導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司運營成本控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：高速公路；經(jīng)營成本；成本控制；管理

中圖分類號：U412.36+6 獻(xiàn)標(biāo)識碼：文章編號：2095-2104（2012）12-0020-02

一、運營成本全面控制的必要性

（1）運營成本是綜合反映高速公路企業(yè)運營活動的一項全面性的價值指標(biāo)。企業(yè)要降低成本，實現(xiàn)最優(yōu)的成本目標(biāo)，必須全面動員，發(fā)動廣大員工，人人都來參與。要管好成本，企業(yè)內(nèi)各個部門要開源節(jié)流，杜絕浪費，把好成本關(guān)。

（2）必須對資金耗費的各個方面實行全面控制，才能達(dá)到全面節(jié)約的要求。從成本支出的每一項內(nèi)容來加以控制，包括對工資的支付、費用的支出、材料的消耗、設(shè)備的折舊等等每一方面注意控制，否則就會出現(xiàn)損失浪費。

成本控制要有預(yù)見性，重大問題要通過科學(xué)決策，盡量把損失浪費消滅在事前，做到事前有預(yù)測、事中有控制、事后有分析。這樣，才能把成本管好。

（3）成本控制是一項綜合性的管理工作。成本控制是高速公路企業(yè)的一項專業(yè)管理，同其他專業(yè)管理相互交叉，十分密切。成本控制的具體要求要通過相關(guān)專業(yè)管理來執(zhí)行，而其他專業(yè)管理的活動又要受成本控制的制約。成本控制的加強(qiáng)，能推動其他專業(yè)管理不斷進(jìn)步。其他專業(yè)管理的工作也為成本控制工作提供了牢固的基礎(chǔ)和前提。

二、我國高速公路成本管理的現(xiàn)狀分析

當(dāng)前，我國的高速公路雖然發(fā)展迅速，但是其自身存在著一些問題，主要有以下幾個方面：

1宏觀上高速公路成本控制難度大

我國高速公路相關(guān)的管理制度和法律法規(guī)還不健全，這樣導(dǎo)致了高速公路收費管理的混亂現(xiàn)象。由于多體制并存，高速公路存在著不同管轄級別間的矛盾。高速公路存在著地域分管，高速公路設(shè)置了多個專門管理部門和多種收費標(biāo)準(zhǔn)，造成屬地管理和全線管理的矛盾。高速公路經(jīng)營主要采取的是分散的經(jīng)營管理模式，阻礙了資源的有效利用和共享，導(dǎo)致了重復(fù)建設(shè)，資源的浪費，運營成本的增加。高速公路的債務(wù)比率高，資金成本大。高速公路的建設(shè)依賴于高額的資金的投入，導(dǎo)致了債務(wù)比率高，資金成本大。這樣導(dǎo)致高速公路的運營壓力大，增加了高速公路還債負(fù)擔(dān)。

2高速公路的營運成本控制落后

我國高速公路營運管理在管理上的理念比較落后，缺乏有效的成本控制。管理部門缺乏成本意識，還未能建立成本指標(biāo)控制體系，導(dǎo)致高速公路的營運成本控制落后。在高速公路養(yǎng)護(hù)成本的控制方面，其養(yǎng)護(hù)成本占運營成本的比重大。由于高速公路的地形的復(fù)雜，存在著特殊路段，增加了高速公路路面養(yǎng)護(hù)的難度。很多高速公路車輛超載，損害了路面，導(dǎo)致高速公路養(yǎng)護(hù)周期縮短，加大養(yǎng)護(hù)成本的支出。高速公路養(yǎng)護(hù)所用的材料等再生廢料回收使用的落后，導(dǎo)致養(yǎng)護(hù)成本加大。在高速公路上的電力能源的消耗方面，運營中的日常消耗電力支出比較大。因此，高速公路遇到落后的管理制度的障礙，導(dǎo)致了運營成本控制困難，加大了運營成本。以往的高速公路成本管理系統(tǒng)重視經(jīng)營價值耗費，采取的是實時實地成本控制，還不能適應(yīng)戰(zhàn)略管理環(huán)境對成本信息的要求。

三、新形勢下做好高速公路運營管理成本控制的相關(guān)措施

1運營成本全面控制的基礎(chǔ)工作

高速公路企業(yè)運營成本控制應(yīng)該包括七個環(huán)節(jié)，即：成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本檢查。這七個環(huán)節(jié)依次循環(huán)，緊密銜接，前一個環(huán)節(jié)為后一個環(huán)節(jié)打下基礎(chǔ)，后一個環(huán)節(jié)對前一個環(huán)節(jié)進(jìn)行檢驗，前后配合，相互促進(jìn)，在空間上并存，在時間上相互銜接，共同推動成本控制工作不斷發(fā)展。這七個環(huán)節(jié)構(gòu)成了成本控制的整個循環(huán)，也叫全方位成本控制。在成本形成過程以前，要進(jìn)行預(yù)測、決策和計劃，是成本控制工作的設(shè)計階段；在成本形成過程之中，要進(jìn)行核算和控制，是成本控制工作的執(zhí)行階段：在成本形成過程以后，要進(jìn)行檢查和分析，是成本控制工作的考核階段。所以，高速公路企業(yè)運營成本控制必須對成本實行全過程、全崗位、全要素和全方位的控制。全崗位控制是對成本控制的主體來說的，人人都要參加成本控制；全過程和全要素控制是對成本控制的對象來說的，對于成本形成的整個過程和收費費用的全部要素都要進(jìn)行管理。

2建立較完善的運營成本控制體系

為了保證成本控制的有效運行，還要建立一套較完善的成本控制體系，包括組織體系、責(zé)任體系、指標(biāo)體系、報表體系、核算體系和考核體系等六個方面。這些體系之間密切聯(lián)系，相互促進(jìn)，各自發(fā)揮應(yīng)有的作用，共同形成了完整的成本控制體系，共同推動成本控制工作不斷發(fā)展，不斷完善，保證高速公路運營管理成本控制要求的實觀，才能適應(yīng)高速公路企業(yè)發(fā)展的需要。

（1）高速公路企業(yè)運營成本控制的組織體系。建立成本控制的組織體系，是搞好高速公路運營管理成本控制的組織保證。根據(jù)當(dāng)前我國流行的高速公路運營管理體制，其相應(yīng)的成本控制組織體系可按如下形式設(shè)置：總公司（企業(yè)）--分公司（運營企業(yè)）--收費站--班組。收費站是高速公路企業(yè)直接面對顧客的部門，是組織收費的基木單位，具有半獨立性。在企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)下，要組織全收費站職工認(rèn)真完成收費站的目標(biāo)成本。

（2）成本核算體系。在高速公路企業(yè)中，建立成本控制的核算體系，主要是核算企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任成木，因為責(zé)任成本是企業(yè)內(nèi)部成本核算的核心，建立了責(zé)任成本的核算體系，對于企業(yè)財務(wù)成本的完成，就有了可靠的保證。建立成本控制的核算體系，通常可經(jīng)采用以下三種核算形式：指標(biāo)核算，折合計分；分級核算，成本包干；相對獨立核算，自計盈虧。建立成本控制的核算體系，還要制定相應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部結(jié)算制度。

（3）成本考核體系。只有及時進(jìn)行檢查考核，獎勤罰懶，才能促使成本不斷降低，保證目標(biāo)成本順利實現(xiàn)。建立成本考核體系，維護(hù)考核的嚴(yán)肅性，要嚴(yán)格要求，認(rèn)真考核，只有這樣，才能保證考核的有效性。第一，既要重視垂直考核，又要注意橫向考核，要以垂直考核為主。公司總部考核收費公司，收費公司考核收費站，收費站考核班組，班組考核個人，層層考核。同時，在收費公司、收費站、職能部門以及班組相互之間，也要進(jìn)行考評比較。第二，考核要有嚴(yán)格科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。第三，考核要公平合理，嚴(yán)格掌握標(biāo)準(zhǔn)，要實事求是。第四，對于成本數(shù)據(jù)，要反復(fù)驗證，把問題搞清楚，才下結(jié)論。建立成本考核體系，要著重做好建立公司內(nèi)經(jīng)濟(jì)合同制度和建立獎罰制度這兩項工作。

3運營管理體制優(yōu)化

高速公路企業(yè)運營管理體制直接影響企業(yè)綜合效益的發(fā)揮。高速公路投融資制度的不同，管理體制就應(yīng)不同。

（1）高速公路產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營。高速公路產(chǎn)業(yè)化又稱為高速公路市場化，核心是高速公路的網(wǎng)絡(luò)化與市場化。廣義的高速公路產(chǎn)業(yè)化涉及高速公路整個系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)化，在系統(tǒng)內(nèi)，對不同部門之間產(chǎn)業(yè)化的表征、側(cè)重程度則有所差異。根據(jù)我國要實現(xiàn)"十一五"高速公路發(fā)展目標(biāo)，預(yù)測尚有巨大的資金缺口，解決這缺口有兩個出路：一是繼續(xù)求助于資金市場，二是挖掘現(xiàn)有運營高速公路的增資潛力（包括通行費收入，資產(chǎn)經(jīng)營收入）。

隨著投融資體制的變革和市場機(jī)制的形成，高速公路組織結(jié)構(gòu)正逐漸由事業(yè)型向公司企業(yè)型管理模式過渡，并且越來越多的各種融資渠道的收費經(jīng)營型企業(yè)不斷出現(xiàn)，使經(jīng)營型高速公路的規(guī)模越來越大、數(shù)量越來越多，各地正在逐步探索和建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的高速公路經(jīng)營管理體制，按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求組建公司、發(fā)展集團(tuán)、實行企業(yè)化管理，這些正是高速公路產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的基礎(chǔ)。

（2）定崗定員，推行用工制度改革。定崗定員是高速公路企業(yè)提高市場競爭力和鞏固市場地位的要求；是進(jìn)行管理成本核算，參與市場競爭的基礎(chǔ)，也是理順下屬運營單位管理關(guān)系的基礎(chǔ)。

在高速公路運營中增收節(jié)支提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，保障運營管理和服務(wù)水準(zhǔn)的前提下，合理配置收費人員，科學(xué)設(shè)置管理部門和管理人員，是高速公路企業(yè)管理者要著力解決的問題?？蓪⒏咚俟愤\營單位人員分為一線操作人員和管理服務(wù)人員兩大類，分別制定勞動定額。崗位設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)“精簡有效”、“因路而宜”的原則。

總之，高速公路處于新的發(fā)展管理環(huán)境下，成本管理也應(yīng)該隨著形式的不斷發(fā)展作出調(diào)整。因此，高速公路在運營過程中應(yīng)創(chuàng)新成本管理的目標(biāo)，實施戰(zhàn)略成本管理，這樣才能促進(jìn)高速公路的快速、健康的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 何仲文,黃少強(qiáng).零基預(yù)算管理方法在高速公路運營成本費用控制中的運用[J]. 公路. 2004(08)

[2] 何仲文.高速公路營運企業(yè)如何實施績效考核[J]. 粵港澳市場與價格. 2007(10)

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[論文摘要]本文就運營成本控制的概念、內(nèi)容、原則、方法進(jìn)行闡述，著重剖析當(dāng)前道路運輸企業(yè)成本控制存在的一些問題，并就這些問題如何解決提出了應(yīng)采取的相應(yīng)措施。

目前我國許多運輸企業(yè)運營成本控制還相當(dāng)脆弱，而有效的運營成本控制是企業(yè)在激烈的市場競爭中成功的關(guān)鍵。但成本控制絕對不是單純的成本壓縮，需要建立起科學(xué)合理的成本控制系統(tǒng)，讓企業(yè)的管理者清楚地掌握成本構(gòu)架、成本控制要點，從根本上改善企業(yè)成本狀況，從而真正實現(xiàn)有效的成本控制。

一、道路運輸企業(yè)運營成本控制的概念

所謂道路運輸企業(yè)運營成本控制，就是指企業(yè)在運輸生產(chǎn)經(jīng)營活動中，用一定的標(biāo)準(zhǔn)對成本的形成進(jìn)行監(jiān)測、調(diào)整，保證企業(yè)達(dá)到成本目標(biāo)的過程。其目的是以最少的資金消耗完成更多的運輸工作量，并要在運輸生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)，厲行節(jié)約，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。其任務(wù)是通過建立健全成本控制系統(tǒng)，運用各種控制手段與方法，對成本的開支進(jìn)行適時、全面、有效的控制，防止運輸生產(chǎn)經(jīng)營活動中的損失和浪費，避免成本偏差的發(fā)生，保證企業(yè)成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、目前道路運輸企業(yè)運營成本控制中存在的問題

