成本控制的常用方法范文
時間：2023-08-27 15:18:42
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篇1
【關鍵字】責任成本控制作用；控制流程；控制方法
公路工程項目成本是指項目建設過程中各種耗費的總和。所謂工程項目責任成本控制，即對項目責任成本費用的管理，是指在工程建設的各個階段，把工程項目的費用控制在批準的費用限額以內(nèi)，不斷進行計劃值與實際值的比較，發(fā)現(xiàn)偏差分析偏差產(chǎn)生的原因，及時采取糾偏措施，以保證項目費用管理目標的實現(xiàn)，以求在整個工程項目中能合理使用人力、物力、財力，取得較好的經(jīng)濟效益。
一、工程項目責任成本控制的作用
工程項目責任成本控制是對企業(yè)內(nèi)部一個完整的工程項目，通過確定優(yōu)化的施工組織設計方案，劃定收入與支出配比責任層次，編制各層次的責任成本預算，各責任層次的責任中心制訂各種控制措施，對各項工作進行過程性獎勵兌現(xiàn)，從而提高項目整體經(jīng)濟效益的一種管理行為。
二、工程項目責任成本控制的依據(jù)和流程
1、項目責任成本控制的依據(jù)
A、項目承包合同文件；
B、項目責任成本計劃；
C、進度報告；
D、工程變更與索賠資料。
2、工程項目責任成本總的組織及控制流程
A、劃分責任，明確權利。項目責任成本控制應以工班的作業(yè)成本作為基礎，以項目經(jīng)理部為基本責任主體。公司既是本級的責任中心，又是項目經(jīng)理部責任成本的匯總部門和管理部門。責任成本控制過程中形成三級責任中心，既班組責任中心、項目經(jīng)理部責任中心、公司責任中心。
B、確定成本費用的可控范圍。項目責任成本控制需要按照責任單位的責權范圍大小，形成各級責任中心。確定其各自可以衡量的責任目標和考核范圍如下：
班組---成本，既工料費、機械費等費用。
項目經(jīng)理部---責任成本，既工料費、機械費、其他直接費、間接費等費用。
公司---目標責任成本，即工料費、機械費、公司管理費、公司其他間接費、公司不可控成本費用、上交公司費用等費用。
C、編制責任成本預算。根據(jù)以上兩條作為依據(jù)，編制責任成本預算。責任成本預算中既要人工、材料、機械臺班等固定價格計算的價值指標，以便利于基層操作。
D、內(nèi)部驗工計價。驗工既為工程隊當月的目標責任成本，計價即為項目經(jīng)理部當月制造成本。各項目經(jīng)理部驗工計價仍為驗工計價報表的形式，上報當月驗工計價資料供上級主管部門審批。
E、責任成本核算。通過責任成本核算，可以反映施工耗費和計算工程實際成本，為企業(yè)管理提供信息。
F、責任成本分析。責任成本分析主要是利用成本核算資料及其他相關資料，全面分析了解成本變動情況，系統(tǒng)研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潛力。
G、責任成本考核。成本考核需要每月對工程預算成本、計劃成本及相關指標完成情況進行考核、評比。其目的在于充分調(diào)動職工的自覺性和主動性，挖掘內(nèi)部潛力，達到以最少的耗費，取得最大的經(jīng)濟效益。
三、工程項目責任成本控制的方法
1、項目責任成本控制的要求
A、要按照計劃成本目標值來控制生產(chǎn)要素的采購價格，并認真做好材料、設備進場數(shù)量和質(zhì)量的檢查、驗收與保管。
B、要控制生產(chǎn)要素的利用效率和消耗定額，如任務單管理、限額領料、驗工報告審核等。同時做好不可預見成本風險的分析和預控，包括編制相應的應急措施等。
C、控制影響效率和消耗量的其他因素（如工程變更等）所引起的成本增加。
D、把項目成本管理責任制度與項目管理者的激勵機制結合起來，以增強管理人員的成本意識和控制能力。
E、承包方必須有一套健全的項目財務管理制度，按規(guī)定的權限和程序?qū)椖抠Y金的使用和費用的結算支付進行審核、審批，使其成為項目成本控制的一個重要手段。
2、費用控制的依據(jù)
A、工程項目的費用計劃；
B、進度報告；
C、工程變更；
D、費用管理計劃；
E、索賠文件。
除了上述幾種費用控制工作的主要依據(jù)以外，有關法律、合同文本等也都是費用控制的依據(jù)。
3、費用控制的步驟
在確定了項目費用控制目標之后，必須定期地進行費用計劃值與實際值比較，當實際值偏離計劃值時，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取適當?shù)募m偏措施，以確保費用目標的實現(xiàn)。費用控制步驟如下：
A、比較 按照某種確定的方式將費用計劃值與實際值進行費用比較，以發(fā)現(xiàn)費用是否超支。
B、分析 在比較的基礎上進行分析，對比較的結果進行分析，以確定偏差的嚴重性及產(chǎn)生偏差的原因。這一步是費用控制工作的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少發(fā)生后的損失。
C、預測 根據(jù)項目實施情況估算整個項目完成時的費用。預測的目的為決策提供支持。
D、糾偏 當工程項目的實際費用出現(xiàn)了偏差，應當根據(jù)工程的具體情況、偏差分析和預測的結果，采取適當?shù)拇胧?，以期達到使用費用偏差盡可能小的目的。糾偏是費用控制中最具實質(zhì)性的一步。
E、檢查 指對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏的執(zhí)行情況及其效果，為今后的工作積累經(jīng)驗。
在實踐中它們構成一個周期性的循環(huán)過程。
4、工程項目責任成本控制的方法
A、費用比較方法―贏值法
贏值法也稱曲線法，是一種測量項目費用實施情況的方法。它通過實際完成工程與原計劃相比較，確定工程進度是否符合計劃要求，從而確定工程費用是否與原計劃存在偏差的方法。
B、偏差分析方法
偏差分析可采用不同的方法，常用的有橫道圖法、表格法和曲線法。
①橫道圖法
用橫道圖法進行費用偏差分析，是用不同的橫道標識已完工程計劃費用、擬完工程計劃費用和已完工程實際費用，橫道的長度與其金額成正比例。
②表格法
表格法將項目編號、名稱、各費用偏差參數(shù)綜合歸納一張表格中，并且直接在表格中進行比較。由于各偏差參數(shù)都在表中列出，使得費用管理者能夠綜合地了解并處理這些數(shù)據(jù)。
C、曲線法
曲線法是用費用累計曲線來進行費用偏差分析。通常，費用計劃值與費用實際值的比較可用費用實際值曲線、費用計劃值曲線這兩條曲線之間的豎向距離來表示。
D、偏差原因分析
篇2
關鍵詞：醫(yī)院；財務管理；成本控制；存在問題；解決策略
中圖分類號：R197 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01
控制醫(yī)療成本是降低不合理醫(yī)療費用，解決群眾看病貴問題的前提。這要求醫(yī)院努力降低成本，加強成本管理與核算。預算控制是醫(yī)院成本控制的主要方法，成本控制則可通過成本核算的辦法來強化預算管理，對不合理的支出結構進行調(diào)整，以實現(xiàn)醫(yī)療資源的科學配置。根據(jù)這種關聯(lián)，應以成本控制為核心，加強預算管理，為科學地制定預算管理目標提供技術支持，對偏離預算的項目進行有的放矢的調(diào)整，有效地促進成本控制，并使成本控制指標不斷地得到改進。盡管我國在醫(yī)院財務管理以及成本控制方面積累了豐富的經(jīng)驗取得了重大進展，但是在實際的財務管理以及成本控制過程中，很多問題仍然存在。為此，醫(yī)院財務管理部門應該深入研究財務管理以及成本控制現(xiàn)狀，針對出現(xiàn)的問題提出相應的解決策略，為我國醫(yī)院財務管理以及成本控制的進一步發(fā)展提供借鑒。
一、我國醫(yī)院財務管理以及成本控制存在問題
1.醫(yī)院對財務管理以及成本控制認識不足，重視不夠
醫(yī)院是我國特殊的部門。其特殊之處在于它直接關系到人們的生命安全與保障，為此，醫(yī)院財務管理資金主要是由國家來撥款，由于是國家財政撥款，醫(yī)院財務部門以及有關領導對于財務管理以及成本控制認識不清，導致對于財務管理以及成本控制重視程度不夠。醫(yī)院財務管理以及成本控制是一項極其復雜的工作，它并不是由財務部門單獨管理與運算，而是需要整個醫(yī)院部門體系的整體運作。然而，相當多的醫(yī)院領導部門僅僅將財務管理以及成本控制歸結為財務管理部門，導致在實際的醫(yī)院財務管理中出現(xiàn)問題。
2.預算編制方法簡單，缺乏科學性和戰(zhàn)略性
醫(yī)院財務預算編制是一項極其復雜耗時的工作，財務預算編制時間長，編制方法極為復雜。在實際的醫(yī)院財務預算編制過程中，財務管理部門大約需要好幾個月的時間來進行編制，加上編制方法極為復雜，也就導致在實際的醫(yī)院財務預算編制結果缺乏科學性與有效性。目前來講，我國醫(yī)院財務編制最常用的方法是增量預算編制，這種增量預算編制方法在計劃經(jīng)濟時代確實取得了重大的突破，但是隨著時代的發(fā)展以及國家醫(yī)院政策的不斷完善，這種增量預算編制早已落后，不適應現(xiàn)當代醫(yī)院財務管理的需要。
3.醫(yī)院預算管理機構設置不合理
我國有些醫(yī)院在預算管理以及成本控制上存在著偏見，對于預算管理以及成本控制機構設置馬馬虎虎，導致醫(yī)院在預算管理以及成本控制上出現(xiàn)問題。醫(yī)院預算管理以及成本控制機構往往與行政機構相融合，無法做到預算管理以及成本控制機構與行政機構相分離。甚至有些醫(yī)院預算管理以及成本控制機構設置簡單，人員配備不足，在對于預算管理以及成本控制機構的理解上出現(xiàn)誤解，把預算管理以及成本控制機構簡單的認定為簡單控制資金收入與支出的機構，這些都造成預算管理機構無法發(fā)揮真正的作用。
二、我國醫(yī)院財務管理以及成本控制策略探析
1.改變傳統(tǒng)的預算管理理念，提高員工參與的積極性
醫(yī)院財務管理以及成本控制是一項極其復雜的工作，它并不是由財務部門單獨管理與運算，而是需要整個醫(yī)院部門體系的整體運作。盡管我國醫(yī)院對于財務管理以及成本控制沒有嚴格的規(guī)定，但是很多的醫(yī)院對于財務管理以及成本控制缺乏相應的正確認知。為此，醫(yī)院應該努力改變這種傳統(tǒng)的財務管理以及成本控制觀念，調(diào)動所用員工、所有部門參與到財務管理以及成本控制的過程中。首先，醫(yī)院領導應該以身作則，加強自身對于財務管理以及成本控制的重視，做好領導以及表率工作。其次，建立相應的財務管理以及成本控制制度，對于醫(yī)院財務管理以及成本控制做到獎懲并舉。
2.將預算管理與成本控制執(zhí)行情況納入績效考核體系
