導(dǎo)語：如何才能寫好一篇制造型企業(yè)成本控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；采購成本；管理

目前，我國制造型企業(yè)在采購中缺乏有效的成本控制管理，對采購成本的控制不夠重視?？刂坪貌少彸杀荆兄谄髽I(yè)競爭力的增強，降低企業(yè)的成本是一項非常重要的工作。

1制造型企業(yè)采購成本控制的必要性

制造型企業(yè)與其他的企業(yè)不同點就在于其面向的客戶或者廠家，它的生產(chǎn)是大批量大規(guī)模，成本的細(xì)微變動就會對企業(yè)產(chǎn)生非常大的影響。制造型企業(yè)的生產(chǎn)流程包括產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，所需物資的采購，制造生產(chǎn)、銷售。采購雖然只是眾多環(huán)節(jié)中的一部分，但卻無比重要，因為它和各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，物資的合理采購關(guān)系到生產(chǎn)的順利進行。而一旦生產(chǎn)有中斷，就會大大增加制造成本。因為原料的供應(yīng)以及產(chǎn)品品質(zhì)的保障都與采購質(zhì)量密切相關(guān)，這都關(guān)乎一個企業(yè)的利潤來源。制造型企業(yè)的采購成本在總成本中占有相當(dāng)大的比重，可以說控制企業(yè)成本，采購成本的控制是重中之重。如果通過提高售價來增加利潤，則會影響銷售數(shù)量。市場競爭激烈，沒有產(chǎn)品優(yōu)勢，要用提高售價的方式，增加利潤幾乎就是不可能。何況通過提升售價方式的空間有限。為什么說采購成本控制對制造型企業(yè)提升利潤來說顯得卓有成效呢？從制造型企業(yè)采購成本占比均值60%來看，如果控制銷售量保持不變，采購成本降低5%，能帶來凈利潤20%左右的增長。相比之下對于制造費用，營銷費用等的控制就顯得微不足道了。依托大眾創(chuàng)新，萬眾創(chuàng)業(yè)的政策以及簡政放權(quán)帶來的福利，越來越多的企業(yè)興起，不乏制造型企業(yè)。產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，顧客的消費觀念也發(fā)生了改變，相比過往有了很大的提高，倘若不能采取有效的措施來提高企業(yè)的核心競爭力，放縱企業(yè)生產(chǎn)成本的不斷上升，就會大大縮小自身的市場份額。所以說，企業(yè)必須要不斷改進創(chuàng)新，降低成本。產(chǎn)品創(chuàng)新，管理觀念更要創(chuàng)新，采購成本控制作為制造型企業(yè)提績增效的重要環(huán)節(jié)亟需引起企業(yè)的重視。合理改善采購環(huán)節(jié)，控制采購成本是增強企業(yè)競爭力最為簡單又最有效的方法，尤其是當(dāng)銷售成本中采購成本所占的比例高達60%以上時，制定科學(xué)采購計劃，將有益于采購的順利完成，有效控制成本，為企業(yè)增效提利。

2制造型企業(yè)采購成本控制存在的問題

2.1采購人員對采購成本的控制存在缺陷

一是采購人員專業(yè)知識欠缺。很多制造型企業(yè)不重視采購管理，不注重培養(yǎng)采購人員綜合素質(zhì)，認(rèn)為采購崗位沒什么技術(shù)要求，采購人員按采購清單跑腿就好。由于采購人員缺乏專業(yè)的物資管理知識和采購技能，導(dǎo)致本可以避免的成本增多。二是采購人員成本控制意識不強，可能會由于利益驅(qū)動選擇購買給自己帶來好處，卻不是對企業(yè)最大利益的物資，出現(xiàn)采購物資質(zhì)量存在隱患、產(chǎn)品性價比低的現(xiàn)象。

2.2缺乏中長期采購策略方案

大部分制造型企業(yè)對成本控制采取一味地求低模式，單純注重加強與供應(yīng)商的談判能力，壓低采購成本節(jié)約企業(yè)成本，這種做法的確見效快也確實做到了降低采購成本的作用，但并非長遠之計。這樣的舉措顯得稍顯膚淺。對供應(yīng)商成本的壓低不利于建立友好長期合作的關(guān)系，且以壓價為方法極可能造成質(zhì)量不達標(biāo)的潛在威脅?；ダ糙A，長遠發(fā)展才是上策。

