縱向的“塊”，缺少橫向的標(biāo)準(zhǔn)接口和體系化的溝通機制，通過清理，提高系統(tǒng)之間的溝通效率，解決系統(tǒng)之間信息傳遞失真的風(fēng)險。

三是解決原來各自為陣的管理問題，增加整體管理的系統(tǒng)性。通過流程清理，將較多局部的、孤立的管理活動實行聯(lián)動，提高業(yè)務(wù)的整體性和風(fēng)險管理的系統(tǒng)性。

四是解決原來管理職責(zé)不清的問題，將各項管理職責(zé)進行量化。與流程清理相結(jié)合，將以往抽象的、模糊的管理職能和風(fēng)險責(zé)任用量化的流程描述進行明確，解決了很多以往互相扯皮、職責(zé)不清的問題。

五是根據(jù)流程清理和再造的結(jié)果，對原有組織機構(gòu)進行整體優(yōu)化，對一些職責(zé)和權(quán)限進行了重新劃分和調(diào)整。

六是結(jié)合流程清理的結(jié)果，制定企業(yè)新的人力資源配置、績效考核方式和業(yè)務(wù)管理規(guī)范。

管理標(biāo)準(zhǔn)化提升。在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)狀，開展管理標(biāo)準(zhǔn)化研究。

是通過梳理和調(diào)整，對全公司針對同一管理活動的行為準(zhǔn)則和過程表格進行標(biāo)準(zhǔn)化。即統(tǒng)做什么、怎么做的問題。

二是通過崗位職責(zé)的梳理、優(yōu)化以及崗位標(biāo)準(zhǔn)的建立，對全公司針對同一管理活動的執(zhí)行職責(zé)進行標(biāo)準(zhǔn)化。即統(tǒng)一誰去做的問題。

三是通過對現(xiàn)有授權(quán)體系的梳理和規(guī)范，對各個管理層級的執(zhí)行權(quán)限進行規(guī)范。

四是建立執(zhí)行過程中的問題反映機制，定期進行問題收集和匯總，并按要求進行解決。公司每月召開由總經(jīng)理主持，各單位經(jīng)理書記參加的系統(tǒng)推進專題會，討論解決與系統(tǒng)執(zhí)行相關(guān)的重要問題，對管理和風(fēng)險控制體系進行動態(tài)完善和優(yōu)化。

建立風(fēng)險管理的制度保障體系。公司建立了“以制約監(jiān)督權(quán)力為核心、以廉政風(fēng)險防控機制建設(shè)為抓手、以反腐倡廉制度建設(shè)為載體、大力推進權(quán)力公開透明陽光運行”的風(fēng)險防控體系。

一是制訂《“三重一大”決策管理實施辦法》《總經(jīng)理辦公會議議事規(guī)則》《黨委會議議事規(guī)則》等制度，有效規(guī)范決策形式和程序，保證決策科學(xué)合理，預(yù)防決策風(fēng)險。

二是制訂《干部選拔任用及管理暫行規(guī)定》《崗位說明書》和《部門職責(zé)說明書》，建立健全了科學(xué)的干部選拔任用機制、管理考核機制和激勵約束機制，預(yù)防用人風(fēng)險。

三是制訂《全面風(fēng)險管理辦法》《內(nèi)部審計辦法》、《竣工項目審計辦法》等制度，形成了以法務(wù)、審計、紀(jì)監(jiān)為主體的風(fēng)險監(jiān)控體系。

建設(shè)管理信息系統(tǒng)，固化流程和制度要求，防止人為因素帶來的風(fēng)險

綜合管理信息系統(tǒng)以公司標(biāo)準(zhǔn)化的流程手冊為開發(fā)依據(jù)，圍繞項目全過程管理，從市場管理到現(xiàn)場管理、采購管理、成本管理、資金管理等，以成本控制為核心，以資金支付控制為抓手，對企業(yè)運營管控和業(yè)務(wù)管控進行了系統(tǒng)化管理、集成化應(yīng)用。主要功能模塊包括以下方面。

企業(yè)層面——市場管理：信息跟蹤管理、投標(biāo)管理、簽約管理，并由客戶管理、投標(biāo)資料管理提供支持；資源管理分包方準(zhǔn)入、分包方招標(biāo)、財務(wù)資金管理、知識管理。

項目部層面——項目策劃、合同管理、經(jīng)濟活動分析、進度管理、質(zhì)量管理、安全管理、環(huán)境管理、技術(shù)管理、分包管理、財務(wù)核算、資金管理、材料管理、設(shè)備管理、竣工管理、綜合管理。

強化信息管理，嚴(yán)格合同評審，源頭把控市場風(fēng)險

公司在市場營銷上實施“三高”戰(zhàn)略，即在大市場中聚焦高端市場，在大業(yè)主中精選高端客戶，在大項目上重玫高端項目；制訂《客戶管理辦法》，建立了客戶管理數(shù)據(jù)庫，從企業(yè)誠信、資金實力、投資規(guī)模、計價水平、現(xiàn)場管理、工程結(jié)算等方面對客戶進行評價和分級評定，對項目承接實行底線管理，對合同簽約實行紅線控制．從源頭把控市場風(fēng)險。

實行底線管理。規(guī)定履約不誠信的客戶、付款比例低于80%或付款周期超過2個月、投標(biāo)純利率6%以下、住宅項目工程造價低于3億元的項目禁止承接，徹底杜絕聯(lián)營掛靠項目。

實行紅線控制。公司制訂了《項目法律風(fēng)險防控工作管理辦法》，對招投標(biāo)、合同簽訂階段的各類常見風(fēng)險及控制措施建立了知識庫，明確紅線標(biāo)準(zhǔn)，突破紅線的不允許投標(biāo)或簽訂合同；合同談判前精心進行策劃，減少合同風(fēng)險。

嚴(yán)格過程審批。從信息跟蹤開始，到招標(biāo)文件、投標(biāo)文件和合同都必須通過信息系統(tǒng)經(jīng)分公司、公司相關(guān)職能部門和領(lǐng)導(dǎo)評審。系統(tǒng)進行邏輯關(guān)聯(lián)控制，沒有信息評審就無法進行招標(biāo)文件評審，沒有招標(biāo)文件評審就無法投標(biāo)，沒有投標(biāo)評審就無法簽訂合同。

通過業(yè)務(wù)流程與信息化融合，確保信息通暢，控制運營風(fēng)險

信息縱橫貫通。綜合管理信息系統(tǒng)固化制度要求，按業(yè)務(wù)邏輯進行數(shù)據(jù)強制關(guān)聯(lián)，解決傳統(tǒng)管理方式下信息不對稱的問題。

在信息縱向傳遞方面，一是通過流程引擎，使公司總部、區(qū)域公司及項目部之間縱向溝通順暢，業(yè)務(wù)事項處理及時；二是通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)自動關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的前后邏輯關(guān)聯(lián)。如物資管理，從前期策劃的總需用計劃、月度需用計劃、采購計劃、招標(biāo)采購、驗收入庫、領(lǐng)用出庫、材料盤點、成本分析，到付款申請，整個材料管理業(yè)務(wù)線前后貫通，環(huán)環(huán)相扣。前一步?jīng)]做，后面的工作就無法開展；總計劃里沒有的物資，月計劃里就做不了該物資的計劃：采購的數(shù)量不能大于計劃量，否則無法錄入，這種剛性約束使得管理人員必須按公司相關(guān)制度辦，改變了工作隨意的不良習(xí)慣，提高了制度執(zhí)行力，大大減少了管理漏洞。

質(zhì)量管理和安全管理：公司建立統(tǒng)一的質(zhì)量監(jiān)控和安全危害因素知識庫，項目部在策劃階段識別質(zhì)量監(jiān)控點和安全危害因素清單，實施過程中，質(zhì)檢員和安全員根據(jù)監(jiān)控點和危險因素清單按照實際進度進行過程監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的司題自動形成整改單，策劃、檢查、整改全程閉合，確保質(zhì)量和安全受控。

在信息橫向傳遞方面，通過系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)自動關(guān)聯(lián)，使業(yè)務(wù)部門之間的橫向溝通順暢，避免了各自為政、口徑不、相互矛盾的問題。

對運營風(fēng)險進行動態(tài)管控。信息系統(tǒng)按照業(yè)務(wù)邏輯強化數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，保證每一項管理活動中每個步驟的先后銜接關(guān)系；通過最終的約束限制條件，確保每個活動步驟的真實、及時和有效。

一是以成本為核心，以項目兌現(xiàn)為約束條件，運營管理過程受控。從投標(biāo)成本測算開始，到中標(biāo)后確定責(zé)任成本、過程中的成本分析、完工后的成本確認(rèn)到項目竣工結(jié)算。最終以項目兌現(xiàn)作為剛生約束條件；其中任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終導(dǎo)致無法兌現(xiàn)。

二是以合同為基礎(chǔ)，以資金支付為約束條件，業(yè)務(wù)管理過程受控。系統(tǒng)中對資金支付進行剛性約束，任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終的結(jié)果是導(dǎo)致資金無法支付，通過資金支付的剛性約束來保證管理活動的及時、真實和有效，業(yè)務(wù)管理過程受控。

三是通過系統(tǒng)運行監(jiān)控，確保業(yè)務(wù)活動透明可視。系統(tǒng)設(shè)置監(jiān)控權(quán)限，紀(jì)檢、審計及其它相關(guān)人員可以隨時監(jiān)督審查授權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)活動開展情況，包括從管理活動發(fā)起的源頭到任何一個環(huán)節(jié)的所有審批意見和背景材料，對業(yè)務(wù)活動過程監(jiān)控可以做到實時可視，完全透明。

四是通過系統(tǒng)預(yù)警，及時處理異常狀況。系統(tǒng)設(shè)置預(yù)警閥值，出現(xiàn)偏差自動預(yù)警，可以讓各個管理環(huán)節(jié)及時發(fā)現(xiàn)過程中出現(xiàn)的各種異常狀況，通過預(yù)警響應(yīng)功能．及時對相關(guān)問題在過程中進行處理。如．商務(wù)管理中自動對上交比例低于6%、成本分析出現(xiàn)虧損等項目進行預(yù)警；資金管理中根據(jù)月度對外報量登記應(yīng)收賬款臺賬，及時記錄報量和收款情況，自動計算拖欠天數(shù)和拖欠金額，進行拖欠分級預(yù)警。

五是通過目標(biāo)值設(shè)定和數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，確保數(shù)據(jù)真實可控。系統(tǒng)設(shè)置目標(biāo)值，并進行剛性數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，確保數(shù)據(jù)不超出目標(biāo)值。如 資金支付數(shù)不能大于結(jié)算數(shù)；結(jié)算數(shù)不能超出合同限定數(shù)；材料領(lǐng)用數(shù)不能超出庫存數(shù)等。一旦超出，數(shù)據(jù)將無法填入，系統(tǒng)自動提醒并拒絕保存。

實現(xiàn)資源集中管理，減少風(fēng)險環(huán)節(jié)

實現(xiàn)資金的集中管理。信息系統(tǒng)的應(yīng)用實現(xiàn)了真正意義上的資金集中管理。一是通過合同——結(jié)算——資金計劃——分配方案——支付申請——資金撥付——網(wǎng)銀支付的層層關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)資金集中支付。二是系統(tǒng)設(shè)置控制功能，當(dāng)期無結(jié)余無收款的項目無法支付款項，只有經(jīng)過借款且承擔(dān)資金占用利息的情況下才能支付，“以收定支”和“有償使用”的原則得以落實。三是通過資金策劃——資金計劃——資金支付——資金臺賬的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，總部對項目部從開工到竣工結(jié)算的全過程現(xiàn)金流實現(xiàn)預(yù)算管理和動態(tài)監(jiān)控，資金核算到項目部。

實現(xiàn)供方的集中管理。通過信息系統(tǒng)，在對供方進行考察評審后，由公司對供方進行統(tǒng)一編碼，建立集中的合格供方庫，通過系統(tǒng)的強制關(guān)聯(lián)，只能從合格供方庫中選取隊伍進行招標(biāo)，實現(xiàn)了供方的集中管理。

實現(xiàn)物資采購集中管理。通過信息系統(tǒng)按期間和組織機構(gòu)分級匯總各類主材的總需用計劃后，由企業(yè)在合格供應(yīng)商范圍內(nèi)進行年度集中招標(biāo)，確定總體的供應(yīng)商數(shù)量及供應(yīng)價格、結(jié)算方式、付款方式。在具體的項目提出招標(biāo)申請以后，只能在集中采購結(jié)果的范圍以內(nèi)選擇供應(yīng)商具體執(zhí)行。

