公司財務預算制度范文

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公司財務預算制度

篇1

一、影響公司財務預算管理執(zhí)行力的原因

(一)所建制度不科學、不合理

從眾多企業(yè)的財務預算管理實例來看,財務預算管理的目標方案的確定將直接會影響到公司財務預算管理執(zhí)行力。就是由于財務預算管理所制定的不科學、不合理。表現(xiàn)之一:雖然企業(yè)財務的預算管理有著相應的制定方案,但其方案的執(zhí)行與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略不相符,從而無法實現(xiàn)公司財務預算管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一的效果。其主要原因就是財務在預算過程中,只考慮到了企業(yè)的短期利益,未能夠把企業(yè)的短期利益與長期的發(fā)展戰(zhàn)略相結合,從而使得在公司財務預算管理執(zhí)行過程中,導致財務預算前期與后期的銜接性差,因而執(zhí)行起來比較困難。表現(xiàn)之二:財務預算管理缺少管理的彈性。對于一些業(yè)務量波動比較大,或者是企業(yè)的銷售價格、成本等會隨著外界的因素而變化較大的情況下,財務預算管理仍然采用一種靜態(tài)預算指標來進行考核與評價,從而使得財務預算管理具有一定的盲目性、滯后性以及缺乏彈性。

(二)環(huán)境與技術的影響

由于企業(yè)的決策層的領導一方面沒有認識到財務預算管理的統(tǒng)一性,并且其參與程度相對要低,使得財務預算管理缺乏了一定的權威性,因而在企業(yè)財務預算方面難以起到合理控制的作用。其次,就是財務預算管理的方法相對滯后,在核算過程中,仍然采用傳統(tǒng)的方法計算,并且沒有定期對財務工作人員進行新知識的學習培訓。另外,對于財務預算管理缺少了相應的監(jiān)督與考核。如果沒有對公司財務預算管理執(zhí)行過程中監(jiān)督與結果的考核,就無法有效的保證公司財務預算管理的執(zhí)行力,并且對公司的財務也起不到控制的效果,公司財務預算管理方案就如同虛設,這樣沒有一定的約束,公司財務預算管理自然執(zhí)行起來比較差。

二、加強企業(yè)財務預算管理執(zhí)行力的方法

(一)健全和完善企業(yè)財務預算管理制度

建立一個健全完善的財務預算管理制度,有助于其執(zhí)行過程中的實施,并且能夠有效的起到約束效果。在編制完善制度的過程中,應當有效的把企業(yè)預算的編制、執(zhí)行以及控制、考核等都融入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中來,對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)由不同的部門員工來執(zhí)行,從而使得公司員工直接或者間接的來參與財務預算管理,在全公司員工執(zhí)行的過程中,實現(xiàn)了全員參與,并且有助于員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標。例如有著72年發(fā)展歷史的中央企業(yè)華潤集團,根據(jù)多年的發(fā)展經(jīng)驗,對于公司的預算采用了全新的6S管理體系,并且是運用非常成功的一個管理系統(tǒng)。公司所采用的6S管理體系,有著非常完善的預算組織結構,并且結合華潤集團自身的特點,改進了預算的編制方法,通過把預算指標層層分解,有效的提高了財務預算的執(zhí)行力,建立起一個完善的財務預算評價體系。使得公司的整個目標與局部目標相一致。

(二)正確運用財務預算管理的程序

企業(yè)的財務預算應當是根據(jù)自身企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及長期規(guī)劃,結合一些國家政策、自然因素等,來進行編制財務預算管理方案,并且其所制定的方案能夠分解到企業(yè)的各個部門來進行執(zhí)行。為了避免在公司財務預算管理過程中出現(xiàn)一定的盲目性,我們在運用公司財務預算管理程序時,需要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作為重要目標,然后把企業(yè)的短期利益與長遠發(fā)展有效的結合起來,從而制定出的公司財務預算管理程序才會是符合于企業(yè)自身發(fā)展過程中所需求的。財務預算管理并不單一的是做好企業(yè)的預測戰(zhàn)術與方法,而是需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向與目標,來確定財務預算管理的模式,以及重點,并且有效的結合企業(yè)的現(xiàn)有資源,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,從而選擇正確合適的財務預算管理程序。如浙江金鷹股份有限公司,在建立財務預算管理制度時,有效的結合了企業(yè)自身行業(yè)的特點以及發(fā)展的前景,實行了集中統(tǒng)一與分級管理的體制,有效的加強的內部資金控制的同時,充分發(fā)揮了財務預算管理的作用。

(三)做好財務預算執(zhí)行與考核

篇2

關鍵詞:天然氣公司;財務預算管理;問題及對策

一、前言

天然氣公司與社會的發(fā)展,與人民的生活密切相關,因此天然氣公司的發(fā)展十分重要。而財務預算管理作為財務管理中的一大重要組成部分,對天然氣公司的發(fā)展有著很重要的影響。然而,由于各方面的原因,目前而言,我國的天然氣公司的財務預算管理還存在著一定問題,這使得天然氣公司的經(jīng)濟效益減少,對其發(fā)展不利。因此,文章中對天然氣公司財務預算管理中存在的問題及對策的探討是十分有意義的,希望能夠得到相關人員的借鑒。

二、天然氣公司財務預算管理的重要性

結合筆者的工作經(jīng)驗,筆者可以發(fā)現(xiàn)天然氣公司財務預算管理有以下幾點重要性:

1.有利于天然氣公司實現(xiàn)經(jīng)營目標

在市場經(jīng)濟化高速發(fā)展的時代,企業(yè)與企業(yè)之間競爭嚴重,為了使得企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢,就需要不斷地擴大自身的經(jīng)營規(guī)模,更好地立足于市場中。然而,在這個擴大規(guī)模的過程中企業(yè)必然會承擔很多的風險,如果企業(yè)沒有采取合理的手段對這些風險進行管理,那么就很容易導致企業(yè)最終無法實現(xiàn)自身的經(jīng)營目標,因此,這時,對天然氣公司實施有效的財務預算管理,能夠幫助公司在擴大經(jīng)營的過程中更有計劃性,這樣一來,能夠幫助企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展,以更小的風險實現(xiàn)自身的經(jīng)營目標。

2.有利于天然氣公司合理規(guī)避風險

在這樣一個大時代下,天然氣公司遇到的風險問題許許多多,事實上,每做一個決定都會有相應的風險,這些風險如果不能夠很好地規(guī)避,就有可能給天然氣公司帶來極大的損失[1]。因此,為了更好地規(guī)避風險,就需要對天然氣公司進行一個好的財務預算管理,在管理時,針對天然氣公司制定出的目標,通過科學的預測手法,來指導天然氣公司對資金的利用,從而很好地處理了成本與風險這兩者之間的關系,對于天然氣公司規(guī)避財務上的風險十分有利,能夠更好地幫助天然氣公司進行自身穩(wěn)固的發(fā)展。

3.有利于天然氣公司加強內部控制

在天然氣公司針對某一個經(jīng)營目標做出了財務預算后,自然,在完成這個經(jīng)營目標時,要盡可能地圍繞著這份預算來進行經(jīng)營。這種時候,公司中心牢牢被掌控,就不容易跑偏導致經(jīng)營目標不能按時的以一定效率完成,這樣就可以更好地發(fā)展公司[2]。既然對于每一個資金的用途,都有相應的目標,那么天然氣公司的內部控制就自然而然地加強了,對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展十分有意義。

三、天然氣公司財務預算管理存在的問題

結合筆者的工作經(jīng)驗,筆者可以總結出在天然氣公司的財務預算管理中存在著以下幾種問題:

1.天然氣企業(yè)對財務預算管理重視度不夠

筆者深入天然氣公司發(fā)現(xiàn),盡管財務預算管理十分重要,然而很多天然氣公司對此并不是十分重視,且對其沒有一個合理的認識。管理人員本身就不重視財務預算管理,并且,在進行公司各部門的協(xié)商時,由于部門之間的溝通上存在著一定問題,這就導致在整個信息了解上不能做到及時、有效率,這樣一來,使得財務預算管理的難度大大增強[3]。除此以外,公司還存在著一些本身管理素質差的管理人,他們對財務預算的各項規(guī)范不夠熟悉,這就導致財務預算管理的效率大打折扣。另一方面,公司沒有對管理方式進行開拓創(chuàng)新,過于老舊,跟不上時代的節(jié)奏。