道路運輸企業(yè)運營成本控制是隨著單位對內(nèi)強(qiáng)化管理，對外滿足社會需要而不斷豐富和發(fā)展起來的。我國企業(yè)在長期的實踐中總結(jié)出了一些運營成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否決法等等，但由于受種種因素的限制，這些方法和措施還不夠完善，存在著一些缺陷和不足。

1.總體認(rèn)識上存在的問題

相當(dāng)部分人認(rèn)為運營成本的控制只是單位管理人員的控制，與其他人無關(guān)。筆者曾對福建省道路運輸九大公司進(jìn)行抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示：大部分人對運營成本控制概念模糊，特別是駕駛員和修理人員，他們認(rèn)為這是基層管理人員的控制，而基層管理人員認(rèn)為是上級管理人員的控制，一些未改制的企業(yè)更加明顯。

2.油料控制存在的問題

(1)油耗標(biāo)準(zhǔn)難于制定。運營成本的控制關(guān)鍵在于制定比較合理的消耗標(biāo)準(zhǔn)，而在制定車輛油耗標(biāo)準(zhǔn)時存在難于準(zhǔn)確制定的問題。

(2)燃料消耗的獎懲辦法難于確定，獎懲實際效果往往事與愿違。曾經(jīng)出現(xiàn)每個駕駛員都嚴(yán)重超定額消耗，而他們卻愿意接受處罰的不正?，F(xiàn)象。

(3)考核執(zhí)行難。在實際測量每位駕駛員的油箱內(nèi)實際庫存油量時，測量者往往忙于日常的業(yè)務(wù)，沒有去認(rèn)真測量記錄，而是根據(jù)駕駛員自行申報的數(shù)量進(jìn)行填寫，造成考核數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

(4)加油發(fā)票報銷監(jiān)管存在漏洞。駕駛員與定點加油站互相勾結(jié)，虛開發(fā)票多報銷的現(xiàn)象難以監(jiān)管控制。

3.修理費控制存在的問題

一方面，車輛的維修需要較強(qiáng)的專業(yè)知識，修理費用與修理人員技術(shù)的好壞有關(guān)，即修理技術(shù)好壞直接影響修理成本。另一方面，如果沒有設(shè)置技術(shù)監(jiān)督部門，就很難界定是否需要修理，是更換小零件還是更換總配件。此外，如果車輛在長途運行過程中，駕駛員打電話說要更換某個配件，在沒辦法到達(dá)現(xiàn)場的情況下，企業(yè)管理者也往往難于適從。

三、運營成本控制應(yīng)采取的措施

1.加強(qiáng)全體職工成本控制規(guī)范的培訓(xùn)，努力提高成本控制意識

基層管理人員、駕駛員及修理人員在運營成本控制中尤其重要?；鶎庸芾砣藛T在貫徹執(zhí)行運營成本的考核方面擔(dān)負(fù)著重要的角色；駕駛員在燃料、輪胎及修理費等方面是最直接的控制者，消耗量的多少與他們密切相關(guān)；修理人員在維修控制方面也是及其關(guān)鍵的，他們的技術(shù)水平?jīng)Q定著修理費用的多少。

因此，運營成本的控制不是單位管理人員的控制，而是全員、全過程的控制，職工對一些新頒布的成本控制規(guī)范知之不多，對新的成本控制方法缺乏了解，這就要求單位職工應(yīng)加強(qiáng)運營成本控制規(guī)范的定期培訓(xùn)、考核，努力提高成本控制意識。

2.加強(qiáng)燃料控制

(1)制定合理的油耗標(biāo)準(zhǔn)。每一輛車在制造完成出廠時，一般都有最低的油料消耗標(biāo)準(zhǔn)，但是此標(biāo)準(zhǔn)并不能作為考核依據(jù)，企業(yè)要根據(jù)實際線路進(jìn)行測算，以取得各種車型的油耗定額標(biāo)準(zhǔn)。油料的消耗與車輛的車型、駕駛員操作、路面等級、車輛新舊程度、季節(jié)變化等有關(guān)。例如：企業(yè)新購一輛宇通客車，線路是漳州至福州，說明書上給定最低的油耗是22升/百車公里。企業(yè)在制定油耗考核標(biāo)準(zhǔn)時，不能以22升/百車公里做為考核依據(jù)，而是要根據(jù)漳州往還福州線路，用正規(guī)操作的駕駛員，總共消耗多少升的油料，然后除以總行程，進(jìn)行多次測算，以求取平均值來做為考核油耗標(biāo)準(zhǔn)。

(2)制定合理的獎罰措施。目前很多企業(yè)采取“半獎同罰”的方法，即按節(jié)油金額的五成來獎勵，按超支的全額罰款。其實這是企業(yè)油耗控制的又一個盲點。例如：某駕駛員在一個月內(nèi)本來可以節(jié)油100升，當(dāng)時的油價是5元/升，可是這個駕駛員卻多開200升油的發(fā)票，他可得到報銷款1000元，在月末考核的時候，因為他超支了100升，而被罰款500元，這樣相抵后可得500元。如果這個駕駛員按節(jié)油100升來算，他只能領(lǐng)到250元的獎勵，與虛開發(fā)票相比，他可多賺250元。因此，考慮到駕駛員每月節(jié)油有限，在制定獎懲方面，應(yīng)采取“半獎雙罰”較為合理，即按節(jié)油金額的五成獎勵，按超支的雙倍罰款。

(3)重視油箱庫存檢查，提高考核效果。測量者往往忙于日常的業(yè)務(wù)，無遐顧及看似簡單的測量，造成考核不準(zhǔn)確的問題。車輛交接班時，應(yīng)測量車箱剩余油量，測量者不能為圖省事，具體在測量油箱庫存油量多少時，可以用油標(biāo)測量法，也可以用加滿油箱的方法來確定。

(4)加強(qiáng)燃料發(fā)票管理，改變加油方式，堵塞報銷漏洞。企業(yè)應(yīng)對每一輛車的油耗嚴(yán)加控制，最好的辦法是同一輛車、同一線路、不同駕駛員，把他們的油耗進(jìn)行對比，或與同一車型、不同線路的油耗進(jìn)行對比。如果有明顯超支，則應(yīng)進(jìn)行分析每一次加油所行駛路程，是否與實際相符。另外應(yīng)采取磁卡加油方式，嚴(yán)禁與定點加油站互相勾結(jié)，一旦發(fā)現(xiàn)有不正當(dāng)?shù)慕灰?，對?dāng)事者按貪污和相關(guān)規(guī)定嚴(yán)肅處理。

3.加強(qiáng)維修費的控制

(1)規(guī)范維修站點管理，提高維修人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。正常的保養(yǎng)及小修都應(yīng)要在修理廠內(nèi)進(jìn)行，月底由單位統(tǒng)一結(jié)算。由于車輛的維修需要很強(qiáng)的專業(yè)知識，一般管理人員是很難全面掌握的。這就要求業(yè)務(wù)人員提高素質(zhì)，不斷加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)，努力提高業(yè)務(wù)水平。如果企業(yè)沒有自已的修理廠，應(yīng)指定修理廠定點維修，月底由單位統(tǒng)一結(jié)清費用。如果車輛需要大修理時，應(yīng)經(jīng)有關(guān)技術(shù)鑒定部門審核及領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)。

(2)嚴(yán)格把好臨時維修費用關(guān)。如果車輛是在行駛過程中損壞，那么這就有可能存在維修時駕駛員與臨時維修點相互勾結(jié)，存在虛開發(fā)票多報銷的現(xiàn)象，以及修理人員為圖方便，不更換小零件而更換配件的現(xiàn)象。對于這種情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)原則上應(yīng)同意進(jìn)行更換修理，但是，所更換的零部件一定要帶回，以備技術(shù)鑒定人員對整個更換的零件進(jìn)行仔細(xì)檢查。

參考文獻(xiàn)：

[1]李殿富.會計制度設(shè)計與內(nèi)部控制制度.中央廣播電視大學(xué)出版社，2002，5.22-27.

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關(guān)鍵詞：成本控制；成本管理；經(jīng)濟(jì)效益

一、現(xiàn)代企業(yè)成本管理概述

市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是自負(fù)盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，其生產(chǎn)耗費是通過生產(chǎn)成果即銷售收入來補償?shù)?，而成本就是衡量生產(chǎn)耗費補償?shù)某叨取Ｆ髽I(yè)通過商品銷售取得收入，提取成本消耗的份額，用以補償生產(chǎn)經(jīng)營中的消耗，維持再生產(chǎn)持續(xù)進(jìn)行。所以，成本作為補償生產(chǎn)消耗的尺度，對企業(yè)經(jīng)營起著關(guān)鍵作用。

企業(yè)競爭求生存以成本控制為基礎(chǔ)。企業(yè)通過降低成本進(jìn)而降低產(chǎn)品銷售價格，提高企業(yè)在市場上的競爭力，從而獲得更多的利潤。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營處于困境時，降低成本對企業(yè)的繼續(xù)生存尤為重要。

企業(yè)的經(jīng)營決策以降低成本為依據(jù)。市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的目標(biāo)是提高市場競爭力和經(jīng)濟(jì)效益。要實現(xiàn)這一目標(biāo)企業(yè)必須進(jìn)行正確的生產(chǎn)經(jīng)營決策。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策建立在以成本為核心的科學(xué)分析和計算基礎(chǔ)上。

企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)發(fā)展以成本控制為前提。當(dāng)售價不變，降低生產(chǎn)和經(jīng)營成本，企業(yè)利潤才能增加，企業(yè)才有能力尋求新的發(fā)展。可見，一個企業(yè)盈利、生存、發(fā)展與成本控制和管理密切相關(guān)。

企業(yè)成本控制與管理是一項系統(tǒng)工程，需要建立健全科學(xué)的企業(yè)成本管理系統(tǒng)：第一，必須根據(jù)各企業(yè)的具體情況規(guī)劃設(shè)計，因地制宜，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況；第二，由于成本控制涉及到企業(yè)全體職工的共同利益，只有通過全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和每個普通職工都擔(dān)負(fù)著成本責(zé)任，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視，企業(yè)全體員工積極參與；第三，成本控制經(jīng)歷了從事前的成本分析與檢查、防護(hù)性控制，到事中的日常成本控制的反饋性控制階段，有效的成本控制貫穿于企業(yè)成本形成的全過程；第四，企業(yè)根據(jù)成本效益原則和本量利分析原理，結(jié)合成本與收益、成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系，分析計算出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量；第五，成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，必須通過實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的有效結(jié)合，調(diào)動企業(yè)各級成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性。

二、成本控制與管理在北京BJLC公司中的應(yīng)用

北京BJLC公司是北京發(fā)展新能源項目的一個重要平臺，主要以投資經(jīng)營風(fēng)力發(fā)電為主。隨著近幾年國內(nèi)風(fēng)電項目的迅猛發(fā)展，發(fā)電市場競爭日趨激烈，公司發(fā)展面臨著極大的挑戰(zhàn)。如何節(jié)省資源，降低運營成本，提升公司的成本管理水平，進(jìn)一步提高公司的核心競爭力，成為現(xiàn)階段公司財務(wù)管理的核心內(nèi)容。其中一個重要的方面，就是如何運用現(xiàn)代企業(yè)成本管理理論對公司運營成本加強(qiáng)控制與管理，促進(jìn)成本管理的科學(xué)化，提高企業(yè)管理水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

由于風(fēng)力發(fā)電在我國近幾年才得到大力發(fā)展，風(fēng)電項目運行過程中成本的控制和管理，對于國內(nèi)的發(fā)電企業(yè)來說是一個新的成本探討課題。風(fēng)電項目在投入正式運行之后，加強(qiáng)運營成本控制與管理是風(fēng)電企業(yè)能否盈利的關(guān)鍵因素。

（一）公司風(fēng)電項目運行成本分析

    1.風(fēng)電項目運行成本構(gòu)成分析

    風(fēng)電運營企業(yè)的成本主要由項目投資形成的固定資產(chǎn)折舊、項目運營期間的貸款利息、管理費用、生產(chǎn)運行人員費用、運行維護(hù)費、材料費（備品備件等）及稅金構(gòu)成，其中：折舊費用和財務(wù)費用占整個運行成本的84%，其他成本占16%。隨著運行時間的延長，成本的內(nèi)部構(gòu)成比例會發(fā)生動態(tài)的變化：第一，風(fēng)電項目貸款的逐年償還遞減，財務(wù)費用所占比例會逐步遞減；第二，隨著設(shè)備使用年限的延長和老化，運行維護(hù)費用和材料費（備品備件）所占比例會逐年增加；第三，折舊費用所占比例隨著財務(wù)費用所占比例遞減會反向增加。