知識共享、智能決策，風(fēng)險管理持續(xù)改進

知識共享傳承，防止風(fēng)險重復(fù)出現(xiàn)。綜合管理信息系統(tǒng)固化了公司相關(guān)制度要求，本身就是企業(yè)知識的重要組成部分，沒有經(jīng)驗的新員工，按系統(tǒng)提供的業(yè)務(wù)幫助和操作幫助就可以很容易開展工作，成為企業(yè)知識的共享者，能少走彎路少犯錨。另一方面，系統(tǒng)建立專門的知識庫模塊，將企業(yè)的各項經(jīng)驗、教訓(xùn)進行歸納和總結(jié)后分門別類進行歸集，企業(yè)知識不斷豐富并共享傳承，降低風(fēng)險重復(fù)發(fā)生的可能。

決策信息實時智能，風(fēng)險管理持續(xù)改進。通過信息系統(tǒng)，一是所有決策支持信息均由系統(tǒng)從各個業(yè)務(wù)活動中自動獲取，保證了原始數(shù)據(jù)的及時和真實，且數(shù)據(jù)可以追溯。二是數(shù)據(jù)來源和口徑由系統(tǒng)在后臺設(shè)置好，確保一致，對各項業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢分析更加客觀和準(zhǔn)確。三是實現(xiàn)了實時決策。任意時點、任意期間的數(shù)據(jù)可以進行實時分析。通過系統(tǒng)決策支持?jǐn)?shù)據(jù)實時監(jiān)控企業(yè)運營狀況，企業(yè)管理者能及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險進行處理，并對潛在風(fēng)險進行分析，對風(fēng)險管理系統(tǒng)進行動態(tài)完善。

篇2

在煉化企業(yè)實施內(nèi)控與風(fēng)險管理過程中，完善了重大決策、投資、財務(wù)、采購、銷售等高風(fēng)險領(lǐng)域的重大風(fēng)險控制，制定了有效的防控措施和應(yīng)對預(yù)案，真正把風(fēng)險管理與企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來，建立適合煉化企業(yè)業(yè)務(wù)特點的風(fēng)險量化分析和監(jiān)測預(yù)警機制，從而提高了煉化企業(yè)對風(fēng)險的預(yù)警能力、反應(yīng)速度和應(yīng)對水平。

2煉化企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理現(xiàn)狀研究

根據(jù)煉化企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理的特點，從5個方面對其現(xiàn)狀進行分析。

（1）煉化企業(yè)基本完成內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建設(shè)。在內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建設(shè)過程中，煉化企業(yè)不僅借鑒了國際先進的管理經(jīng)驗，還創(chuàng)造性地建立了完善的內(nèi)控體系框架，形成了系統(tǒng)的內(nèi)部控制規(guī)范，實現(xiàn)了煉化企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)、運行和維護的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和行動準(zhǔn)則。實現(xiàn)了與國際先進管理方法的融合，促進了經(jīng)營管理的系統(tǒng)化、程序化和規(guī)范化。

（2）煉化企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理水平不斷提高。借鑒國際大企業(yè)風(fēng)險管理實踐，研究建立企業(yè)風(fēng)險評估方法。以財務(wù)報告為切入點，對煉化企業(yè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險進行了評估。結(jié)合內(nèi)外部形勢變化和企業(yè)經(jīng)營管理實際，持續(xù)開展重大風(fēng)險評估，完善風(fēng)險管理策略和解決方案，健全了全面風(fēng)險管理報告編制工作機制。隨同業(yè)務(wù)流程梳理，全面評估經(jīng)營風(fēng)險，建立經(jīng)營風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)從財務(wù)報告風(fēng)險評估向經(jīng)營風(fēng)險評估的拓展。

（3）煉化企業(yè)創(chuàng)新運用流程管理方法，實現(xiàn)崗位職責(zé)、風(fēng)險控制與業(yè)務(wù)流程有機結(jié)合。煉化企業(yè)制定了業(yè)務(wù)流程管理制度，建立企業(yè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，涵蓋煉化企業(yè)全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。企業(yè)還建立了業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)，形成了規(guī)范的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)流程管理信息化、控制測試信息化。煉化企業(yè)通過開展業(yè)務(wù)流程梳理，明確管理職責(zé)，識別并有效控制風(fēng)險，形成覆蓋經(jīng)營管理全過程的業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范。

（4）煉化企業(yè)建立健全了內(nèi)控監(jiān)督機制，提升了內(nèi)控與風(fēng)險管理的執(zhí)行力。講流程、講規(guī)范、講控制成為企業(yè)各級管理人員的廣泛共識。煉化企業(yè)已經(jīng)形成了內(nèi)控與風(fēng)險管理體系審計測試、考核評價、持續(xù)改進的良性循環(huán)，使企業(yè)的各項業(yè)務(wù)都用相關(guān)制度、規(guī)范來檢查要求，促進了內(nèi)控與風(fēng)險管理體系的持續(xù)有效執(zhí)行。

（5）煉化企業(yè)通過實施內(nèi)控與風(fēng)險管理體系提高了全員的風(fēng)險意識，豐富了企業(yè)文化。通過強化內(nèi)控與風(fēng)險管理的宣傳培訓(xùn)，提高了全員對內(nèi)控與風(fēng)險管理重要性和必要性的認(rèn)識，樹立了風(fēng)險無處不在、風(fēng)險無時不在、風(fēng)險管理責(zé)任重大的風(fēng)險管理理念，形成了以守法意識、誠信意識為重點的風(fēng)險管理文化，豐富了企業(yè)文化內(nèi)涵。

3結(jié)束語

（1）煉化企業(yè)要繼續(xù)深化風(fēng)險管理，完善企業(yè)各層次的風(fēng)險評估。定期組織評估企業(yè)面臨的風(fēng)險，確定重大風(fēng)險管理策略和解決方案，建立完善的風(fēng)險事件庫和風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，在已有內(nèi)控與風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上，開展涵蓋經(jīng)營管理各領(lǐng)域的業(yè)務(wù)活動風(fēng)險評估。

（2）煉化企業(yè)要深入推進流程管理工作。建立科學(xué)、完善、符合煉化業(yè)務(wù)發(fā)展的流程架構(gòu)和分類、分級標(biāo)準(zhǔn)。加快建立戰(zhàn)略發(fā)展、核心業(yè)務(wù)和管理支持的業(yè)務(wù)流程與控制規(guī)范，形成合理規(guī)范的業(yè)務(wù)流程。運用流程管理系統(tǒng)建立起適應(yīng)信息化發(fā)展的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，促進流程執(zhí)行力的提升。

篇3

(一)流程銀行的概念?！傲鞒蹄y行”的概念是中國銀監(jiān)會主席劉明康于2005年10月在“上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會”上提出來的。在這次會議上,劉明康主席列數(shù)了我國銀行業(yè)存在的種種弊端,例如銀行合規(guī)失效的問題仍然嚴(yán)重存在,有章不循、長期不執(zhí)行內(nèi)部管理規(guī)章制度和操作流程的現(xiàn)象仍大量存在,銀行內(nèi)部相互制衡機制難以有效發(fā)揮作用,這些弊端給銀行業(yè)造成了嚴(yán)重的資金損失等等。他還認(rèn)為,這些弊端之所以存在的原因是目前的合規(guī)化管理仍然建立在“部門銀行”的基礎(chǔ)上,而不是“流程銀行”的基礎(chǔ)之上。這一狀況導(dǎo)致銀行針對客戶需求的服務(wù)、創(chuàng)新和風(fēng)險防范等受到人為地限制,而出了問題之后,各部門間又相互推卸責(zé)任,難以查處。因此防范銀行風(fēng)險的根本出路在于對目前的部門銀行模式進行再造,建構(gòu)流程銀行。在這之后,構(gòu)建流程銀行的理念迅速被國內(nèi)銀行所接受,并付諸于實踐中,流程控制在商業(yè)銀行的經(jīng)營管理中有著廣泛的運用,并取得了一定的效果。

(二)銀行操作風(fēng)險管理。巴塞爾銀行監(jiān)管委員會將操作風(fēng)險定義為：由于不完善或有問題的內(nèi)部操作過程、人員、系統(tǒng)或外部事件而導(dǎo)致的直接或間接損失的風(fēng)險。按照發(fā)生的頻率和損失大小,巴塞爾銀行監(jiān)管委員會將操作風(fēng)險分為以下七類：一是內(nèi)部欺詐,二是外部欺詐,三是雇用合同以及工作狀況帶來的風(fēng)險事件,四是客戶、產(chǎn)品以及商業(yè)行為引起的風(fēng)險事件,五是有形資產(chǎn)的損失,六是經(jīng)營中斷和系統(tǒng)出錯,七是涉及執(zhí)行、交割以及交易過程管理的風(fēng)險事件。在金融機構(gòu)管理實踐中,操作風(fēng)險導(dǎo)致的損失已經(jīng)明顯大于其他風(fēng)險,如市場風(fēng)險和信用風(fēng)險等。因此,近年來,國際金融界和監(jiān)管組織開始積極探索和構(gòu)建操作風(fēng)險管理方法和技術(shù),目前已取得了較好的成果,形成了一系列的操作風(fēng)險管理理論。但是,國內(nèi)銀行業(yè)對操作風(fēng)險的認(rèn)識和管理還停留在比較低的水平和層次上,以至于近些年銀行因操作風(fēng)險導(dǎo)致的損失事件時有發(fā)生,因此,研究操作風(fēng)險管理對策已成為我國商業(yè)銀行急需解決的問題,而本文所要探討的正是基于流程控制的銀行操作風(fēng)險管理對策。

二、基于流程控制的銀行操作風(fēng)險管理對策

(一)按業(yè)務(wù)流程設(shè)置操作風(fēng)險防范策略。與以往的“部門銀行”不同的是,流程銀行按業(yè)務(wù)流程設(shè)置部門,即銀行各部門按前、中、后臺嚴(yán)格分離設(shè)置,其中,前臺部門負(fù)責(zé)銀行業(yè)務(wù)營銷和市場拓展工作,后臺部門則負(fù)責(zé)處理占用大量人力和時間的單證等業(yè)務(wù),總行或省分行等區(qū)域管理中心則集中負(fù)責(zé)對風(fēng)險控制、不良資產(chǎn)管理控制。通過這種按照流程設(shè)置職能部門的措施,就能實現(xiàn)銀行管理的集中化,它一方面有利于提高業(yè)務(wù)效率,另一方面有利于操作風(fēng)險的流程控制。因為業(yè)務(wù)流程本身與操作風(fēng)險的管理是相互融合的,不管是內(nèi)、外部審計部門還是獨立的風(fēng)險管理部門,他們對操作風(fēng)險的管理必須通過對業(yè)務(wù)流程的管理產(chǎn)生影響來實現(xiàn)。這樣就要求在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計要考慮風(fēng)險管理的因素,只有使各業(yè)務(wù)流程部門對操作風(fēng)險承擔(dān)必要責(zé)任,才有利于銀行風(fēng)險管理部門進行操作風(fēng)險的管理,從而使銀行能夠?qū)Σ僮黠L(fēng)險進行有效的防范。

(二)通過組織結(jié)構(gòu)的扁平化來防范操作

風(fēng)險。操作風(fēng)險與銀行的組織結(jié)構(gòu)有很大的關(guān)系,在以往的科層制的組織結(jié)構(gòu)中,銀行實行總行——分行——支行——營業(yè)網(wǎng)點的組織結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)往往使上級的操作風(fēng)險防范策略在基層單位會弱化,甚至完全失效,從近年來我國商業(yè)銀行的操作風(fēng)險案例中也可以發(fā)現(xiàn),我國銀行基層網(wǎng)點的操作風(fēng)險往往比較大,且難以防范。而流程銀行恰恰可以彌補這一缺陷,流程銀行的設(shè)計的重要特點是針對不同類型客戶設(shè)計不同的業(yè)務(wù)流程,然后再根據(jù)業(yè)務(wù)流程來設(shè)置相應(yīng)的職能部門,并安排相關(guān)工作人員。相對于以往按照行政等級劃分職能部門的組織模式,流程銀行更注重從整體上提高各流程部門的效率,剔除不利于銀行創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)操作,實現(xiàn)組織機構(gòu)的扁平化,避免機構(gòu)的重疊和人力資源的浪費。這種扁平化的組織機構(gòu)設(shè)置也增強整個業(yè)務(wù)流程上的監(jiān)督效率,簡化操作風(fēng)險報告途徑,從而利于明確各部門的關(guān)系及風(fēng)險責(zé)任,從而有利于減少操作風(fēng)險發(fā)生的機會,達到防范操作風(fēng)險的目的。

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關(guān)鍵字:流程;操作風(fēng)險;商業(yè)銀行