2.財務預算編制方法簡單,不具有科學性

對公司的財務預算管理上,由于管理人員的不重,使得其對此管理上十分疏忽,有時為了方便起見,就進行財務預算編制的縮減,沒有對各項項目進行合理地取證,這樣一來,使得財務預算管理失去了其科學性,對公司的發(fā)展沒有任何意義,甚至有時候還會損害公司利益。另外,很多天然氣公司在財務預算管理的編制上采用的都是增量編制的方法,這使得財務預算的計算結果與實際情況有很大的誤差,這樣一來,就無法滿足新一代企業(yè)發(fā)展的要求。因此,企業(yè)要采用更具有科學性的編制方法。

3.天然氣公司財務預算管理的執(zhí)行力不夠

一旦公司的財務預算確定下來,在執(zhí)行的過程中就不可以隨意地更改,然而,筆者發(fā)現(xiàn),很多天然氣公司在目標的實現(xiàn)過程中,對財務預算的態(tài)度不嚴謹,隨意更改,造成了財務預算管理上的困難[4]。此外,由于目標不夠明確,再加上各部門之間信息不到位,管理上的監(jiān)督不夠,這些因素都導致了天然氣公司在財務預算管理上存在著效率的低下。并且沒有實施一定的獎懲措施,這樣一來,管理人員的積極性不夠高,導致對財務預算管理不是十分在意,這樣對企業(yè)發(fā)展不利。

4.天然氣公司財務預算管理體制不夠完善

在天然氣公司的運作上存在著很多的關于財務上的問題,然而由于領導本身就對財務資金上的認識存在不足,且管理體制十分落后,會計上也沒有更高素質的人才,這些都導致天然氣公司在財務預算管理上存在著嚴重的問題,不能對資金做到很好地把控。此外,由于公司沒有落實責任制度,使得員工對自身職責認識不足,并且很容易出現(xiàn)的問題,因此完善天然氣公司的財務預算管理體制十分重要,也有利于天然氣公司更好地發(fā)展。

四、天然氣公司財務預算管理中問題的對策

結合筆者的工作經(jīng)驗,以及多年來對天然氣財務預算管理問題的思考,筆者總結出了以下幾種可以有效解決天然氣公司財務預算管理中問題的對策:1.科學規(guī)范地進行財務預算編制工作。在天然氣公司的財務預算管理上,通常涉及到的內容數(shù)據(jù)較多,管理人員的工作量很大,這時如果沒有一個科學性的編制制度,就會使得管理人員在管理上更加困難。管理人員進行財務預算規(guī)劃時,首先要了解上年度的收入以及支出的預算,然后在講實際的收入支出與預算對比,重點勾勒出那些差別很大的地方,分析是哪些因素導致的,然后在新一次的預算規(guī)劃中,將這些因素考慮在內。此外,管理人員一定要深入各部門進行了解調查,進行資料上的匯總,在編制上,還需要廣泛聽取意見,保證編制的規(guī)范性與科學性,編制時,也要注意輕重緩急,拿清分寸[5]。2.加強對財務預算的考核與監(jiān)督工作。加強對財務預算的考核與監(jiān)督能夠很好地提高公司的財務預算管理效率??己松希究梢远ㄆ陂_展一次對財務預算管理人員的考核,并且一定要保證考核時的透明與公正,對于那些在考核中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予一定的獎勵,這樣一來,能夠很好地促進員工的工作積極性,使得員工更好地完成工作。另外,在預算管理上,要加強監(jiān)督工作,不斷完善制度,進行科學化的管理,并且在預算確定好后,盡可能地不再對其進行更改,如果必須調整,需要得到高層人員的批準。3.加強財務預算管理人員素質的提高。財務預算管理人員的素質對于企業(yè)的財務預算管理有著很大的影響,為了實現(xiàn)財務預算管理人員素質的提高,一方面,企業(yè)可以時常開展管理人員知識考核,并實施獎懲措施,另一方面,要為企業(yè)注入新鮮的高素質管理人才,這就需要企業(yè)通過多方渠道進行招聘,認真核查,選擇專業(yè)素質高的人才,這樣,能很好的促進企業(yè)發(fā)展[6]。4.加強財務預算管理中的信息化管理。在新時代,信息技術發(fā)展,而公司也要與時俱進,引入先進的信息技術來幫助進行財務預算管理。例如,過去各部門的資料收集上存在一定困難,如今,就可以建立一個信息化平臺,讓各部門將資料放在上面,方便了財務預算管理人員的工作。

五、結語

綜上所述,財務預算管理對天然氣公司有很重要的意義,而針對目前天然氣公司財務預算管理中的問題,筆者已經(jīng)做出了解決方案,然而最重要的還是管理人員的重視,不斷對比自身問題,根據(jù)企業(yè)特點來認真落實對策措施。我相信,有了相關人員的重視,我國的天然氣公司的財務預算管理一定能朝著一個更好的方向發(fā)展。更好地為天然氣公司的發(fā)展做出貢獻。

作者:鄧靜 單位:四川川港燃氣有限責任公司

參考文獻:

[1]蘇婷.企業(yè)財務預算管理中存在的問題及解決對策[J].中小企業(yè)管理與科技(中旬刊),2015(9):77-78.

[2]耿亞.現(xiàn)代企業(yè)財務預算管理中存在的問題及解決對策研究[J].財經(jīng)界:學術版,2014(24):149,165.

[3]王耀.企業(yè)財務預算管理中存在的問題及對策[J].知識經(jīng)濟,2017(3):90-91.

[4]姚芯,王正東,劉齊,金波.企業(yè)財務預算管理存在的問題及對策[J].中國市場,2015(15):53-54.

篇3

第一條為加強對成都**資產(chǎn)經(jīng)營治理有限公司(以下簡稱總公司)下屬全資及控股子公司(以下簡稱子公司)的治理,確保子公司規(guī)范、高效、有序運作,根據(jù)《中華人民共和國會計法》、《企業(yè)會計制度》、《企業(yè)財務通則》、《成都市國有資產(chǎn)監(jiān)督治理委員會關于加強市屬監(jiān)管企業(yè)財務治理的通知》及國家相關法律法規(guī)的要求,結合本公司實際情況,制定本辦法。

第二條本辦法所稱子公司是指依法設立的具有獨立法人主體資格的全資子公司(總公司持股比例為×××%)、控股子公司(總公司持股比例超過××%)及相對控股子公司(總公司持股比例低于××%但對該子公司擁有實質控制權)。

第三條總公司各職能部門應依照本辦法及相關內控制度,及時、有效地對子公司做好治理、指導、監(jiān)督等工作??偣疚芍磷庸镜亩?、監(jiān)事、高級治理人員對本辦法的有效執(zhí)行負責。

第四條各子公司可遵循本辦法規(guī)定,制定符合自身行業(yè)特點及治理要求的財務治理實施細則,報總公司財務融資部備案后實施。子公司控股的其他公司,應參照本辦法的要求逐層建立對其控股子公司的財務治理制度,并接受總公司的監(jiān)督。

第二章財務治理組織機構

第五條本公司實行“統(tǒng)一治理、分級核算、層層負責”的內部財務治理體制。建立以總公司財務融資部為中心,對各下屬子公司財務部進行業(yè)務治理及指導,各下屬子公司財務部在本單位總經(jīng)理領導下依法對財務治理及會計核算進行有序治理的財務治理體系。

第六條子公司的財務負責人實行由總公司派駐治理,對其實行雙重考核,即由總公司財務融資部考核其綜合業(yè)務工作能力,總公司人力資源部定期向子公司有關領導了解其工作表現(xiàn),二者相結合得出子公司財務負責人的考核結果。其具體考核辦法由總公司人力資源部制訂。子公司財務負責人實行輪崗制,由總公司財務融資部根據(jù)工作需要提出輪崗意見。

第七條每月財務報表編制完成后,子公司財務負責人需向總公司財務融資部經(jīng)理述職,述職內容由總公司財務融資部規(guī)定。總公司財務融資部定期召開公司財務工作會議,以指導子公司的財務工作。

第三章會計制度

第八條公司統(tǒng)一執(zhí)行中華人民共和國《企業(yè)會計制度》及其補充規(guī)定。

第四章資金治理

第九條庫存現(xiàn)金治理

現(xiàn)金出納必須做到日清日結,隨時清點庫存現(xiàn)金,不得挪用現(xiàn)金、坐支和以白條抵庫?,F(xiàn)金支取必須依照合法票據(jù)并通過公司審批程序,超過現(xiàn)金結算起點的應通過銀行劃轉。嚴禁私設小金庫。