2.風(fēng)電項目運行成本特點分析

    根據(jù)成本性態(tài)原理，成本按其與業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系分變動成本和固定成本，變動成本隨著產(chǎn)品產(chǎn)量（業(yè)務(wù)量）的增減呈線性變動；固定成本一般在一定產(chǎn)量（業(yè)務(wù)量）水平上保持相對固定不變。

公司風(fēng)電項目在運行過程中，生產(chǎn)的產(chǎn)品是電，消耗的原料主要是風(fēng)能，由于風(fēng)能是不計價的，因此風(fēng)電項目成本中的變動成本為零；其成本主要由固定成本構(gòu)成：包括折舊、管理費用、財務(wù)費用、運行維護(hù)費用、材料費（備品備件）等項目?？梢?，公司成本管理和控制的重點是固定成本。

篇4

【關(guān)鍵詞】運輸成本 控制 降低

一、運輸成本的構(gòu)成

運輸成本包括：固定設(shè)施成本、移動設(shè)備成本和運營成本三個部分。

（一）固定設(shè)施成本

固定運輸設(shè)施的投資被認(rèn)為是一種沉沒成本，因為這些設(shè)施一旦建成就不能再移動，而且在一定程度上不能再被用于其他任何用途。例如港口和道路被廢棄時，原來的碼頭和路基幾乎無法改作他用。 固定運輸設(shè)施除了起初的投資建設(shè)，還有在使用壽命期間內(nèi)所需要的養(yǎng)護(hù)及維修，因此固定設(shè)施成本還包括養(yǎng)護(hù)、維修及其他相關(guān)使用成本。

（二）移動設(shè)備成本

管道是唯一僅使用固定設(shè)施的運輸方式，其他各種運輸方式都同時包括固定設(shè)施和移動設(shè)備，可移動的載運工具包括鐵路機(jī)車車輛、各類卡車、公共汽車、小汽車、各類客貨船舶和飛機(jī)等。所有各種運輸工具都有自己的使用壽命，運輸工具的價值在其使用期內(nèi)會逐漸轉(zhuǎn)化為運輸成本，因此使用壽命決定著運輸工具的折舊過程。

（三）運營成本

運營成本包括直接運營成本和間接運營成本。直接運營成本分為兩類，一類是直接運營人員的工資，另一類是運輸工具消耗的燃料，運輸工作量越大這些直接運營成本的數(shù)量也會越大。運輸企業(yè)一般還需要配備若干輔助人員和管理人員，這些輔助人員和管理人員的工資以及所需要的工作開支屬于間接運營成本。

二、物流企業(yè)運輸成本控制的現(xiàn)狀

近年來隨著國內(nèi)油價的不斷上漲，部分快遞企業(yè)因無法承受不斷增加的運營成本相繼進(jìn)行調(diào)價，如國內(nèi)快遞巨頭圓通、順豐，兩家快遞巨頭因運輸成本壓力因素而上調(diào)價格，充分暴露了企業(yè)在物流運輸方面的成本難題。快遞行業(yè)的運輸成本問題，只是國內(nèi)物流行業(yè)“成本頑疾”的冰山一角，而在國內(nèi)物流行業(yè)中，普遍存在著運輸成本上漲過快的難題，承受著運輸成本高的巨大壓力，究其原因主要有：

（一）物流企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施落后，導(dǎo)致物流行業(yè)運輸效率低，企業(yè)運輸成本增速。

宏觀上，國家財政對物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資力度不夠，物流基礎(chǔ)設(shè)施大大低于世界平均水平，交通運輸矛盾日益突出，物流產(chǎn)業(yè)一直缺乏現(xiàn)代運輸及物流配送的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)系統(tǒng)；微觀上，我國物流行業(yè)內(nèi)部設(shè)施落后，大多數(shù)是20 世紀(jì) 60 年代、70 年代興建或配置的，大部分已陳舊或老化，裝卸搬運機(jī)械化水平低，難以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)展的需要[1]。

（二）各種運輸方式之間裝備標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響運輸效率[2]。例如海運與鐵路集裝箱標(biāo)準(zhǔn)存在差異，在一定程度上影響著我國海鐵聯(lián)運規(guī)模的擴(kuò)展，對我國國際航運業(yè)務(wù)的拓展、港口作業(yè)效率的提高以及進(jìn)口貿(mào)易的發(fā)展都有一定程度的影響。又如物流器具標(biāo)準(zhǔn)不配套，特別是現(xiàn)有托盤標(biāo)準(zhǔn)列入了國際標(biāo)準(zhǔn)中的所有4種規(guī)格，也沒有推行的原則，這樣等于沒有標(biāo)準(zhǔn)。托盤標(biāo)準(zhǔn)和各種運輸裝備、裝卸設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)之間都有銜接關(guān)系，這就影響了托盤在整個物流過程中的有效使用。

（三）物流企業(yè)在運輸工具選擇方面的問題也很明顯。以快遞行業(yè)為例，輕卡車型是快遞企業(yè)的主要交通工具，不少公司出于成本方面的考慮，大批采用低端產(chǎn)品，進(jìn)而導(dǎo)致交通成本上漲。

（四）物流企業(yè)內(nèi)部管理水平低下，不能合理組織運輸，導(dǎo)致物流運輸成本升高。公路貨運因缺乏合理的物流組織，空駛率多年來保持在50%左右；鐵路因能力不足，使相當(dāng)數(shù)量的商品失去銷售機(jī)會或無法保證企業(yè)提供客戶滿意的服務(wù)；水運因運輸組織方式不能適應(yīng)市場需求變化，使許多產(chǎn)品失去了低價運輸?shù)耐緩?。很多物流企業(yè)在進(jìn)行運輸路線的選擇時基本上都是由司機(jī)根據(jù)自己以往經(jīng)驗決定，這就增加了繞彎的可能性，運輸路線的統(tǒng)籌規(guī)劃能力較差[3]。

三、物流企業(yè)運輸成本控制的關(guān)鍵問題

（一）成本和服務(wù)的相悖問題

由于物流成本和服務(wù)水平之間存在著“效益背反規(guī)律”，即降低物流成本往往是物流服務(wù)水平的下降為代價的，因此，物流企業(yè)在進(jìn)行運輸成本控制的過程中需要注意的一個問題就是避免物流服務(wù)水平的降低。

物流成本和物流服務(wù)水平之間的關(guān)系可用圖1表示：

圖1：物流成本和物流服務(wù)水平之間的關(guān)系

向A點移動：物流成本不變，物流服務(wù)水而下降（避免）

向B點移動：保持物流服務(wù)水平不變，盡量降低物流成本來增加效益（推薦）

向C點移動：用更低的物流成本實現(xiàn)更高的物流服務(wù)水平（最優(yōu)）

向D點移動：物流成本不變，服務(wù)水平提高（推薦）

向E點移動：成本增加，服務(wù)水平提高（大量存在，盡量避免）

控制物流成本的目的就是：將現(xiàn)在向E方向移動的情況，轉(zhuǎn)變?yōu)橄駾點方向發(fā)展，最終以C點移動方向為理想狀態(tài)。物流企業(yè)在進(jìn)行運輸成本控制時應(yīng)該將這一模型深入貫徹到管理者和員工的思維之中。

（二）物流成本和供應(yīng)鏈成本的問題

物流企業(yè)應(yīng)將自身的成本控制戰(zhàn)略和整條供應(yīng)鏈的成本控制戰(zhàn)略整合在一起。在制定企業(yè)內(nèi)部的成本控制計劃時，不能僅著眼于企業(yè)內(nèi)部情況，而是應(yīng)該把客戶的運營成本等情況考慮在內(nèi)。物流企業(yè)不僅可以和客戶達(dá)成成本控制方面的聯(lián)盟，甚至可以和客戶共同合作從而更有效的控制雙方的成本，進(jìn)而實現(xiàn)長久的雙贏局面[4]。

四、物流企業(yè)運輸成本控制的建議

（一）加大物流基礎(chǔ)設(shè)施投入。政府應(yīng)加快各種運輸方式之間、不同地區(qū)運輸系統(tǒng)之間相互銜接的樞紐設(shè)施建設(shè)，加快以運輸基礎(chǔ)設(shè)施和運輸基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)為主的運輸基礎(chǔ)平臺建設(shè)，在總體規(guī)劃的指導(dǎo)下建設(shè)地區(qū)運輸基地，實現(xiàn)運輸信息的協(xié)調(diào)與共享。根據(jù)企業(yè)需求狀況，引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的運輸設(shè)備和相關(guān)技術(shù)，更新本企業(yè)老化落后的運輸設(shè)備，實現(xiàn)運輸系統(tǒng)的自動化網(wǎng)絡(luò)化。

（二）推進(jìn)物流企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，加強(qiáng)信息溝通。制定有關(guān)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)章制度，同時在企業(yè)加大標(biāo)準(zhǔn)的推行力度。統(tǒng)一各種貨物運輸方式之間的裝備標(biāo)準(zhǔn)，物流器具標(biāo)準(zhǔn)要配套，托盤、集裝箱等集裝單元設(shè)備要與各種運輸裝備、裝卸設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)之間有效銜接，物流包裝標(biāo)準(zhǔn)與物流設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)之間要有效銜接。加強(qiáng)工商企業(yè)內(nèi)部物流信息系統(tǒng)與第三方信息系統(tǒng)之間的有效銜接，增進(jìn)運輸信息系統(tǒng)、倉儲信息系統(tǒng)、物流作業(yè)管理信息系統(tǒng)之間的互相溝通。

（三）盡量選擇高端輕卡，降低企業(yè)在運輸方面的成本。業(yè)內(nèi)人士指出，低端輕卡相對于高端產(chǎn)品，在技術(shù)、制造工藝等方面都存在著一定差距，因而油耗和維護(hù)等綜合成本相對較高。在無法改變外部環(huán)境的情況下，企業(yè)應(yīng)主動采取措施，選擇品質(zhì)優(yōu)秀的輕卡作為運輸工具，也將在某種程度上緩解運輸成本所帶來的壓力。

（四）提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，推行運輸合理化措施。這就要求企業(yè)借助運輸線路統(tǒng)籌分析軟件進(jìn)行綜合分析，尋找最佳方案，在一般情況下，運輸時間短、費用省是考慮合理運輸?shù)年P(guān)鍵，因為這兩項集中體現(xiàn)了物流過程中的經(jīng)濟(jì)效益。運輸合理化的一般措施有：分區(qū)產(chǎn)銷平衡合理運輸、發(fā)展直達(dá)運輸、開展配載式運輸、采用“四就直撥”運輸?shù)取?/p>

參考文獻(xiàn)：

[1]張苗、董曉艷. 物流企業(yè)運輸成本管理淺議[J].商場現(xiàn)代化.2008（6）.

[2]趙艷玲.我國物流業(yè)運輸成本偏高問題探析[J].經(jīng)濟(jì)與管理研究.2005（10）.

[3]于斌.淺析運輸成本的影響因素及降低途徑[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息.2012（19）.