一、引言

隨著銀行服務(wù)的全球化、技術(shù)系統(tǒng)的更新、交易量的提高、日趨復(fù)雜的交易工具和交易策略等,都增大了銀行機構(gòu)面臨的操作風(fēng)險。對整個銀行業(yè)和國際監(jiān)管機構(gòu)引起巨大震撼的“巴林銀行”事件,從表面上來說是由于“關(guān)東大地震”所導(dǎo)致的日經(jīng)指數(shù)期貨暴跌,日本政府債券卻一路上揚,里森不幸在這兩個品種上都持有錯誤方向的籌碼。這種突然來臨的市場風(fēng)險直接導(dǎo)致了里森的,及巴林銀行的清盤倒閉。但本質(zhì)上,卻是由于巴林銀行混亂的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系所導(dǎo)致的,徹頭徹尾是由于操作風(fēng)險而招致的滅頂之災(zāi)。巴林事件之所以能發(fā)生,關(guān)鍵在于:交易與清算之間應(yīng)有的制度執(zhí)行缺失,業(yè)務(wù)流程應(yīng)履行的監(jiān)督失靈所導(dǎo)致。

操作風(fēng)險源自于內(nèi)部程序不完善、人為失誤、系統(tǒng)故障和外部事件的影響,而銀行業(yè)務(wù)流程是操作風(fēng)險發(fā)生的主要載體,規(guī)范、科學(xué)、運行良好的業(yè)務(wù)流程,能從根本上起到規(guī)避和減少操作風(fēng)險的作用。因此,從流程角度來研究操作風(fēng)險管理是從商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理和流程管理理論的內(nèi)在耦合性出發(fā),對銀行操作風(fēng)險管理所做的有益嘗試。

二、流程與操作風(fēng)險

操作風(fēng)險的核心概念是操作(operations),其本意是“運營或發(fā)揮功能的活動或流程(theactorprocessofoperatingorfunctioning,美國傳統(tǒng)辭典)”,中心詞是活動或流程(act或process)。實際上,商業(yè)銀行本身就是一個為最終滿足顧客需求、實現(xiàn)投資者價值最大化而運行的一系列有密切聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程和活動的集合體。2005年中國銀監(jiān)會主席劉明康就指出“流程銀行”是商業(yè)銀行變革的方向之一,凸顯了“流程”在現(xiàn)代商業(yè)銀行中的重要地位。銀行提品或服務(wù)的過程,即是承擔(dān)風(fēng)險、消耗資源使得價值從一個業(yè)務(wù)流程或活動轉(zhuǎn)移到下一個業(yè)務(wù)流程或活動的過程,最終商品或勞務(wù)既是全部業(yè)務(wù)流程的集合,也是全部資源、全部風(fēng)險的集合。國內(nèi)外許多學(xué)者在這方面進行了研究,從國內(nèi)的研究看,主要集中在操作風(fēng)險的管理框架、度量方法及風(fēng)險值衡量、基于工作流的操作風(fēng)險控制及基于流程管理的銀行信息化等方面。從國外看,Ebnotheretal.(2002)認(rèn)為操作風(fēng)險的衡量和管理一定是基于定義良好的流程,它們是操作風(fēng)險管理的“精微平臺(microscopiclevel)”,該文獻中也提到了流程活動的概念,但它們只是作為流程的附屬存在。Leippoldetal.(2003)提出并應(yīng)用價值鏈的概念來模型化操作風(fēng)險,而價值鏈實質(zhì)就是基于流程展開的。這些研究雖然涉及到流程和操作風(fēng)險之間的關(guān)系,但較為全面論述二者關(guān)系的文章還沒有見到,特別是將流程理論和操作風(fēng)險緊密結(jié)合起來,重新審視操作風(fēng)險管理。因此本文從流程出發(fā),以流程的視角分析操作風(fēng)險管理的兩個重要內(nèi)容:內(nèi)部控制和風(fēng)險度量,為銀行操作風(fēng)險管理提供一個新的思路。所謂流程,普適的定義是指為特定客戶和市場提品和服務(wù)而實施的一系列精心設(shè)計的有邏輯相關(guān)性的活動(Davenport&Short,1991)。流程進一步細(xì)分為活動(或稱為流程活動,activity),流程活動是流程的最基本要素。一個流程活動是接收某一種類型的輸入,并在某種規(guī)則控制下,利用某些資源,經(jīng)過特定變換轉(zhuǎn)化為輸出的過程,即:

流程活動={輸入,處理規(guī)則,資源,輸出}

其中,資源是指流程活動執(zhí)行者在執(zhí)行這一流程活動時所依賴的方法或憑借的手段。一個流程中的基本流程活動是不可再分的流程活動,其特征包括:明確的結(jié)果;清楚的邊界;獨立于其他流程活動。

銀行業(yè)務(wù)流程就是銀行實現(xiàn)自身價值所進行的一系列的業(yè)務(wù)活動,它是銀行的核心價值活動,也是隱含風(fēng)險,造成損失的重要載體。

我國商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程可以分為直接創(chuàng)造價值的前臺客戶服務(wù)流程和為直接創(chuàng)造價值活動服務(wù)的后臺支持流程,這兩個流程按照J(rèn)·佩帕德和P·羅蘭的劃分分別屬于銀行的經(jīng)營流程和保障流程。對我國的商業(yè)銀行而言,前臺后臺的業(yè)務(wù)流程類型從流程的角度來考察操作風(fēng)險,也可以從操作風(fēng)險的定義中反映出來。巴塞爾委員會的定義是:“由于不當(dāng)或失敗的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或外部事件導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險”,這一定義包含四類因素,即人員,程序,系統(tǒng)和外部事件,但都通過業(yè)務(wù)流程發(fā)生作用。瑞士信貸集團的定義是“由于以不當(dāng)或失敗的方式操作流程活動而對業(yè)務(wù)帶來負(fù)面影響的風(fēng)險,操作風(fēng)險也可能是由外部因素造成的”。全球衍生產(chǎn)品研究小組曾經(jīng)給操作風(fēng)險下過這樣一個定義:“操作風(fēng)險是指由于控制和系統(tǒng)的不完善、人為的錯誤或管理不當(dāng)所導(dǎo)致的損失的風(fēng)險?！彼菑娜藛T、系統(tǒng)和操作流程三個方面對操作風(fēng)險進行了界定,并且把管理作為防止操作風(fēng)險的決定性因素。銀行操作風(fēng)險涉及組織的各個方面,主要發(fā)生在銀行服務(wù)的各種流程活動之中,流程中的人、系統(tǒng)和操作程序就成為操作風(fēng)險管理的重點。因而操作風(fēng)險管理的重要內(nèi)容是規(guī)范、監(jiān)視和分析組織內(nèi)部的各種流程,同時將人和系統(tǒng)的因素考慮到流程之中。

由圖2可以看出,風(fēng)險管理流程作為一項支持性的經(jīng)?；顒?對其它流程有著監(jiān)督的作用,因而可以將風(fēng)險管理流程和普通業(yè)務(wù)流程作為整體來考慮,即對流程的數(shù)據(jù)、知識和規(guī)則建模時,可以對每個業(yè)務(wù)流程活動和類型進行基于損失數(shù)據(jù)的風(fēng)險評估和分析,做到每一個流程活動的流程管理和風(fēng)險管理。

三、流程視角下的銀行內(nèi)部控制框架

自1992年美國COSO委員會《內(nèi)部控制框架》(簡稱COSO報告)以來,該內(nèi)部控制框架已經(jīng)被世界上許多銀行所采用,但理論界和實務(wù)界紛紛對內(nèi)部控制框架提出一些改進建議,強調(diào)內(nèi)部控制框架的建立應(yīng)與銀行的風(fēng)險管理尤其是操作風(fēng)險相結(jié)合。新的全面風(fēng)險管理框架就是在1992年的研究成果--《內(nèi)部控制框架》報告的基礎(chǔ)上,結(jié)合《薩班斯一奧克斯法案》(Sarbanes-OxleyAct)在報告方面的要求,進行擴展研究得到的。《薩班斯-奧克斯法案》是安然、世通等財務(wù)欺詐事件發(fā)生后,美國證監(jiān)會于2002年7月30日頒布并實施的強制所有在美國上市的公司在2006年財年結(jié)束前執(zhí)行的一項內(nèi)部控制法案,被美國總統(tǒng)布什稱為“自羅斯?？偨y(tǒng)以來美國商業(yè)界影響最為深遠(yuǎn)的改革法案”。該法案要求組織機構(gòu)使用文檔化的財務(wù)政策和流程來改善可審計性,并更快地拿出財務(wù)報告。要求銀行針對產(chǎn)生財務(wù)交易的所有流程活動,都做到透明度、控制、通訊、風(fēng)險管理和詐欺防治,并且這些流程必須詳加記錄到可追查交易源頭的地步。

在傳統(tǒng)的勞動分工原則下,職能部門把銀行的流程割裂成一個個獨立的環(huán)節(jié),關(guān)注的是單個任務(wù)或工作,其結(jié)果就是忽視內(nèi)部控制的動態(tài)性、系統(tǒng)性。從流程的視角出發(fā),就需要從顧客需求出發(fā),對銀行流程進行系統(tǒng)性的思考分析,或通過對銀行流程構(gòu)成要素的重新分解、組合,以此實現(xiàn)銀行流程徹底的改造和重新設(shè)計,從而獲得銀行績效的持續(xù)改進。它不再強調(diào)單個工作或任務(wù)自身是什么,而是這些工作是如何有效執(zhí)行的,因為銀行的一切經(jīng)營活動就是一系列富有邏輯關(guān)系的流程的有序集成,因而契合于銀行整個業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制活動和程序,也將表現(xiàn)出如同流程再造那樣必須根據(jù)外界需求變化不斷檢視和調(diào)整的系統(tǒng)動態(tài)過程,這個過程也體現(xiàn)了銀行抵御外部影響而導(dǎo)致操作風(fēng)險的柔性能力。

進一步看,流程實際上又是由一系列流程活動的集成,也即銀行就是一個為滿足履行要素使用權(quán)交易合約需求而設(shè)計的一系列流程活動的集合體。流程活動是通過組織、單位或成員按照一定的流程、活動的要求來完成。為此,內(nèi)部控制的功能不僅在于通過流程活動的分析,剔除非增值流程活動,實現(xiàn)流程的最優(yōu)化,而且還要保證最優(yōu)化的流程有效地運行,并在此基礎(chǔ)上根據(jù)客戶的不斷變化的需求產(chǎn)生最優(yōu)的流程。此時,內(nèi)部控制實際上進一步彰顯其過程化的行為,成為銀行最優(yōu)化、間接和理性的流程活動標(biāo)準(zhǔn),并按照控制的循環(huán)步驟,實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)。其具體過程如下圖3所示。

顯然,傳統(tǒng)的內(nèi)部控制強調(diào)權(quán)利與職責(zé)的分配、崗位相互之間的牽制等基本理念將受到嚴(yán)重挑戰(zhàn),原有“要素化”的控制方式將會被流程化、系統(tǒng)化的控制機制所取代,也就是說職能控制、崗位控制將被流程控制所替代,從上到下的分權(quán)控制將被各個流程活動之間的控制、各個任務(wù)之間的控制所替代。在流程視角下,信息流、資金流成為銀行經(jīng)營活動的基本組成要素。為迎合銀行業(yè)務(wù)流程管理和操作風(fēng)險控制的需要,內(nèi)部控制實際上將演變成一種最優(yōu)化、簡潔和理性(合乎邏輯)的流程活動方式或流程活動標(biāo)準(zhǔn),實現(xiàn)資金流和信息流的高度合一,達到控制和規(guī)避操作風(fēng)險的目的。

四、基于流程活動的操作風(fēng)險度量

巴塞爾新資本協(xié)議中將銀行業(yè)務(wù)分為8個產(chǎn)品線,19個二級目錄及50多個業(yè)務(wù)群組,但這種劃分只是停留在流程層面,并沒有深入到流程活動層面。正確劃分銀行流程活動,應(yīng)從銀行本身的規(guī)模、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特性和管理特點出發(fā)。對流程活動分解的越細(xì),就越容易找到具體的風(fēng)險驅(qū)動因素,從而越能對操作風(fēng)險進行準(zhǔn)確衡量與管理,因此,合乎邏輯的做法是將銀行業(yè)務(wù)劃分為產(chǎn)品線,再細(xì)分為流程,最后細(xì)分到流程活動。

定義、衡量和控制操作風(fēng)險,不可能對所有的銀行流程活動都同樣關(guān)注,而應(yīng)該重點關(guān)注銀行的核心流程活動,對銀行的增長和收益沒有貢獻的非核心的流程及流程活動不應(yīng)予以考慮。