醫(yī)院預算管理與成本控制執(zhí)行從一方面體現(xiàn)了醫(yī)院發(fā)展狀況，也反映了醫(yī)院財務及其他工作人員的工作進度和態(tài)度，把預算管理與成本控制執(zhí)行情況納入績效考核體系當中將會更加有利于醫(yī)院預算管理以及成本控制的高效運轉(zhuǎn)。醫(yī)院應該將預算管理與成本控制執(zhí)行情況作為對內(nèi)部各部門及其主要負責人績效考核的主要內(nèi)容之一，對預算管理與成本控制執(zhí)行不力的部門應該予以扣分、通報批評，降低部門主要負責人的年度考核級次。
3.強化預算監(jiān)督管理體制，健全預算管理機構
醫(yī)院提高預算管理與成本控制編制的科學性，財務部門及業(yè)務部門努力將預算編制工作做實、做準、做細，保證醫(yī)院預算管理與成本控制協(xié)調(diào)高效運轉(zhuǎn)。除此之外，醫(yī)院還應該強化預算監(jiān)督管理體制，健全預算管理機構，努力提高醫(yī)院預算管理與成本控制人員的積極性主動性，做好醫(yī)院預算管理與成本控制工作。醫(yī)院應該建立健全相應的財務人員培訓制度，做好對財務人員各方面的財務培訓工作，既包括財務專業(yè)知識的培訓，還包括計算機網(wǎng)絡知識培訓，督促財務人員盡快提升自已的學習和再教育意識，緊跟時展的步伐，為醫(yī)院財務信息化建設的進一步發(fā)展提供必須的專業(yè)人才。
三、總結
我國醫(yī)院的財務管理比起其他企業(yè)的財務管理還處于落后地位，不管醫(yī)院是公益性的事業(yè)單位還是以營利為目的的單位，都要注重投入與產(chǎn)出的效益， 醫(yī)院要認清形勢，充分利用現(xiàn)有的衛(wèi)生資源，加強自身的財務管理與監(jiān)督。在強化預算執(zhí)行的基礎上既要注重成本總量分析與控制，更要注重單項分析和控制?？偨Y成本控制方法，進一步做好單病種成本分析工作，各科室在成本控制的基礎上要進一步降低病人費用，努力為患者提供優(yōu)質(zhì)低價的服務。我國在醫(yī)院財務管理以及成本控制方面積累了豐富的經(jīng)驗，但是在實際的財務管理以及成本控制過程中，很多問題的存在嚴重影響著醫(yī)院各項工作的順利開展。醫(yī)院有關部門應該深入研究財務管理以及成本控制存在問題，針對出現(xiàn)的問題提出相應的解決策略，為我國醫(yī)院財務管理以及成本控制的進一步發(fā)展提供借鑒與參考。
參考文獻：
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[2]宗慧芬.淺析醫(yī)療衛(wèi)生機構財務管理問題[J].當代經(jīng)濟，2010（06）.
篇3
關鍵詞：建筑工程；成本控制
中圖分類號：TU984 文獻標識碼：A 文章編號：
目前，我國建筑施工企業(yè)在項目成本控制管理方面，雖然有大量的關于項目成本控制的理論，但在對具體的建筑成本進行控制的過程中，仍然存在一些問題，這其中主要表現(xiàn)在對目實施前期策劃、項目過程控制以及事后總結這幾個方面。這樣一來，既給項目成本控制帶來影響，也直接導致項目成本核算的失去了實際意義。 因此，針對目前建筑行業(yè)對于項目成本控制的發(fā)展以及現(xiàn)狀，總結出常用的項目成本控制方法，并結合建筑工程的特點對項目成本控制的系統(tǒng)控制原理、信息論原理和控制論原理，項目成本控制原則及成本控制的方法進行深入研究，進而提出一種分階段實時成本控制方法，更好的實現(xiàn)對建筑成本控制的理念。
1 建筑施工成本控制的概念
建筑施工的項目成本具體是指在工程施工中所消耗的各種資源和費用開支。進行成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。
當前我國的市場經(jīng)濟體制已經(jīng)逐步建立起來，并且正在迅速發(fā)展，作為建筑施工企業(yè)也面臨著更加激烈的市場競爭，建筑企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于為社會能否提供質(zhì)量優(yōu)、工期短、成本低的產(chǎn)品，而對建筑企業(yè)來說能否獲得一定的經(jīng)濟收益，對于建筑成本進行科學的控制正是關鍵所在。
建筑成本控制是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，它的成敗與否接關系到建筑項目承包單位的經(jīng)濟收益。所以對成本控制進行深入研究，對增加企業(yè)創(chuàng)新能力和盈利水平，都具有很重要的意義。
2 建筑工程成本控制的原則
建筑成本控制的最終目的是通過降低成本以及支出來提高經(jīng)濟效益。這就需要在成本形成過程中，一方面要定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。而在對建筑成本進行控制時要遵循以下幾項原則：
全面控制原則。全面控制包括全員和全過程控制，建筑成本是考核施工項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與施工項目形成有關的各部門，也與員工的切身利益有關，所以建筑成本的控制需要大家共同努力。同時，有關的各部門和個人都要肩負成本控制的責任，真正樹立起全員控制的觀念。
目標管理原則。目標管理是進行任何一相管理工作的最基本方法和手段，建筑成本控制也應該遵循這一原則。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行而且越具體越好，并且要落實到各部門甚至個人；目標的責任應該全面，既有工作責任，更要有成本控制責任；目標的檢查應該及時全面，一旦發(fā)現(xiàn)問題，就要及時采取糾正措施；評價應該公正、合理。只有將建筑成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中，控制成本目標才能夠真正實現(xiàn)。
責、權、利相結合的原則。這是建筑成本控制的重要保證。在建筑成本控制過程中，具體的項目經(jīng)理以及各專業(yè)管理人員都應該負有一定的成本控制責任，從而形成一個對整個建筑項目進行成本控制的責任網(wǎng)絡。要使成本責任得以落實，責任人應該享有一定的權限，即在規(guī)定的權利范圍內(nèi)可以決定一些建筑施工費用的開支、如何開支和開支多少的分配權力，從而進一步行使對建筑項目成本的實質(zhì)控制。最后，企業(yè)領導還要對項目經(jīng)理以及對各部門在建筑成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，并且將考核結果與獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。
節(jié)約原則。節(jié)約建筑經(jīng)費開支是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。這其中應該作好嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；提高施工項目科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。
3 建筑工程成本控制方法
建筑施工項目成本的控制方法很多，其有效的途徑是可以通過降低成本，以及增加收入這兩方面著手，進而確保項目成本目標的實現(xiàn)。下面就對建筑成本控制的具體方法進行分析：
對材料成本進行控制。材料用量的成本控制具體包括：對材料價格的控制。通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，擇優(yōu)購料；合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。要堅持按照定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，并且只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領用；通過改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；對建筑工程進行功能分析以及對材料進行性能分析的基礎上，在確保工程質(zhì)量的前提下力求用價格低的材料代替價格高的材料；認真計量驗收。積極進行余料回收，降低料耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。
對人工成本的控制。具體是指根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零工按照一定比例一起上報給有關部門，進行人工成本控制。通過提高生產(chǎn)工人的技術水平以及有關領導部門的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精簡人員并且對于技術含量較低的單位工程，可以分別包給承包商，采取包干控制進一步降低工費。這樣一來，才能更加有效的達到建筑成本控制的目的。
對機械成本的控制。充分利用現(xiàn)有機械設備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。建筑機械的設置要根據(jù)整個建筑工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素來確定，在對施工機械設備選型配套中，還要注意一機多用，按照這一原則，對具體的機械施工人員進行合理劃分，并通過選配一專多能的復合型人才來降低管理人員的費用。
建筑成本控制對于施工企業(yè)來說，不僅生存的基本，也是發(fā)展的前提。因此，如何科學有效的進行建筑工程項目成本控制將是建筑企業(yè)在殘酷的市場競爭中獲得先機的重要環(huán)節(jié)。所以需要相關專業(yè)人員結合建筑工程項目成本控制實踐經(jīng)驗，并根據(jù)現(xiàn)行的一些建筑成本控制方法進行深入研究，探索出一套合理有效的成本控制理念，進而使建筑企業(yè)獲得新的生機。
4 結束語
施工企業(yè)要進行整個項目成本管理的是非常重要的,通過實施項目管理的方法能夠有效的保證企業(yè)在項目施工過程中,保質(zhì)保量的完成項目,而且能夠避免項目在實施過程中各種生產(chǎn)材料嚴重超標的情況發(fā)生,項目施工企業(yè)在激烈的市場競爭中只有不斷地自我完善,增強企業(yè)的成本控制能力,才能使企業(yè)具有發(fā)展的活力和頑強的生命力,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,科學發(fā)展,又好又快的發(fā)展。
參考文獻：
[1] 牟文、徐玖平.項目成本管理[M].經(jīng)濟管理出版社，2008.