篇5

關(guān)鍵詞：地鐵；成本管理；資產(chǎn)管理；技術(shù)創(chuàng)新；標(biāo)準(zhǔn)成本；節(jié)能降耗

中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-02

地鐵L線全長約42公里，車站30座。2010年底高架段開通試運營，2011年中全線開通試運營。地鐵L線運營分公司全面負(fù)責(zé)地鐵L線的運營管理、客運服務(wù)、列車運行組織以及土建設(shè)施、車輛和運營系統(tǒng)設(shè)備的維修保養(yǎng)等工作，直接面向社會公眾，為乘客提供安全、高效的客運服務(wù)。L線運營分公司作為集團(tuán)內(nèi)重要的生產(chǎn)性單位之一，在保證地鐵L線運營安全正點、服務(wù)熱情周到的同時，特別重視管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，以創(chuàng)新創(chuàng)造效益，以扎實的實踐促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。分公司班子及各級管理人員在工程介入與運營籌備期向正式運營期轉(zhuǎn)換過程中注重管理理念由建設(shè)向經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，模擬法人管理，狠抓企業(yè)經(jīng)營效益關(guān)鍵——成本管理，在2009年籌備之初即大力推行全面預(yù)算管理，持續(xù)深化成本管理精細(xì)化程度及技術(shù)水平。企業(yè)管理過程中以財務(wù)管理為抓手，結(jié)合全面預(yù)算、資產(chǎn)管理、信息化建設(shè)、節(jié)能降耗工作，全面推動企業(yè)成本管理的深化?，F(xiàn)將成本管理實踐經(jīng)驗總結(jié)如下。

一、班子重視、組織保障，以財務(wù)管理為龍頭全面推行成本管理

分公司班子自籌備伊始即特別重視成本管理工作，將成本控制理念貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，滲透到各級管理人員日常工作中，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)始終作為企業(yè)各項決策的重要參考。分公司上至班子、中層管理者，下至基層工班，成本控制意識培育較好，成本管理主動性強(qiáng)，多有自發(fā)性創(chuàng)新。分公司將財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要手段，注重發(fā)揮財務(wù)部在企業(yè)成本控制工作中的核心作用，由財務(wù)部全面負(fù)責(zé)成本控制工作，并由財務(wù)部負(fù)責(zé)人兼任信息與資產(chǎn)管理部部長，以財務(wù)管理為龍頭結(jié)合信息化手段，持續(xù)完善企業(yè)資產(chǎn)管理、節(jié)能降耗工作。由財務(wù)部牽頭召開經(jīng)濟(jì)分析會，深入剖析匯報企業(yè)成本控制過程中存在的問題，各部門群策群力落實成本控制責(zé)任及整改措施。分公司班子要求成本管理人員注重對地鐵運營專業(yè)知識的掌握，將財務(wù)管理、生產(chǎn)實際以及技術(shù)管理相結(jié)合，形成跨職能團(tuán)隊，不斷提高成本管控能力，探索實施標(biāo)準(zhǔn)成本管理，取得初步成效。

二、預(yù)算為綱、精細(xì)為本，以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)開展標(biāo)準(zhǔn)成本管理創(chuàng)新

分公司在運營籌備初期即開始推行全面預(yù)算管理，克服無歷史數(shù)據(jù)、無預(yù)算管理經(jīng)驗、籌備期業(yè)務(wù)不穩(wěn)定等困難因素，建立了包括預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行單位三級完善的預(yù)算管理運作組織體系。預(yù)算編制規(guī)范精細(xì)、日臻準(zhǔn)確；預(yù)算執(zhí)行控制得當(dāng)，及時預(yù)警；預(yù)算分析深入生產(chǎn)，注重動態(tài)；預(yù)算考核掛鉤績效，獎懲分明。預(yù)算管理在規(guī)劃企業(yè)成本目標(biāo)、深化部門間成本控制協(xié)作，督促企業(yè)各層級執(zhí)行成本目標(biāo)，建立成本控制績效評估體系等方面發(fā)揮了重要的作用。

為了進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理，提高成本管理精細(xì)化水平，分公司根據(jù)地鐵運營成本固定成本率高的成本屬性和成本波動性規(guī)律可循的特點開展標(biāo)準(zhǔn)成本管理探索，建立了標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)體系。運營標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)體系的建立以企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理為基礎(chǔ)，與預(yù)算體系對應(yīng)，與成本動因相結(jié)合，與責(zé)任體系相匹配，有效細(xì)分成本，明確成本標(biāo)準(zhǔn)，落實成本責(zé)任。分公司以標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)體系為總綱，完成了標(biāo)準(zhǔn)成本匯編，其內(nèi)容涵蓋年度標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)，能耗定額、計劃修消耗定額及工時定額、故障修勞動定額、站務(wù)消耗定額、辦公消耗定額、保安保潔人員配置標(biāo)準(zhǔn)、辦公家具及設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)、工器具及儀器儀表配置標(biāo)準(zhǔn)、勞保配置標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。其中較為成熟的能耗定額、站務(wù)消耗定額、保安保潔定額，各類配置標(biāo)準(zhǔn)定額下達(dá)并嚴(yán)格執(zhí)行，成本控制精細(xì)化程度明顯加強(qiáng)。維修消耗定額、工時消耗定額還需進(jìn)一步積累數(shù)據(jù)，持續(xù)完善。

三、全面掌握、優(yōu)化配置，以信息化手段提升資產(chǎn)管理能力

地鐵運營企業(yè)是資產(chǎn)密集型企業(yè)，L線總投資超過170億，資產(chǎn)管理是企業(yè)管理中重要方面，分公司專門成立了信息與資產(chǎn)管理部，結(jié)合信息化手段做好資產(chǎn)管理工作。EAM作為地鐵運營企業(yè)信息化核心系統(tǒng)，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，特別是資產(chǎn)全生命周期管理及成本控制方面發(fā)揮及其重要的作用。分公司在籌備期即上馬EAM資產(chǎn)管理系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)流程尚未完全定型，經(jīng)驗不足的情況下，系統(tǒng)開發(fā)工作確實困難重重，但各部門攻堅克難，堅定系統(tǒng)成功應(yīng)用的信心，系統(tǒng)建設(shè)與管理流程的完善同步進(jìn)行，相互促進(jìn)，目前以實現(xiàn)系統(tǒng)核心功能，并完成項目預(yù)驗收，系統(tǒng)在維修管理、倉存管理、資產(chǎn)管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析等方面發(fā)揮平臺作用。

分公司在試運營初期通過實地盤點、系統(tǒng)編碼、EAM登記的方法對管理范圍內(nèi)實物資產(chǎn)進(jìn)行了全面的梳理，資產(chǎn)范圍包含生產(chǎn)類固定資產(chǎn)、行政辦公類資產(chǎn)、工程移交物資（合同內(nèi)備品備件、工具、材料等）、自行采購物資、工器具及儀器儀表，運用完善的編碼體系，逐步完成資產(chǎn)條碼的粘貼工作，實現(xiàn)資產(chǎn)信息全掌握，資產(chǎn)管理透明化，為企業(yè)資產(chǎn)配置優(yōu)化，減少重復(fù)投資、防止采購浪費奠定了基礎(chǔ)。

注重資產(chǎn)的全生命周期管理，新線部從工可研開始介入新線建設(shè)，運營分公司作為未來接管新線的真正“業(yè)主”，從源頭在設(shè)計中充分考慮節(jié)能降耗、設(shè)備設(shè)施的可維護(hù)性等因素，做好新線運營成本籌劃。

篇6

關(guān)鍵詞：高速公路；營運；戰(zhàn)略成本；管理

    1 引言

高速公路處于新的發(fā)展管理環(huán)境下，原有的成本管理不適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求。因此，高速公路在運營過程中應(yīng)創(chuàng)新成本管理的目標(biāo)，實施戰(zhàn)略成本管理，這樣才能促進(jìn)高速公路的快速、健康的發(fā)展。

2 我國高速公路成本管理的現(xiàn)狀分析

當(dāng)前，我國的高速公路雖然發(fā)展迅速，但是其自身存在著一些問題。

2.1宏觀上高速公路成本控制難度大

我國高速公路相關(guān)的管理制度和法律法規(guī)還不健全，這樣導(dǎo)致了高速公路收費管理的混亂現(xiàn)象。由于多體制并存，高速公路存在著不同管轄級別間的矛盾。高速公路存在著地域分管，高速公路設(shè)置了多個專門管理部門和多種收費標(biāo)準(zhǔn)，造成屬地管理和全線管理的矛盾[1]。高速公路經(jīng)營主要采取的是分散的經(jīng)營管理模式，阻礙了資源的有效利用和共享，導(dǎo)致了重復(fù)建設(shè)，資源的浪費，運營成本的增加。高速公路的債務(wù)比率高，資金成本大。高速公路的建設(shè)依賴于高額的資金的投入，導(dǎo)致了債務(wù)比率高，資金成本大。這樣導(dǎo)致高速公路的運營壓力大，增加了高速公路還債負(fù)擔(dān)。

2.2高速公路的營運成本控制落后

我國高速公路營運管理在管理上的理念比較落后，缺乏有效的成本控制。管理部門缺乏成本意識，還未能建立成本指標(biāo)控制體系，導(dǎo)致高速公路的營運成本控制落后。

在高速公路養(yǎng)護(hù)成本的控制方面，其養(yǎng)護(hù)成本占運營成本的比重大。由于高速公路的地形的復(fù)雜，存在著特殊路段，增加了高速公路路面養(yǎng)護(hù)的難度。很多高速公路車輛超載，損害了路面，導(dǎo)致高速公路養(yǎng)護(hù)周期縮短，加大養(yǎng)護(hù)成本的支出。高速公路養(yǎng)護(hù)所用的材料等再生廢料回收使用的落后，導(dǎo)致養(yǎng)護(hù)成本加大。在高速公路上的電力能源的消耗方面，運營中的日常消耗電力支出比較大。因此，高速公路遇到落后的管理制度的障礙，導(dǎo)致了運營成本控制困難，加大了運營成本。以往的高速公路成本管理系統(tǒng)重視經(jīng)營價值耗費，采取的是實時實地成本控制，還不能適應(yīng)戰(zhàn)略管理環(huán)境對成本信息的要求[2]。

3 高速公路實施戰(zhàn)略成本管理

高速公路的戰(zhàn)略成本管理促進(jìn)了高速公路運營的戰(zhàn)略管理和成本管理，增強(qiáng)了對高速公路成本行為及成本結(jié)構(gòu)的分析能力。

3.1 戰(zhàn)略成本管理的分析

戰(zhàn)略成本管理方法的分析工具包括價值鏈分析、成本動因分析和戰(zhàn)略定位分析這三種[3]。價值鏈分析尋求確定運營競爭優(yōu)勢的工具。價值鏈分析主要是對運營中的成本進(jìn)行分析，對各項經(jīng)營成本進(jìn)行比較，以此為根據(jù)采取相應(yīng)的成本戰(zhàn)略。高速公路戰(zhàn)略成本分析，可以在價值鏈上降低成本，重點控制高速公路運營的財務(wù)費用和折舊兩項成本。高速公路應(yīng)采取多種融資渠道，降低財務(wù)費用。提高高速公路保障機(jī)電設(shè)備正常有效運行等投入，制定合理有效的戰(zhàn)略成本管理措施。對高速公路的戰(zhàn)略成本動因分析包括經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和執(zhí)行作業(yè)程序，高速公路的結(jié)構(gòu)性成本動因的因素包括投資主體、投資規(guī)模、建設(shè)區(qū)域范圍[4]。高速公路的戰(zhàn)略定位分析，根據(jù)高速公路經(jīng)營的目標(biāo)確定與市場深度結(jié)合采取戰(zhàn)略，以此明確高速公路的成本管理的方向和管理運行機(jī)制的成本管理戰(zhàn)略。

3.2 高速公路的戰(zhàn)略成本控制

高速公路應(yīng)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理水平，促進(jìn)營運的科學(xué)化。要使運營管理規(guī)范化，明確工作崗位責(zé)任制，嚴(yán)格遵守工作崗位的業(yè)務(wù)流程。高速公路的收費計量實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，按照定額和計劃價格目錄執(zhí)行。設(shè)計一套統(tǒng)一的核算用表，高速公路的成本控制實行程序化管理，促使各項工作有秩序地進(jìn)行。高速公路運營過程中應(yīng)重點對公路養(yǎng)護(hù)成本控制、電費支出的控制、資金成本的控制[5]。在高速公路的養(yǎng)護(hù)成本控制方面，應(yīng)加強(qiáng)科學(xué)的養(yǎng)護(hù)觀念和方法，改善節(jié)約大量的施工養(yǎng)護(hù)成本，提高了高速公路的營運能力。在高速公路電費支出的控制方面，應(yīng)科學(xué)制定照明方案，加強(qiáng)用電調(diào)度管理，并且應(yīng)采用新型節(jié)能型材料和技術(shù)，節(jié)約高速公路的能源成本。在高速公路的財務(wù)費用中資金成本的控制方面，應(yīng)為高速公路運營提供了良好的融資環(huán)境，提高資金的運作效果，降低財務(wù)成本。在高速公路營運成本控制體系方面，建立完善的成本指標(biāo)體系，以養(yǎng)護(hù)成本、電費支出、管理成本、財務(wù)費用建立成本控制指標(biāo)。高速公路的養(yǎng)護(hù)成本主要是日常保養(yǎng)、維修費用、交通監(jiān)理費。高速公路的電費支出為照明支出，根據(jù)用電指標(biāo)進(jìn)行節(jié)約能源。高速公路的收費管理成本包括辦公費用、年審費等。高速公路的財務(wù)費用為利息支出何融資手續(xù)費。高速公路應(yīng)制定成本控制指標(biāo)體系，建立職能部門指標(biāo)、管理處指標(biāo)、收費站指標(biāo)，形成成本控制的組織體系。高速公路運營中應(yīng)建立成本考核體系，增強(qiáng)成本控制能力。高速公路的成本考核要遵循嚴(yán)格科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，公平合理的評價。