2.3缺乏完善的供應(yīng)商管理策略

供應(yīng)商的數(shù)量多，類型也多，合理甄別篩選也是重要的一環(huán)，但是即便篩選出最優(yōu)供應(yīng)商且與之合作，而沒有完善的管理策略，也不能發(fā)揮出應(yīng)有的效果。目前大部分制造型企業(yè)就面臨著這樣的窘迫，對供應(yīng)商沒有清晰準(zhǔn)確的定位，盲目追求眼前的利益，忽視長久效益。采購企業(yè)與供應(yīng)商之間消息不透明、信息不對稱、在價格與質(zhì)量方面雙方不能達成最優(yōu)方案、交貨時間以及需求供應(yīng)不及時等問題使得企業(yè)采購成本增加，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

3解決制造型企業(yè)采購成本控制問題的策略

3.1對于采購人員方面

企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況聘用專業(yè)技術(shù)的采購人員，建立合理嚴(yán)格的選拔標(biāo)準(zhǔn)，同時提高采購人員的綜合素質(zhì)。定時對其進行培訓(xùn)，提升專業(yè)技能，順應(yīng)發(fā)展的需要；不定期的抽查審核，提高員工的危機意識。抽查質(zhì)量不達標(biāo)物資時，不是采購員專業(yè)能力不達標(biāo)就是違規(guī)欺騙，理應(yīng)受到懲罰，用嚴(yán)格的管控加強采購人員成本控制意識。

3.2對于采購部門方面

（一）構(gòu)建完善的采購成本控制體系分析市場環(huán)境，制定適宜企業(yè)發(fā)展需求的采購成本控制制度，規(guī)范企業(yè)采購，使得與采購相關(guān)信息能夠準(zhǔn)確及時的把握，利于決策。嚴(yán)格按照規(guī)章制度申請、提交、批準(zhǔn)，控制采購數(shù)量，合理調(diào)整采購計劃，避免存貨積壓，增加閑置成本占用流動資金。公開所有運作流程，即時調(diào)整采購質(zhì)量、價格，有效控制采購資金的流向和流量，從而達到控制采購成本的目的。（二）規(guī)范各個部門成本控制流程采購程序中應(yīng)該明確分工，將職責(zé)具體到各個崗位，落實到人，保障管理機制高效率運行。從采購內(nèi)容到規(guī)劃采購數(shù)量，運輸?shù)缴a(chǎn)銷售各個環(huán)節(jié)都要體系出成本方面的控制。首先合理控制采購請購環(huán)節(jié)。采購材料必須由生產(chǎn)部門提供生產(chǎn)需要的材料計劃，根據(jù)生產(chǎn)需求，計劃數(shù)量規(guī)劃采購數(shù)量，保障原料物資供應(yīng)，做到不閑置不浪費，從而控制采購成本。采購模式要多樣化。時代在發(fā)展，現(xiàn)在有更多高效便捷的通道，采購管理的理念也要不斷更新與時俱進，如：電子商務(wù)采購、第三方采購等。在滿足制造型企業(yè)生產(chǎn)所需原材料和零部件供應(yīng)的同時，要采取多種多樣的采購方法，將采購成本控制在合理范圍之內(nèi)。（三）采購策略和供應(yīng)管理方面（1）建立完善的采購策略和采購計劃采購的合理規(guī)劃策略是制造型企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。采購工作開始之前要有詳細(xì)的規(guī)劃。為了增加員工的參與程度以及對成本控制的積極性，可以采取有效的獎勵機制。采購人員要嚴(yán)格遵守企業(yè)的采購制度。采購前需提交計劃書，交由采購部門負(fù)責(zé)人審批通過后，采購任務(wù)才能予以執(zhí)行。對采購工作完成出色的員工以獎勵，增強企業(yè)向好的源源動力。采購計劃要與相關(guān)部門溝通聯(lián)系，通過市場預(yù)測以及過往數(shù)據(jù)，加之生產(chǎn)部門進度，銷售情況，做到采購有目的，合理高效運轉(zhuǎn)。（2）加強供應(yīng)商管理策略的制定和實施為降低供貨風(fēng)險，應(yīng)該避免單一供應(yīng)商的選擇。如果供應(yīng)商單一，可能出現(xiàn)質(zhì)量問題不能及時解決、產(chǎn)品不容易切換的情況，因而要選擇供應(yīng)商替補策略。比如對于某部件來說，可以選擇多個供應(yīng)商規(guī)避風(fēng)險。這樣能保證產(chǎn)品的及時供應(yīng)，可以避免被供應(yīng)商控制。有意識地引入競爭機制，可以促使供應(yīng)商之間在服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品品質(zhì)和價格方面不斷優(yōu)化。對供應(yīng)商的選擇因素涉及到方方面面，需要統(tǒng)計要素，分析利弊，掌握最利己信息。應(yīng)將有意向供應(yīng)商存檔儲存，關(guān)注其動態(tài)，采購選擇從中進行，將供應(yīng)商管理工作落實到人，專人負(fù)責(zé)，及時更新供應(yīng)商動態(tài)，挖掘更多優(yōu)質(zhì)合作商。成本控制是制造型企業(yè)提升效益所必需的觀念。要讓企業(yè)獲得更大效益，就要有效控制采購成本，合理地規(guī)劃采購流程，避免不必要的浪費支出。目前，我國制造型企業(yè)對采購成本控制能力不高，需要相關(guān)學(xué)者對其成本的控制和完善做進一步的探討和研究，幫助我國制造型企業(yè)在競爭激烈的市場中立足。