巴塞爾委員會將操作風(fēng)險因素劃分為7個類型,在此基礎(chǔ)上進一步細(xì)分為20種、71個具體風(fēng)險因素。Doerig(2004)將操作風(fēng)險類型分為5大類,即組織,政策/過程,技術(shù),人員和外部,細(xì)分因素有20種;英國銀行服務(wù)局(FSA,2002)在其關(guān)于操作風(fēng)險系統(tǒng)和控制的咨詢文件(CP142)中將形成操作風(fēng)險的因素歸結(jié)為人的因素、過程和系統(tǒng)、外部事件、外部采購和保險等5個方面。盡管細(xì)分的風(fēng)險因素中可能包含幾十種,但具體到不同的流程活動,很可能只有幾種因素在起作用。

銀行業(yè)務(wù)可以劃分為若干個產(chǎn)品線,每個產(chǎn)品線由一組流程組成,而每個流程又由一組關(guān)鍵流程活動ai構(gòu)成,每個流程活動都有潛在的fj種風(fēng)險因素可能導(dǎo)致操作風(fēng)險。圖4所示的流程活動和風(fēng)險因素的組合顯示了基于流程活動的操作風(fēng)險度量原理。

圖4中,橫坐標(biāo)為關(guān)鍵流程活動,縱坐標(biāo)為風(fēng)險因素。圖中取1的為關(guān)鍵流程活動與風(fēng)險因素的有效組合,取0表示該組合無效。例如組合(a2,f1)表示在流程活動a2中,風(fēng)險因素f1不起作用。對于有效組合,可以進行衡量或評估以確定該組合下的風(fēng)險損失Rij。如果確認(rèn)了銀行業(yè)務(wù)中的所有關(guān)鍵流程活動ai和風(fēng)險因素fj,那么就可以得到一個關(guān)鍵流程活動/風(fēng)險因素組合有效性矩陣,在該矩陣中,有效組合取值為1,無效組合取值為0。

一般地,操作風(fēng)險度量有兩大類方法,即自上而下法和自下而上法。自上而下法基于宏觀數(shù)據(jù)來度量操作風(fēng)險,不去識別具體的損失事件和原因。自下而上法則是利用具體的事件來決定操作風(fēng)險的來源并進行度量,屬于風(fēng)險敏感方法。巴塞爾新資本協(xié)議中的前兩種方法屬于自上而下法,第三種方法即高級衡量法屬于自下而上法。委員會鼓勵銀行提高風(fēng)險管理的復(fù)雜程度并采用更加精確的計量方法?；诹鞒袒顒拥牟僮黠L(fēng)險度量方法將銀行業(yè)務(wù)細(xì)分為流程活動,識別每一流程活動中潛在的具體風(fēng)險因素,在此基礎(chǔ)上衡量風(fēng)險損失,因而屬于風(fēng)險敏感的自下而上方法。

該方法首先確認(rèn)流程活動和風(fēng)險因素將銀行操作風(fēng)險暴露分解,EI(i,j)表示第i個流程活動在j類風(fēng)險因素下的風(fēng)險暴露;PE(i,j)表示流程活動i在風(fēng)險因素j下操作風(fēng)險發(fā)生的概率;LGE(i,j)表示流程活動i在風(fēng)險因素j下的預(yù)期損失程度,那么,組合(ai,fj)的操作風(fēng)險預(yù)期損失為:

如果數(shù)據(jù)是夠充分,模型還可以估算出不同風(fēng)險損失之間的相關(guān)系數(shù),從而使計算結(jié)果更加準(zhǔn)確?；诹鞒袒顒拥牟僮黠L(fēng)險度量深入到微觀的活動層面,對流程活動的各個要素和風(fēng)險驅(qū)動因素進行分析,為銀行控制和緩釋操作風(fēng)險提供了依據(jù)。

該方法將操作風(fēng)險度量與管理有機地結(jié)合起來。將操作風(fēng)險度量和管理建立在對銀行關(guān)鍵流程活動及潛在風(fēng)險因素的清晰理解基礎(chǔ)之上,它考慮到了每個流程活動/風(fēng)險因素組合(ai,fj)的損失分布,考慮到了流程活動之間的銜接同樣是操作風(fēng)險的重要來源,考慮到了流程活動與流程活動之間、風(fēng)險因素與風(fēng)險因素之間的相關(guān)關(guān)系,從而保證了衡量的準(zhǔn)確性。

篇5

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；流程銀行；流程再造

中圖分類號：F830.3　文獻標(biāo)識碼：A　文章編號：1006-3544(2008)06-0027-02

2005年10月，中國銀監(jiān)會主席劉明康在“上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會”上提出了“流程銀行”的概念，他認(rèn)為中資銀行存在著諸如合規(guī)失效、有章不循、操作不規(guī)范、內(nèi)部相互協(xié)調(diào)困難和相互制衡機制難以奏效等弊端，其原因在于我國商業(yè)銀行是“部門銀行”而非“流程銀行”。從理論層面而言，流程銀行理論最早可追溯到邁克爾?哈默的企業(yè)流程再造理論和保羅?阿倫的銀行流程再造理論。從實踐層面而言，銀行流程再造開始于20世紀(jì)80年代的美國，20世紀(jì)90年代中期，歐洲主要銀行基本上也都進行了流程再造。如今，流程銀行成為國際商業(yè)銀行普遍采用的經(jīng)營管理模式。

一、流程銀行的主要特征

流程銀行是通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造傳統(tǒng)的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此而形成的以流程為核心的全新的銀行模式。它堅持以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，強調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營銷、管理和核算。參照國際先進銀行模式，流程銀行具有如下特征：

1.堅持以客戶為中心的原則。流程銀行堅持以客戶為中心，這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指銀行內(nèi)部的“客戶”。銀行客戶部門的工作質(zhì)量由銀行的客戶來評價，而銀行支持保障部門的工作質(zhì)量也應(yīng)該由其客戶――前臺客戶部門來評價。只有建立“一線為客戶服務(wù)，二線為一線服務(wù)”的經(jīng)營理念和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，才能從根本上提高商業(yè)銀行的客戶服務(wù)水平和市場競爭能力。

2.部門職責(zé)服從業(yè)務(wù)流程。流程銀行強調(diào)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”。對于流程銀行，應(yīng)遵循先流程后部門的原則，即先設(shè)計好銀行的各項業(yè)務(wù)流程，再根據(jù)流程的需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，或?qū)⒛壳暗牟块T進行歸并和整合，堅決取消對流程運行不利的機構(gòu)。

3.流程和戰(zhàn)略有效對應(yīng)。流程具有跨越多部門運行的特性，是組織核心競爭力的體現(xiàn)，與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)有著密切的關(guān)系。因此，無論是基于戰(zhàn)略的流程設(shè)計，還是基于流程的戰(zhàn)略目標(biāo)分解和實施，都將有效地支持流程銀行中流程與戰(zhàn)略的有效對應(yīng)。

4.前中后臺分離。相對部門銀行，流程銀行分工明確，實行前、中、后臺分離，并呈現(xiàn)“前臺前移、上收、后臺集中”的特點。其中，業(yè)務(wù)營銷和市場拓展部門為前臺，業(yè)務(wù)監(jiān)督與咨詢等直接支持部門為，數(shù)據(jù)處理及后勤支持部門為后臺。這種運作模式更加貼近市場，不但可以最大限度地提高運作效率和資源的利用率，而且有利于風(fēng)險的監(jiān)督和控制。

5.機構(gòu)扁平化。在流程銀行中，由于要預(yù)先確立銀行的業(yè)務(wù)流程和報告路線，然后根據(jù)流程的要求進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)模塊劃分、人員配置和職能設(shè)定，因而理順了流程之間的關(guān)系，減少了不必要的環(huán)節(jié)，機構(gòu)設(shè)置必然呈現(xiàn)扁平化的特點。

6.以業(yè)務(wù)條線垂直運作和管理為主。國際上流程先進的商業(yè)銀行，大多采用了以業(yè)務(wù)條線垂直運作和管理為主的模式，即總分行之間實行上下垂直的一體化運行和管理，業(yè)務(wù)條線具有相對獨立的事權(quán)、人權(quán)和財權(quán)。這樣，通過各條線的細(xì)分，法人的戰(zhàn)略意圖就能夠較好地得以貫徹，且有利于合理配置資源、提高經(jīng)營效率和加強風(fēng)險管理。

7.充分應(yīng)用IT技術(shù)。以計算機技術(shù)、通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心的信息技術(shù)，已經(jīng)深刻改變著銀行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。流程銀行浩繁的業(yè)務(wù)工作，必須依托強大的IT信息技術(shù)平臺的支持來完成，諸如貸后監(jiān)控、客戶關(guān)系管理等也需要功能齊全的數(shù)據(jù)倉庫支持。因此，沒有功能完善而強大的IT系統(tǒng)的支持，就不可能有流程銀行的運作模式。

二、我國在流程銀行建設(shè)中存在的主要問題

目前，我國的部分商業(yè)銀行雖然在流程銀行建設(shè)方面進行了一些有益的探索和嘗試，但是，由于缺乏對銀行資源進行基于流程的全方位深度整合，離真正的流程銀行模式仍有較大的差距，其問題主要表現(xiàn)為：

1.傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理念尚未徹底扭轉(zhuǎn)。在我國許多商業(yè)銀行中，落后的傳統(tǒng)管理理念根基很深，遠(yuǎn)未徹底改變，如部門之間畫地為牢、攬權(quán)推責(zé)的現(xiàn)象仍然在一定范圍內(nèi)存在；“官本位”思想難以根除，導(dǎo)致正常的業(yè)務(wù)流在同級之間銜接困難；有些分行行長習(xí)慣于獨攬各項資源大權(quán)，強調(diào)權(quán)力集中才能推動業(yè)務(wù)發(fā)展。這些陳舊的管理理念顯然有悖于流程銀行建設(shè)的要求。

2.沒有真正建立起以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程體系。在我國許多商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程體系中，存在種種弊端：一是業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)過多，流程周期太長。例如，一筆貸款業(yè)務(wù)的處理要經(jīng)過至少8個甚至十幾個環(huán)節(jié)。二是細(xì)分客戶能力較弱，缺乏差別化和多樣化的服務(wù)流程，對重點客戶、優(yōu)良客戶和一般客戶遵循相同的業(yè)務(wù)操作流程，往往產(chǎn)生劣質(zhì)客戶驅(qū)逐優(yōu)良客戶的現(xiàn)象。三是各業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào)，甚至存在矛盾。由于商業(yè)銀行的服務(wù)流程往往由各業(yè)務(wù)管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和溝通，因此會不可避免地出現(xiàn)重復(fù)和沖突。

3.缺乏統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫。有些商業(yè)銀行雖然有自己的信息渠道和信息處理流程，但各流程之間的信息資料不能實現(xiàn)共享。如，前臺業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，中后臺風(fēng)險部門有管理信息系統(tǒng)，會計部門有會計信息系統(tǒng)，但許多數(shù)據(jù)在各系統(tǒng)重復(fù)錄入，更重要的是各口徑的數(shù)據(jù)不一致，往往會帶來管理上的混亂。銀行不僅要對單項流程進行合理的整合，更應(yīng)該加強流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少磨擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。

4.對風(fēng)險反應(yīng)遲緩。受技術(shù)條件等的制約，銀行與客戶具有主觀上的信息不對稱，而商業(yè)銀行由于沒有建立一套科學(xué)的客戶風(fēng)險評價系統(tǒng)，潛在和顯性風(fēng)險反應(yīng)就會被延遲和耽擱。此外，風(fēng)險管理流程與業(yè)務(wù)流程往往不是同步設(shè)計，而是從外部或事后的角度，針對已經(jīng)設(shè)計好的業(yè)務(wù)流程再設(shè)計風(fēng)險管理流程。所以，盡管各家銀行在風(fēng)險管理方面采取了很多措施，但經(jīng)營風(fēng)險仍在不斷累積與放大。

三、流程銀行的構(gòu)建路徑

商業(yè)銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變，應(yīng)當(dāng)成為推動我國銀行業(yè)向更深層次改革的一個突破口。流程銀行的構(gòu)建，必須以銀行的長期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以流程的價值增值(使客戶滿意)為目標(biāo)，不斷增強風(fēng)險管理與內(nèi)控能力，全面提升運營效率。

1.要樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念。商業(yè)銀行實現(xiàn)流程銀行的變革，必須牢固樹立以“客戶為中心”的理念，轉(zhuǎn)變長期計劃經(jīng)濟體制下滋生的陳舊觀念，摒棄、本位主

義、形式主義、教條主義等不適應(yīng)市場經(jīng)濟規(guī)律的消極現(xiàn)象，從與客戶最貼近、最敏感的環(huán)節(jié)切入，真正做到了解客戶的需要和偏好，研制出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。只有以客戶為中心再造業(yè)務(wù)流程，進而以業(yè)務(wù)流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，才能最終在市場末端和決策高端架設(shè)起為客戶“量體裁衣”且“一票直達”的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程。