4 結(jié)論

高速公路的戰(zhàn)略成本管理能夠提高其成本管理效率，應(yīng)在各方面創(chuàng)造條件，促進(jìn)其實施的順利進(jìn)行。我國的高速公路運營過程中加強(qiáng)成本管理可以更好地為社會提供交通服務(wù)，也促進(jìn)了高速公路的成本管理更加規(guī)范。我國高速公路實施戰(zhàn)略成本管理運營，促進(jìn)了高速公路的健康、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】供電公司；經(jīng)濟(jì)運營成本；管理探析

現(xiàn)階段，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷的發(fā)展，供電公司電力經(jīng)濟(jì)成本管理工作，逐漸成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要工作之一。電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作是通過公司各部門提供的各種有效信息資料，按照公司發(fā)展的預(yù)訂成本限額，在成本限額的前提下進(jìn)行的成本與費用核算時，與實際成本進(jìn)行一定比照的工作。從而得出供電公司日常經(jīng)營管理活動的成果，以作為適當(dāng)?shù)恼{(diào)整公司的生產(chǎn)成本的理論依據(jù)，為實現(xiàn)供電公司持續(xù)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展目標(biāo)而努力。在實際工作中，供電公司的相關(guān)管理部門應(yīng)在結(jié)合供電公司發(fā)展的具體狀況的基礎(chǔ)之上，針對供電公司電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作中存在的相關(guān)問題，提出具有針對性的解決措施，及時的解決電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作中存在的一些問題。

一、關(guān)于供電公司電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作重要性的相關(guān)分析

為了更好的解決供電公司電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作方面存在的相關(guān)問題，使之可以充分的滿足供電公司經(jīng)營發(fā)展的有效需求。供電公司在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，必須將電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作，納入供電公司整體發(fā)展的規(guī)劃之中。目前，隨著社會市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，供電公司電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作，成為供電公司實現(xiàn)市場化經(jīng)濟(jì)管理的重要途徑之一。

在供電公司長期的經(jīng)營發(fā)展過程中，電力經(jīng)濟(jì)成本管理工作，是供電公司實現(xiàn)生產(chǎn)安全、質(zhì)量提高、財務(wù)管理水平的關(guān)鍵之所在。供電公司電力經(jīng)濟(jì)成本管理，也是促進(jìn)供電公司形成良性發(fā)展的重要工作。因此，在供電公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，我們必須重視力經(jīng)濟(jì)成本管理工作的發(fā)展?fàn)顩r，以便可以通過其發(fā)展水平的提高，促進(jìn)供電公司經(jīng)濟(jì)效益的逐步提高。

二、關(guān)于供電公司電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作規(guī)范的相關(guān)分析

在基于電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作中，我們除了需要結(jié)合供電公司自身發(fā)展的具體狀況、市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)生變化的工作之外，還需在電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作的具體原則之上，進(jìn)行規(guī)范性的相關(guān)工作，才能不斷的促使供電公司經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作的發(fā)展取得突破式的發(fā)展。在電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作方面，需要遵循一定的綜合性原則、比較性原則以及引導(dǎo)性原則。

在綜合性原則的指導(dǎo)方針下，供電公司的電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作需要從公司發(fā)展的全局角度考慮，對工作中涉及到的供電公司具體的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)、市場營銷環(huán)節(jié)、利潤分配等環(huán)節(jié)能否在公司規(guī)劃發(fā)展的前提下，順利的開展與進(jìn)行一定的審核工作。其次，工作中的比較性原則，要求電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作的運行基礎(chǔ)與原有的工作基礎(chǔ)進(jìn)行一定的份額對照比較，從而實現(xiàn)現(xiàn)階段的優(yōu)化管理成本的發(fā)展目標(biāo)。另外，在電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作中，我們還需注意供電公司電力經(jīng)濟(jì)成本管理中引導(dǎo)性原則的重要作用。使之可以在供電公司管理決策方面，發(fā)揮積極的影響。

三、發(fā)展供電公司電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作的重要措施

當(dāng)前，社會市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)出日新月異的變化趨向，供電公司在其發(fā)展的過程中，面對著機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的發(fā)展局勢。為了進(jìn)一步促進(jìn)供電企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得良好的發(fā)展空間，我們需要依據(jù)一定的市場調(diào)查報告的分析結(jié)果，結(jié)合當(dāng)前供電公司電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作方面存在的問題，及時的采取有效的措施，才能不斷的促進(jìn)供電企業(yè)在激烈的市場中獲得更好的發(fā)展環(huán)境。

（一）通過協(xié)調(diào)預(yù)算優(yōu)化成本管理工作

在基于供電公司電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作中，通過協(xié)調(diào)預(yù)算工作，進(jìn)而完成優(yōu)化管理工作的方式，是供電公司發(fā)展中必須經(jīng)歷的一個過程。在供電公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，銷售、生產(chǎn)、分配等發(fā)展目標(biāo)的確定工作，都必須經(jīng)過公司的預(yù)算管理工作來實現(xiàn)。相對有效的經(jīng)濟(jì)成本預(yù)算管理工作，對于供電公司的電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作具有一定的現(xiàn)實意義。供電公司可以通過全面的預(yù)算管理工作，將公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中涉及到的生產(chǎn)與發(fā)展環(huán)節(jié)，所需要的成本與費用進(jìn)行合理的預(yù)算與規(guī)劃。并在經(jīng)濟(jì)成本預(yù)算管理工作的總結(jié)過程中，與公司過去的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真的對照工作。通過對照分析的工作，合理的確定公司下一年度的發(fā)展規(guī)劃。同時，通過經(jīng)濟(jì)成本預(yù)算管理的協(xié)調(diào)工作，實現(xiàn)電力經(jīng)濟(jì)運營成本的優(yōu)化管理，使之可以更好的促進(jìn)供電公司的發(fā)展。

（二）通過資源協(xié)調(diào)深化成本管理體制

不斷的實踐經(jīng)驗表明，基于供電公司電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作的順利開展，需要協(xié)調(diào)公司現(xiàn)有資源的發(fā)展?fàn)顩r。通過供電公司的資源協(xié)調(diào)工作，可以確保供電公司的生產(chǎn)材料的質(zhì)量以及數(shù)量，符合供電公司的整體發(fā)展規(guī)劃。在進(jìn)行電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作的環(huán)節(jié)中，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)供電公司相關(guān)工作人員的崗位職責(zé)問題。在供電企業(yè)的文化建設(shè)中，應(yīng)具體體現(xiàn)人力資源在供電企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的重要作用。同時，在日常的生產(chǎn)活動中，嚴(yán)格將生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量以及成本問題控制在合理的范圍內(nèi)。有效的降低供電公司的生產(chǎn)成本，使之可以促進(jìn)電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作水平的進(jìn)一步提高。

（三）通過成本監(jiān)督考核提高成本管理效率

當(dāng)前，供電公司的發(fā)展，對社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的影響力越來越大。如何提高供電公司電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作效率，成為供電公司謀求更大發(fā)展空間的重要發(fā)展目標(biāo)。在基于供電公司電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作中，供電公司可以從日常的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)入手，根據(jù)自身發(fā)展與運行的特殊規(guī)律，合理的制定電力公司的經(jīng)濟(jì)運營成本考核制度。同時，利用供電公司其他的基本考核制度進(jìn)行輔助的運行工作。制定電力公司的經(jīng)濟(jì)運營成本考核制度應(yīng)適時的結(jié)合市場的變化情況以及生產(chǎn)要素的變化趨勢。另外，在運行電力公司的經(jīng)濟(jì)運營成本考核制度時，及時的將目標(biāo)成本科學(xué)的劃分為具體的實施目標(biāo)，交由公司的各個部門負(fù)責(zé)。最后實現(xiàn)成本管理工作的匯總分析的目的，促使供電公司通過成本監(jiān)督考核的制度工作，實現(xiàn)供電公司電力經(jīng)濟(jì)運營成本的管理目標(biāo)，促進(jìn)供電公司的穩(wěn)步發(fā)展。

四、總結(jié)

綜上所述，基于供電公司電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作的發(fā)展水平，對于供電公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展具有重要促進(jìn)作用。供電公司必須在實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，不斷的進(jìn)行相關(guān)方面的探究工作，才能實現(xiàn)自身經(jīng)營效率的不斷增長以及利潤最大化發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。供電公司電力經(jīng)濟(jì)運營成本管理的相關(guān)工作，還應(yīng)在結(jié)合市場發(fā)展的規(guī)律以及特點的前提之下，針對經(jīng)濟(jì)運營成本管理工作方面存在的問題，及時的采取相對有效的措施。才能在一定程度上幫助供電公司在發(fā)展的過程中，合理的規(guī)避市場變化可能會產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。通過相對合理的經(jīng)濟(jì)運營成本管理的體系，不斷的提高供電公司的核心競爭力，使之在市場發(fā)展的浪潮中獲得更好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

關(guān)鍵詞：運營成本；成本控制缺陷；成本控制方法

伴隨著時代的發(fā)展和世界經(jīng)濟(jì)一體化的轉(zhuǎn)變，我國的經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入快速發(fā)展的階段，各行各業(yè)也已進(jìn)入了成熟階段，彼此之間的競爭也日益變得激烈。暴利的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。各大企業(yè)想要進(jìn)一步的持續(xù)發(fā)展，就必須從自身做起解放思想，深刻理解科學(xué)發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展的綜合理念，合理的控制好自身的運營成本，降低消耗，采取優(yōu)化的管理體系，不斷的提升企業(yè)自身的綜合實力和市場競爭力，促進(jìn)企業(yè)高效綠色的健康發(fā)展，使其在經(jīng)濟(jì)全球化的今天占有一席之地。

基于此，在一個企業(yè)中如何更有效的控制成本將變得十分的重要。

一、企業(yè)運營成本控制存在的缺陷

（一）對于經(jīng)營成本的管理缺乏科學(xué)性

一個企業(yè)在面對社會變遷和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，想要屹立不倒的發(fā)展下去，就必須樹立正確的科學(xué)發(fā)展觀，科學(xué)管理是一個企業(yè)的生存之本。在黨的十中指出“以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，解放思想，改革開放，凝聚力量，攻堅克難，堅定不移沿著中國特色社會主義道路前進(jìn)，為建設(shè)小康社會而奮斗”。從而看出傳統(tǒng)的運營成本的管理方式已經(jīng)難以滿足現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的需求。傳統(tǒng)的管理方式只是一味的去強(qiáng)調(diào)對成本的降低，但從一個企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，這樣的管理方式有害無利，成本的降低并不是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障，反而長此以往會大大的損害企業(yè)的聲譽以及核心競爭力。因此，企業(yè)不能簡單的將降低成本當(dāng)成企業(yè)發(fā)展的保障。所以，企業(yè)要用科學(xué)的成本管理方式，在控制成本的同時，將企業(yè)內(nèi)部的競爭環(huán)境與市場競爭力有機(jī)結(jié)合起來，以信息化為基礎(chǔ)，形成自己獨有的一套運營成本管理體系。其次，企業(yè)必須要服從于競爭力水平的提升，進(jìn)而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。不斷地進(jìn)行服務(wù)和管理的拓展，突破自己的局限。只有不斷地通過改革創(chuàng)新，通過科學(xué)管理，才能奠定穩(wěn)定的企業(yè)基礎(chǔ)，使企業(yè)立于不敗之地。

（二）全體控制成本的協(xié)調(diào)能力差

一個企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)然離不開人才的發(fā)展。沒有人才的存儲和發(fā)展，企業(yè)就沒有創(chuàng)造力和活力。在科學(xué)發(fā)展觀中提出：科學(xué)發(fā)展觀的核心是以人為本，以人為本的“人”，是指最廣大的人民群眾。以人為本的“本”，就是根本，就是出發(fā)點、落腳點，就是最廣大人民的根本利益。以此看來，在企業(yè)中人才是重中之重，是根本。相同的，如果企業(yè)的人才缺失或沒有發(fā)展，也就意味著企業(yè)將難以發(fā)展下去。在企業(yè)運營的過程中需要大量的員工參與和管理，如果聘用的員工能力差別較大或者是管理者之間差距較大，就容易造成人員之間的協(xié)調(diào)能力差，從而很容易造成相互扯皮，相互推諉的現(xiàn)象。這樣就會很難達(dá)到管理的預(yù)期效果。因此，在運營成本的管理過程中，需要密切的關(guān)注人員對運營成本造成的影響，要積極的調(diào)動全體的意識，發(fā)揮合力的作用，把對部分人的成大家的事，全面控制運營成本。一個企業(yè)只有留住人才，管理好人才，控制好人才，或者說使人才發(fā)揮更大的作用，才能不斷地進(jìn)步，不斷地創(chuàng)新，才能生存下去。