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[4] 何岳恒.淺談建筑成本控制方法[J].科技與生活，2010，（5）.
篇4
【關鍵詞】建筑工程項目；成本控制；策略
引言
隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展及完善， 建筑市場競爭日趨激烈。建筑施工企業(yè)能否在競爭中取勝， 關鍵在于企業(yè)的效益。對于建筑施工企業(yè)來說， 其效益又主要來自項目， 所以如何提高項目管理水平， 加強建筑工程施工項目成本控制是建筑施工企業(yè)應對市場競爭的根本。
建筑工程施工項目成本控制是指在項目施工成本的形成過程中， 按照事先制訂的成本標準對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支， 進行嚴格的監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制， 使生產(chǎn)成本控制在成本計劃范圍之內(nèi)。建筑工程施工項目成本控制是一種動態(tài)的控制， 在項目的實際進程中需要隨著施工的進展及外部環(huán)境的變化， 不斷調(diào)整控制方案， 在達到預期工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支， 將總成本控制在計劃范圍內(nèi)， 是項目成本管理的基礎、核心和關鍵。
目前， 各建筑施工企業(yè)都重視成本的管理， 但各企業(yè)、各項目的重視程度和水平的差異， 直接導致成本控制的效果上的差異， 總體來說有大部分企業(yè)項目成本控制還是僅僅停留在節(jié)約上， 沒有形成有效的制度， 不能借助科學的方法， 措施還不是到位。
1、成本控制的原則
1.1 全面控制原則
全面控制包括全員控制、全方位控制和全過程控制。項目成本控制涉及到參加項目的每一個員工， 全員控制要求充分調(diào)動員工成本控制的積極性， 形成人人參加成本控制， 個個有成本控制指標， 將成本控制滲透到全體員工的日常經(jīng)營活動中。因為項目成本是一項綜合價值體系， 涉及到項目管理工作的方方面面， 全方位控制就要求成本控制要從內(nèi)部資源條件、外部環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略等全方位考慮。建筑工程施工項目成本的發(fā)生涉及到從投標開始至中標后實施及竣工驗收， 直至保修期結束的全過程， 全過程控制要求在不同階段采取不同的措施和方法保證成本控制的實現(xiàn)。
1.2動態(tài)控制的原則
成本控制跟工程其他指標的控制相同， 也應遵循PDCA 的原則， 這就要求在開工前要制定成本計劃，修訂各種消耗定額和費用開支標準； 施工階段應落實各項成本降低措施； 并及時進行成本核算和分析， 建立靈敏的信息反饋系統(tǒng)， 及時糾偏。
1.3開源與節(jié)流相結合的原則
降低項目成本， 需要一方面增加收入， 一方面節(jié)約支出。因此， 每發(fā)生一筆成本費用， 都要查一下可有與之對應的預算收入， 收支是否平衡。
1.4目標管理原則
目標管理是貫徹執(zhí)行計劃地方法， 它要求把計劃的方針、任務、目的和措施逐一分解， 提出進一步的具體要求， 并分別落實到執(zhí)行的部門、單位和個人。
1.5 責、權、利相結合原則
在項目的生產(chǎn)經(jīng)營過程中， 項目的各級管理人員有成本管理的權力同時他們也應承擔管理不力造成損失的責任。充分發(fā)揮激勵機制在成本控制中的作用， 定期考評， 實現(xiàn)考評與個人利益掛鉤。責、權、利相結合充分調(diào)動各層員工的積極性， 保證成本控制措施落到實處。
2、成本控制的策略
2.1 以目標成本控制成本支出
建筑工程施工項目成本控制的過程同時也是對成本目標的分解落實的過程， 這也就要求在項目施工的每個階段都必須有自己的成本目標。
在項目的招投標階段在進行項目投標預算的同時， 應根據(jù)企業(yè)本身的定額等測算項目的成本價， 保證低于成本的報價不報； 在項目中標后， 企業(yè)應根據(jù)成本測算進一步細化形成項目的目標成本， 確定項目的利潤目標。
項目部是成本管理的中心， 項目部控制成本必須以企業(yè)確定的目標成本為目標。施工準備階段應制定成本計劃， 細化每個分部分項的成本控制目標。在實施階段應分月、分分項工程制定成本計劃， 分部門確定成本責任， 通過對各月、各部門、各分項工程成本目標的控制， 檢查、對照成本目標的實現(xiàn)情況， 從而實現(xiàn)成本控制的目的。
2.2 用工期- 成本同步的方法控制成本
在建筑施工企業(yè)中， 往往將成本控制和進度控制分開， 施工進度計劃僅僅為安排施工、組織施工作業(yè)服務， 成本控制僅從財務著手， 以節(jié)約為高， 沒有將兩者結合起來。實際上， 成本與進度存在必然的同步關系， 成本是伴隨著施工進行而發(fā)生的， 施工的進度直接影響施工的費用成本。如果成本與進度不對應， 必然出現(xiàn)虛虧和虛盈的不正常現(xiàn)象。
（1） 按照適時的更新進度計劃進行成本控制
施工成本的開支與計劃不符， 一般由兩個因素引起： 一是某道工序上的成本開支超出計劃； 二是某道工序的施工進度與計劃不同。因此， 要想找出成本變化的真正原因?qū)嵤┯行У某杀究刂疲?必須與進度計劃的適時更新相結合。這也就要求在進行成本控制時應與進度計劃緊密聯(lián)系。
（2） 利用偏差分析法進行成本控制
施工成本的偏差為施工成本的實際值與計劃值的差異， 進度偏差如果與成本聯(lián)系起來即為擬完與已完工程計劃成本的差異。偏差分析可以采用不同的方法， 常用的有橫道圖法、表格法、曲線法， 各種方法的原理基本相同， 采用的都是凈值原理的方法。
2.3 以施工方案控制資源消耗
建筑工程施工項目中資源消耗是成本費用的重要組成因素。因此減少資源消耗， 就等于節(jié)約成本費用。施工方案是控制資源消耗的有效途徑。
（1）開工前制定施工方案， 根據(jù)施工方案配置物資、資源， 以此作為指導和管理施工的依據(jù)。施工過程中通過調(diào)整施工方案優(yōu)化資源的配置和消耗。
（2）組織實施。施工方案是進行工程施工的指導性文件， 通過施工任務單和限額領料單等手段控制資源的消耗， 保證方案的實施。
（3）采用價值工程， 優(yōu)化施工方案。選擇合理的施工方案是降低工程成本的有效途徑。如何尋求最合理的施工方案， 可以采用價值工程的原理。通過價值分析， 在保證功能的前提下降低成本， 在成本不變的情況下提高功能， 達到成本消耗的最佳配置。
2.4 成本控制的財務方法---成本分析表法
成本分析表包括月度成本分析表和最終成本控制報告表。閱讀成本分析表又分為直接成本分析表和間接成本分析表。通過對各種分析表的統(tǒng)計和分析， 能得到各分項工程的直接和間接成本的計劃值與實際成本的差異， 及時發(fā)現(xiàn)情況， 對成本控制提出新的要求。
2. 5 按照“量、價”分離原則， 控制工程直接成本“量、價”分離原則要求通過“量”、“價”兩個獨立的渠道去控制工程成本。
“價”在人工費中表現(xiàn)為分項工程的勞務單價， 在材料費中表現(xiàn)為材料的單價， 在機械費中表現(xiàn)為機械臺班費和租賃費。在“價”的控制上主要通過招標采購、貨比三家確定協(xié)作方， 公開操作保證“價”的公正，通過比較保證“價”的公平； 協(xié)作方確定后應簽訂合同協(xié)議， 明確“價”包括的內(nèi)容、雙方的權利與義務等， 做好合同管理， 規(guī)避各種風險。
“量”的控制主要是控制消耗， 在人工費控制上主要通過計量結算的程序控制； 在材料費控制上主要通過按計劃采購、限額領料、定期盤存等手段控制材料的消耗； 在機械費控制上主要通過嚴格計量、合理調(diào)配控制機械費的量。
2.6 精心籌劃， 做好事前控制
事前成本控制包括方案的選定、圖紙的會審、合同的會審等， 事前控制關系到成本控制的計劃、成本控制的方向。
（1） 認真會審圖紙， 積極提出修改意見。根據(jù)圖紙要求， 在滿足業(yè)主要求和工程質(zhì)量前提下， 結合企業(yè)自身條件， 項目的自然、經(jīng)濟、技術環(huán)境， 綜合分析評價項目實施的難度， 提出積極的修改意見， 爭取業(yè)主、設計單位的同意， 減小投入。
（2） 制定先進可行的施工方案， 擬訂技術組織措施。施工方案的擬訂要以合同工期和施工圖設計為依據(jù)， 充分考慮項目和自身的各種條件， 施工方案應做好比選， 比選既保證先進又要保證可行， 選取最合理、最經(jīng)濟方案。方案選定后， 要做好方案的技術組織措施， 保證每一步的經(jīng)濟效益。
（3） 加強合同管理， 控制工程成本。合同管理是項目管理的重要內(nèi)容， 也是降低成本， 提高經(jīng)濟效益的有效途徑。主要控制手段包括： 抓好工程變更與索賠， 正確計算價差， 及時辦理結算等。
2.7 做好成本、質(zhì)量、進度的綜合平衡
（1） 加強質(zhì)量管理， 控制質(zhì)量成本
質(zhì)量成本是指項目為保證和提高工程質(zhì)量而支出的一切費用， 以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面： 控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A防成本和鑒定成本， 屬于質(zhì)量保證費用， 與質(zhì)量水平成正比關系； 故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本， 屬于損失性費用， 與質(zhì)量水平成反比關系。質(zhì)量和安全方面， 嚴格按照技術規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事， 減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生， 使各種損失減少到最低限度。要保證工程質(zhì)量滿足合同和國家標準， 這是工程質(zhì)量的最低水平， 如果提高工程質(zhì)量， 就要綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素， 使工程項目的質(zhì)量既符合工程標準的要求，又有經(jīng)濟性和可操作性。