參考文獻：

［1］葉秋蘭.制造業(yè)成本管理的問題分析［J］.經(jīng)營管理者，2013（08）.

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關(guān)鍵詞：作業(yè)成本法；汽車制造行業(yè)；成本控制

中圖分類號：F234.2 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）34-0107-02

一、作業(yè)成本法與步驟

作業(yè)成本法（Activity-Based　Costing），是一種通過對所有作業(yè)活動進行追蹤動態(tài)反映，計量作業(yè)和成本對象的成本，評價作業(yè)業(yè)績和資源的利用情況的成本計算和管理方法。它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)。作業(yè)成本法是根據(jù)事物的經(jīng)濟、技術(shù)等方面的主要特征，運用數(shù)理統(tǒng)計方法，進行統(tǒng)計、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重點與一般，從而有區(qū)別地采取管理方式的一種定量管理方法。

在作業(yè)成本法下，成本計算程序分為兩大階段六個步驟。第一階段是將制造費用分配到同質(zhì)的作業(yè)成本庫（同一成本），并計算每一個成本庫的分配率；第二階段是利用作業(yè)成本庫分配率，把制造費用分?jǐn)偨o產(chǎn)品，計算產(chǎn)品成本。其實際操作步驟如下：（1）定義、識別和選擇主要作業(yè)；（2）歸集資源費用到同質(zhì)成本庫。這些資源通?？梢詮钠髽I(yè)的總分類賬中得到，但總分類賬并無執(zhí)行各項作業(yè)所消耗資源的成本；（3）選擇成本動因，計算成本庫分配率。從中選擇一個成本動因作為計算成本分配率的基準(zhǔn)。成本計量要考慮成本動因材料是否易于獲得；成本動因和消耗資源之間相關(guān)程度越高，現(xiàn)有的成本被歪曲的可能性就會越小；（4）計算成本庫分配率；（5）把作業(yè)庫中的費用分配到產(chǎn)品上去；某產(chǎn)品某成本動因成本=某成本庫分配率X成本動因數(shù)量；（6）計算產(chǎn)品成本。作業(yè)成本計算的目標(biāo)最終要計算出產(chǎn)品的成本。直接成本可單獨作為一個作業(yè)成本庫處理。將產(chǎn)品分?jǐn)偟闹圃熨M用，加上產(chǎn)品直接成本，為產(chǎn)品成本。某產(chǎn)品成本=∑成本動因成本+直接成本。