第十條銀行存款治理

(一)子公司銀行賬戶必須按國家相關規(guī)定開設和使用,且僅供本公司經(jīng)營業(yè)務收支結算使用,嚴禁出借賬戶供外單位或個人使用,嚴禁為外單位或個人代收代支、轉賬套現(xiàn)。

(二)公司所有銀行賬戶的開立與撤消必須經(jīng)總公司批準,本辦法執(zhí)行前已經(jīng)開立的需報總公司備案。

第十一條資金計劃治理

(一)公司實行資金使用計劃治理,總公司根據(jù)各子公司具體經(jīng)營特點及治理要求,下達各子公司總經(jīng)理審批權限。子公司預算內資金的使用由子公司總經(jīng)理及財務經(jīng)理簽批,預算外開支及超出子公司總經(jīng)理審批權限的資金使用,須經(jīng)過總公司審批后方可執(zhí)行。

(二)子公司月度資金使用計劃須結合當月財務預算在年度預算范圍內按部門和項目編制,子公司財務部匯總平衡上報總公司審核批準后下達執(zhí)行。

第十二條應收款項治理

(一)各子公司需根據(jù)內部會計控制規(guī)范的要求,建立健全適合本單位財務特點及治理要求的應收款項及預付款項內部治理制度,并將其報總公司備案。

(二)企業(yè)發(fā)生因清理追收不力,造成壞賬甚至造成損失的,應依情節(jié)輕重和損失大小對有關責任人予以經(jīng)濟和行政處罰,情節(jié)嚴重,損失巨大的,要追究法律責任。

第五章籌資治理

第十三條總公司對各子公司籌資實行總量控制,子公司籌資項目是年度資本項目預算的重要組成部分,子公司年末在充分考慮自身償債能力和盈利能力的基礎上,確定下年度籌資規(guī)模和籌資結構,并編制下年度籌資預算及籌資方案(包括籌資渠道、用途、借款期限、還款來源等)上報總公司。總公司對各子公司財務狀況及經(jīng)營成果進行總體平衡后,確定各子公司的籌資規(guī)模和方式,并下達給各子公司。

第六章對外投資治理

第十四條子公司應嚴格按照《成都市國有企業(yè)投資治理暫行辦法》的要求進行各項對外投資治理。

第十五條總公司實行投資項目審批和備案制度,子公司對外投資的相關事項,按照總公司相關制度執(zhí)行。公司對外投資行為統(tǒng)一由總公司戰(zhàn)略投資部負責,對外投資必須事前進行可行性論證,投資申請附可行性研究報告經(jīng)總公司審核后報市國資委審批。

第七章對外擔保行為治理

第十六條公司對外擔保必須符合《中華人民共和國擔保法》及市國資委的相關規(guī)定,經(jīng)總公司審查并報市國資委批準后方可執(zhí)行。

第十七條貸款擔保是企業(yè)的潛在負債,預期可能會給公司帶來一定風險,故各子公司不得擅自為任何單位或個人提供貸款擔保。

第十八條總公司財務融資部建立對外擔保登記、跟蹤檢查制度,定期對子公司擔保事項進行核查,并跟蹤其發(fā)展變化。各子公司財務部應建立本單位擔保項目明細檔案,并進行跟蹤監(jiān)督。

第八章財務預算治理

第十九條財務預算治理體系

公司實行全面預算治理(具體內容見總公司相關文件),總公司預算治理委員會負責審查批準子公司財務預算方案,協(xié)調預算的執(zhí)行、調整、檢查、考核工作,總公司財務融資部負責預算治理的日常工作。各子公司財務部為本單位預算治理部門。

第二十條子公司預算內容和編制要求

(一)子公司預算內容

子公司預算分年度、季度、月度,預算體系包括業(yè)務預算、籌資預算、資本預算及財務預算(利潤預算、資產(chǎn)負債預算、現(xiàn)金流量預算)。

(二)子公司年度預算編報時間要求

×、各子公司在每年××月底之前編報下一年度預算草案;

×、總公司在每年××月××日前,確定各子公司下一年度目標利潤、資產(chǎn)負債率、資產(chǎn)回報率、壞賬損失率和投資收益率等預算指標,并下達給各子公司;

×、各子公司按照總公司批復的各項預算指標,對預算草案修訂后,于××月××日前上報總公司。

(三)子公司月度預算編報時間要求

×、各子公司在預算月份前一月××日前,向總公司編報月份預算草案;

×、總公司預算治理委員會在每月××日召開預算審核會議,確定各子公司預算月份指標,并在每月××日下達。

第二十一條子公司預算執(zhí)行情況分析與考核

(一)預算執(zhí)行情況分析。子公司財務部對預算的執(zhí)行情況按季度進行分析,對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異,不論是有利還是不利,都要認真分析其成因,而且要寫明擬采取的改進措施。

(二)預算執(zhí)行情況考核。總公司預算治理委員會及相關職能部門負責對預算執(zhí)行情況進行考核,考核的內容包括預算完成情況、預算編制準確性與及時性等指標。具體考核辦法總公司另行下發(fā)。

第九章資產(chǎn)治理

第二十二條子公司每年應對各項資產(chǎn)進行全面清查,編制財產(chǎn)清冊和債權債務清單。總公司對子公司資產(chǎn)清查工作進行定期和不定期檢查。

第二十三條子公司的小額物資及辦公用品在核定預算內自行購買,但必須雙人經(jīng)辦。對固定資產(chǎn)和低值易耗品的治理必須辦理出、入庫手續(xù),建立治理臺賬。

第二十四條子公司按照財政部有關規(guī)定,制定具體的存貨及固定資產(chǎn)治理辦法,報總公司批準后執(zhí)行。

第二十五條子公司發(fā)生的資產(chǎn)損失,包括壞賬損失、存貨損失、股權投資損失、固定資產(chǎn)及在建工程損失、擔保(抵押)等損失,應及時予以核實,查清原因,分清責任,按照現(xiàn)行財務制度做好賬務處理工作,并報總公司備案。經(jīng)政府有關部門及總公司審批的具備資產(chǎn)核銷條件的資產(chǎn),應及時進行賬務處理。

第十章中介機構聘用治理

第二十六條公司根據(jù)經(jīng)濟活動的需要,聘用中介機構進行審計、評估、提供咨詢及法律服務等,統(tǒng)一按照成都市國有資產(chǎn)監(jiān)督治理委員會《中介機構聘用治理暫行辦法》的要求進行。

第十一章重大事項報告制度

第二十七條子公司經(jīng)營治理中的重大財務事項(包括合并、分立、轉讓、注冊資本變動、重大投融資、對外擔保、固定資產(chǎn)處置、工資總量及分配原則、財務預算、利潤分配等),報總公司審核確認后,再按公司章程規(guī)定的程序批準、執(zhí)行。

第二十八條由于關聯(lián)交易行為不存在市場競爭性的自由交易條件,其交易可能帶來較大的財務風險,故各子公司在關聯(lián)交易發(fā)生前須專項報告總公司,經(jīng)審批后方可執(zhí)行。

第十二章利潤分配治理

第二十九條總公司依法審定子公司稅后利潤分配方案。

第十三章財務報告

第三十條公司按照《企業(yè)會計制度》的規(guī)定,定期編制財務報告,各下屬子公司須定期向總公司進行財務匯報,其具體要求如下:

(一)財務報告包括會計報表及其編表說明。會計報表應包括:主表、附表、附注。編表說明應對表列項目顯示的重要和重大變動情況以及資產(chǎn)、負債、權益結構比例的主要項目做出明確注釋。對于資產(chǎn)抵押、擔保、訴訟、票據(jù)貼現(xiàn)等或有事項作表外事項隨同會計報表一同報送。

(二)子公司會計報表應包括如下幾種:

×、資產(chǎn)負債表(年、季、月)

×、利潤表(年、季、月)

×、現(xiàn)金流量表(年度)

×、主要銷售利潤明細表(年、季,商業(yè)企業(yè)填報)

×、主要業(yè)務收支明細表(年度、工業(yè)及服務型企業(yè)填報)

×、企業(yè)資金運用月報表(年、季、月)

×、貸款償還情況表(年、季、月)

(三)會計報表月報必須在月度終了××日內上報,季度終了后××日內上報,半年報、年報在半年度、年度終了后××日內上報。

(四)各子公司財務部在季度財務報表編制完成后,須編制相應的財務分析報總公司。季度財務分析應隨同財務報表同時上報,半年度及年度財務分析在半年度或年度終了后××日內上報。