（2）項目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的費用， 表現(xiàn)在兩個方面， 一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用； 另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠， 這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的， 也可能是內(nèi)部因素所造成， 如停工、窩工、返工等， 因此所引起的工期費用， 可稱其為工期損失。每個項目都有其特定的工期要求， 保證工期往往會引起成本的變化。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關系， 組織均衡有節(jié)奏的進行施工， 以求把工期成本控制在最低點。
3、結束語
成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程。只有在實踐中不斷總結， 不斷改進， 不斷應用科學的控制方法， 加強控制的手段， 才能提高成本控制的水平， 實現(xiàn)成本控制目標。
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篇5
摘 要 本文在闡述建筑施工企業(yè)成本控制的意義和內(nèi)容的基礎上，分析了建筑施工企業(yè)成本控制存在的問題，并基于此提出了建筑施工企業(yè)成本控制的對策及建議。
關鍵詞 建筑施工企業(yè) 成本控制
一、建筑施工企業(yè)成本控制的意義
建筑施工企業(yè)的成本是建筑施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象，在施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式。建筑施工企業(yè)成本控制是收集、整理有關施工項目的成本信息，并利用成本信息對施工項目進行成本控制的管理活動。提供成本信息是施工項目成本控制的首要職能，主要為財務報告目的和經(jīng)營管理目的提供成本信息；另一個重要職能是對施工項目進行成本控制，核心思想是通過改變成本發(fā)生的基礎條件來降低施工項目的成本。
隨著施工項目管理在廣大建筑施工企業(yè)中逐步推廣普及，施工項目成本控制的重要性也日漸凸顯?？梢哉f，施工項目成本控制正在成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可或缺的內(nèi)容，主要原因主要有如下幾個方面：
一是施工項目成本控制體現(xiàn)施工項目管理的本質(zhì)特征。建筑施工企業(yè)作為我國建筑市場中獨立的法人實體和競爭主體，之所以要推行施工項目管理，原因就在于希望通過施工項目管理，突破傳統(tǒng)管理模式，將經(jīng)營管理活動轉(zhuǎn)向以工程承包合同為依據(jù)，以滿足業(yè)主對建筑產(chǎn)品的需求為目標，以創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益為目的，成本控制貫穿于始終，既是起點又是終點。
二是施工項目成本控制反映了施工項目管理的核心內(nèi)容。在市場經(jīng)濟條件下，建筑施工企業(yè)為了贏得最大的利潤空間，其經(jīng)營管理活動的全部目的就在于追求低于同行業(yè)平均的成本水平。施工項目的質(zhì)量、工期、安全、資源、合同等各方面的管理工作，無不與成本的控制息息相關。成本這只無形的手，時時刻刻在影響、制約、推動或阻礙著各項專業(yè)管理活動，與此同時，各項專業(yè)管理活動的成果又決定著成本的高低。一旦脫離了成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核這一整套成本控制管理工作，任何美好的愿望都只能是空中樓閣。
三是施工項目成本控制提供了衡量施工項目管理績效的客觀尺度。建筑施工企業(yè)要對所屬的施工項目實施有效的監(jiān)控，尤其要對管理的績效進行評價，以保證企業(yè)的利益，同時，成本控制的水平和成果，也為績效評價提供直觀、量化的手段。
二、建筑施工企業(yè)成本控制的內(nèi)容
建筑施工企業(yè)成本控制包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制（狹義）、成本核算、成本分析、成本考核。每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提；成本計劃是成本決策所確定目標的具體化；成本控制（狹義）則是對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證決策的成本目標實現(xiàn)；而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它提供的成本信息又對下一個施工項目成本預測和決策提供基礎資料；成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證，是實現(xiàn)決策的目標的重要手段。
三、建筑施工企業(yè)成本控制存在的問題
（一） 忽略了成本控制過程中存在的風險
建筑施工企業(yè)在進行成本控制時往往忽略了可能影響控制目標實現(xiàn)的風險，例如建設項目的技術特征、業(yè)主單位的有關情況、施工組織的失誤、項目所在地的交通、能源、電力等情況，這些都可能導致控制目標不能實現(xiàn)。
（二） 成本控制制度不健全
傳統(tǒng)的成本控制主要是事中控制，只是將成本控制局限在節(jié)約的層面上，對挖掘各方面降低成本的潛力，還沒有引起足夠的重視，而且存在項目部管理不規(guī)范，時而三級管理時而二級管理，一會兒取消項目部一會兒保留項目部等等的現(xiàn)象，因而無法建立健全的成本控制制度。
（三） 成本信息管理混亂
在整個成本控制的過程中，成本信息是最最重要的基礎，有關成本的各種數(shù)據(jù)時刻都在發(fā)生、積累，大量的成本數(shù)據(jù)需要及時進行記錄、整理、傳遞、加工、處理和保存，良好的成本控制要求及時、準確地反饋各種所需的信息。僅僅依靠手工來記錄、整理、計算和匯總，是遠遠不夠的，難以滿足成本控制的需要。然而許多建筑施工企業(yè)的項目部都不具備也不重視成本信息的計算機采集記錄工作，導致成本信息管理混亂，從而導致了成本控制的失敗。
（四） 缺乏先進的成本控制手段
目前應用中，成本控制的手段、方法較多，常用的有時間、進度、費用法、成本控制圖法、橫道圖法、時間成本優(yōu)化法、現(xiàn)場管理標準化法等等，但是隨著建筑施工項目的大型化、集約化、科學管理化方向的發(fā)展，這些手段方法已經(jīng)漸漸不能滿足現(xiàn)代建筑施工企業(yè)成本控制的需要，急需先進的適應企業(yè)發(fā)展需要的成本控制手段。
四、建筑施工企業(yè)完善成本控制的對策
（一）重視風險管理
要想實現(xiàn)成本控制的目標，就要重視風險管理。一個項目從構思開始，到竣工投入使用，面臨著太多的風險因素，而這些風險因素往往直接影響到成本。對于建筑施工企業(yè)來說，風險管理有兩個層次：
一是企業(yè)層面的，風險管理的做法主要有與業(yè)主、分包商建立伙伴關系、編制企業(yè)內(nèi)部定額、培養(yǎng)企業(yè)風險文化、加強企業(yè)自身內(nèi)部控制，加強信息流動與溝通等；二是項目層面的，風險管理的做法主要包括選擇合適的項目進行投標、確定合理的報價策略、只有具備相應資質(zhì)的工程單位才能承擔相應的勘察業(yè)務工作、總承包商在進行設計時應考慮多種方案、推行限額設計、請業(yè)主、有關部門或單位對項目進行設計監(jiān)督和審查、合理融資、加強合同管理、加強設計變更的管理、控制匯率風險、加強對分包商的管理、合理進行過程索賠、做好現(xiàn)金流分析、聯(lián)合體投標、工程擔保和工程保險、節(jié)省開支、工程質(zhì)量監(jiān)督及檢查、控制工程進度來控制成本、加強施工現(xiàn)場的物資管理等。
（二）健全成本控制制度
要摒棄傳統(tǒng)的成本控制方法，將成本控制貫穿于項目始終，將重點放在挖掘降低成本的潛力方面，建立健全成本控制制度，例如建立以成本核算制度、成本責任制度、成本考核制度、目標管理制度和以量價分離、兩算對比為核心的成本管理體系，或者建立項目經(jīng)理負責制這樣的成本控制制度。并從多方面采取措施實施管理，例如組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施、合同措施等，力爭形成長效機制。
（三）科學提供成本信息
目前建筑施工行業(yè)應用信息技術的整體水平還比較低，存在著與其它行業(yè)明顯的差距與不足。雖然在項目管理和財務會計等方面可能應用了信息技術，但這些單元是孤立的、非集成的，單元與單元之間的數(shù)據(jù)無法共享，系統(tǒng)擴展性差，因此導致無法科學的提供成本信息。所以需要用先進的管理理念和方法為指導，依托計算機等信息技術工具，建立科學的操作體系，并貫穿項目全過程，爭取形成各管理層次、各部門、全員實時參與、信息共享、相互協(xié)作的整體信息系統(tǒng)，為決策提供科學的成本信息。
（四）學習和利用先進的成本控制手段
到目前為止，國際上先進的工程公司已普遍采用贏得值法進行成本控制。具體來說，贏得值法的基本參數(shù)有三項，已完工作預算費用、計劃工作預算費用和已完工作實際費用。在以上三個基本參數(shù)的基礎上，可以確定贏得值法的四個評價指標，費用偏差、進度偏差、費用績效指數(shù)、進度績效指數(shù)。贏得值法的優(yōu)點在于可以克服過去進度、費用分開控制的缺點，以便能夠定量的判斷進度、費用的執(zhí)行效果。
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篇6
1 煤礦企業(yè)物資管理對成本控制的特殊需求和方向
1.1 煤礦企業(yè)物資管理對成本控制的特殊需求
煤礦企業(yè)具有一定的特殊性，這種特殊性限制和約束煤礦企業(yè)的發(fā)展，讓它們對成本控制具有更大的需求。
首先是煤礦企業(yè)所處的地域位置比較特殊。煤礦企業(yè)為了方便煤礦資源的開采，會選擇煤礦資源比較豐富的地區(qū)，而這些地區(qū)通常會比較偏僻，就會增加煤炭資源的運輸費用。然后是煤礦企業(yè)一般會直接從事煤礦的開采和探索，這些工作的進行需要大量會占據(jù)一定的空間的物資和設備，這樣一來就會產(chǎn)生很多的額外費用。