（三）對潛在的風(fēng)險預(yù)算成本低

在企業(yè)運營成本的控制上，大部分人都會忽略或者減小對潛在風(fēng)險的評估，這種做法的不正確的，一個企業(yè)的運營是無法對未來各種事項進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)知的。但這并不代表這些事件不會對成本造成危害，風(fēng)險的大小對企業(yè)的影響也各不相同。如果忽略了風(fēng)險的存在，可能就會造成萬劫不復(fù)的后果。所以在這個問題上，我們應(yīng)早做打算，風(fēng)險管理主要依靠人為的估計是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，人為的估計難以對風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)性的計量，也缺乏風(fēng)險管理的科學(xué)控制，風(fēng)險管理不到位，風(fēng)險量化水平不高，導(dǎo)致企業(yè)無法全面衡量其風(fēng)險成本。所以不能一味的依賴人為的評估。要不斷的提高對風(fēng)險管理的科學(xué)控制，對企業(yè)的風(fēng)險因素進(jìn)行全面評估，做好防范，以備不時之需。

（四）預(yù)算精度不夠準(zhǔn)確

一個企業(yè)的運營成本與企業(yè)的成本預(yù)算精確度密切相關(guān)，企業(yè)預(yù)算精確度是決定了企業(yè)運營成本管理的重要基礎(chǔ)性內(nèi)容。在一個企業(yè)的運營中.影響企業(yè)成本預(yù)算的因素太多，加之預(yù)算工作數(shù)據(jù)的龐大，這就造成了對企業(yè)預(yù)算的漏洞太多，存在很多隱形的風(fēng)險。再就是可能導(dǎo)致實際數(shù)據(jù)和預(yù)算管理數(shù)據(jù)之間存在較大的差額，因而無法利用預(yù)算對企業(yè)的成本費用進(jìn)行控制，使得考核力度無法深入。

二.改善企業(yè)運營成本的方法

（一）強(qiáng)化意識

企業(yè)之根本在于人，人才是企業(yè)的生命之源。所以，控制成本從思想抓起，要營造良好企業(yè)文化以及企業(yè)氛圍，使人們從加入公司開始就意識到成本的作用及降低成本的意義。從思想真正的認(rèn)識到浪費可恥，維護(hù)企業(yè)從自身做起。杜絕損失浪費，樹立正確的成本觀，節(jié)約開支。使企業(yè)競爭力不斷提高。

（二）建立健全控制制度

沒有規(guī)矩不成方圓，想要合理科學(xué)的控制成本，就必須建立合理的檢查制度，及企業(yè)成本管理控制中心。建立這個部門的主要作用就是實現(xiàn)成本管控和改良計劃的實施性。制定具體的工作流程和工作規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，把責(zé)任落實到每個人的肩膀上，實現(xiàn)人人為我，我為人人的高尚理念。并有成本控制中心集中管理，監(jiān)督以及定期做出總結(jié)，找出缺點，分析原因，并提出改良計劃。對優(yōu)秀者或部門進(jìn)行獎勵，對違反者或沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制計劃的員工和部門加以處罰。通過如此嚴(yán)格反復(fù)的改進(jìn)，落實達(dá)到不斷降低企業(yè)成本的目的。

（三）做好風(fēng)險評估

風(fēng)險是每個企業(yè)都不可避免的一部分，在企業(yè)的運營過程中，將會遇到各種各樣的，大大小小的不同的風(fēng)險，而且這個些風(fēng)險對于企業(yè)存在的危害是無法做出準(zhǔn)確的評估的，人們也是無法預(yù)知和無法抗拒的。企業(yè)為了有效的規(guī)避可能發(fā)生的投資風(fēng)險，就必須從根本上杜絕，加強(qiáng)強(qiáng)化風(fēng)險控制的意識，建立相關(guān)的監(jiān)督部門，招聘專業(yè)的評估人員，加強(qiáng)對風(fēng)險的檢測和預(yù)防，將風(fēng)險的危機(jī)扼殺到搖籃里或?qū)L(fēng)險的危害降到最低，進(jìn)而達(dá)到不斷降低企業(yè)運營成本的目的。

（四）加強(qiáng)精細(xì)化管理

所謂精細(xì)化管理，是指企業(yè)為適應(yīng)集約化和購買化的生產(chǎn)方式，建立目標(biāo)細(xì)分，標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分，任務(wù)細(xì)分，流程細(xì)分的成本管理體制，實行精準(zhǔn)計劃，精準(zhǔn)決策，精確控制，精確考核的一種科學(xué)管理模式。要求企業(yè)改變以往的粗放的管理方式，逐步實F精細(xì)化管理。使精細(xì)化管理滲透到企業(yè)的方方面面，在企業(yè)的每一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)都要實施有效的監(jiān)督和評測，要做到企業(yè)活動做到哪里，節(jié)約成本就做到哪里。逐漸的讓精細(xì)化成為一種意識，一種理念。一種認(rèn)真的態(tài)度，最終成為一種精益求精的企業(yè)精神。

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一、課題目標(biāo)、范圍

（一）總體目標(biāo)

山西省電力公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理的最終目標(biāo)是：以保證電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行為前提，以成本效益為導(dǎo)向，以責(zé)任成本管理為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)全壽命周期為主線，以監(jiān)督評價機(jī)制為保證，建立一整套理念先進(jìn)、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、統(tǒng)一規(guī)范、可操作性強(qiáng)的全面成本管理體系，降低成本消耗水平，實現(xiàn)公司成本管理的持續(xù)改進(jìn)。

（二）課題研究范圍

成本管理體系的建立與完善是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，為了保證項目的有序開展，有必要在總體目標(biāo)的指導(dǎo)下建立階段性目標(biāo)或分項目目標(biāo)。

根據(jù)省公司成本管理現(xiàn)狀的初步判斷，課題組將成本管理體系建設(shè)分資產(chǎn)生命周期階段和成本可控性兩個維度對課題范圍進(jìn)行了明確，本課題主要針對資產(chǎn)運營環(huán)節(jié)的可控成本展開研究。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合省公司成本管理現(xiàn)狀，課題組進(jìn)一步將課題目標(biāo)細(xì)化為以下具體行動任務(wù)：

1.選擇符合企業(yè)實際，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的成本管理模式；

2.解決原有成本管理制度規(guī)范與新的成本管理模式對接的問題；

3.解決各單位成本核算不規(guī)范的問題；

4.解決成本管理基礎(chǔ)信息不健全的問題；

5.初步建立省公司層面的運營標(biāo)準(zhǔn)成本；

6.解決現(xiàn)行目標(biāo)成本管理向標(biāo)準(zhǔn)成本管理的過渡問題。

（三）成本管理體系優(yōu)化的基本原則

成本管理應(yīng)遵循一定的原則，這些原則應(yīng)是規(guī)范成本管理，做好成本管理工作的基礎(chǔ)。電網(wǎng)企業(yè)在進(jìn)行成本管理時也要遵循這些科學(xué)的成本管理原則，以便利用這些原則來指導(dǎo)成本管理工作，使得成本管理工作有據(jù)可依，取得卓越成果。

1.集中統(tǒng)一與分散管理相結(jié)合的原則

企業(yè)的成本管理工作是由省、市、縣多層單位、多個部門及有關(guān)人員來完成的，各個部門各負(fù)其責(zé)，在完成各自任務(wù)的同時，相互協(xié)調(diào)也是一個重要的問題。在協(xié)調(diào)各級各部門的成本管理工作中，應(yīng)本著集中統(tǒng)一與分散管理相結(jié)合的原則。集中統(tǒng)一是指在省公司的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)下，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)牽頭，統(tǒng)一規(guī)劃，組織制定相關(guān)成本管理制度和成本標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和統(tǒng)一核算，總結(jié)各單位成本管理的典型經(jīng)驗并予以推廣。分散管理是指各基層單位、各生產(chǎn)部門及職能部門負(fù)責(zé)在管轄范圍內(nèi)開展成本管理工作，對成本管理的操作進(jìn)行規(guī)范，對成本標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化分解，進(jìn)行優(yōu)化控制，層層落實管理責(zé)任，提高成本支出效益。集中統(tǒng)一與分散管理相結(jié)合，能充分調(diào)動各方面的積極性，共同完成成本管理的工作任務(wù)。

2.專業(yè)管理與職能管理相結(jié)合的原則

在成本管理過程中，技術(shù)因素占有很重要的地位。成本管理工作不能僅僅看作是一項財務(wù)會計工作，它涉及企業(yè)的各個部門和全體職工，與企業(yè)各個部門都有密切的聯(lián)系，所以要克服“搞技術(shù)的不問成本，搞成本管理工作的不參與技術(shù)決策”的傾向。建立符合電網(wǎng)企業(yè)實際，具有可操作性的成本標(biāo)準(zhǔn)，離不開專業(yè)技術(shù)人員的高度參與。所以各有關(guān)職能部門的設(shè)計人員、工程技術(shù)人員、材料采購人員都應(yīng)懂成本、關(guān)心成本。財務(wù)會計人員則應(yīng)向?qū)I(yè)技術(shù)部門的人員學(xué)習(xí)，要了解生產(chǎn)工藝過程，參與成本、技術(shù)的決策。只有各方面協(xié)同努力，才能做好成本管理工作。

3.重點管理與全面成本管理相結(jié)合的原則

在成本管理的實踐中，某些企業(yè)陷入了一個誤區(qū)，主要表現(xiàn)為偏重成本預(yù)算、核算與考核，忽視其他成本管理工作，例如目標(biāo)成本規(guī)劃、成本標(biāo)準(zhǔn)的制訂和修訂、成本管理知識培訓(xùn)等等。其實成本管理是一項系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的所有部門和全體員工。由于成本指標(biāo)是一個綜合性的指標(biāo)，企業(yè)各項工作的好壞都可以從成本指標(biāo)的高低上體現(xiàn)出來，所以要想降低成本就應(yīng)動員整個企業(yè)的力量，要求企業(yè)的各個部門、全體員工共同努力，進(jìn)行全面成本管理。

4.分步實施、持續(xù)改進(jìn)的原則

建立完善的成本管理體系，實現(xiàn)新舊成本管理模式的轉(zhuǎn)變是一項系統(tǒng)性、長期性的工作。山西省電力公司未來成本管理將以資產(chǎn)全壽命周期為主線，實施全面成本管理。這將涉及成本標(biāo)準(zhǔn)，成本管理組織、成本管理制度、成本預(yù)測、成本核算、成本控制、成本考核等成本管理的各要素的完善與重建工作。另外，目前各單位管理水平差別較大，經(jīng)營環(huán)境不盡相同，財務(wù)信息化水平不一，采取一刀切式的全面推進(jìn)方式也不現(xiàn)實。因此應(yīng)按照先易后難、先重點后全面的順序，有步驟、分階段的推進(jìn)成本管理方案。

上述各項是做好電網(wǎng)企業(yè)成本管理應(yīng)遵循的基本原則，在選擇成本管理模式、制定成本管理方法、實施成本管理措施時，都應(yīng)考慮上述成本管理的原則，只有符合上述這些基本原則，制定出來的方案、方法及措施才能科學(xué)、合理并得以貫徹執(zhí)行，才能提高成本管理的效率。

二、山西省電網(wǎng)公司運營成本管理的特點、現(xiàn)狀及成因分析

電網(wǎng)企業(yè)成本按資產(chǎn)生命周期階段可以劃分為：資產(chǎn)形成階段的成本，主要指規(guī)劃設(shè)計和工程建設(shè)成本；資產(chǎn)運營階段的成本，主要包括購電成本和供電成本。本文以資產(chǎn)全壽命周期為主線，重點針對資產(chǎn)運營階段的供電成本管理特點、現(xiàn)狀及成因進(jìn)行調(diào)研分析。

（一）運營成本管理特點

電網(wǎng)企業(yè)是輸送和提供電能的生產(chǎn)企業(yè)，運營環(huán)節(jié)的成本主要包括購電成本和供電成本。其中，供電成本包括材料費、工資、福利費、折舊費、修理費及其他費用。