第十四章罰則

第三十一條總公司對各子公司違反本辦法的相關經(jīng)營治理人員追究責任并進行相應的處罰,具體罰則見總公司相關考評制度文件。涉及違反有關法律法規(guī)者,追究法律責任。

第十五章附則

篇4

1構建科學的預算組織制度

RS路橋公司的財務預算組織制度與公司治理結構、管理制度密切相關,致力于明確、規(guī)范股東大會、董事會、預算管理委員會、經(jīng)營管理層等的預算工作組織、指標管理的權限、責任、程序。我國《公司法》法律明確規(guī)定:公司年度財務預算、決算方案的審批權限在股東大會;股東大會對公司預算的實施最終控制,而制定公司年度財務預算、決算方案的是公司董事會。實質上,董事會是預算管理的最高決策機關,根據(jù)股東的期望收益,結合公司的具體發(fā)展需要確定公司年度經(jīng)營預算和財務預算,并下達給經(jīng)營管理層。RS公司科學完整的預算層級與預算權限分配:

圖1 公司預算層級與預算權限分配圖

2架構財務預算責任體系

公司應根據(jù)核心預算指標體系分解預算,明確各責任中心的預算目標、預算內容、預算指標,形成預算責任體系。RS公司財務預算中的責任主體分為三層:投資中心、利潤中心、成本(費用)中心,公司總應劃分為部投資中心,公司下屬項目部和分子公司應劃分為利潤中心,公司職能管理部門應劃分為成本費用中心。

RS路橋公司預算責任網(wǎng)絡是投資中心在頂層、成本費用中心在底層、利潤中心居中的金字塔結構,體現(xiàn)了各責任主體是一個分層主體。按照這個責任體系,RS路橋公司的預算目標被逐層分解到責任中心,并按照責任主體的性質匹配相應的預算責、權、利。公司內部在中、低責任層次上按業(yè)務功能等要素形成橫向責任主體,越接近較低層次的責任主體,橫向責任主體的數(shù)量就越多,責、權、利就越能落實到具體的部門及人員身上。通過構架財務預算責任體系,有利于明確各層次、各部門以及個人的責權利及其相互關系,充分發(fā)揮預算控制機制作用。

在確定各責任中心的預算目標時既要滿足出資者期望,也要結合公司的長遠發(fā)展規(guī)劃的需要和本責任中心的實際情況,保證各責任中心預算目標科學、準確、可執(zhí)行。

3 提高公司財務預算的準確性

財務預算準確性由兩部分組成:第一部分是預算指標與實際執(zhí)行結果之間的偏差,兩者的偏差越小說明預算的準確度越高,偏差越大說明準確度越低;第二部分是預算制訂的過程是公司與各責任中心動態(tài)的博弈,在達到納什均衡狀態(tài)時,預算的準確性度最高。影響預算準確度的原因有客觀因素和主觀因素,客觀因素方面主要是由于市場因素變化的不可控形成的,企業(yè)難以規(guī)避的風險;而主觀因素方面是在相關委托理論的背景下產(chǎn)生,RS公司項目部、分子公司的經(jīng)營管理者是一個理性的經(jīng)濟人,為了規(guī)避風險給自己帶來職業(yè)與收入上的不利,有人為操縱預算的可能。為了克服預算的人為傾向,提高RS公司財務預算的準確性,對預算進行考核評價和激勵是非常有效的對策。

(1)預算考核評價。在預算管理當中預算考核評價處于承上啟下的重要環(huán)節(jié)。在財務管理活動、預算執(zhí)行當中中,各責任主體通過經(jīng)營管理業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控,及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績與預算之間的偏差,從而實現(xiàn)對經(jīng)營管理活動過程的控制;其次,預算的編制、執(zhí)行、評價是一個完整的動態(tài)系統(tǒng),相互作用,周而復始的循環(huán),為了發(fā)揮預算對整個集團經(jīng)營活動的控制作用,業(yè)績評價既是本次循環(huán)的總結也是下一次預算的開始。正確的預算考評機制不僅能激發(fā)公司各責任主體及責任主體經(jīng)理的積極性,同時也為對公司各責任主體及責任主體經(jīng)理進行激勵提供了基礎。在實施預算考評過程中,應該重點考慮一下幾個方面:

①預算考評應以預算指標為核心,構建預算考評體系;

②預算考評應以各責任中心為考核對象,采用自評和他評相結合;

③強調預算標桿的作用,預算考評基準在以預算目標為考核依據(jù)同時,并考慮預算調整因素;

④預算考評應以各預算責任主體統(tǒng)一會計政策為基礎,對于采取不同會計政策而產(chǎn)生的差異要做出相應調整,年終預算考評必須以審計確認后的財務數(shù)據(jù)為準。

為了保證預算考核客觀公平,提高預算考核的有效性,不同的責任中心應選擇不同的指標進行考核,投資中心、利潤中心、成本中心考核評價關鍵指標如下:

(2)預算激勵

激勵理論認為:預算考評結果如果不與獎懲激勵機制掛鉤,其效果很容易變成一種形式主義的過程,因此把預算考評結果與激勵獎懲機制有機結合,是提高預算準確性的重要方式。公司以預算考評為目標的績效評價模式如下圖:

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關鍵詞:財務預算;預算控制;評價

一、財產(chǎn)保險公司財務預算及其實施意義

(一)財險公司實施財務預算的必要性

財務預算就是以貨幣形式表現(xiàn),反映公司財務目標,控制公司財務活動,保障公司財務目標順利實現(xiàn)的各項預算的有機整體。公司在追求經(jīng)營效益或者說股東權益最大化的過程中,必然要制定短期、中期及長期經(jīng)營計劃,使用有效的管理手段實現(xiàn)經(jīng)營目標。而經(jīng)營計劃的核心內容或者說主要表達方式則是財務預算。完整的財產(chǎn)保險公司財務預算至少應包括收入預算、資本性收支預算、投資預算、費用預算、賠付預算、再保預算,最終形成現(xiàn)金流量預算和資產(chǎn)負債預算、損益預算。

(二) 財險公司財務預算的特殊性

1、財務預算據(jù)有規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調和業(yè)績評價的功能,而財產(chǎn)保險公司的經(jīng)營對象與工商企業(yè)相比較,其成本具有風險性、不確定性、未來性,這些特點決定了財產(chǎn)保險成本控制特殊性和復雜性。

2、費用具有期間化的特性。由于保險是一種射幸合同,是先實現(xiàn)收費先“銷售”,后承擔責任與風險,耗費與保單責任會計年度不一致,與一般商品和與國外核算比較,不實行權責發(fā)生制,當期發(fā)生的稅金、手續(xù)費、業(yè)務管理費及保險保障基金均按保費收入確認時間全部計入會計當期成本,實行保單獲取成本的費用化核算,而保費收入超過會計期計提責任準備金實現(xiàn)權責任發(fā)生制核算,相應的上述費用不能資本化合理攤銷,不配比,這與國際保單獲取成本資本化,按保單會計期間分攤有很大區(qū)別,也與國內其他行業(yè)執(zhí)行的權責發(fā)生制會計準則有很大區(qū)別,這一特性對預算的重大影響。

同時,保單責任與會計期間的不一致決定的責任準備金計提、由償付能力與承保責任的不對等決定的分保必然性特點,同時,財務預算又面臨環(huán)境、政策、公司發(fā)展不同階段的差異性,使財產(chǎn)保險公司財務預算具有動態(tài)性、不確定性和多樣性等特點,使財務預算的結果變得復雜和難以預料甚至難以實現(xiàn),因此,財務預算的控制就顯得十分重要和復雜。

二、財險公司財務預算控制的方式和現(xiàn)狀分析

在目前的財產(chǎn)保險公司中,對于預算的編制和下達項目上,相同的指標是保費收入、應收率、現(xiàn)金流量、綜合費用率、綜合賠付率、利潤指標,差別是由各公司依據(jù)自身的資本金、償付能力、投資回報、自留保費能力及協(xié)作等確定的不同指標值。在具體表現(xiàn)形式上,又存在著如下不容忽視的問題:

(一)對預算執(zhí)行的級次控制力度不一

有的保險公司實行按管理級次逐級控制兩核指標及操作權限,手續(xù)費費用分險種比例預算,資金差額管理而不全額實施收支兩條線管理。是部分控制部分放權,分險種比例控制,不相信下級只相信上級的控制模式;對于下級機構依靠什么手段和措施來實現(xiàn)財務預算或者說經(jīng)營計劃,各家公司差別很大,帶來的結果和效果也大相徑庭。