1.2 煤礦企業(yè)物資管理對成本控制的特殊發(fā)展方向
煤礦企業(yè)對成本控制的極大需求，要求煤礦企業(yè)能夠看清成本控制的發(fā)展前景，遵循客觀規(guī)律，從根本上解決煤礦企業(yè)的成本控制問題。
①主觀意識化 目前，很多煤礦企業(yè)嚴重缺乏了成本控制意識，沒有及時的調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部的成本規(guī)劃，造成了很多資金的浪費和流失。想要做好成本的控制就需要從制度上進行規(guī)范性的制定，能夠降低不同部門的成本消耗。
②物流快捷化 煤礦企業(yè)對物流的依賴性很強，需要依靠它和外界進行資源和設備的交流。資源的堆積現(xiàn)象會造成煤礦企業(yè)的成本消耗。并且在儲存中的有些物資并非急需資源，卻長期的占據(jù)庫存，影響了其他物資的流動速度，不僅會造成資金的浪費，還會嚴重影響到煤礦企業(yè)的整體運作。
③網(wǎng)絡信息化 隨著社會的不斷發(fā)展，任何行業(yè)都無法避免會走上網(wǎng)絡信息化道路。煤礦企業(yè)也是一樣，想要獲得更長久的發(fā)展和更旺盛的生命力就需要不斷引進高科技的設備，進行更加科學的預算規(guī)劃和設計，構建相應的網(wǎng)絡平臺，這樣能夠更好的促進煤礦企業(yè)的發(fā)展。
2 煤礦物資管理中成本控制的具體措施
煤礦企業(yè)應該根據(jù)成本規(guī)劃的發(fā)展前景，進行相應的成本規(guī)劃控制。構建比較完善的管理制度和物流供應鏈，并創(chuàng)建相應的網(wǎng)絡信息化平臺，讓煤礦成本的控制效果更加明顯，有利于煤礦企業(yè)的發(fā)展。
2.1 構建更加嚴格的成本管理制度
煤礦企業(yè)想要做好成本控制一定要構建嚴格的預算制度，主動的進行成本管理，將成本管理變成企業(yè)固定的生產(chǎn)計劃。在構建預算制度的時候應該將年度的物資管理使用資金和每個部門的職能結合起來，讓各個部門進行相互的監(jiān)督，保證資金的使用具有高效性、科學性和合理性。
2.2 建立快捷的物流供應鏈
煤礦企業(yè)依靠物流和外界企業(yè)進行交流和合作，方便快捷的物流供應鏈能夠在保證每項資源充分供給的基礎上減少不必要的庫存，從而起到節(jié)約成本的作用。煤礦企業(yè)在進行成本控制的時候一定要將不同的物資進行相應的分類，將急用和不常用的資源進行一定的區(qū)分儲存。另外，煤礦企業(yè)還應該定期的對倉庫進行檢查和監(jiān)督，保證資源都進行了充分利用，真正做到物盡其用。并且要對生產(chǎn)設備和機械進行定期的檢查和維修，讓機械一直保持在一個比較良好的狀態(tài)，從而減少不必要的維修費用，保證了煤礦企業(yè)的正常運行。這樣的控制方法還可以在一定程度上延長機械的使用壽命，起到節(jié)約采購成本的作用。
2.3 建立健全的網(wǎng)絡信息化交流平臺
煤礦企業(yè)的信息極其復雜，具有很多方面的內(nèi)容。想要將這些數(shù)據(jù)和內(nèi)容進行較好的處理和分析便需要借助信息化平臺。
通過構建網(wǎng)絡信息化交流平臺，有利于將物資采購、使用以及維護的人員進行明確的指定，可以將每個部分的工作進行更加細致的劃分，提高工作的效率。同時，信息化的網(wǎng)絡平臺還應該包括使用記錄、分類整理、報表統(tǒng)計等各個方面，有利于管理人員及時的發(fā)現(xiàn)在預算中存在的問題。信息化共享平臺還具有一個比較明顯的優(yōu)點，即可以加強各個部門之間信息的交流，隨時的監(jiān)控資金運用過程。一旦發(fā)現(xiàn)超出了預算可以直接進行數(shù)據(jù)分析和責任歸屬，并就分析結果進行相應的改進措施。
信息化的交流平臺有利于各個部門之間的交流與合作，在保證企業(yè)預算的基礎上還可以加強各個部門之間的聯(lián)系，增加企業(yè)的凝聚力。
篇7
成本分析與控制以企業(yè)財務報告、成本數(shù)據(jù)及其他經(jīng)濟活動信息資料為依據(jù)，結合一定的標準，運用科學系統(tǒng)的方法，確定成本差異，分析差異產(chǎn)生原因，借以對企業(yè)資產(chǎn)運營情況、生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略決策情況等進行監(jiān)督檢查、動態(tài)跟蹤，總結企業(yè)的成本管理的優(yōu)勢與不足，提出改進企業(yè)成本狀況、提高工作效率的措施與建議，糾正不利成本差異，規(guī)避企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營風險，為企業(yè)加強生產(chǎn)經(jīng)營管理與決策、制定發(fā)展計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)化資產(chǎn)配置與運營控制、保持經(jīng)濟效益持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供信息支持。
二、企業(yè)成本分析與控制的內(nèi)容
成本分析與控制滲入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及外部經(jīng)濟環(huán)境等分析研究的高度融合，是企業(yè)市場競爭成功與否的關鍵要素。有效的成本分析與控制不僅僅是單純的壓縮成本費用，而是需要與宏觀經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標、經(jīng)營方向、經(jīng)營模式等有效結合，需要建立起科學合理的成本分析與控制系統(tǒng)，讓企業(yè)管理者全面、清晰地掌握影響公司績效的核心環(huán)節(jié)，從而把握正確的決策方向，從根本上改善企業(yè)成本狀況，真正實現(xiàn)有效的成本控制。
三、企業(yè)成本分析與控制的程序
成本分析與成本控制相輔相成，成本分析是成本控制的基礎，成本控制是成本分析的目的。兩者合二為一，是一項系統(tǒng)工作，必須依據(jù)科學的分析程序，才能得出科學的分析結論。成本分析與控制的基本程序如下：
（1）確立分析目標。分析目標是成本分析與控制的起點，也是做好成本分析與控制的前提。在不同的分析目標下，企業(yè)所需求的信息與目的不同，企業(yè)并不需要實施所有的成本內(nèi)容分析，而應當有所側(cè)重。
（2）收集、整理、檢查、核實分析資料。分析資料包括企業(yè)財務報告、財務預算、成本限額、生產(chǎn)經(jīng)營計劃、生產(chǎn)經(jīng)營決策、生產(chǎn)資料、銷售資料等企業(yè)內(nèi)部資料，同時包括宏觀經(jīng)濟信息、產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)信息、市場信息、審計報告等企業(yè)外部資料，對收集的資料要進行整理、檢查，并作適當調(diào)整，增強其真實性、可靠性。
（3）確定分析評價基準。評價基準包括經(jīng)驗基準、行業(yè)基準、歷史基準、目標基準等，采用不同的基準會使得同一分析對象得到不同的分析結論，企業(yè)應當結合分析的目標和企業(yè)的實際情況選擇恰當?shù)姆治鲈u價基準。
（4）選擇分析方法。分析方法是完成成本分析的方式和手段，分析方法多種多樣，每種分析方法都有自身的優(yōu)點和局限，分析人員要依據(jù)分析的目標和可利用的分析資料進行分析方法的比較，選擇最優(yōu)的方法或采用多種方法，以得出客觀全面的分析結論。分析方法一直在發(fā)展之中，例如利用計算機、財務分析軟件、數(shù)學模型等進行數(shù)據(jù)處理分析，但是一些基本方法在分析中是最主要的，常用的基本方法有比較分析法、比率分析法、因素分析法、趨勢分析法等。
（5）做出分析結論，提出成本控制建議。成本分析結論應當綜合客觀，找出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理中的優(yōu)勢、缺陷和關鍵節(jié)點，有的放矢提出企業(yè)在資產(chǎn)配置、生產(chǎn)組織、內(nèi)部控制、勞動效率、市場營銷、生產(chǎn)經(jīng)營決策等各方面應予加強、改進、提高的措施與建議，以利企業(yè)揚長避短，不斷推進成本控制的決策與管理，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。
四、企業(yè)成本分析實施步驟、分析方法及數(shù)據(jù)處理技巧的運用
企業(yè)可以選擇績效考核指標、預算指標、上年同期指標、行業(yè)平均水平等指標作為分析評價基準，計算各成本項目指標變動的絕對數(shù)及變動幅度，反映企業(yè)成本信息及成本控制水平。
（一）營業(yè)成本增減變動情況分析
營業(yè)成本是指與營業(yè)收入相關的，企業(yè)在日?；顒又兴l(fā)生的實際成本，營業(yè)成本增減變動分析主要包括以下幾方面：
（1）營業(yè)成本率增減變動分析。營業(yè)成本率是營業(yè)成本與營業(yè)收入的比率，該指標的優(yōu)點是便于在不同的營業(yè)成本規(guī)模下進行營業(yè)成本增減變動的對比分析。企業(yè)可以將本期營業(yè)成本率與評價基準進行對比，計算營業(yè)成本率變動的絕對數(shù)和變動幅度，反映營業(yè)成本隨營業(yè)收入變動的趨勢，同時企業(yè)可以用本期營業(yè)收入與營業(yè)成本率評價基準的乘積作為營業(yè)成本的評價基準，并將本期營業(yè)成本與營業(yè)成本評價基準進行對比，反映營業(yè)成本的增減變動情況。
（2）營業(yè)成本增減變動分析。將本期利潤表中營業(yè)成本按銷售項目與評價基準以列表形式逐項進行比較，計算各項目銷售成本變動的絕對數(shù)及變動幅度，同時按銷售數(shù)量、單位成本對營業(yè)成本的影響進行因素分析，確定影響營業(yè)成本增減變動的主要項目、影響各項目銷售成本增減變動的主要因素。