從成本構(gòu)成的內(nèi)容來看，供電成本有以下特點：

1.成本與售電量缺乏相關(guān)性，主要取決于資產(chǎn)規(guī)模及職工規(guī)模。

分析供電成本各個項目，工資的多少決定于工資政策和用工人數(shù)，與每年售電量沒有關(guān)系；折舊的多少決定于固定資產(chǎn)原值和折舊政策，與售電量沒有直接關(guān)系；修理費用由電網(wǎng)設(shè)備的檢修周期及材料價格等因素決定，與售電量也沒有直接關(guān)系；其他費用一般與售電量沒有直接的線性關(guān)系；材料的多少與電網(wǎng)的故障情況及材料市場價格有關(guān)，與運行管理的質(zhì)量和負(fù)荷高低有關(guān)，與售電量沒有線性的關(guān)聯(lián)。因此，供電成本水平與售電量間缺乏相關(guān)性，主要取決于資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)運行狀態(tài)、職工人數(shù)等因素。相對于售電量，供電成本呈現(xiàn)出固定成本的特征，即單位成本隨售電量的增加而減少。

2.不可控制成本高于可控制成本

由于目前的工資計劃是由上級管理部門核定，因此對于工資提取目前是不可控制成本；另一個不可控制成本為折舊，由于電網(wǎng)建設(shè)的投資決策權(quán)在上級管理部門，折舊這一塊對于電網(wǎng)企業(yè)而言，缺乏控制手段。只有材料費、修理費、其他可控費用屬于電網(wǎng)企業(yè)的可控成本。根據(jù) 2006 年的數(shù)據(jù)來看，電網(wǎng)企業(yè)的供電成本中接近70%的成本為不可控制的。

（二）山西省電力公司運營成本管理現(xiàn)狀

近年來，在各供電分公司的積極參與下，省公司開展了一系列有效措施，使全省各單位成本管理水平獲得了顯著提升，并通過有效的成本控制保障了資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

一是積極開展成本預(yù)測，合理確定成本目標(biāo)。隨著全省范圍內(nèi)全面預(yù)算管理體系的有效實施，成本預(yù)算的約束力明顯增強(qiáng)，從而促使各單位主動加強(qiáng)了成本預(yù)測工作。省公司也在成本預(yù)算審核過程中加大了與各供電分公司的信息溝通力度，使成本總目標(biāo)與分項目標(biāo)的制定更趨合理。

二是成本控制程序與方法有效保障了總成本水平受控。在省公司層面，由成本指標(biāo)、成本預(yù)算、重要成本支出審批程序等構(gòu)成的成本控制體系已經(jīng)建立并有效保證了省公司總體成本水平的可控、在控。

三是成本分析不斷深入，為成本決策提供了可靠依據(jù)。省公司把成本管理納入到全面預(yù)算管理體系中，將成本指標(biāo)、成本項目細(xì)化分解到月度，并堅持月分析、季評價，開展重大成本差異的專項分析，并根據(jù)分析結(jié)果采取相應(yīng)的調(diào)整改進(jìn)措施，使成本分析成為成本管理循環(huán)優(yōu)化的源動力。

在總結(jié)上述成本管理所取得的成績的同時，課題組也關(guān)注到，省公司特別是各供電分公司層面還有一些成本管理工作亟待加強(qiáng)：

1.成本管理基礎(chǔ)薄弱

成本管理基礎(chǔ)中最核心的問題就是財務(wù)口徑的成本核算信息和業(yè)務(wù)口徑的成本統(tǒng)計信息如何銜接的問題。目前這兩個方面都存在信息缺乏和信息失真的現(xiàn)象。部分單位有關(guān)成本指標(biāo)的下達(dá)和考核目前只到了供電分公司下面的一級部門及供電支公司，對班組的考核基本停留在業(yè)務(wù)量的考核上。因此，多數(shù)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部未能建立嚴(yán)格的臺賬管理制度，各班組的成本消耗總量、成本支出方向等方面的信息缺失嚴(yán)重，嚴(yán)重影響作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本的核定與實施。

2.供電分公司層面成本核算不規(guī)范

各單位在其他費用各項目的核算范圍上有較大不同。例如：有些單位把電腦耗材全部算到材料費中，而有些單位則把公司本部的電腦耗材放到辦公費里面。再如：有些單位把保安費按外部勞務(wù)費計算，而有些單位則把保安費按“安措費用”計算。

有些單位在一些費用項目入賬時存在隨意性。重點包括材料費、修理費、低值易耗品攤銷等的核算存在較大的隨意性。例如，修理費是指汽車修理工時費用，辦公設(shè)施的維修（例如空調(diào)）、辦公室的整修費用，房屋建筑物的小維修（例如墻面需要粉刷、頂棚需要清洗等），道路地面的維修，照明線路維修費用。但是在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，修理費中包含聘用合同工的工資，例如：部分生產(chǎn)部門聘用司機(jī)的費用也在修理費中核算。

在核算時間方面問題也比較嚴(yán)重。查看每個供電分公司的財務(wù)賬就可以看到，大量的材料費、修理費用都是在11、12兩個月結(jié)算的。另外，由于成本費用方面下達(dá)指標(biāo)的剛性，導(dǎo)致“先入賬后干活”和“活干完了不入賬”的情況同時存在。這種嚴(yán)重滯后或提前的會計核算，使得企業(yè)在全年大部分時間里的財務(wù)數(shù)據(jù)失真，財務(wù)的過程監(jiān)控、成本預(yù)算差異分析的作用大打折扣。

3.成本控制精細(xì)化程度不夠

成本控制目標(biāo)簡單化。與其他企業(yè)追求成本水平的持續(xù)降低不同，被調(diào)研單位都把成本控制目標(biāo)定位在完成上級單位下達(dá)的成本指標(biāo)上面，既不要超支，也不要節(jié)約。基于這樣的控制目標(biāo)，對那些無法完成的成本費用指標(biāo)（比如年底下達(dá)的大修項目資金），財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門會很自然地達(dá)成“先入賬后干活”的默契。

成本控制責(zé)任單一化。從省公司到供電分公司再到部門、班組，大家普遍存在一種認(rèn)識，就是成本控制是財務(wù)部門的事情。對于供電分公司或供電支公司來講，還存在一種心理，就是成本控制是上面的事，上面給多少下面就花多少。這種把成本控制責(zé)任向上往財務(wù)部門推的思想，加之成本費用核算不及時、不規(guī)范的現(xiàn)狀，使得各單位成本控制職能相對弱化。

成本控制手段指標(biāo)化。各單位在控制手段方面更多依靠成本預(yù)算指標(biāo)的剛性約束作用：超出考核指標(biāo)，就不給錢，不報銷；只要不超出考核指標(biāo)，怎么支出由成本中心負(fù)責(zé)。對于支出的合理性、合規(guī)性缺乏相應(yīng)的程序控制，這樣導(dǎo)致被考核單位在各成本項目間進(jìn)行隨意調(diào)劑，對成本信息的真實性和準(zhǔn)確性造成嚴(yán)重影響。

4.各單位成本水平相差懸殊

通過測算，被調(diào)研的各供電分公司，無論是從資產(chǎn)原值、凈值，還是輸電線路長度等的維度，各單位資產(chǎn)消耗的材料費水平差異都比較大。有鑒于此，我們認(rèn)為在此基礎(chǔ)上按照“平均先進(jìn)性”測算出全省統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)成本并同步實施，存在一定操作難度。

（三）運營成本管理問題成因分析

1.電網(wǎng)企業(yè)管理模式影響基層成本控制積極性

電網(wǎng)企業(yè)實行收支兩條線，電費收入全額及時上繳省公司，資本性支出和收益性支出均由省公司統(tǒng)一核定劃撥。對上級管理部門實行“計劃上報，定額使用”的資金流轉(zhuǎn)體系。這種“收支兩條線”、“?？顚Ｓ谩钡淖龇ǎ哂薪y(tǒng)收統(tǒng)支性質(zhì)，由企業(yè)財務(wù)部門向上級管理部門的財務(wù)部上報年度用款計劃，由其審定后撥款，而財務(wù)數(shù)據(jù)基本上依據(jù)各責(zé)任成本中心往年的實耗數(shù)據(jù)進(jìn)行均衡并結(jié)合本年向上級申請的新項目、費用等情況匯總，按此分配下達(dá)。各責(zé)任成本中心在此額度范圍內(nèi)使用資金，財務(wù)部門無力控制，各責(zé)任成本中心又無控制壓力，往往是以往的實際消耗決定了下一次資金的使用與成本消耗，因此導(dǎo)致企業(yè)追求效益的動力不足。

2.成本管理機(jī)制影響成本控制力度

財務(wù)工作與企業(yè)內(nèi)各責(zé)任成本中心的各項生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)活動有著直接或間接的聯(lián)系，貫穿于企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營過程，有效的成本管理對企業(yè)的經(jīng)營管理將產(chǎn)生從宏觀到微觀的指導(dǎo)作用。但由于成本管理只注重成本預(yù)算的下達(dá)和成本結(jié)果的考核，沒有介入經(jīng)濟(jì)活動的過程管理，致使成本一經(jīng)發(fā)生，就沒有挽回的余地。以資金管理為例，資金管理的權(quán)力樞紐下放后，財務(wù)部門很難從整體上做好資金預(yù)算，由其他部門和班站負(fù)責(zé)的資金額度使用在實際執(zhí)行中更多的考慮了生產(chǎn)與質(zhì)量的需要，沒有足夠的精力去研究經(jīng)濟(jì)、節(jié)約的使用方法和使用效益。

3.成本管理的責(zé)任體系不健全，基于業(yè)務(wù)動因的成本差異分析不足

成本分析，是指對成本計劃完成情況及其影響因素所進(jìn)行的事后分析。成本目標(biāo)的確定、成本差異的分析需要從財務(wù)結(jié)果出發(fā)，追根溯原，找出業(yè)務(wù)和管理動因。但是由于電網(wǎng)企業(yè)（尤其是各供電分公司）的成本管理責(zé)任多半停留在財務(wù)部門，甚至只是財務(wù)一兩個財務(wù)專責(zé)的崗位上，成本管理成了財務(wù)部門一家之事，因此成本的分析廣度和深度都顯不足?，F(xiàn)有的成本分析一般局限于與往年數(shù)據(jù)的比較，與預(yù)算的比較，多為總量上的比較，沒有分項目、分部門進(jìn)行分析。成本分析不力，進(jìn)一步導(dǎo)致成本失控的責(zé)任無法明確，也就無法落實降低成本措施。

4.局部剛性過強(qiáng)與整體剛性不足同時并存，成本考核制度有待完善

近年來，成本考核的推行，在一定程度上起到了成本控制的作用，“材料費、管理費絕對不能超支”的原則從省公司到供電分公司再到各生產(chǎn)部門和職能部室被嚴(yán)格遵守，剛性很強(qiáng)。但是，在省公司層面和供電分公司層面，總成本控制方面卻表現(xiàn)出剛性不足的現(xiàn)象。出于謹(jǐn)慎性的考慮，省公司或供電分公司一般只把全年成本預(yù)算進(jìn)行部分分解，其余部分則以追加預(yù)算的形式處理。因此在成本執(zhí)行過程中，一些超過成本指標(biāo)的成本中心則會提出很多理由，去爭取追加預(yù)算解決資金來源，或者將考核成本向非考核成本轉(zhuǎn)移。例如，供電分公司一般對下一級成本中心考核材料費和其他費用，而對于修理費則不納入考核，這種考核方式直接導(dǎo)致將材料費打包進(jìn)大修理項目中，或者在材料費和其他費用之間進(jìn)行調(diào)劑。在考核結(jié)果應(yīng)用上，表現(xiàn)為獎少罰少，沒有在調(diào)動各部門成本控制的積極性方面達(dá)到預(yù)期效果。

三、山西省電力公司成本管理體系概述

山西省電力公司成本管理體系建設(shè)的總體目標(biāo)是：以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，運用過程方法和系統(tǒng)管理方法實現(xiàn)全員、全過程、全方位的全面成本管理。

全面成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略性、企業(yè)內(nèi)部全員、全過程、全方位、全環(huán)節(jié)的綜合性的成本管理。其特點表現(xiàn)在以下五方面：企業(yè)高層的戰(zhàn)略性思考；企業(yè)內(nèi)部全員參加的成本管理；企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)全過程的成本管理；市場、科技、人力資源三位一體的全方位成本管理；成本管理各環(huán)節(jié)的全面管理。

（一）影響山西省電力公司成本管理模式選擇的因素

電網(wǎng)行業(yè)特性。電網(wǎng)運營行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，具有技術(shù)密集性、資金密集性和資產(chǎn)分散性的行業(yè)特性。上述特性要求電網(wǎng)企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃保證電力資源的合理配置；通過設(shè)備的高可靠性保證生產(chǎn)過程的連續(xù)性，保證電力供應(yīng)的安全性；同時，電網(wǎng)企業(yè)還應(yīng)通過市場化運作，獲取經(jīng)營收益，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。因此，電力資產(chǎn)的投資規(guī)劃與運營維護(hù)至關(guān)重要。