(二)預算指標與考核指標不統(tǒng)一

由于我國保險行業(yè)與保險公司發(fā)展的特殊性,不同的保險公司、相同地區(qū)的同級保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致行業(yè)主管部門監(jiān)管不利,同時也使保險公司本身不利于對自己業(yè)績的評估與經(jīng)營管理的改善。比如有的保險公司是除了考核監(jiān)控管理這些指標,對于承保政策、險種結構和管理權限、理賠流程管理權限、員工數(shù)量和薪酬政策(除高管)、手續(xù)費和營業(yè)費用均放權很大。此外。重指標結果而不重視控制過程,容易導致預算及相應管理工作失控、產(chǎn)生短期行為,更加嚴重的是指標的實現(xiàn)容易以與保險法、勞動法、行業(yè)監(jiān)管沖突、以成本責任后延為代價,導致糾偏成本過高且滯后。

(三)預算執(zhí)行力度不統(tǒng)一

部分保險公司不僅對預算的每一項目制定嚴格的指標,還制定每一指標的控制流程和實施標準,把決策、控制、執(zhí)行、服務工作相分離,實行嚴格的預算緊控制。部分保險公司各類費用真實合理性依賴于“自覺”;收入資金和支出資金按差額進行預算控制。這種過度的“預算松控制”,機構多網(wǎng)點多,一個公司內部都呈“百花齊放”的態(tài)勢,只用完成的指標來評價工作。力度不一的執(zhí)行模式,導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大,不利于工作的開展。

三、財產(chǎn)保險公司改進財務預算的舉措

(一)建立按責任中心進行財務預算控制的全面預算體系

在當前我國保險欠發(fā)達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場環(huán)境有待規(guī)范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,一些保險公司應當嘗試按責任中心進行預算控制,實行分類預算、分類考核、分類管理。

1、業(yè)務管理部門作為保費收入、險種結構、賠付率、手續(xù)費率預算的責任中心,考核其年度預算,授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續(xù)費管理權,在年度預算內,由業(yè)務管理部門制定相應的分機構、分時間、分地區(qū)、分險種執(zhí)行政策和標準,公正公平的動態(tài)調整控制,公司控制考核業(yè)務管理部門總預算和政策的合理性;

2、行政部門作為資產(chǎn)、辦公職場、行政費用責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的總資產(chǎn)、總職場面積和費用、總行政費用內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動態(tài)調整控制,公司控制考核行政部門總預算和政策的合理性;

3、人力資源部門作為職工總薪酬、人數(shù)責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的薪酬和人數(shù)內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動態(tài)調整控制,公司考核人力資源部門總預算和政策的合理性;

4、下級機構作為預算執(zhí)行部門,在下達的各類計劃和調配原則內達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內進行適度的調控和考核。但跨類別的收入計劃和支出計劃不能作不利于效益的逆選擇。

(二)建立全方位的考核體系與分析評價體系

首先,設立客觀考核指標,客觀公正全面的將工作效果和績效掛鉤,層層控制預算和考核工作,量化預算執(zhí)行情況。

其次,公司要成立常設性預算委員會,對財務預算的編制、調整進行討論評審。主要是對預算控制部門責任進行確認、對預算執(zhí)行情況進行分析評價,對各預算執(zhí)行單位提出的調整要求進行評估審議,對環(huán)境政策變化進行跟蹤并提出是否修訂建議,評審結果交公司決策層決策,使財務預算客觀、公正、動態(tài)管理、有序有據(jù)。

再次,還要建立全面的預算執(zhí)行內控審核評價機制。公司內控部門建立內部預算審計,對預算編制修改調整程序的合規(guī)性、工作質量、執(zhí)行效果進行審核評價。內部審計部門應當對預算控制的執(zhí)行情況進行日常監(jiān)督;對預算管理委員會委托的關于預算仲裁、預算調整中的重大問題進行調查;對各預算主體提交的預算反饋報告進行審計;對預算監(jiān)控系統(tǒng)的質量和有效性進行評估。內部審計部門有效的行使這些權力有利于減少預算中的糾紛,防止對預算編制和結果的權利操縱等預算控制中的行為問題。

(三)拆分管理流程,實行標準化作業(yè),保證預算執(zhí)行效果

在執(zhí)行方式上,本級各部門制定的標準公正公平對下級機構公開,核定權限上收,開支權限下放。對管理中非客戶和一線銷售接觸層工作權限集中,包括兩核和財務權限,對客戶和一線銷售接觸服務層工作權限下放,按級次進行控制,考核執(zhí)行標準上收,考核執(zhí)行過程和結果下放。為了保證預算各項目與實際實施的一致性,政策制定得到相同標準的貫徹,以制度管理而不是以權力管理,對于收入、賠款、費用、資產(chǎn)、資金的確認、執(zhí)行,建立獨立于同級部門和下級機構的“執(zhí)行計算器”來實施,也就是現(xiàn)代集團企業(yè)管理中倡導的“后援中心”,實施集中管理。有以下優(yōu)點:

一是從中間分離政策制定者和執(zhí)行者,讓政策制定者和執(zhí)行者均不能直接操作,使責任區(qū)目標和結果均客觀化。

二是集中整合資產(chǎn)資源配置,突破區(qū)域隔離、局部利益帶來的浪費重復和不合理不均衡。

三是整合人力資源形成人才優(yōu)勢,標準化操作部分工作簡單化降低人力成本。集中執(zhí)行操作可將各地人才集中;可以實現(xiàn)部分跨省、市的人力調配統(tǒng)籌,節(jié)約人的數(shù)量;操作的相對標準化使操作層面勞動簡單化,可使用較大部分低成本人員,節(jié)約單位人力成本;選擇合適的地區(qū)可以隨地區(qū)經(jīng)濟收入差異降低成本,這也是值得我們借鑒的跨國集團選擇工作地點的一個重要指標。

四是操作標準統(tǒng)一,拆分流程,個人權利變小,對個體的優(yōu)秀作用的依賴變小,風險分散。

(四)財務部門在預算控制系統(tǒng)中的合理定位

由于預算管理委員會的成員應由企業(yè)內部相關責任中心人員組成,各個部門提供的預算草案應與相應政策一致,預算草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專業(yè)化的過程,因此需要設立一個專門的機構來負責預算的編制匯總,并處理日常管理事務。通常這個預算控制日常機構的角色由財務部門擔任。在企業(yè)預算控制實踐中,許多企業(yè)的預算控制指定由財務部門完成并實施,這顯然不利于處理好各個部門之間的利益關系,同時降低了預算控制系統(tǒng)權威性,造成各個部門在實際工作中對預算沒有切實遵循而造成預算約束軟化。企業(yè)預算控制系統(tǒng)中財務部門不能缺位,更不能越位,在企業(yè)集團預算控制系統(tǒng)的改進過程中必須消除“財務預算是財務部門的預算”錯誤認識,明確預算是經(jīng)營者的預算,經(jīng)營者對預算的制定、執(zhí)行、結果都要負全部責任。這樣才能有效防止預算控制系統(tǒng)在執(zhí)行中的控制失效。

參考文獻:

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    什么是財務預算管理呢?簡單說就是為實現(xiàn)公司既定的經(jīng)濟目標,通過編制預算、內部控制、業(yè)績考核所進行的一系列財務管理活動,它貫穿于公司財務預算編制和執(zhí)行的全過程,通過財年、季度、月度財務預算的編制、執(zhí)行和考核,逐步完成公司總體目標。全面而科學的財務預算管理既可以使有限的財力資源得到合理配置及有效利用,又有助于對經(jīng)營者業(yè)績的考核,促進公司各項管理制度的健全和落實以及管理水平的不斷提高。

    從公司的財務管理來看,合資前與合資經(jīng)營后的現(xiàn)行財務管理制度和各項財務制度比較相差甚遠,之前有些基層管理人員財務管理觀念淡薄,對財務預算管理不精,致使財務管理顯得有些軟弱無力,力不從心,失去了財務的有效監(jiān)控及管理。

    為使公司內部管理適應中外合資企業(yè)的發(fā)展步伐,新公司在掛牌后即率先修訂了財務管理制度,吸取了中國燃氣控股集團的經(jīng)營理念;在原有年度預算基礎上重新制定了2007財年度的經(jīng)營目標。我們根據(jù)中燃總部項目公司預算模型主要采取以下幾個步驟:

    1、將預算計劃及執(zhí)行情況的表格下達公司各部室、各生產(chǎn)單位;