（3）產(chǎn)品單位銷售成本增減變動分析。企業(yè)可以按本期生產(chǎn)成本核算資料對本期產(chǎn)品銷售成本按成本項目進行分解，如果涉及前期產(chǎn)成品銷售而且所占比重較大的，可以根據(jù)前期及本期生產(chǎn)成本核算資料按加權平均法對本期銷售成本按成本項目進行分解，計算單位產(chǎn)品銷售成本構成，按原材料、燃料、動力、職工薪酬、制造費用等成本項目逐項與評價基準進行對比，計算各成本項目變動的絕對數(shù)及變動幅度，并具體分析物耗率、勞動生產(chǎn)率、生產(chǎn)技術、資產(chǎn)利用率、固定成本等對產(chǎn)品單位銷售成本的影響。
（二）期間費用增減變動情況分析
期間費用包括營業(yè)費用、管理費用、財務費用，企業(yè)可以按期間費用明細項目與評價基準以列表形式逐項進行比較，計算各費用項目變動的絕對數(shù)及變動幅度，確定影響期間費用增減變動的主要項目，并進行具體分析。通過計算營業(yè)費用、管理費用、財務費用的銷售收入費用率，反映企業(yè)營業(yè)費用、管理費用、財務費用隨銷售收入變動的趨勢，評價企業(yè)營銷工作、管理工作、籌資工作的效率與效果。
五、企業(yè)成本控制的組織實施
成本控制要服務于企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定和實施。
（一）構建成本控制系統(tǒng)
企業(yè)成本控制系統(tǒng)基本包括組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核制度和獎勵制度等幾項內(nèi)容。成本控制系統(tǒng)必須與企業(yè)組織結構相適應，按企業(yè)的組織結構合理劃分責任中心是進行成本控制的必要前提。按所負責任和控制范圍不同，責任中心可分為成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心是以達到最低成本為經(jīng)營目標的一個組織單位，利潤中心是以獲得最大凈利潤為目標的一個組織單位，投資中心是以獲得最大投資收益率為經(jīng)營目標的一個組織單位。
（二）成本控制的原則
成本控制原則是有效進行成本控制的必要條件，成本控制原則基本可以概括為以下幾方面：
（1）經(jīng)濟原則，是指因推行成本控制而發(fā)生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的收益。經(jīng)濟原則要求成本控制系統(tǒng)具有靈活性，貫徹重要性原則和“例外管理”原則，在重要領域中選擇關鍵因素加以控制，而不對所有成本都進行同樣周密的控制。
（2）因地制宜原則，是指成本控制系統(tǒng)必須個別設計，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況。
（3）全員參加原則，是指成本控制是全體職工共同的任務，只有通過全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成，有效的成本控制要調(diào)動全體員工的積極性。
（4）領導推動原則，是指企業(yè)領導層要重視并全力支持成本控制，具有完成成本目標的決心和信心，要腳踏實地，具有實事求是的精神，同時要以身作則，嚴格控制自身的責任成本。
（三）成本降低的主要途徑
對成本分析與管理中反映出的問題要嚴肅對待，科學、切實、妥善的加以解決。成本降低的主要途徑有以下幾方面：開發(fā)新產(chǎn)品，改進現(xiàn)有產(chǎn)品的設計，提高產(chǎn)品的功能成本率；采用更為先進的設備、工藝和材料；開展作業(yè)成本計算、作業(yè)成本管理和作業(yè)管理，把成本更精確地分配到成本對象，提高盈利能力分析的科學性和有效性；改進員工的培訓，提高技術水平，樹立成本責任意識。
參考文獻：
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【關鍵詞】企業(yè)；內(nèi)部控制；方法
企業(yè)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。而要實現(xiàn)內(nèi)部控制目標就必須采用科學合理的控制方法。企業(yè)內(nèi)部控制方法主要有：組織規(guī)劃控制、授權批準控制、預算控制、實物控制、成本控制、風險控制和審計控制。
一、組織規(guī)劃控制
根據(jù)內(nèi)部控制的要求，單位在確定和完善組織架構的過程中，應當遵循不相容職務相分離的原則。所謂不相容職務，是指那些如果由一個人或一個部門擔任，既可能弄虛作假，又能夠自己掩蓋其舞弊行為的職務。單位的經(jīng)濟活動通?？梢詣澐譃槲鍌€步驟：即授權、簽發(fā)、核準、執(zhí)行和記錄。一般情況下，如果上述每一步驟由相對獨立的人員（或部門）實施，就能夠保證不相容職務的分離，便于內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。而組織規(guī)劃控制主要包括兩個方面：
（一）不相容職務的分離。應當加以分離的職務通常有：授權進行某項經(jīng)濟業(yè)務的職務要分離；執(zhí)行某項經(jīng)濟業(yè)務的職務與審核該項業(yè)務的職務要分離；執(zhí)行某項經(jīng)濟業(yè)務的職務與記錄該項業(yè)務的職務要分離；保管某項財產(chǎn)的職務與記錄該項財產(chǎn)的職務要分離等等。如會計工作中的會計和出納就屬不相容職務，需要分離。不相容職務分離是基于這樣的假設，即兩個人無意識同犯一個錯誤的可能性很小，而一個人舞弊的可能性要大于兩個人。
（二）組織機構的相互控制。一個單位根據(jù)經(jīng)濟活動的需要而分設不同的部門和機構，其組織機構的設置和職責分工應體現(xiàn)相互控制的要求。具體要求是：各組織機構的職責權限必須得到授權，并保證在授權范圍內(nèi)的職權不受外界干預；每類經(jīng)濟業(yè)務在運行中必須經(jīng)過不同的部門并保證在有關部門進行相互檢查；在對每項經(jīng)濟業(yè)務的檢查中，檢查者不應從屬于被檢查者，以保證被檢查出的問題得以迅速解決。
二、授權批準控制
授權批準控制指對單位內(nèi)部部門或職員處理經(jīng)濟業(yè)務的權限控制。單位內(nèi)部某個部門或某個職員在處理經(jīng)濟業(yè)務時，必須經(jīng)過授權批準才能進行，否則就無權審批。授權批準控制可以保證單位既定方針的執(zhí)行和限制。授權批準有一般授權和特定授權兩種形式：一般授權是對辦理一般經(jīng)濟業(yè)務時權利等級和批準條件的規(guī)定，通常在單位的內(nèi)部控制中予以明確；特別授權是對特別經(jīng)濟業(yè)務處理的權利等級和批準條件的規(guī)定，如當某項經(jīng)濟業(yè)務的數(shù)額超過某部門的批準權限時，只有經(jīng)過特定授權批準才能處理。授權批準控制的基本要求是：首先，要明確一般授權與特定授權的界限和責任；其次，要明確每類經(jīng)濟業(yè)務的授權批準程序；再次，要建立必要的檢查制度，以保證經(jīng)授權后所處理的經(jīng)濟業(yè)務的工作質(zhì)量。
當前一些單位實行領導“一支筆”審批的做法，這與內(nèi)部控制的原則和要求不一致，應當改革。實踐證明，權利應受到制約，失去制約的權利極易導致腐敗的滋生。
三、預算控制
預算控制是內(nèi)部控制的一個重要方面，包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資、管理等經(jīng)營活動的全過程。對單位各項經(jīng)濟業(yè)務編制詳細的預算和計劃，并通過授權，由有關部門對預算或計劃的執(zhí)行情況進行控制，其基本要求是：第一，所編制預算必須體現(xiàn)單位的經(jīng)營管理目標，并明確責任。第二，預算在執(zhí)行中，應當允許經(jīng)過授權批準對預算進行調(diào)整，以便預算更加切合實際。第三，應當及時或定期反饋預算的執(zhí)行情況。
四、實物資產(chǎn)控制
實物資產(chǎn)控制主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種，這是對單位實物資產(chǎn)安全采取的控制措施。主要有兩條：第一，限制接近，以嚴格控制對實物資產(chǎn)及與實物資產(chǎn)有關的文件的接觸，如現(xiàn)金、銀行存款、有價證券和存貨等，除出納人員和倉庫保管人員外，其他人員則限制接觸，以保證資產(chǎn)的安全。第二，定期進行實物資產(chǎn)清查，保證實物資產(chǎn)實有數(shù)量與賬面記載相符，如賬實不符，應查明原因，及時處理。除上述外，實物資產(chǎn)控制從廣義上說，還包括對實物資產(chǎn)的采購、保管、發(fā)貨及銷售全過程進行控制。
五、成本控制
現(xiàn)代成本控制可分為“一般型”和“集約型”兩種。粗放型成本控制，是指在生產(chǎn)技術、產(chǎn)品工藝不變的情況下，單純依靠減少耗用材料，合理下料來降低成本的成本控制法；集約型成本控制，是指依靠提高技術水平來改善生產(chǎn)技術、產(chǎn)品工藝，從而降低成本的控制法。這兩種方法結合起來，就是現(xiàn)代成本控制。
（一）一般型成本控制。這種成本控制是從原材料的采購到產(chǎn)品的最終售出，貫穿始終，是一種最基本最主要的控制方法。第一，原材料采購的成本控制。對大宗常用材料一般采取公開招標法或擇優(yōu)廠家直接采購。第二，材料使用的成本控制。一般有兩種方法：一是目標成本控制法，它通過“目標成本=目標售價-目標利潤”來求得，這是采用成本否決法來控制成本。二是作業(yè)成本控制法，它通過對各種不同作業(yè)及成本動因的分析、成本及費用的歸集，不僅更加合理真實地計算成本，還有利于找出收入與成本不配比或僅有投入無收益的原因，這樣能在很大程度上降低成本。第三，產(chǎn)品銷售的成本控制。主要是宣傳成本控制，值得注意的是，廣告效應只能起到促銷作用，產(chǎn)品質(zhì)量才是用戶信賴的基礎。因此，應掌握投入與支出的配比原則。
（二）集約型成本控制。又可分為兩類：一是通過改善生產(chǎn)技術來降低成本控制。改善生產(chǎn)技術的方法很多，如引進新的生產(chǎn)線，采用高科技產(chǎn)品等。二是通過產(chǎn)品工藝的改善來降低成本的成本控制。集約成本控制有賴于智力成果，它能使成果帶來超額利潤。
六、風險控制