2.要培植適合流程銀行要求的企業(yè)文化。企業(yè)文化是支撐企業(yè)健康運轉(zhuǎn)和持續(xù)發(fā)展的不可忽視的內(nèi)在力量，培植相適應(yīng)的企業(yè)文化是構(gòu)建流程銀行必不可少的重要支持條件。要自上而下地培植和逐步建立以下三個方面的新型企業(yè)文化：(1)責(zé)任文化。要建立對股東負(fù)責(zé)、對企業(yè)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)的責(zé)任文化，使之成為指導(dǎo)所有員工、特別是各級管理人員經(jīng)營活動的行為準(zhǔn)則。(2)協(xié)作文化。流程銀行在打破傳統(tǒng)的職能模式后，廣泛采用“工作組”和“團隊”的形式，這就需要每個員工將個人的工作努力有效融入集體之中，積極培育和充分發(fā)揮良好的協(xié)作精神。(3)合規(guī)文化。流程銀行是基于規(guī)則運行的銀行，創(chuàng)新也有要一定的邊界。為保障流程的順利運行，流程的劃分和界定，流程之間的協(xié)調(diào)，都需要有詳細(xì)的操作規(guī)程和要求。

3.要進行適合流程銀行要求的業(yè)務(wù)流程再造。首先，要從價值鏈分析人手，突出核心業(yè)務(wù)流程，如銀行的融資能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、銷售能力以及獨樹一幟的服務(wù)手段等。同時，把一些低附加值、不再能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程，如非金融業(yè)務(wù)、后勤、員工培訓(xùn)等業(yè)務(wù)流程進行外包，從而避免在精力和財力上的分散。其次，要創(chuàng)建差異化、個性化的流程。在對業(yè)務(wù)流程進行再造時，必須區(qū)分不同的客戶群體，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的靈活性，彰顯新金融時代精細(xì)生產(chǎn)、適時制造和柔的風(fēng)格。再次，要加強界定單項流程間的邏輯關(guān)系，簡化業(yè)務(wù)流程。如，將串行流程改造成并行流程，將分開、重復(fù)的多道工序進行合并，將分產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程改為一攬子業(yè)務(wù)流程。

4.要建立適應(yīng)流程銀行要求的組織體系。業(yè)務(wù)流程是內(nèi)核，組織體系是載體。組織體系為業(yè)務(wù)流程服務(wù)，但組織體系一經(jīng)定型則又決定業(yè)務(wù)流程。因此，從某種程度上講，有什么樣的組織體系就會有什么樣的業(yè)務(wù)流程。為了能夠有效提高市場反應(yīng)速度，靈活應(yīng)對市場變化，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)實行以專業(yè)化分工、扁平化機構(gòu)和垂直型管理為主的矩陣式組織體系，并注重資源共享和協(xié)同合作。在前臺部門，可以逐步實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制或事業(yè)部制管理，統(tǒng)一核算利潤和進行資源配置。在信貸審查、內(nèi)部審計、風(fēng)險管理、信息技術(shù)等中后臺部門，要精簡管理層級，壓縮中間環(huán)節(jié)，提高決策信息流轉(zhuǎn)速度，實現(xiàn)監(jiān)督和管理實時化。在后臺部門，商業(yè)銀行要建立和完善內(nèi)部審核程序，設(shè)置多道“防火墻”，使各類業(yè)務(wù)活動處于嚴(yán)格的受控狀態(tài)，并使集中風(fēng)險防范措施更加完善。

5.要建立適合流程銀行要求的信息系統(tǒng)。信息化是實現(xiàn)流程銀行改造的重要推動力。建設(shè)流程銀行，必須充分利用信息系統(tǒng)的強大功能，構(gòu)建大集中模式的數(shù)據(jù)處理體系以及以此為基礎(chǔ)的管理信息系統(tǒng)，為流程創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新提供可靠的技術(shù)支持。當(dāng)前，一是要建立統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)客戶管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，并使其具有良好的可擴展性。二是要對客戶信息集成并進行數(shù)據(jù)挖掘和分析，確定客戶價值和風(fēng)險度，對于不同價值和風(fēng)險的客戶實行等級管理。各級分支機構(gòu)可根據(jù)具體情況設(shè)置專門機構(gòu)或配備專門人才從事客戶信息調(diào)研、分析工作。三是要分析研究市場結(jié)構(gòu)，分析客戶層次，從市場和客戶角度進行金融產(chǎn)品的研究開發(fā)，制定推出新的業(yè)務(wù)品種和服務(wù)。

6.建立完善的風(fēng)險防控體系。我國的商業(yè)銀行應(yīng)積極借鑒國際先進銀行的風(fēng)險管理模式和技術(shù)，按照《巴塞爾新資本協(xié)議》的要求，加快推進全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，建立統(tǒng)一化、專業(yè)化的信用、市場、操作風(fēng)險管理模式、機制和流程。在市場風(fēng)險方面，應(yīng)強調(diào)使用敏感度分析、風(fēng)險價值VAR、壓力測試和情境分析等風(fēng)險分析和控制手段來對潛在風(fēng)險進行管理，合理設(shè)定并動態(tài)調(diào)險承受限額。在信用風(fēng)險管理方面，需要合理設(shè)定授信額度，嚴(yán)格按照授信限額的管理要求進行交易，跟蹤所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)交易對象的信用情況，利用VAR等風(fēng)險測量手段定量化監(jiān)控風(fēng)險頭寸。在操作風(fēng)險方面，需要利用先進的信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，將風(fēng)險點的管理明晰化、控制的手段程序化。

篇6

文章從新時期醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理概述入手，分析醫(yī)院財務(wù)資金運動風(fēng)險管理和醫(yī)院財務(wù)業(yè)務(wù)流程風(fēng)險管理內(nèi)容。結(jié)合PDCA循環(huán)理論，從計劃、實施、檢查和處理四個方面提出開展醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理的實施策略，以期為醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理提供理論參考和實踐指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：

PDCA；循環(huán)理論；醫(yī)院財務(wù)；風(fēng)險管理

一、引言

眾所周知，2012年1月1日起，全國實施了新的《醫(yī)院會計制度》和《醫(yī)院財務(wù)制度》。新制度規(guī)定醫(yī)院財務(wù)管理的主要任務(wù)是醫(yī)院科學(xué)合理編制預(yù)算，真實反映醫(yī)院財務(wù)狀況；加強經(jīng)濟活動的財務(wù)控制和監(jiān)督，防范財務(wù)風(fēng)險等。而醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險是指醫(yī)院財務(wù)活動中由于各種不確定因素的影響，使醫(yī)院財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離，從而產(chǎn)生蒙受損失的機會和可能①。醫(yī)院財務(wù)管理過程中任一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都有可能引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。因而，在新形勢下醫(yī)院如何有效控制自身的財務(wù)風(fēng)險管理行為已經(jīng)成為醫(yī)院生存與發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。筆者擬結(jié)合PDCA循環(huán)理論探討醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理實施方法，對于提升醫(yī)院財務(wù)服務(wù)質(zhì)量，建立新形勢下財務(wù)風(fēng)險管理體系具有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。

二、新時期醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理概述

在當(dāng)前，現(xiàn)代化信息技術(shù)為醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理提供了強有力的支持，我們利用計算機網(wǎng)絡(luò)、財務(wù)管理軟件等搭建的運行環(huán)境，使醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理中的各個要素相互聯(lián)系、相互依存。而對于醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理而言，其風(fēng)險管理內(nèi)容非常多。新時期醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理應(yīng)充分基于信息技術(shù)構(gòu)建的醫(yī)院財務(wù)實時風(fēng)險管理運行環(huán)境，其基本要素是醫(yī)院經(jīng)營活動過程及其資金流動，而風(fēng)險管理目標(biāo)是提高新時期醫(yī)院經(jīng)營效率和效益②。在這里，我們需要重視醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理，積極采取應(yīng)對策略，制定相關(guān)風(fēng)險管理措施，合理規(guī)避各項財務(wù)管理風(fēng)險因素，控制并保證醫(yī)院財務(wù)工作質(zhì)量，以最低成本實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理的最大安全保障。根據(jù)醫(yī)院財務(wù)控制的對象，筆者認(rèn)為資金運動風(fēng)險管理和財務(wù)業(yè)務(wù)流程風(fēng)險管理是新時期醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。

1.醫(yī)院財務(wù)資金運動風(fēng)險管理。對于醫(yī)院而言，醫(yī)院的各項業(yè)務(wù)活動都會發(fā)生成本，從供應(yīng)商采購醫(yī)療材料、醫(yī)用產(chǎn)品等活動都會導(dǎo)致醫(yī)院財務(wù)資金流出。擁有一定數(shù)量的資金是保證醫(yī)院經(jīng)營活動正常進行的前提和基礎(chǔ)。因此，醫(yī)院財務(wù)資金運動風(fēng)險管理的重點就是在醫(yī)院財務(wù)資金占有量一定的條件下，通過控制經(jīng)營過程中醫(yī)院財務(wù)資金的流向、流量、流速，加強醫(yī)院財務(wù)資金周轉(zhuǎn)，防止醫(yī)院財務(wù)資金流失，以保證醫(yī)院現(xiàn)有財務(wù)資金發(fā)揮最大效益。與此同時，醫(yī)院應(yīng)建立以動態(tài)監(jiān)控資產(chǎn)負(fù)債率和流動比率、現(xiàn)金流量等指標(biāo)為主的醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險預(yù)警控制系統(tǒng)。

2.醫(yī)院財務(wù)業(yè)務(wù)流程風(fēng)險管理。隨著醫(yī)院經(jīng)營活動過程的日益復(fù)雜和多樣，我們?nèi)找嬲J(rèn)識到醫(yī)院財務(wù)控制應(yīng)該發(fā)揮其綜合性控制的優(yōu)勢。而當(dāng)前信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用恰好為醫(yī)院財務(wù)業(yè)務(wù)流程風(fēng)險管理提供條件。醫(yī)院財務(wù)部門通過收集、加工信息等一系列活動，實現(xiàn)醫(yī)院會計對醫(yī)院經(jīng)營活動中的物流、資金流進行反映的職能。通過借助強大的信息系統(tǒng)支持以及醫(yī)院財務(wù)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，醫(yī)院財務(wù)部門可以同步獲取反映相關(guān)業(yè)務(wù)的全部信息。通過加強業(yè)務(wù)流程預(yù)算管理，提高醫(yī)院財務(wù)資金使用的計劃性。通過建立會計責(zé)任制和操作規(guī)程，加強醫(yī)院財務(wù)資金內(nèi)部控制，認(rèn)真執(zhí)行國家頒布的《醫(yī)院會計制度》、《醫(yī)院財務(wù)制度》及醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)規(guī)章制度。

三、基于PDCA循環(huán)理論的醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理分析

1.DCA循環(huán)理論的概念。PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型，最早由休哈特于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程。PDCA循環(huán)理論是一種包括計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、處理（Action）四個階段的全面質(zhì)量管理方法。P、D、C、A所代表的意義如下：P（Plan）：計劃，確定目標(biāo)，制定活動計劃和標(biāo)準(zhǔn)。D（Do）：實施，具體實施計劃中的內(nèi)容。C（Check）：檢查，比較執(zhí)行效果與目標(biāo)的差異。A（Action）：處理，如果達成目標(biāo)，將所做的改善工作進行標(biāo)準(zhǔn)化③。PDCA活動的四個部分是不斷循環(huán)運行的，當(dāng)一個循環(huán)結(jié)束時，將解決一些問題。與此同時，也可能還有未解決問題或者又有新問題出現(xiàn)，從而進入下一個改善循環(huán)中。PDCA循環(huán)理論同樣適用于醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理行為，為持續(xù)提升醫(yī)院財務(wù)服務(wù)質(zhì)量提供了有效的管理方法④。

2.PDCA循環(huán)理論在醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理中應(yīng)用。在預(yù)算分析中，PDCA循環(huán)是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、推動預(yù)算執(zhí)行的有效工具。執(zhí)行步驟如下：

（1）計劃（PLAN）。在這一階段，我們需要制定醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理的目標(biāo)、計劃、相關(guān)的制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)文件，體現(xiàn)有章可循、有法可依。主要包括：健全醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理體系，制定、修改和補充有關(guān)的醫(yī)院財務(wù)管理制度并監(jiān)督執(zhí)行；對醫(yī)院財務(wù)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理工作進行必要的指導(dǎo)；適時組織醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險檢查工作，落實規(guī)章制度的執(zhí)行情況；定期對醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理進行考核、評價、反饋監(jiān)督、改進。建議醫(yī)院財務(wù)科室成立財務(wù)風(fēng)險管理小組負(fù)責(zé)對醫(yī)院財務(wù)業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的風(fēng)險因素開展自查、分析與評價。將醫(yī)院財務(wù)預(yù)算控制與日常財務(wù)審批流程相結(jié)合，在醫(yī)院財務(wù)業(yè)務(wù)活動發(fā)生之前，充分考慮到影響醫(yī)院財務(wù)執(zhí)行結(jié)果的不利因素，能夠?qū)︶t(yī)院財務(wù)預(yù)算進行有效的預(yù)警和控制。比如：筆者所在醫(yī)院財務(wù)科室積極搜集醫(yī)院每個月使用藥品和醫(yī)院耗材的數(shù)據(jù)資料，根據(jù)這些資料對醫(yī)院醫(yī)用耗材和領(lǐng)用藥品情況進行科學(xué)分析，根據(jù)實際情況來合理分配資金進行藥品和耗材的統(tǒng)一采購。