    2、各部室、各單位根據(jù)生產(chǎn)、銷售預測,結合下達的預算表格要求和本部門、本單位的需求填報各項預算數(shù)上報財務部門;

    3、財務部門根據(jù)各部室、各單位上報的資料進行分析、匯總,并對需修改的數(shù)據(jù)與該部室、單位進行協(xié)調,將最終預算結果上報公司經(jīng)理辦公會議審議,通過后報中燃總部批準,然后分解下達。

    在編制預算過程中本著以收定支、留有余地的原則,對在燃氣供應、焦化生產(chǎn)經(jīng)營中突發(fā)不可預計的開支也應臨時追補報計劃。

    其實財務預算的編制僅是預算管理的第一步,財務預算的執(zhí)行、調控、考核則是預算管理的重頭戲,說到底就是有效控制經(jīng)營的全過程,這就需要各職能部門的密切配合,利用財務核算和統(tǒng)計核算,對各供氣、生產(chǎn)單位預算與實際發(fā)生的數(shù)據(jù)進行分析,及時發(fā)現(xiàn)問題,及時采取解決辦法,發(fā)揮預算的指導和約束作用。在一個月、一個季度期間預算結束后,需對預算執(zhí)行情況和預算目標之間所存在的差異進行預算考評,通過分析評價,掌握預算運行狀況、存在問題,查明問題產(chǎn)生的原因,從而為堵塞漏洞、降低成本、糾正偏差提供有效途徑,也是在對責任人進行評價和業(yè)績考核,并為下一財年確定預算目標提供重要依據(jù)和經(jīng)驗。

    加強財務預算管理,關鍵是管理者思想觀念的更新和基礎工作的落實,對公司各項管理工作提出更高的要求和規(guī)范。所以公司加強對全體財務人員和中層以上管理人員的培訓,使他們思想觀念首先得到更新,又組織上述人員參加公司召開的財務工作專題會議,會上總經(jīng)理、財務總監(jiān)、財務經(jīng)理等對修訂的公司財務管理制度進行宣講,通過培訓、宣講,使制度中要求的各項財務基礎工作逐一得到落實;

    緊接著公司對總部批準的財務預算、成本費用以目標責任書的形式逐級分解到部室、車間、班組;加大了考核力度,分管副總與總經(jīng)理簽有責任書,部門經(jīng)理再與分管副總簽責任書,車間、站、所、中心又與部門經(jīng)理簽責任書;層層分解逐一落實,做到每個崗位有指標,每個員工有責任,這樣的管理有效的控制了經(jīng)營的全過程,使財年經(jīng)營收入、成本費用都能按照財年預算運行。

    公司在簽訂責任書的基礎上,加大考核力度,每月、每季、年度公司考核小組都要深入到各部室、車間、站、所對照目標責任書進行考核,其結果與職工崗位工資掛鉤,獎罰明確,取到了較好效果。

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[關鍵詞]集團公司 財務預算管理 思考

一、引言

“凡事預則立,不預則廢”。在集團公司的經(jīng)營管理活動中,為了確保實現(xiàn)各項目標,推行財務預算管理得到了越來越廣泛的認同。財務預算管理已成為集團層面對子、分公司日常生產(chǎn)經(jīng)營控制及績效管理的基礎,也是集團總部為保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而對子、分公司的財務控制。據(jù)介紹,歐洲100%的企業(yè)都實行了財務預算管理,在激烈的市場競爭環(huán)境下,集團公司的財務預算管理顯得尤為重要。因此,研究集團公司財務預算管理有著重要的現(xiàn)實意義。

二、財務預算的編制程序及其作用

1.財務預算的編制程序。財務預算編制一般按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。(1)下達目標。(2)編制上報。(3)審查平衡。(4)審議批準。(5)下達執(zhí)行。

2.財務預算管理的作用。(1)資源的有限性和企業(yè)的科學化經(jīng)營迫切需要財務預算管理,能使決策目標具體化、系統(tǒng)化和定量化。(2)完善企業(yè)內部控制迫切呼喚企業(yè)財務預算管理,其有助于財務目標的順利實現(xiàn)。(3)精細化財務管理迫切呼喚企業(yè)財務預算管理,其有利于回避財務風險。

三、我國集團公司財務預算管理存在的問題

1.對財務預算管理的認識存在一定的誤區(qū)。目前,部分集團公司的領導者沒有意識到財務預算管理對于公司發(fā)展的重要性,或者對于財務預算管理的理解存在片面性,而且認知程度不夠,通常表現(xiàn)在以下幾方面:

(1)將財務計劃等同于財務預算,認為財務預算只不過是事先制訂一個計劃。(2)在財務預算管理的初始階段見不到成效就偏向于自身利益或者成本而忽略了財務預算。(3)當預算執(zhí)行出現(xiàn)偏差時,更多地強調預算編制不準確,預算趕不上變化等因素,而忽略預算的剛性。(4)沒有足夠重視財務預算,導致各個部門出現(xiàn)不積極配合的局面。

2.財務預算編制的體系、程序及控制尚且存在不足。(1)由于有些集團公司領導對財務預算缺乏足夠的重視,在集團內部并沒有真正建立預算管理組織體系,財務預算控制僅是事后控制,事前事中控制機制沒有發(fā)揮效果。(2)財務預算并沒有實行程序化管理,也沒有通過自上而下、自下而上的協(xié)商過程,不能有效處理好各部門之間的利益關系,同時也降低了集團公司進行財務預算管理的權威性。(3)有的集團公司缺乏靈敏的預算預普機制,導致不能及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差而導致預算失效。(4)對預算的控制也往往限于總體利潤規(guī)劃,并沒有把目標層層分解落實到各分、子公司,對成員公司的預算執(zhí)行也缺乏足夠的管理。(5)在預算編制中,常以過去的活動和指標進行估算,沒有考慮到集團的未來發(fā)展、市場的變化趨勢等,使預算缺乏必要的客觀性。

3.財務預算編制執(zhí)行、監(jiān)督與落實水平不高。預算編制的科學性、合理性及完整性是保證財務預算管理有效開展的基礎性內容,對預算編制的執(zhí)行、監(jiān)督與落實工作可以說是關鍵性因素。由于對重要性認識不足或出于自身的利益,仍會存在執(zhí)行不力甚至嚴重的隨意性及抵觸情緒。

(1)有的集團公司沒有及時對預算的執(zhí)行進行監(jiān)督,使得預算執(zhí)行出現(xiàn)虎頭蛇尾的情況。(2)在預算編制的執(zhí)行與落實工作中并沒有一套相對成熟且健全的規(guī)范性體制,預算編制的執(zhí)行與落實某一程度上來講,帶有很大的隨意性。(3)企業(yè)預算資金的利用效率相對較低,資產(chǎn)流失問題相對嚴重。

四、加強財務預算管理的對策

1.加強對財務預算管理的重視及認識程度。企業(yè)財務預算管理是一個系統(tǒng)的過程,應高度重視預算的編制、執(zhí)行、控制和調整,忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都會對預算管理工作產(chǎn)生較大的影響。

(1)高層領導要把財務預算管理作為企業(yè)管理的一項系統(tǒng)工程加以重視,樹立“以集團戰(zhàn)略為基礎實施財務預算管理”的新理念,并要直接參與。(2)營造一個有利于開展預算管理的環(huán)境,從預算的編制到預算的執(zhí)行控制,要讓全體員工參與和認同企業(yè)財務預算管理工作。

2.加強財務預算管理的組織機構建設及編制的管理。建立并完善預算管理體制,對預算管理進行事前、事中和事后全過程進行管理,提前策劃潛在問題的解決方案,保證預算管理體系的完整實施。

(1)逐步建立起各級預算管理的組織體系,健全按各級責任層次劃分的責任制,努力做到權責明確,管理到位。(2)要做到預算編制的數(shù)據(jù)準確可靠。本著“從大局出發(fā),量力而行”的原則,按輕重、緩急程度進行綜合平衡。(3)集團總部在對市場和未來發(fā)展趨勢進行科學預測的基礎上,利用目標管理的方法,對各預算指標進行層層分解,落實到各分、子公司,形成整個集團完整的預算體系。

3.加強財務預算編制的執(zhí)行、監(jiān)督與控制。財務預算的執(zhí)行、監(jiān)督與控制是財務預算管理的關鍵之處,在預算執(zhí)行過程中,要按照預算適時跟蹤監(jiān)控制度,重點圍繞資金管理和成本費用管理兩大主題。