風險一般是指某一行動的結果具有變動性，與風險相聯(lián)的另一個概念是不確定性。人們事先只知道采取某種行動可能形成的結果，但不知道它們出現(xiàn)的概率，或兩者都不知道，而只能作粗略的估計。例如，企業(yè)試制一種新產(chǎn)品，事先只能肯定該種產(chǎn)品試制成功或失敗兩種可能。但不會知道這兩種后果出現(xiàn)可能性的大小。經(jīng)營決策一般都是在不確定的情況下作出的。在實際工作中，某一行動的結果具有多種可能而不肯定，就叫風險；反之如某一行動的結果很肯定，就叫沒有風險。風險控制就是盡可能地防止和避免出現(xiàn)不利的結果。風險按其形成的原因一般可分為經(jīng)營風險和財務風險兩類：
（一）經(jīng)營風險。經(jīng)營風險是指因生產(chǎn)經(jīng)營方面的原因給企業(yè)盈利帶來的不確定性。由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的許多方面都會受到來源于企業(yè)外部和內(nèi)部諸多因素的影響，因此具有很大的不確定性，而這些不確定性，會引起企業(yè)的利潤或利潤率的高低變化，從而給企業(yè)帶來風險。經(jīng)營風險變化情況來源于企業(yè)外部，盡管如此，企業(yè)仍應采用有效的內(nèi)控措施加以防范。
（二）財務風險。財務風險，是指由于舉債而給企業(yè)財務成果帶來的不確定性。企業(yè)舉債經(jīng)營，全部資金中除自有資金外還有一部分借入資金，這會對企業(yè)自有資金的盈利能力造成影響；同時，借入資金需還本付息，一旦無力償還到期債務，企業(yè)便會陷入財務困境甚至破產(chǎn)。當企業(yè)息稅前資金利潤率高于借入資金利息率時，使用借入資金獲得利潤除了補償利息外還有剩余，因而使自有資金利潤率提高。但是，若企業(yè)息稅資金利潤率低于借入資金利潤率，這時，使用借入資金獲得的利潤還不夠支付利息，還需要動用自有資金的一部分利潤來支付利息，從而使自有資金利潤降低，使企業(yè)發(fā)生虧損，甚至招致破產(chǎn)的危險。這種風險即為籌資風險。這種風險程度的大小受借入資金對自有資金比例的影響，借入資金比例越大，風險程度隨之增大，借入資金比例越小，風險程度也隨之減少。對財務風險的控制，關鍵是要保證有一個合理的資本結構，維持適當?shù)呢搨?，既要充分利用舉債經(jīng)營這一手獲取財務杠桿收益，提高自有資金盈利能力；同時要注意防止過度舉債而引起財務風險的增大，這是企業(yè)內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，必須采取必要的措施防范財務風險。
七、審計控制
審計控制主要是指內(nèi)部審計，內(nèi)部審計是對會計的控制和再監(jiān)督。對會計資料進行內(nèi)部審計，既是內(nèi)部控制的一個組成部分，又是內(nèi)部控制的一種特殊形式。內(nèi)部審計是在一個組織內(nèi)部對各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)的獨立評價，以確定既定政策的程序是否貫徹，建立的標準是否遵循資源的利用、是否合理有效、以及單位的目標是否達到。內(nèi)部審計的內(nèi)容十分廣泛，一般包括內(nèi)部財務審計和內(nèi)部經(jīng)營管理審計。內(nèi)部審計對會計資料的監(jiān)督、審查，不僅是內(nèi)部控制的有效手段，也是保證會計資料真實、完整的重要措施。根據(jù)內(nèi)部控制的基本原理和我國會計工作實際情況，新《會計法》規(guī)定，各單位應當在內(nèi)部會計監(jiān)督制度中明確“對會計資料定期進行內(nèi)部審計的辦法和程序”，以使內(nèi)部審計機構或內(nèi)部審計人員對會計資料的審計工作制度化和程序化。
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摘要：現(xiàn)今企業(yè)的最大目的一般以追求利潤最大化為主，隨著社會的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)家都逐漸認識到了企業(yè)成本控制和企業(yè)財務管理的重要性。本文通過對成本控制與財務管理關系的分析，認識到成本控制的重要作用，并提出加強成本控制提升企業(yè)財務管理水平的具體措施。
關鍵詞 ：企業(yè)；成本控制；財務管理；關系
隨著市場競爭的日益激烈，有些企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，但有些企業(yè)卻發(fā)展迅速，這是因為那些成功的企業(yè)在改革中適應社會的發(fā)展要求，加強成本控制，促進了財務管理水平的提高。企業(yè)成本控制水平的高低對企業(yè)提高自己的經(jīng)營效益，在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展起著非常重要的決定作用。因此，加強成本控制、提高成本管理水平成為企業(yè)迫在眉睫的問題。
一、企業(yè)成本控制與財務管理的關系
1.財務管理影響企業(yè)的生存和發(fā)展
隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷改革，財務管理逐漸滲透到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個領域中，比如企業(yè)資金的籌集、使用和分配等環(huán)節(jié)，它是企業(yè)管理的重要組成部分，能影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.成本控制影響企業(yè)的利潤
企業(yè)的利潤是企業(yè)的總收入減去總成本費用，而利潤則是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營最終追尋的目標。企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)濟形勢和具體收入來對成本控制進行相應的調(diào)整。當企業(yè)的總收入維持在一個水平不變時，減少成本就意味著利潤的快速增長，而如果企業(yè)的總收入呈下降狀態(tài)，那減少成本能保證利潤的不變或者抑制利潤的降低。隨著企業(yè)競爭日益激烈，很多企業(yè)開始打價格戰(zhàn)，而降低成本能夠提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是提高企業(yè)價格競爭的能力，從而擴大了銷售量，而擴大了銷售量就意味企業(yè)對市場份額的占比增大，就有了穩(wěn)固的經(jīng)營基礎。經(jīng)過這樣不斷地循環(huán)，就能使企業(yè)始終處于一個良性運轉(zhuǎn)的狀態(tài)，從而促進企業(yè)利潤的提升以及企業(yè)的高速發(fā)展。
3.成本控制影響財務管理的其他工作成本控制是財務管理中的一部分，而企業(yè)的財務管理是一項比較系統(tǒng)的工作，財務管理中每一項工作都是環(huán)環(huán)相扣的，所以成本控制也會直接地影響財務管理中其他工作的開展。
二、成本控制的作用
1.成本控制是提高企業(yè)經(jīng)營管理的動力
影響企業(yè)成本的因素有很多，由于作用是相互的，所以成本控制對于企業(yè)的經(jīng)營管理也有反作用。通過成本控制，可以及時地發(fā)現(xiàn)企業(yè)在人事安排上是否合理，能及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中的哪一個環(huán)節(jié)浪費比較嚴重，從而及時地解決問題，降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的經(jīng)營管理能力。
2.成本控制是成本管理的重要手段
成本管理是指在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，充分組織和動員企業(yè)全體員工對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的改革，力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。成本的預測、決策、計劃、控制、核算、分析和檢查這七個環(huán)節(jié)都屬于成本管理。這七個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，成本的預測、決策和計劃為成本控制提供了依據(jù)，而成本控制也滲透在它們之中。
三、加強成本控制提升企業(yè)財務管理水平的措施
1.提高對成本控制的認識
傳統(tǒng)的對成本控制的認知一般只停留在節(jié)省成本上，這是成本控制的初級形態(tài)，但對于現(xiàn)今的企業(yè)來說卻缺乏戰(zhàn)略意義。真正意義上的成本控制指的是控制成本的效益，對于那些效益不高的成本進行合理的節(jié)約，比如對于公共用品和日常用品的領取和退還都要有專人管理而且要有詳細的記錄，以此來減少不必要的開支；但是對于那些能給產(chǎn)品質(zhì)量帶來提高，能給企業(yè)帶來發(fā)展的費用支出就要進行保證，雖然目前看來好像是增加了企業(yè)的負擔，但是從長遠看來，這種費用支出能夠提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，對企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和蓬勃發(fā)展有著重要的影響。
2.強化成本核算
成本核算是成本控制的重要組成部分，它是用來計算企業(yè)的總成本和單位成本的一種方法，是將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費，按照一定的對象進行歸集和分配。強化成本核算對于企業(yè)有著極其重要的作用，它有利于企業(yè)的成本預測以及提高企業(yè)經(jīng)營者決策的正確率，有利于為建立業(yè)務考核提供參考。企業(yè)通過實行各種有效的成本核算，能夠降低企業(yè)的業(yè)務風險，可以調(diào)動企業(yè)管理層以及員工的積極性，從而促進企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。比如電信公司引入ABC 作業(yè)成本核算體系，為企業(yè)提供了最新的而且準確的成本數(shù)據(jù)，而更為重要的是可以利用這個系統(tǒng)進行業(yè)務流程重組、績效考核、并能夠與其它相同類型公司的成本數(shù)據(jù)進行比較，這樣就有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本中的問題和差距，能夠有針對性的進行成本控制。