電網(wǎng)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)。前面已經(jīng)提到，電網(wǎng)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)成本由購電成本和供電成本組成，其中購電成本目前以執(zhí)行國家計劃為主，企業(yè)基本沒有自主性；而供電成本基本為固定成本，其中近40%為電力資產(chǎn)的折舊費。因此，電網(wǎng)企業(yè)成本管理不僅要關(guān)注運營階段的成本消耗，更要關(guān)注資產(chǎn)形成階段的成本消耗。

（二）山西省電力公司成本管理體系構(gòu)成

根據(jù)國內(nèi)外先進(jìn)的成本管理理論與實踐經(jīng)驗，結(jié)合山西省電力公司成本管理實際，課題組將山西省電力公司全面成本管理體系歸納、整合如圖1所示。

四、推進(jìn)全面成本管理體系建設(shè)的其它建議

（一）加強(qiáng)電網(wǎng)建設(shè)前期的目標(biāo)成本規(guī)劃，實行源頭控制

電網(wǎng)企業(yè)運營成本中固定資產(chǎn)折舊大約占到40%的比例，這些成本在電網(wǎng)建成時即已確定，運營環(huán)節(jié)無力調(diào)整。因此，這部分成本的控制應(yīng)從電網(wǎng)規(guī)劃設(shè)計階段入手，加強(qiáng)目標(biāo)成本規(guī)劃，實行源頭控制。就省公司而言，目標(biāo)成本規(guī)劃的具體流程如下：

1.確立初步目標(biāo)成本。即以行業(yè)材料和工時定額水平確定目標(biāo)項目的初步成本。

2.對目標(biāo)成本，按照某種特性（功能、構(gòu)造、成本要素、時間要素等）進(jìn)行分解，使“可供使用的目標(biāo)成本”布局具體化。

3.布局完成后，應(yīng)盡可能在各部位都采用保證質(zhì)量前提下的節(jié)約式施工方式，確保目標(biāo)成本的達(dá)成。

需要說明的是，上述三個步驟在實際工作中并不是一次性達(dá)成的，往往需要多次的循環(huán)往復(fù)。由此可見，目標(biāo)成本直觀而言，是一種多重循環(huán)擠壓的降低成本方法，通過逐層逐次不斷地擠壓來達(dá)到降低成本的目的。另外，由于電網(wǎng)企業(yè)的社會責(zé)任影響，目標(biāo)成本規(guī)劃決策中價值工程方法常常要結(jié)合其他影響因素后決策。

目標(biāo)成本規(guī)劃工作主要由省公司戰(zhàn)略發(fā)展部門聯(lián)合工程設(shè)計人員和財務(wù)人員共同完成，實施初期的首要工作是建立目標(biāo)成本規(guī)劃的組織、制度和運行機(jī)制。

（二）準(zhǔn)確、及時核算產(chǎn)品成本，保證成本指標(biāo)的真實性和可比性

準(zhǔn)確及時核算產(chǎn)品成本，是現(xiàn)代全面成本管理的重要組成部分。成本核算是否及時、準(zhǔn)確，直接影響企業(yè)的損益，對企業(yè)經(jīng)營決策有著重大的影響。成本核算，既是對省公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種生產(chǎn)耗費如實反映的過程，也是為滿足省公司管理的要求進(jìn)行成本信息反饋，對省公司成本預(yù)算的實施進(jìn)行檢查和控制。因此，各部門的成本核算必須滿足公司關(guān)于成本核算的基本要求。正確運用成本計算方法，嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)定的成本開支范圍和費用開支標(biāo)準(zhǔn)，及時對材料費、修理費、工程項目成本進(jìn)行核算、結(jié)轉(zhuǎn)，是實現(xiàn)有效的成本過程控制、成本差異分析的基礎(chǔ)。

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【關(guān)鍵詞】航空公司 成本管理 對策分析 競爭力

一、引言

最近十年，在激烈的國內(nèi)外市場經(jīng)濟(jì)競爭中，我國各航空公司在降低成本、強(qiáng)化成本管理方面取得了一定成效，但成本管理中仍存在一些問題和不足。比如，成本管理觀念落后，決策前成本控制薄弱；組織結(jié)構(gòu)不合理，管理成本增加；盲目設(shè)點，重復(fù)投資，實務(wù)操作成本增加。因此，詳細(xì)分析我國航空公司在成本管理方面存在的問題，并提出相應(yīng)的改善措施，對提高我國航空公司的國際競爭力，增加其盈利水平具有重要的現(xiàn)實意義。

二、航空公司成本管理中存在的問題

（一）成本管理觀念落后，決策前成本控制薄弱

自2008年我國民航業(yè)出現(xiàn)虧損以來，航空公司經(jīng)營困難加劇，有的公司已資不抵債。國內(nèi)各航空公司雖然對成本管理有所重視，但仍有不少航空公司的成本管理觀念落后，片面地認(rèn)為控制成本，就是減少支出，收緊銀根，同時忽視了對決策前成本控制。這樣做容易導(dǎo)致“顧此失彼”的結(jié)果。以東方航空公司租用費用高的停機(jī)位為例，過高的成本費用壓力導(dǎo)致其巨額虧損，公司總體服務(wù)質(zhì)量下降，再加上拖車、飛機(jī)等大量資產(chǎn)閑置，形成連鎖反應(yīng)。如果東方航空公司在決策前，對租用高額的停機(jī)坪將會產(chǎn)生的影響進(jìn)行多方面分析，可能不會出現(xiàn)這種結(jié)局。又如有的航空公司為降低成本，減少支出，增加飛機(jī)客艙座位，結(jié)果單位成本雖降低，但造成旅客滿意度下降，損失了大量的旅客，總收入減少。

（二）組織結(jié)構(gòu)不合理，管理成本上升

目前我國航空公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和規(guī)劃還是比較空白的領(lǐng)域，往往帶有多變性和隨意性，組織架構(gòu)混亂，崗位設(shè)置不合理、層次不清、責(zé)任不明。比較突出的問題有：從基層員工到高層管理者有十幾個層次，層次設(shè)置多，崗位職責(zé)有相互交叉重合的地方，導(dǎo)致管理難度加大成本較高。而國際上先進(jìn)高效的航空公司都應(yīng)是扁平形的組織結(jié)構(gòu)，從上到下只有簡簡單單的4～5個層次，分工清晰、決策透明、操作規(guī)范、管理效率高。國內(nèi)航空公司由于組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理導(dǎo)致工作效率低下，嚴(yán)重浪費公司的辦公費、餐飲費、社會保險費、福利費等，降低了航空公司的收益。在美國的航空公司中，西南航空的組織結(jié)構(gòu)較為簡單，設(shè)置比較合理，資產(chǎn)利用率和員工的工作效率都是最高的，大大減少了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了開支，成就了航空公司成功的典范。

（三）盲目設(shè)點，重復(fù)建設(shè)，實務(wù)操作成本增加

航空業(yè)是“三高一低”行業(yè)，兼有高投資、高風(fēng)險、高科技、低回報的特點。每張機(jī)票對顧客來說看似簡單，背后貫穿著一系列的運作成本，包括航空機(jī)務(wù)、組織飛行、商務(wù)策劃、財務(wù)管理等多個方面。因航空業(yè)競爭激烈，為擴(kuò)大市場占有度，航空公司往往在各地設(shè)立多個營業(yè)部，重復(fù)建設(shè)和投資的現(xiàn)象較為常見，為了業(yè)績考核，公司下屬的各營業(yè)部之間容易展開惡性競爭，增加了開辦費、電信費、保險費、水電費、租賃費、車輛費、稅金等成本費用，還產(chǎn)生了固定資產(chǎn)折舊費、維修費等相關(guān)費用，導(dǎo)致公司實務(wù)操作成本及運營成本增加。航空公司的管理層應(yīng)以價格和服務(wù)為制高點，而不是以單純的開設(shè)營業(yè)部來挖掘客源和收入，避免盲目設(shè)點和重復(fù)建設(shè)。

三、航空公司成本管理中存在問題的對策分析

針對以上這些問題，我國航空公司可從以下3個方面著手，加強(qiáng)成本管理，增強(qiáng)我國航空公司在國際航空市場中的競爭力。

（一）改變傳統(tǒng)落后的成本觀念，樹立科學(xué)現(xiàn)代的成本管理理念

成本管理的目標(biāo)就是引導(dǎo)資金的流向，將資金引導(dǎo)到公司經(jīng)營活動中最需要的地方，并輔助成本管理者完成對整個資金使用過程中的監(jiān)督和考核評估工作。旅客看重的是價格和服務(wù)，國內(nèi)航空公司應(yīng)改變較為傳統(tǒng)落后的“節(jié)約開支”的成本管理觀念，樹立現(xiàn)代成本管理觀念，降低成本才能降低機(jī)票價格，讓每個人都能飛。航空公司應(yīng)通過全面預(yù)算內(nèi)部控制機(jī)制建立起獨特的成本優(yōu)勢，全方位、全過程的監(jiān)督和控制整個成本管理過程，堅持效率優(yōu)先、科學(xué)決策、規(guī)范運作、精細(xì)管理、和諧發(fā)展原則。進(jìn)而通過對公司整條價值鏈，成本相關(guān)的行為、動因、結(jié)構(gòu)等方面全面的了解、控制與改善，以及對內(nèi)外資源的整合利用，優(yōu)化和重組業(yè)務(wù)流程，不斷延伸、擴(kuò)展成本管理的領(lǐng)域，降低各項成本，以“低價”建立起強(qiáng)大的核心競爭力。

（二）重視決策成本，加強(qiáng)事前控制，提高決策水平

航空公司管理層在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時，要立足于公司實際狀況和市場需求，根據(jù)成熟的市場理論和科學(xué)管理原則，借鑒美國西南航空公司成功經(jīng)驗，實事求是地對當(dāng)前現(xiàn)狀和未來趨勢做出客觀分析和判斷，提高決策效益。對于航空公司來說，最重要的成本決策有：建立飛行基地和財務(wù)稅收決策；引進(jìn)飛機(jī)數(shù)量及型號選擇的決策；開辟航線和航線布局的決策；重大投融資；人力資源等戰(zhàn)略決策。航空公司應(yīng)以敏銳的判斷力和科學(xué)的管理理念為基礎(chǔ)，通過科學(xué)的成本決策機(jī)制來激勵和約束員工，加強(qiáng)事前控制，從源頭上把成本控制住，進(jìn)而能夠獲得機(jī)票價格上的優(yōu)勢，降低決策成本，提高決策水平，減少和杜絕決策失誤帶來的巨大浪費和損失，提高公司整體運營效益，確保航空公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（三）優(yōu)化組織管理模式和業(yè)務(wù)流程，避免重復(fù)和無效作業(yè)

目前，國內(nèi)有些航空公司的崗位設(shè)置結(jié)構(gòu)不合理、機(jī)構(gòu)臃腫、層次不清、責(zé)任不明。各營業(yè)網(wǎng)點容易在經(jīng)營利益上發(fā)生沖突，會不同程度地導(dǎo)致資源浪費、組織機(jī)構(gòu)效率低下、費用增高等問題，也容易掩蓋經(jīng)營管理上的漏洞，造成財務(wù)管理失控。我國航空公司要根據(jù)實際情況，加快組織管理體制改革，取消無關(guān)流程和相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，避免重復(fù)和無效作業(yè)，優(yōu)化組織管理模式和業(yè)務(wù)流程，及時組織流程再造，以有效控制成本。具體而言，航空公司可通過電話或網(wǎng)絡(luò)訂票，以信用卡、網(wǎng)上銀行方式購票，不通過旅行社售票，減少和取消商售票，盡量消除機(jī)構(gòu)，避免環(huán)節(jié)的費用開支，奉行“將折扣和優(yōu)惠直接讓渡給終端消費者”的經(jīng)營理念，降低公司的經(jīng)營成本。

通過成本管理達(dá)到對航空公司成本的有效控制，是一個長期、持續(xù)、全面、全方位的改進(jìn)過程，航空公司管理層應(yīng)通過建立科學(xué)現(xiàn)代的成本管理理念，增強(qiáng)服務(wù)意識并培養(yǎng)良好的團(tuán)隊精神，通過低成本戰(zhàn)略加強(qiáng)成本管理，避免重復(fù)和無效作業(yè)，增強(qiáng)公司可持續(xù)發(fā)展的動力，進(jìn)而提高國際競爭力。

參考文獻(xiàn)

[1]孫慧杰.航空公司成本管理存在問題及優(yōu)化辦法探討[J].商業(yè)文化（下半月），2012（04）.