(1)在預算實施中,重視預算分析。可以按月按季度對預算實施情況和市場變化行情進行跟蹤分析,及時發(fā)現(xiàn)偏差,找出影響預算實施的因素,發(fā)現(xiàn)不足,采取措施改進。(2)加強現(xiàn)金流量控制。企業(yè)通過銀行貸款、發(fā)行債券等籌資渠道籌集資金時,針對預算資金管理實施科學、合理的財務控制;集團公司應定期編制現(xiàn)金流量預算,以便更好地控制現(xiàn)金流量。(3)在預算控制上,采用過程控制與結果控制相結合的方式。通過過程控制能及時調整預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差,還能使管理人員始終從動態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標和遠期的戰(zhàn)略布局。(4)內部審計要使之貫穿于經(jīng)營管理的全過程。事前審計要對集團的規(guī)劃和計劃進行審計,確保計劃依據(jù)的可靠性;事中審計要對預算的實施進行分析,確保經(jīng)營效果;事后審計對預算的實施情況進行總結和分析,提高審計的監(jiān)督職能。

五、結語

總之,在激烈的市場競爭環(huán)境下,集團公司要想持續(xù)地發(fā)展、不斷壯大,就必須審時度勢,興利除弊,做好財務預算管理,積極發(fā)揮其事前控制功能,唯有如此才有最大化的提高資金利用率,提高企業(yè)的管理效益和市場競爭能力。

參考文獻:

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股份制企業(yè)集團財務管理總的看來,實行的是多級管理,多級核算系統(tǒng)。股份制企業(yè)集團的核心企業(yè)(母公司)和控制企業(yè)(子公司),應當實行財務隸屬關系的統(tǒng)一。集團本部財務管理的主要工作是:負責編制統(tǒng)一的財務計劃。同時集團本部負責對外辦理結算和辦理銀行借貸,統(tǒng)一籌措集團發(fā)展所需的資金,統(tǒng)一核算盈虧,統(tǒng)一管理集團的共同財產(chǎn)和股金,并負責集團的對外投資管理。此外,負有制定集團內部財會制度,指導下屬企業(yè)財會工作的責任。集權式財務管理體制的實施方式是否正確,對企業(yè)的正常運作及發(fā)展都有至關重要的作用。所以要不斷對集權式財務管理體制進行創(chuàng)新。

一、集團公司集權式財務管理體制的框架設計

集團母公司分割財權的主體是董事會(或經(jīng)理辦公會)―總經(jīng)理―財務副總經(jīng)理―財務經(jīng)理(財務部)及財務職能處室,這四個層級都是行使財權的主體。

在集權式財務管理模式下,母公司憑借其原始資本的權力,將子公司的重大財權集中到母公司,并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權的不同種類,我們分別就集團母公司與下屬子公司的財權配置做出如下構思:

(一)融資決策權

為了更好地控制整個集團的融資風險,保持合理的資本結構,避免因融資不當而危及集團生存,母公司應牢牢把握以下融資決策權:重大投資項目的融資,超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資,導致母公司股份比例變動的融資,增加子公司注冊資本的融資,子公司的并購融資與租賃融資,發(fā)行債券、發(fā)行股票,以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權的同時,賦予子公司的融資決策權僅限于:在資產(chǎn)負債率安全線內的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資,如流動資金借款、撥改借款;子公司自行決策的融資項目,則應由母公司審查或備案。

(二)投資決策權

對外投資權應高度集中于母公司,全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權。對內投資決策可采用集權基礎上的適當分權,母公司對控股公司的分權程度要大于對全資子公司的分權程度。流動資產(chǎn)投資決策權以及簡單再生產(chǎn)范圍內的技術改造權利完全交與子公司;在擴大再生產(chǎn)范圍內的固定資產(chǎn)投資,應給予子公司限額投資決策權,超過限額的投資項目必須由母公司審批,或者按子公司自有資本的一定比例確定內部投資權;在一定時期內,無論投資項目多大或投資額多少,只要投資總計不超過比例,子公司都可以投資,超過比例無論項目大小都不能再投資。

(三)資產(chǎn)處置權

子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批,流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定,但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權。

(四)資本運營權

子公司的對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限集中在母公司,各子公司一般沒有這一權限。集團公司財務部應該擁有更大的資本運營管理權限,以適應集團發(fā)展對財務管理提出的新要求。

(五)資金管理權

母公司實行集團內部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說,就是將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要,母公司應該給予子公司限額以內的資金支付權。

(六)成本費用管理權

集團母公司通過預算控制手段(下達預算―檢查進度―考核結果)對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外,集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應集中匯繳至母公司,由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。

(七)收益分配權

在集權方式下,全資子公司的可分配利潤應該由母公司統(tǒng)一支配、調度,但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮,有必要給予子公司一定比例的利潤留成,全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂,上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司,其收益分配方案由董事會制定,并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。

二、集團公司集權式財務管理體制的模式構建

在集權式財務管理體制下,筆者認為集團公司財務管理應該采用“七大中心”的模式。

(一)投資管理中心

集團投資和子公司投資應納入集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃,并通過財務預算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發(fā)展結構與控制結構產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。母公司投資管理的主要職責有:建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度;匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預算,參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定;審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況;會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。

(二)融資管理中心

在集權式的融資管理模式下,子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本,母公司財務部應高度集中對外融資管理權,應承擔的管理職責具體如下:提出發(fā)行債券,發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案,嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風險;制訂集團對外擔保管理辦法;對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督,審核子公司授權范圍內的對外融資申請,審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預算:并匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預算,實施負債總量控制和資本結構調整優(yōu)化。

(三)資金結算中心

如何把母子公司分散的資金集中起來,降低資金持有水平,保證集團重點項目的資金需要,是集團資金管理面臨的重要問題。資金結算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金,具體工作主要有:統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶,調劑集團內的資金余缺,核定子公司對外付款的定額:審核預算外付款申請,審核子公司內部貸款申請;主持集團內部往來結算管理,組織集團流動資金管理;控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。

(四)資本運營監(jiān)控中心

集團領導層行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權,資本運營管理部門具體負責管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經(jīng)營活動。其主要工作如下:擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案,擬訂子公司資產(chǎn)重組方案:審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案:制定母公司的稅后利潤分配方案;落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任;依法審定子公司稅后利潤分配方案;對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。

(五)稅費管理中心

實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理,有利于集團整體的稅負最小化,也有利于改善集團與征繳機關的關系,提高集團統(tǒng)一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理,統(tǒng)一征繳。其主要工作為:分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度;協(xié)調并處理好集團公司與稅務、社會保障等機構的征繳關系;制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案;指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳;制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃,加強基金賬戶的日常核算和管理。

(六)財務預算控制中心

預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。當前集團財務預算管理應緊緊抓住效益預算與現(xiàn)金流量預算,不斷拓寬財務預算管理的范圍,提高預算精度,加大財務預算執(zhí)行情況的考核力度,真正使預算起到剛性約束的作用。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內容如下:制訂預算編制規(guī)程,指導各子公司及直屬單位編制年度財務預算,匯總編制全集團財務預算,檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程情況,對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議:審核子公司提出的預算目標調整申請;組織集團內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作;提交財務考核與評價報告;審核預算執(zhí)行單位的預算外支出申請。

(七)財務會計管理中心

財務會計管理部門具體負責財務會計管理體系的運行,主要從事財務與會計的業(yè)務管理、集團內部財務人員的管理等工作,以保證集團財務與會計工作的規(guī)范和高效。具體工作應該有以下方面:建立健全集團內部資本與財務管理辦法;制定集團子公司統(tǒng)一的會計制度;研究并制定集團公司的財務與會計政策;檢查監(jiān)督集團內部各單位的財務會計工作;統(tǒng)一管理集團財務部下派財務人員,對財務人員負有教育培訓、工作指導、業(yè)務考評、資格管理等職責,統(tǒng)一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理;督促各下屬單位及時提交各種會計資料,據(jù)此進行匯總,以及編制合并會計報表;加強集團會計電算化網(wǎng)絡系統(tǒng)的建設;實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監(jiān)控,建立全集團財務分析系統(tǒng),及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務狀況。