3.全面實施預算管理成本預算屬于未來成本，是成本控制和考核的重要依據(jù)，更是各級部門工作的奮斗目標。通過成本預測，企業(yè)可以分析和預見影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和企業(yè)成本的各種因素，能夠分析出企業(yè)各類產(chǎn)品在各級部門成本管理和經(jīng)營效果之間的關系，能夠選擇合適的成本控制方式，取得預期的經(jīng)濟效果。例如，移動公司通過對潛在市場要求的分析，對產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，制定了移動4G網(wǎng)絡產(chǎn)品的預算，通過完善的計劃內(nèi)容和合理的預算取得了顯著的成果。實踐證明，全面實施預算管理能夠有效地做好公司財務控制和風險控制，對提高公司財務管理有著重大意義。
4.推進成本控制的信息化手段，加快財務管理信息化建設
隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，信息化水平也在不斷提高，企業(yè)要想實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展必須要推進成本控制的信息化管理，加快財務管理信息化建設，這樣才能更好的為企業(yè)服務。企業(yè)要利用先進的辦公軟件加強企業(yè)資金的管理，利用科技和網(wǎng)絡能夠保證財務信息的準確性和真實性，有利于提高企業(yè)資金的利用率，推動企業(yè)成本控制的信息化建設能夠使生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)的成本都能夠通過網(wǎng)絡直觀的呈現(xiàn)出來。
隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，對企業(yè)的成本控制提出了新的要求，企業(yè)為了實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展，就要不斷根據(jù)自身實際情況,通過不斷加強成本控制來提高公司的財務管理能力，這樣才能增加自身的競爭力，才能在激烈的市場競爭中處于不敗之地。
參考文獻：
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關鍵詞： 公路建設項目；成本控制；方法
中圖分類號：F540.3 文獻標識碼：A 文章編號：
1 成本控制方法分析
成本控制的含義一般可分為狹義的成本控制和廣義的成本控制。企業(yè)成本管理的重要一環(huán)則是狹義的成本控制。它和成本管理形成成本管理體系，與其成本的預測、計劃、控制、核算、分析和考核等環(huán)節(jié)相匹配。廣義的成本控制是在規(guī)定的經(jīng)營條件下從長遠穩(wěn)妥的利潤出發(fā),對成本進行的一種全面的綜合性控制。它不僅,通過控制實際成本的事件前后完成成本目標并在成本形成前控制的設計開發(fā)和預測計劃階段。下以下是分別對具體控制的方法進行分析：
1.1 標準成本法 標準成本，是指通過科學的方法預計產(chǎn)品在正常工作速度和成效范圍內(nèi)下產(chǎn)所需要的成本。企業(yè)為了抑減，首先對標準成本進行分析并與定期將其與實際成本做對比，找出成本差異，再參照例外管理原則分析重大差異項目的原因，最后采取相應的彌補方法及控制成本。標準成本制度通常有三個步驟：第一步是制定標準成本，第二步是對差異的計算和分析，第三步，根據(jù)分析結果，采取適當措施予以糾正。通過以上三步把成本控制到最小。
1.2 變動成本法 變動成本法是根據(jù)企業(yè)的全部成本費用的形式將分為變動成本和固定成本范疇，只有在有關期間生產(chǎn)的直接材料，直接人工和變動制造費用才計入產(chǎn)品成本，直接作為計入當期利潤和損失期間費用只是包括固定制造成本和非生產(chǎn)成本。變動成本法是指管理人員關注和分析管理成本的實施增加了銷售卻減少了產(chǎn)品盈利的一種現(xiàn)象。
1.3目標成本法 目標成本是企業(yè)綜合考慮產(chǎn)品的質(zhì)量，性能，消費者可以接受的價格，以及企業(yè)可接受的目標效益三個方面的因素的確定企業(yè)在具體時間內(nèi)要達到的水平成本。目標成本控制就是，在按照目標成本對成本活動的控制，滿足實際成本與目標成本的要求下持續(xù)降低成本。目標成本法圍繞設計階段，結合企業(yè)各部門的管理職能，為了降低成本，而實施的成本的管理措施。
1.4 掙得值分析法 公路施工項目管理與控制的最重要原理按規(guī)定期限做分析之前得按照預先制定管理計劃和控制的基本標準調(diào)整相應的計劃并對這個進行反饋便于執(zhí)行。有效的項目成本和進度控制的主要是依靠對實際成本和進度的情況進行良好的控制，及時定期和控制基準作比較，按照需要對出現(xiàn)的其它改變采取糾正，修改或重新制定項目計劃，預計出項目完成時間，預算的成本，以及時間表提前或滯后。由此可見，以質(zhì)量，進度和成本為主要影響因素控制這項目管理。項目管理的目標是在保證質(zhì)量的前提下，進度和成本有最優(yōu)的處理措施，控制好成本，進度。掙得值分析法是控制項目成本，進度綜合度量和監(jiān)控的良好措施。
2 基于全過程的成本控制方法
2.1 施工前的成本控制 首先，在工程投標階段。按照工程概況和招標文件，搜集建筑市場和競爭對手相關的信息，預測出成本，總結出投標決策的方案；中標以后，按照預計的項目的建設規(guī)模設立與之相符的項目經(jīng)理部并把根據(jù)“標書”做出的既定成本目標下達給經(jīng)理部。其次，在施工準備階段，嚴格按照設計圖紙和相關的技術資料，認真研究施工的方法和順序、作業(yè)的組織形式、機械設備的規(guī)格、技術組織方法，并在價值工程理論的指導下策劃出成本低廉，技術先進的施工措施；為了實現(xiàn)公司的成本目標,在分部分項工程實物工程量為基準，與勞動、材料的消耗定額和技術組織方法的節(jié)省計劃相聯(lián)系，按照明細的施工方案，制定出成熟的成本計劃，并以部門、施工隊和班組的分工為基準進行分解,把它當做部門、施工隊和班組的責任成本進行實踐,這將有利于往后的成本控制。第三，為了編制和實施間接費用預算。按照項目建設時間多少和工作人員的人數(shù)，制定并詳細的分析解釋的分解間接費用預算,以項目經(jīng)濟部相關的部門和職員責任成本的形式實施下去,向今后的成本控制和績效考證提供參考數(shù)據(jù)。
2.2施工階段的成本控制 如何建立一套完備齊全的成本控制體系要制定一套符合成本管理、符合市場實際的內(nèi)部施工定額。將其與簽訂下的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料相互聯(lián)系，利用這個定額編制成本計劃，下達成本控制指標，并作為成本責任指標考核的其中一個重要依據(jù)。在組織上，第一要務是確定企業(yè)行使成本控制職權的代表，即掌管公司方面成本的牽頭部門和責任者。其次把成本控制責任指標下達到公司項目部、施工機組以及各專業(yè)成本管理的相關責任人哪里。成本指標實行全員控制，即把指標具體下達到所有部門和個人因為施工項目成本和其他與施工項目息息相關的部門、單位及職工。要堅決遏止責任落實困難，成本僅存在在空頭支票的現(xiàn)象。在政策上，要實行責任、權力、利益相結合確保了成本控制目標的實現(xiàn)。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及所有專業(yè)管理人員在獲得人權、財權等相關權限的同時還有對成本負責的責任。如物資采購人員要確保其購置材料的性能和質(zhì)量，而且要保證降低材料的成本至最低值。企業(yè)領導管理項目經(jīng)理，項目經(jīng)理管理各部門在成本控制的過程中，要對相關的業(yè)績按時檢查和考評并與工資、獎金掛鉤，有獎有罰，對于檢查中出現(xiàn)的問題立即實施相關的方案進行解決。
實踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制達到預定目標。首先，加強施工任務單和限額領料單的管理才能為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)，所以對每一個分部分項工程竣工之后的進行嚴格的驗收（包括實際工程量的驗收和工作內(nèi)容、工程質(zhì)量、文明施工的驗收），實時的校對實耗人工和材料的數(shù)量，以此確保施工任務單和限額領料成本的施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算出現(xiàn)差異阻礙施工，要事前對其資料進仔細的核對，出現(xiàn)的差異要進行計算和分析找出原因并找出相應的糾正方法。
2.3 竣工階段的成本控制 工程的掃尾工作不能拖泥帶水，延誤時期。通常施工的情況來說，由于工程快進入最后階段主要的施工力量就會轉(zhuǎn)移到別的工程中去，導致收尾工作進展緩慢，笨重的機械設備無法及時轉(zhuǎn)移，增加了成本費用，戰(zhàn)線越長就會減少工程在建階段取得的盈利。其次，為了順順利利的順利交付使用要注重竣工時驗收工作。驗收前，對驗收所需的書面資料（包括竣工圖）做好搜集整理送甲方備查；甲方在驗收過程中提及的意見，妥善處理以滿足設計要求和合同內(nèi)容，相關的費用需要甲方簽字證明并列入工程的結算。第三，按時辦理工程結算。通常情況下：工程結算造價一原施工圖士預算增減額。但在施工過程中，財務部門直接交付相關的按實結算的經(jīng)濟業(yè)務，項目預算不掌握資料可以在工程結算時忽略掉。
3 結束語
公路建設項目成本控制是個在保證質(zhì)量和工作期限的要求下盡可能的縮小成本這樣的一個系統(tǒng)工程。本文提出的相關措施具有一定的實踐意義，對于相關的工程實際建設工程有指導意義，完全可以有效的節(jié)約控制成本。
參考文獻：
[1]劉舒心.公路工程建設項目成本控制研究[D].哈爾濱理工大學,2007年3月.