（2）實施（DO）。在實施階段，主要實施上一階段所規(guī)定的內(nèi)容。各項醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理制度經(jīng)院領(lǐng)導(dǎo)研究決定后，醫(yī)院財務(wù)科室負(fù)責(zé)人組織本室會計人員學(xué)習(xí)，組織會計人員學(xué)習(xí)各項醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理核心制度，認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會其內(nèi)容，在具體工作中嚴(yán)格按照制度的要求執(zhí)行。由于醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理是一個動態(tài)的過程，醫(yī)院財務(wù)科室可以通過建立醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理信息系統(tǒng)或預(yù)算定期報告制度，從醫(yī)院財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)庫中提取反映醫(yī)院經(jīng)營活動的實際信息，綜合運用財務(wù)風(fēng)險管理方法進行分析和協(xié)調(diào)醫(yī)院經(jīng)營活動過程，有效抓住醫(yī)院財務(wù)業(yè)務(wù)流程控制點，有效控制業(yè)務(wù)量、現(xiàn)金流、成本費用支出、醫(yī)療工作質(zhì)量這幾個關(guān)鍵要素的執(zhí)行情況，以達到科學(xué)合理地使用資金降低成本。

（3）檢查（CHECK）。在檢查階段，我們需要核實實施的情況是否符合醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理計劃的要求。在醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理過程中，加強對醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理形成的各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制。具體包括：醫(yī)院財務(wù)科室自查及院級風(fēng)險管控，在財務(wù)業(yè)務(wù)歸檔前由科室負(fù)責(zé)人把關(guān)，并將科室自查情況上報⑤。在這里，控制重點是針對醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理執(zhí)行出現(xiàn)的問題，力爭建立一個高效的醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險信息反饋系統(tǒng)。醫(yī)院財務(wù)科室根據(jù)掌握的檢查數(shù)據(jù)，對發(fā)生的新情況、新問題及時查明原因，調(diào)整偏差，提出改進措施和建議，實時實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)資金運動風(fēng)險管理和醫(yī)院財務(wù)業(yè)務(wù)流程風(fēng)險管理的協(xié)調(diào)，形成醫(yī)院財務(wù)互控與自控相結(jié)合的醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理責(zé)任體系。

（4）處理（ACTION）。在這一階段，我們主要是根據(jù)檢查醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理結(jié)果，采取改進的措施，同時鞏固成績，把成功的經(jīng)驗盡可能納入標(biāo)準(zhǔn)，用標(biāo)準(zhǔn)化提出更高的要求，進入下一個循環(huán)。當(dāng)然，無論醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理預(yù)案工作做得如何完善，在實際執(zhí)行過程中，都可能有例外情況發(fā)生。醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理委員會應(yīng)定期召開醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理執(zhí)行分析會議，分析的內(nèi)容主要包括醫(yī)院財務(wù)方面的收支預(yù)算執(zhí)行情況、大型固定資產(chǎn)購置情況等。對醫(yī)院財務(wù)項目執(zhí)行中的偏差，進行多角度分析，提出相應(yīng)的解決辦法。充分運用PDCA循環(huán)理論，科學(xué)總結(jié)前一階段工作情況，形成醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險管理水平不斷提高、不斷改進的螺旋式上升過程。

四、結(jié)論

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首先，梳理完善制度，夯實流程銀行建設(shè)基礎(chǔ)

按照“內(nèi)控優(yōu)先、制度先行”原則，切實做好農(nóng)商行翻牌后制度流程的配套和銜接工作，多次召開專題會議討論相關(guān)制度，共制定了20項法人治理制度、46項內(nèi)控制度，內(nèi)控制度涉及信貸管理、財務(wù)會計、監(jiān)察保衛(wèi)、人事管理、合規(guī)管理、科技管理、資金營運、審計稽核8大類，做到“開辦一項業(yè)務(wù)、出臺一項制度、建立一項流程”。這些制度分別經(jīng)東方農(nóng)村商業(yè)銀行第一次股東大會、第一屆董事會第一次會議、第一屆監(jiān)事會第一次會議表決通過。在此基礎(chǔ)上，報市銀監(jiān)分局審議，并根據(jù)提出的意見進行了反復(fù)修訂和完善。

其次，重塑組織架構(gòu)，組織流程更為趨向合理

該行按照流程銀行建設(shè)要求，對組織架構(gòu)進行優(yōu)化設(shè)置，確立扁平化、集中化、垂直化、專業(yè)化的組織體系。一是建立健全“三會一層”流程銀行組織架構(gòu)。明確董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)營層有關(guān)流程銀行的管理要求，完善股東大會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)營層組織結(jié)構(gòu)及議事規(guī)則。二是推進內(nèi)設(shè)機構(gòu)再造。在整合原有17個部室的基礎(chǔ)上，新增放款中心、電子銀行部、小微貸款中心3個部門，內(nèi)設(shè)部門機構(gòu)達到20個，進一步細(xì)化了部門職責(zé)。將部門設(shè)置與業(yè)務(wù)條線、風(fēng)險管控有機結(jié)合起來，按前、中、后臺設(shè)置，明確各部室職責(zé)和權(quán)限，形成了前中后臺相分離、職責(zé)清晰、運行高效、控制有力的組織架構(gòu)。

第三，規(guī)范信貸業(yè)務(wù)流程，推進差異化發(fā)展

該行在信貸業(yè)務(wù)流程再造過程中，突出以客戶為中心，根據(jù)不同的客戶群體，設(shè)計不同的業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品，提供不同的服務(wù)，體現(xiàn)多樣化、差異化的特點。一是開發(fā)小微貸款業(yè)務(wù)。與北京中德融信咨詢有限責(zé)任公司合作，開發(fā)微小貸款產(chǎn)品，設(shè)計微小貸款辦法流程，針對無抵押的小企業(yè)、小公司、小攤主和個體工商戶等目標(biāo)客戶群提供額度1—50萬元的貸款，有效破解了小微群體貸款難問題。二是研發(fā)個性化產(chǎn)品。該行以客戶融資需求為出發(fā)點，推出了專業(yè)市場聯(lián)保貸款、商會聯(lián)保貸款、園區(qū)企業(yè)助推貸款等眾多融資產(chǎn)品，開辦了“銀協(xié)貸款”、“銀政合作貸款”、“銀團貸款”、“擔(dān)保基金貸款”等信貸品種，為客戶提供了差異化、個性化的金融產(chǎn)品，滿足不同類型客戶需求。

第四，強化風(fēng)險管理，健全風(fēng)險管理體系

一是征集業(yè)務(wù)風(fēng)險點。征集業(yè)務(wù)風(fēng)險點、業(yè)務(wù)操作經(jīng)常遇到的問題，對風(fēng)險點、典型問題進行分類、匯總。同時在業(yè)務(wù)檢查、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)交流中主動識別、分析業(yè)務(wù)風(fēng)險，及時予以登記、匯總。在此基礎(chǔ)上，建立包括各業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險點數(shù)據(jù)庫，配合業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險控制工作。二是構(gòu)建全面風(fēng)險管控體系。按照分類規(guī)劃、逐步推進、梯次建設(shè)的原則，以“梳理-規(guī)劃-建設(shè)-提高”為路徑，出臺《風(fēng)險管理機制建設(shè)規(guī)劃》，加強風(fēng)險管理組織領(lǐng)導(dǎo)，明確各階段風(fēng)險防控目標(biāo)、措施，落實全面風(fēng)險管理的職責(zé)，有條不紊推進全面風(fēng)險管理機制建設(shè)。

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關(guān)鍵詞：部門銀行 流程銀行 業(yè)務(wù)流程 組織管理流程民生銀行再造

中圖分類號：F830.3文獻標(biāo)識碼：B 文章編號：1006-1770(2007)11-048-04

一、引言

我國的銀行業(yè)界參照國際先進銀行的做法提出了流程銀行的概念，其實這一概念跟解決我國時下銀行業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題思路是不謀而合的。所謂流程銀行筆者認(rèn)為是通過流程來重新認(rèn)識銀行，銀行是由若干交錯流程構(gòu)成的，通過流程的優(yōu)化可以使銀行的組織形態(tài)得到優(yōu)化?！傲鞒蹄y行”首先強調(diào)的是以客戶為中心，針對所有的業(yè)務(wù)流程都是站在全局的高度，對顧客、對流程負(fù)責(zé)到底。

從理論層面上看流程銀行的概念可以追溯到邁克.哈默的企業(yè)再造理論(business process reengineering )和保羅.阿倫的銀行流程再造理論(bank process reengineering )。1990年，美國原麻省理工學(xué)院教授邁克爾?哈默（Michael Hammer）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默與企業(yè)管理咨詢專家詹姆斯?錢皮（James Champy）合作出版《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》提出企業(yè)流程再造理論。保羅?阿倫在總結(jié)美國等發(fā)達國家自70年代銀行再造實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，將哈默的企業(yè)流程再造理論引入銀行業(yè)，于1994年出版了《銀行再造――存活和興旺的藍(lán)圖》一書，提出銀行流程再造理論。他認(rèn)為，銀行流程再造就是“銀行為了獲取在成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等績效方面巨大改變，以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底的再設(shè)計”。因此，流程銀行的概念可以理解為通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，改造傳統(tǒng)的部門銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。

一、流程再造的思路

1、業(yè)務(wù)流程再造是構(gòu)建流程銀行的切入點

流程銀行的構(gòu)建是以流程再造為核心的，而業(yè)務(wù)流程的再造則是構(gòu)建這個核心的切入點，由此引發(fā)組織流程和管理流程的再造。其中的機理在于流程銀行是以客戶為導(dǎo)向的，業(yè)務(wù)流程是與客戶最貼近的環(huán)節(jié)，只有從這里切入，才能真正理解客戶。業(yè)務(wù)流程改革的要點：

（1）突出核心業(yè)務(wù)流程。根據(jù)業(yè)務(wù)流程對客戶價值貢獻度的大小區(qū)分是核心業(yè)務(wù)流程還是邊緣業(yè)務(wù)流程。這一點可以從價值鏈的分析入手，對于一個銀行而言，任何一個產(chǎn)品或服務(wù)沒有客戶貢獻度其流程都是不增值的流程，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動，那么這一活動必須從價值鏈中去除，或者將其邊緣化即外包，或者與外部具有比較優(yōu)勢的公司進行合作，如員工培訓(xùn)、后勤以及科技開發(fā)等業(yè)務(wù)流程都可以進行外包或者合作。業(yè)務(wù)流程的再造應(yīng)將能體現(xiàn)核心競爭力的業(yè)務(wù)作為重構(gòu)的重點。在這一方面筆者覺得國內(nèi)可以借鑒的是2005年中國銀行江蘇分行的基于構(gòu)件技術(shù)的流程銀行的再造，其再造基本的思路是每個崗位都是風(fēng)險管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)構(gòu)件，崗位的設(shè)置是根據(jù)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流程梳理定出的，而流程再造的系統(tǒng)平臺就要選擇具有良好擴展性和應(yīng)變性來適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)需求的復(fù)雜性和多變性，在經(jīng)過嚴(yán)格的技術(shù)論證后，在多家開發(fā)平臺廠商中，江蘇中行選擇了面向構(gòu)件技術(shù)的普元EOS（enterprise operating system）平臺，最終實現(xiàn)了流程推動業(yè)務(wù)、事件驅(qū)動服務(wù)，將客戶貸款流程打造成一流的業(yè)務(wù)流程。

（2）突出流程的多樣化。傳統(tǒng)銀行職能部門模式過分注重業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，難以對付客戶需求的個性化。根據(jù)不同客戶群的需求推出具有差異化的業(yè)務(wù)流程，比如花旗銀行在全球業(yè)務(wù)中針對越南不發(fā)達市場地區(qū)，主要業(yè)務(wù)方向是為美國等跨國公司和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)提供現(xiàn)金管理、短缺融資和外匯交易服務(wù)；而針對印度等國家則還開辦銀團貸款、項目融資以及債券和零售業(yè)務(wù)；在經(jīng)濟發(fā)展迅速國家如新加坡則提供更為復(fù)雜的證券業(yè)務(wù)、金融衍生品等項目的服務(wù)；在經(jīng)濟成熟的國家如日本花旗銀行致力于投行、信托、證券、租賃以及期貨在內(nèi)的全方位的服務(wù)。從花期銀行的實例中我們得到的啟發(fā)就是同一銀行在不同的地區(qū)可以針對不同的客戶市場嘗試不同的核心業(yè)務(wù)流程，而不是計劃經(jīng)濟時代就一直延續(xù)下來的銀行經(jīng)營的統(tǒng)一模式，如銀行業(yè)務(wù)統(tǒng)一分為對公和對私業(yè)務(wù)，造成諸如銀行排隊嚴(yán)重的問題。