為確保集權式財務管理體制能夠有效運行,集團公司還必須從財務組織機構、財務機制、財務制度等方面進行改革和創(chuàng)新,制定并實施相關的保證措施。

篇9

【關鍵詞】財務治理 財權配置 激勵 公司治理

公司治理中,離不開各個財務經(jīng)濟主體在財權流動和分割中所處地位和作用的界定與協(xié)調,以最終實現(xiàn)各主體在財權上的相互約束、相互制衡關系,促使企業(yè)提高資源配置效率和公司治理效果。財務治理是公司治理的核心和重要組成部分,它以產(chǎn)權中的核心部分──財權為基本紐帶,基于財務資本結構的制度安排,在強調利益相關者共同治理前提下,對企業(yè)財權進行合理配置,形成有效的財務激勵約束等機制,實現(xiàn)公司財務決策科學化等一系列制度、機制、行為的安排、設計和規(guī)范。在此基礎上,如何理清各種財務契約關系,加強財務控制,強化財務治理,最終完善公司治理結構,是本文討論的關鍵所在。

一、財務治理與公司治理的關系

從經(jīng)濟角度看,公司治理是公司的外部索取權人為了保障他們在公司的索取權不受侵犯而以契約關系為基礎對整個公司進行的控制。我們把公司治理層次上財務方面的事務和運行機制劃入財務治理范疇。財務治理是公司治理的核心和重要組成部分,其作為公司治理的一部分,在研究思路、研究方法等方面,必然要遵循、借鑒公司治理理論。應該說,公司治理理論對財務治理理論的指導是最為直接的、重要的。同時,由于財務治理也構成了公司治理的核心部分,財務治理結構處于公司治理結構的核心地位,因此,財務治理理論的不斷充實、發(fā)展也必將促進公司治理理論的不斷拓展、完善。

二、財務治理結構的核心——財權配置深深影響著公司治理

1.以財權配置為核心建立公司財務治理結構,抓住了公司財務治理中的“綱”

這種治理思想有如下優(yōu)點:(1)可以加強財務控制的廣泛性和滲透性。(2)從理論看,可以有效地防止人的敗德行為的發(fā)生。(3)反映了公司財務治理結構的本質。公司財務治理結構的實質是有關公司財權安排和利益分配問題,財權配置和利益分配的合理與否是公司財務績效最重要的決定因素之一。

2.財務治理結構的核心——財權配置從兩個方面影響公司治理

一是形成特定的資本結構,從結構上影響公司治理。二是形成一種財務激勵與約束機制,從制度上影響公司治理。激勵約束機制是解決問題的基本途徑和方式,科學的激勵約束機制可以降低成本,保證公司治理目標的實現(xiàn)。

三、理清各種財務契約關系,加強財務控制,強化財務治理,完善公司治理結構

1.理清財務契約關系,加強財務控制,以強化財務治理

從公司治理的定義看,各種索取權人之間的基本關系、利益沖突及其治理機制是由財務契約確定的。這些契約主要包括股權契約、信貸契約和報酬契約,它們構成了公司治理的結構基礎和機制基礎。財務契約為財務治理奠定了基礎,提供了一些治理機制、治理目標和控制的標準。但是,契約一旦簽訂就成為一種硬性的制度,而契約條款的具體運用卻是靈活的。所以,需要實施治理層次上的財務控制,主要是股東和債權人對整個公司實施的財務控制。

2.強化財務治理,完善公司治理結構的策略

公司治理的核心是財務治理,公司治理的目標一般是通過財務治理實現(xiàn)的,對于公司本身來說,強化財務治理,完善公司治理結構可以從以下幾個方面入手:

(1)界定清晰的財務經(jīng)濟主體

財務經(jīng)濟主體是指具有獨立或相對獨立經(jīng)濟利益的實體。財務經(jīng)濟主體可清晰的劃分為股東會、董事會、監(jiān)事會、高層管理者、職業(yè)經(jīng)理人、債權人,他們各自行使著不同的財務控制權。理順產(chǎn)權關系、改善股權結構,是清晰界定財務經(jīng)濟主體、強化財務治理、完善公司治理結構的重要基礎。

(2)進行合理的財權配置,對財權做適當劃分

對財務決策權、財務執(zhí)行權和財務監(jiān)督權進行適當劃分。公司的財務事項可分為重大事項和一般事項。公司重大事項由董事會全體成員集體進行決策。而一般的財務事項可以由高層管理者委托職業(yè)經(jīng)理人斟酌決定。唯有對財權進行適當劃分才能避免投資的失誤,達到完善公司治理結構的目的。

(3)建立財務預算控制機制

比較有效的公司財務治理運作機制形式首推財務預算控制機制。通過編制財務預算,可以將公司定時期內要達到的財務目標以及需要的各種資源進行統(tǒng)一安排,并且通過財務預算執(zhí)行、預算控制和預算考評,可以有效約束與控制各財務主體的財務治理行為。只有提高財務治理效率,使財務治理行為步入良性循環(huán),才能優(yōu)化公司治理結構。

(4)建立科學的財務激勵與約束機制,擬定合理的業(yè)績評價指標:eva──經(jīng)濟增加值

所有權和經(jīng)營權的分離是現(xiàn)代企業(yè)制度的特點,由此產(chǎn)生的股東與人的委托關系,只要存在著委托關系就要求有激勵約束機制,干好了有獎勵,亂來就會受到懲罰。實踐證明,科學的激勵約束機制可以降低成本,保證公司治理目標的實現(xiàn)。

(5)加強董事會的建設,完善股東大會制度,提高監(jiān)事會的獨立性

最后需要強調的是公司一定要重視董事會的建設。人的失誤是由兩個原因引起的:一是機會主義;二是不稱職。例如環(huán)境改變了,而人的思維卻跟不上形勢,舊的思維定式使其決策發(fā)生了失誤。此時就需要董事會的介入,必須更換人來挽救整個公司,加強對董事會的建設,可以借鑒國外的經(jīng)驗,如引入獨立董事制度,可在公司的內部財務控制上發(fā)揮重要作用,良好的內部財務控制也是完善公司治理的重要保證。

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篇10

一、認真做好部門日?;A管理工作。

1、切實加強了本部門職工的思想政治學習,及時準確地傳達了公司決定、決策、規(guī)定等,并認真學習落實。使大家能自覺遵守公司的規(guī)章制度,處處以公司大局為重,維護了公司的利益和形象。

2、按照公司財務收支計劃,做好財務收支登記工作,認真編制公司財務收支情況表。

3、加強公司預算管理工作。定期不定期地對公司財務預算(計劃)執(zhí)行情況,進行檢查、考核,并對執(zhí)行中存在的問題及時提出整改意見,按年度編制公司財務預算執(zhí)行情況報告。

4、嚴格按照公司印鑒管理使用規(guī)定,管好、用好了財務印鑒,確保公司資金的統(tǒng)一調度安排使用,有效地保證了資金的安全運營,提高了資金使用效率。

5、配合財務部門一道做公司財務核算管理和稅收管理工作。

6、加強自身業(yè)務知識學習,進一步提高了業(yè)務水平及工作效率和辦事能力。先后參加了會計人員繼續(xù)教育培訓、企業(yè)所得稅培訓等。

二、深入生產(chǎn)經(jīng)營工作實際,配合生產(chǎn)單位做了一些工作。

1、按公司安排,定期不定期地到公司各單位了解生產(chǎn)經(jīng)營及財務運營情況。在工作中以資金管理和物流管理為基礎,以成本控制為核心,參與生產(chǎn)經(jīng)營過程,并將有關情況及時與生產(chǎn)單位勾通。

2、積極配合協(xié)助生產(chǎn)單位財務部門,進一步建立和完善內控制度,特別是生產(chǎn)成本、費用的控制和考核,理順基礎財務管理、會計核算工作。

3、與公司其他管理部門一道,就炭素廠xx年的生產(chǎn)經(jīng)營及財務運營現(xiàn)狀做了認真的了解分析,為炭素廠降低經(jīng)營風險,提高經(jīng)濟效益做了一些工作。

4、與公司其他管理部門一道,完成了硅鈣廠資產(chǎn)租賃工作,完善了相關租賃手續(xù),并全額回收了xx年租賃費用和材料銷售款項。

三、完成領導交辦的其它任務。

xx年,財務總監(jiān)辦盡職盡責做好了本職工作,基本完成了領導交辦的各項工作,工作成效是顯著的。但由于自身業(yè)務能力不夠強,對公司生產(chǎn)經(jīng)營具體情況了解不夠深入細致,工作還有很多地方需要提高和完善。xx年打算從以下幾個方面進一步做好工作一、為了提高部門履行職責的能力,我們將更加努力加強政治思想和業(yè)務知識學習,不斷提高自身的思想素質和業(yè)務素質,增強自我管理、自我約束能力,提高履行職責的能力。