2、組織和管理流程的重構(gòu)緊緊圍繞業(yè)務(wù)流程進行

經(jīng)過再造后的業(yè)務(wù)流程具有更貼近市場和客戶的特點，這樣就要求有反應(yīng)迅速的組織機制，而傳統(tǒng)的科層的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)存在信息傳遞慢，管理層次過多的狀況，這樣就必須要求對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)同時進行相應(yīng)的再造。另外傳統(tǒng)的管理模式是先設(shè)職能部門和崗位，然后再設(shè)業(yè)務(wù)流程，這種組織架構(gòu)方式完全有悖于根據(jù)業(yè)務(wù)流程進行定崗定職的理念，所以傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)無法輔佐變革后的流程。因此要使得我國商業(yè)銀行的管理水平接近國際先進銀行，必須在業(yè)務(wù)流程改造之后對銀行的組織架構(gòu)以及管理模式進行變革，否則即是形似而非神似。比如，交通銀行是國內(nèi)最早開始零售銀行業(yè)務(wù)流程化改革的，2006年上半年交行將原有的零售銀行按照業(yè)務(wù)流程拆分成規(guī)劃部、產(chǎn)品部、風(fēng)控制部以及營銷部，加上匯豐銀行的戰(zhàn)略幫助本來可以實現(xiàn)成功的改革，但是這個流程化改革卻不是很順利，其中主要的原因筆者認(rèn)為是國內(nèi)銀行的組織架構(gòu)與流程銀行理念下的業(yè)務(wù)條線下的扁平組織結(jié)構(gòu)尚有距離，而國際先進商業(yè)銀行之所以成功重要的原因之一，就是這些銀行總體實行的是事業(yè)部制的組織架構(gòu)，形成戰(zhàn)略單元與業(yè)務(wù)條線緊密結(jié)合。

二、民生銀行流程再造的成功案例分析

民生銀行是國內(nèi)商業(yè)銀行中較早提出并實施業(yè)務(wù)和管理流程再造的銀行，在2005年報中明確將推進流程銀行的建設(shè)作為目前至今后幾年工作的重點。其改革的目的是重新整合民生銀行的市場資源和資本資源，以客戶為中心，打造全新的商業(yè)銀行模式和管理流程，從制度上和流程上完成業(yè)務(wù)與收入結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品與客戶結(jié)構(gòu)、團隊與組織結(jié)構(gòu)的三大重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。其改革的總體原則是構(gòu)建面向市場以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)管理流程及其組織結(jié)構(gòu)，組織和流程設(shè)計從客戶需求出發(fā)，實現(xiàn)前中后臺分離并形成相應(yīng)的經(jīng)營管理單元，形成以客戶服務(wù)為中心的完全覆蓋的流程體系。

1、前臺方面：構(gòu)建市場營銷體系，逐步實現(xiàn)事業(yè)部制管理模式

前臺直接面向市場和客戶，打造公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)兩大業(yè)務(wù)板塊的營銷體系，按照管理流程設(shè)計產(chǎn)品部門，實行專業(yè)化營銷。公司業(yè)務(wù)單元進一步按照產(chǎn)品和業(yè)務(wù)細(xì)分為公司業(yè)務(wù)、小企業(yè)業(yè)務(wù)、貿(mào)易融資業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)，建立各業(yè)務(wù)線營銷服務(wù)的全流程管理。其中小企業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)建立事業(yè)部制，實行工廠化的信貸管理模式，其他的業(yè)務(wù)板塊在向獨立核算的事業(yè)部模式靠攏。

民生銀行在廣州和深圳分行公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營的基礎(chǔ)上，進行全行各分行推行公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營的改革?；镜慕?jīng)驗是：將原有支行下的公司業(yè)務(wù)職能全部集中到分行，變以支行為單元的公司業(yè)務(wù)體系為分行為單元的公司業(yè)務(wù)體系，組建分行公司業(yè)務(wù)管理部，負(fù)責(zé)分行公司業(yè)務(wù)市場規(guī)劃、產(chǎn)品和信息支持以及激勵考核等。然后按照區(qū)域分行的經(jīng)營特點組建若干行業(yè)金融中心，原有公司業(yè)務(wù)人員根據(jù)自身業(yè)務(wù)專長以及改革需求分配到各行業(yè)金融部進而組建專業(yè)化的營銷團隊。此時支行轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶蹣I(yè)務(wù)的一個分銷渠道，主要負(fù)責(zé)營銷、服務(wù)和結(jié)算。

2、方面：構(gòu)建資產(chǎn)負(fù)債管理體系和全面風(fēng)險管理體系，逐步形成專業(yè)化的資源配置和風(fēng)險管理制度

主要實現(xiàn)資源配置和風(fēng)險管理兩大功能，形成資產(chǎn)負(fù)債管理體系和風(fēng)險管理體系兩大管理板塊。資產(chǎn)負(fù)債管理體系下設(shè)資產(chǎn)負(fù)債管理、財務(wù)管理和資金交易三大部門，資產(chǎn)負(fù)債管理部門負(fù)責(zé)流動性管理、資金內(nèi)部定價以及資產(chǎn)負(fù)債的組合管理。財務(wù)管理負(fù)責(zé)財務(wù)控制和財務(wù)資源配置。資金交易部門負(fù)責(zé)按照流動性和組合管理開展資金交易。風(fēng)險管理體系設(shè)立授信、監(jiān)控、合規(guī)審查和稽核等部門，負(fù)責(zé)全行的風(fēng)險政策的制定、風(fēng)險評價和風(fēng)險監(jiān)控。

3、后臺方面：構(gòu)建信息技術(shù)和營運支持體系，逐步建立強大的信息管理、人力資源管理和后臺業(yè)務(wù)集中處理的集中化運營平臺

民生銀行的后臺營運支持體系包括科技開發(fā)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)、人力資源管理和會計業(yè)務(wù)集中處理等多個支持部門，集中化為業(yè)務(wù)發(fā)展提供后臺支持。會計業(yè)務(wù)后臺集中處理，實行前臺分散受理、后臺集中處理的管理模式，在業(yè)務(wù)處理中心實行流水線作業(yè)，提高了業(yè)務(wù)運作效率，并且成為防范和管理操作風(fēng)險的有效機制。

由民生銀行的經(jīng)驗可得國內(nèi)商業(yè)銀行進行流程銀行的構(gòu)建并進行流程銀行的改革的關(guān)鍵之處是以客戶為中心原則，以市場和客戶需求來設(shè)計業(yè)務(wù)和管理流程，并進行組織結(jié)構(gòu)的重塑。民生銀行的改革只是指明了方向，但是如何設(shè)計差異化的流程、如何從價值鏈角度整合和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程以及如何設(shè)計事業(yè)部制避免業(yè)務(wù)單元資源和信息的孤立等問題還要依據(jù)各個銀行的具體情況來確定。

三、銀行流程再造后的特征

不論是國外先進的商業(yè)銀行還是國內(nèi)較早地進行流程改革的商業(yè)銀行，他們都是以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)而不是以部門為中心的經(jīng)營管理模式，建成了以客戶為中心、條線運作管理和考核為主、后臺業(yè)務(wù)集中處理、前中后臺分離又制約的業(yè)務(wù)流程。他們通常有以下幾個方面的特征：

1、管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程以客戶為導(dǎo)向。一方面對客戶進行細(xì)分，按照客戶為中心的理念構(gòu)建業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，形成合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)。這也是我國銀行業(yè)解決銀行排隊問題比較理想的方法之一。另一方面就是按照不同客戶需求和為客戶提供差異化、優(yōu)質(zhì)化服務(wù)的思路來設(shè)計各項業(yè)務(wù)流程，建立滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程。

2、實行業(yè)務(wù)條線垂直運作和管理?？偡中兄g實行上下垂直的一體化的運作和管理，各業(yè)務(wù)條線（模塊）具有相對獨立的事權(quán)、人權(quán)和財權(quán)，使得委托關(guān)系得到根本的改善。銀行的各項業(yè)務(wù)以流程為中心縱向展開，而不是在專業(yè)部門之間橫向進行。一個流程由一系列相關(guān)職能部門配合完成，為流程管理提供信息支持。比如，中國銀行江蘇分行將新的業(yè)務(wù)流程節(jié)點對應(yīng)一個崗位，崗位之間職責(zé)明確、業(yè)務(wù)規(guī)則清晰，減弱了職能部門的意義，實現(xiàn)了一人多崗，提高每一個工作崗位的效率。在流程銀行中各業(yè)務(wù)模塊在其內(nèi)部實行系統(tǒng)垂直管理，統(tǒng)一核算利潤，單獨向銀行的高級管理層報告業(yè)績，對本單元的損益負(fù)責(zé)。

3、實現(xiàn)集中化的營運管理。利用信息技術(shù)和工作流程 技術(shù)，將結(jié)算、核算、監(jiān)督、客戶關(guān)系管理等大量中后臺業(yè)務(wù)進行集中處理，形成前臺受理，專門機構(gòu)后臺集中處理業(yè)務(wù)的運作模式。這樣的運作模式有利于業(yè)務(wù)運作效率的提高和操作風(fēng)險的控制。

4、合規(guī)部門地位突出。流程銀行是基于規(guī)則運行的銀行。在流程再造過程中，流程的劃分和邊界的界定，流程之間的協(xié)調(diào)都必須有詳細(xì)的作業(yè)規(guī)則和要求，管理人員在原來職能部門下自由發(fā)揮的地方受到約束。所以在流程銀行中合規(guī)異常重要，通常在業(yè)務(wù)條線之外單獨設(shè)有合規(guī)部門，由于實行了業(yè)務(wù)垂直化管理，每一個線條都要制定詳細(xì)而且統(tǒng)一的規(guī)則，鏈條上的業(yè)務(wù)人員和機構(gòu)只能執(zhí)行統(tǒng)一的規(guī)定。

四、銀行流程再造后的優(yōu)勢

1、流程銀行的再造有利于服務(wù)質(zhì)量的提高。服務(wù)并不是一個簡單的服務(wù)態(tài)度問題，而包括效率、效益以及安全等在內(nèi)的綜合性問題。服務(wù)的這些特性通過流程來實現(xiàn)，只有便捷和高效的業(yè)務(wù)操作與處理流程才能為客戶提供便捷安全的服務(wù)。另一方面，客戶在安全的前提下希望能有收益，所以誰能提供成本較低、收益較高的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)誰就能吸引客戶，這就要求銀行有效降低營運成本，實行集中化的中后臺處理。

2、流程銀行的再造有利于提高銀行的風(fēng)險控制能力。在目前的管理模式下，銀行的風(fēng)險透明度不高，風(fēng)險識別有一定的困難，總分行的信息不對稱，潛藏風(fēng)險憂患。在流程銀行下可以通過風(fēng)險管理條線以及財務(wù)管理條線等業(yè)務(wù)條線管理，形成風(fēng)險管理多管齊下的局面。另一方面，通過流程優(yōu)化，形成前中后臺相互分離和制約的機制，能有效地規(guī)避操作風(fēng)險。

3、流程銀行的建設(shè)有利于銀行進一步提高金融創(chuàng)新的能力。商業(yè)銀行要進行以客戶為中心的金融創(chuàng)新，就必須進行充分的市場調(diào)研，建立完善的客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)，為客戶提供細(xì)分化、個性化的金融產(chǎn)品和高效的金融服務(wù)方式，這些目標(biāo)實現(xiàn)必須要借助于高效的業(yè)務(wù)流程。

小結(jié)

流程銀行目前只是被人們普遍接受的一個概念雛形，雖然國內(nèi)有許多意識超前和創(chuàng)新觀念較強的銀行已經(jīng)開始進行銀行的流程化改革，但是鑒于我國的商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境以及改革的阻力，流程銀行要真正普遍推行還有一段很長的路要走，不管怎樣銀行管理中的流程改革是會堅定地走下去的，而且目前國內(nèi)商業(yè)銀行也正在進行中。

篇9

一、銀行業(yè)合規(guī)風(fēng)險產(chǎn)生的成因

銀行的合規(guī)風(fēng)險是指銀行因未能遵循法律、監(jiān)管規(guī)定、自律性組織制定的有關(guān)準(zhǔn)則，以及適用于銀行自身業(yè)務(wù)活動的行為準(zhǔn)則，而可能遭受法律制裁或監(jiān)管處罰、重大財務(wù)損失或聲譽損失的風(fēng)險。合規(guī)風(fēng)險與我們熟知的銀行三大風(fēng)險有所不同，合規(guī)風(fēng)險是銀行做了不該做的事，即違法、違規(guī)、違德等而招致的風(fēng)險或損失，銀行自身行為的主導(dǎo)性比較明顯，而三大風(fēng)險主要是基于客戶信用、市場變化、員工操作等內(nèi)外部環(huán)境而形成的風(fēng)險或損失，內(nèi)外部環(huán)境因素的偶然性、客觀性比較高。但合規(guī)風(fēng)險與信用、市場、操作風(fēng)險之間又有著緊密聯(lián)系，其聯(lián)系之處在于：合規(guī)風(fēng)險是三大風(fēng)險特別是操作風(fēng)險存在和表現(xiàn)的重要誘因，而三大風(fēng)險的存在使得合規(guī)風(fēng)險更趨復(fù)雜多變，且它們的結(jié)果基本一致，都會給銀行帶來經(jīng)濟或名譽的損失。

二、農(nóng)發(fā)行合規(guī)風(fēng)險管理現(xiàn)狀

（一）合規(guī)風(fēng)險管理意識普遍比較淡薄。一是重業(yè)務(wù)拓展，輕合規(guī)管理。各級機構(gòu)往往把目光局限于完成考核任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，注重市場營銷和拓展，忽視業(yè)務(wù)的合規(guī)性管理，有些營業(yè)機構(gòu)甚至不惜冒著違規(guī)操作的風(fēng)險以實現(xiàn)短期業(yè)績，加大了銀行合規(guī)經(jīng)營風(fēng)險。二是重事后管理，輕事前防范。各級機構(gòu)往往偏重于對己發(fā)生或己存在的風(fēng)險采取事后的管理處罰措施，試圖以嚴(yán)厲的處罰遏制風(fēng)險的出現(xiàn)，而對事前的防范和事中的控制措施卻關(guān)注較少。三是重基層操作人員管理，輕高層管理人員約束。我國銀行業(yè)在合規(guī)風(fēng)險管理上存在著一個根深蒂固的錯誤理念，即重視對基層操作人員的管理，忽視對高層管理人員的約束，似乎只有基層操作人員才有引發(fā)合規(guī)風(fēng)險的可能。事實上，由于高層管理人員掌握著人、財、物等權(quán)力，由其而引發(fā)的合規(guī)風(fēng)險，其危害性要遠(yuǎn)大于基層操作人員。

（二）合規(guī)風(fēng)險管理框架仍存在一定缺陷。從目前情況看，農(nóng)發(fā)行在合規(guī)風(fēng)險管理框架上仍存在一定缺陷：一是完善、垂直的合規(guī)風(fēng)險管理體制還沒有完全形成。農(nóng)發(fā)行沒有形成橫向到邊、縱向到底的全面和全方位的合規(guī)風(fēng)險管理架構(gòu)。二是合規(guī)風(fēng)險管理職責(zé)分散。目前農(nóng)發(fā)行合規(guī)性管理分別由風(fēng)險、財會、信貸、客戶等不同的業(yè)務(wù)部門進行自律監(jiān)管，這種自立門戶、各自為政的合規(guī)管理模式，使得合規(guī)風(fēng)險管理不能有效地獨立于經(jīng)營職能，同時由于缺乏專門的管理部門進行統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)，使得合規(guī)風(fēng)險管理有的部門重疊，形成重復(fù)管理；有的職責(zé)不清，出現(xiàn)管理真空。

（三）合規(guī)風(fēng)險管理法規(guī)制度缺乏可操作性。目前，農(nóng)發(fā)行的合規(guī)風(fēng)險管理還不能完全適應(yīng)防范和化解金融風(fēng)險的需要，不能適應(yīng)銀行審慎經(jīng)營和銀行業(yè)監(jiān)管的需要。銀行內(nèi)部缺乏一個統(tǒng)一完整、全面科學(xué)的合規(guī)風(fēng)險管理法規(guī)制度及操作規(guī)則，不少制度規(guī)定有粗略化、大致化、模糊化現(xiàn)象，缺乏可操作性。同時合規(guī)風(fēng)險管理的激勵約束機制比較欠缺，褒獎力度較小，懲罰措施較輕。一般情況下，只要沒有損失或案件，對違規(guī)人員往往只采取教育和限期整改等措施，很少進行嚴(yán)厲處分，對于造成損失或釀成案件的人員，也是處罰了事，沒有舉一反三，從源頭進行預(yù)防。

三、加強農(nóng)發(fā)行合規(guī)管理的建議

（一）倡導(dǎo)主動合規(guī)，培植人人有責(zé)的合規(guī)文化。一是樹立合規(guī)人人有責(zé)的觀念。合規(guī)應(yīng)從高管做起，通過不斷完善治理強化合規(guī)風(fēng)險管理，高管的言行應(yīng)與農(nóng)發(fā)行的宗旨和價值觀念相一致，并通過自身的身體力行，帶動員工恪守職業(yè)道德規(guī)范，有效履行自身合規(guī)職責(zé)。二是倡導(dǎo)主動合規(guī)的合規(guī)文化。倡導(dǎo)主動發(fā)現(xiàn)和暴露合規(guī)風(fēng)險隱患或問題，并相應(yīng)地在業(yè)務(wù)政策、行為手冊和操作程序上進行適當(dāng)?shù)母倪M。農(nóng)發(fā)行的績效考核應(yīng)充分體現(xiàn)倡導(dǎo)合規(guī)風(fēng)險管理的關(guān)系，建立合規(guī)問責(zé)機制，提高員工的合規(guī)意識，形成良好的合規(guī)文化。三是強調(diào)有效互動的合規(guī)文化。通過合規(guī)與監(jiān)管當(dāng)局的有效互動，解決過去銀行與監(jiān)管者博弈、規(guī)避監(jiān)管規(guī)定的問題，逐步促使農(nóng)發(fā)行把外部的壓力轉(zhuǎn)換成自身合規(guī)經(jīng)營的要求，主動爭取有利于農(nóng)發(fā)行未來發(fā)展和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的外部政策。

篇10

向內(nèi)部控制體系構(gòu)建歷程在健康發(fā)展的內(nèi)控體系環(huán)境下，公司營業(yè)收入和利潤穩(wěn)健增長，多年入選《財富》雜志評選的中國企業(yè)500強榜單及世界品牌實驗室評選的中國500最具價值品牌，蟬聯(lián)廈門年度最佳雇主稱號。

二、案例分析與研究

從實踐層面看，上文按照時間順序描述了廈門國貿(mào)在構(gòu)建風(fēng)險管理導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的歷程，而從理論層面研究，筆者認(rèn)為成功構(gòu)建的重要影響因素有如下四個方面。

（一）以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，持續(xù)梳理和完善

從上文可以看出，業(yè)務(wù)流程的梳理貫穿了三個發(fā)展階段。公司堅持以我為主，借助外力的原則，通過人員訪談、專題研討、溝通反饋、資料收集與分析、問題歸納與總結(jié)，對業(yè)務(wù)進行診斷。流程診斷的步驟包括對現(xiàn)有流程進行調(diào)研、識別風(fēng)險點和風(fēng)險程度、描繪業(yè)務(wù)流程圖、分析流程的主要問題、針對主要問題進行完善。特別值得一提的是內(nèi)控體系建設(shè)不是一蹴而就的，公司持續(xù)不斷地對流程進行完善。

（二）以風(fēng)險指標(biāo)為預(yù)警，建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)

所謂風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)實際上是向各業(yè)務(wù)板塊收集匯總相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，監(jiān)控風(fēng)險因素的變動趨勢，并評價各種風(fēng)險指標(biāo)偏離預(yù)警線的程度，向公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出預(yù)警信號并提前采取對策的系統(tǒng)。廈門國貿(mào)的具體做法如下：首先，成立董事會風(fēng)險控制委員會領(lǐng)導(dǎo)的工作小組，小組成員為各事業(yè)部業(yè)務(wù)骨干，負(fù)責(zé)研究公司的宏觀環(huán)境和系統(tǒng)性風(fēng)險，設(shè)計公司的經(jīng)營管理風(fēng)險評估體系和控制架構(gòu)，建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。并在各業(yè)務(wù)板塊設(shè)立聯(lián)絡(luò)人，負(fù)責(zé)在重大風(fēng)險事項發(fā)生時第一時間通報工作小組成員，于日常經(jīng)營中定期跟進，形成月報制度。其次，構(gòu)建風(fēng)險指標(biāo)體系，提煉各項指標(biāo)，設(shè)置預(yù)警區(qū)間。在設(shè)計風(fēng)險指標(biāo)時，著重于關(guān)鍵風(fēng)險控制點，每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域大概提煉5至7個風(fēng)險指標(biāo)。風(fēng)險指標(biāo)和預(yù)警區(qū)間均是工作小組在與業(yè)務(wù)一線人員進行充分溝通后，根據(jù)宏觀環(huán)境、公司戰(zhàn)略目標(biāo)和實際業(yè)務(wù)情況進行設(shè)計的。并且風(fēng)險指標(biāo)和預(yù)警值的設(shè)置并不是一成不變的，根據(jù)經(jīng)營情況及時調(diào)整。最后，由工作小組成員于每月初將風(fēng)險信息匯總上報風(fēng)控委員會，報告內(nèi)容包括監(jiān)控風(fēng)險指標(biāo)是否超過預(yù)警值、相應(yīng)的對策建議，并要求相關(guān)部門限期改善。

（三）以信息技術(shù)為支撐，提高信息與溝通的質(zhì)量

在ERP上線前，公司的貿(mào)易業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)是獨立的，業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息不對稱。而ERP系統(tǒng)上線后實現(xiàn)資金流、物流、信息流的統(tǒng)一管理，減少決策風(fēng)險。公司還在ERP項目二期開發(fā)了BW（BusinessInformationWarehouse，商務(wù)信息倉庫，以下簡稱BW）分析系統(tǒng)和管理駕駛艙分析系統(tǒng)。BW分析系統(tǒng)能夠?qū)⒎稚⒃诓煌到y(tǒng)的業(yè)務(wù)處理連接起來，有利于對獲利能力、資源占用、業(yè)務(wù)控制、費用檢查等進行分析。而管理駕駛艙則構(gòu)建公司特有的指標(biāo)管理體系，其關(guān)鍵指標(biāo)可從“匯總到明細(xì)”、“當(dāng)前到歷史”等多個維度進行挖掘和預(yù)測分析，并形象地通過各種圖表及類似駕駛艙的儀表盤，將數(shù)據(jù)直觀地展現(xiàn)出來，為各層級用戶提供決策依據(jù)。這兩個系統(tǒng)的開發(fā)進一步加強對ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集的真實性和時效性管理，有助于風(fēng)險防范。例如圖5就是管理駕駛艙系統(tǒng)中，利用圖表直觀展現(xiàn)付款未到貨情況，提示逾期款項的金額和賬齡，從而促進相關(guān)部門采取措施加強款項管理，減少壞賬風(fēng)險。

（四）以實現(xiàn)全員控制為目標(biāo)，形成重視風(fēng)險管理的企業(yè)文化

除了公司高層領(lǐng)導(dǎo)不斷向員工強調(diào)風(fēng)險管理的重要性以外，各層管理部門均通過自身工作不斷向基層員工傳達風(fēng)險管理的理念。例如，風(fēng)險管理部對業(yè)務(wù)部門的日常風(fēng)險進行管理，對于逾期或保證金不足的合同，第一時間向業(yè)務(wù)部門發(fā)出風(fēng)險提示，督促業(yè)務(wù)人員及時催款、催貨；經(jīng)常開展風(fēng)險警示會，以案例方式對員工進行培訓(xùn)。又如，內(nèi)控與審計部將日常審計與內(nèi)部控制審計結(jié)合，實現(xiàn)內(nèi)部控制工作常態(tài)化；注重事前審計，在審計工作中揭示可能存在的風(fēng)險點；協(xié)助和輔導(dǎo)各業(yè)務(wù)板塊制定流程規(guī)范和編寫內(nèi)控手冊，組織各業(yè)務(wù)部門進行內(nèi)控自我評價工作；根據(jù)問責(zé)制度，在風(fēng)險事件發(fā)生后，第一時間開展審計，追查責(zé)任人和事件原因。公司還設(shè)立一些跨部門合作小組，例如上文提到的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)工作小組，還有制度梳理工作小組、內(nèi)控自我評價工作小組等。此外，公司在各業(yè)務(wù)板塊安排責(zé)任心強、有經(jīng)驗的內(nèi)控專員，對一些關(guān)鍵風(fēng)險點進行把關(guān)。

三、結(jié)束語