二、當(dāng)前中國汽車制造行業(yè)成本控制存在的問題

1.對成本項目關(guān)注不全面從車企角度，一款車型的成本構(gòu)成大體可劃分為以下幾個部分：銷售費用、稅金、采購成本、內(nèi)制成本。其中，內(nèi)制成本細(xì)分為輔助材料成本、燃料動力成本、人工成本、工具消耗、物流成本、模檢具攤銷與維修成本、設(shè)備折舊、開發(fā)費攤銷、廢品損失成本等。除稅金（銷售稅、兩小稅）外，車企需要對所有成本項目全面、綜合考慮，缺一不可。采購成本和內(nèi)制成本占整車成本的80％，大多數(shù)企業(yè)都會重點關(guān)注。往往被企業(yè)忽視的是前期投資和開發(fā)費用，這些攤銷進入制造成本的隱含部分；忽視銷售環(huán)節(jié)的銷售費用、銷售者的使用成本等。還有些企業(yè)忽視在財務(wù)報表中以費用的形式體現(xiàn)并包含在成本項目之中的物流成本、資金成本等這些“隱性”成本。但這些都是切切實實的成本的重要組成部分，不能也不應(yīng)該被忽視。

2.缺乏對產(chǎn)品生命周期的成本管理。一款車型的生命周期包含了產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)準(zhǔn)備、量產(chǎn)四個主要階段。但實際上，產(chǎn)品的成本在研發(fā)設(shè)計完成后就已經(jīng)基本成形，作為后期的生產(chǎn)制造（實際成本實現(xiàn)），只能在有限的范圍內(nèi)進行成本改善。雖然可以降低生產(chǎn)過程中的損耗，卻很難改變設(shè)計留下的先天不足。也就是說，產(chǎn)品成本的70％～80％是在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)確定的。而目前，有些汽車企業(yè)往往錯過在產(chǎn)品研發(fā)這個黃金時段進行成本管理，而將成本管理重點放在量產(chǎn)后，重視在制造過程中降低成本，降低成本的基本手段是節(jié)約。這種管理方式，更偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測和決策，缺乏全局觀念，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用，是舍本逐末的做法。還有些企業(yè)即使認(rèn)識到研發(fā)階段成本控制的重要性，但因為手段落后、缺乏工具等原因，也沒有達到有效控制成本的目標(biāo)。

3.過程中缺乏控制。一些車企把成本控制完全置于財務(wù)層面而忽視運營層面。成本控制表面上看是屬于財務(wù)問題，實為運營管理問題。目前，大多數(shù)汽車企業(yè)依靠財務(wù)人員去管理成本，在實施成本管理的過程中，更注重成本核算，利用報表中的數(shù)字去管理成本。這種做法雖然對降低成本起到一定的作用，但歸根結(jié)底成本核算只是成本發(fā)生后結(jié)果的體現(xiàn)，絕不能以成本核算來代替成本管理。成本的發(fā)生一定是伴隨在企業(yè)的研發(fā)和制造活動中，重視成本如何形成，并做到預(yù)先控制和預(yù)防才是科學(xué)的管理方法。成本高低雖為一種財務(wù)結(jié)果，但實際上決定成本高低的在于運營的基本過程，更要從運營的角度來考慮成本控制，實施成本的“過程”管理。

4.研發(fā)人員忽略成本控制。由于產(chǎn)品研發(fā)人員不需要對成本目標(biāo)負(fù)責(zé)，因此往往過于關(guān)注產(chǎn)品的性能，忽略產(chǎn)品的經(jīng)濟性（成本）。（1）設(shè)計人員認(rèn)為自己的主要責(zé)任是設(shè)計滿足性能要求的產(chǎn)品和按期出圖，只追求產(chǎn)品性能的盡善盡美，而忽略了成本。（2）關(guān)注表面成本，忽略隱含成本。（3）設(shè)計人員沒有充分考慮到產(chǎn)品的生命周期費用，例如，設(shè)計的零件的壽命周期比整車的壽命周期還長，存在著功能過剩問題。過剩的功能，必然會帶來過剩的產(chǎn)品附加成本。

5.成本管理缺乏市場理念。成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，這雖然意味著高效率，但未必就是高效益。一些企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過降低產(chǎn)品成本來追求利潤提高，忽視對產(chǎn)品市場價值的開發(fā)，陷入成本管理誤區(qū)，丟失了市場。

三、汽車制造行業(yè)使用作業(yè)成本法加強成本控制對策

1.確定成本動因。成本動因就是引起成本發(fā)生的因素。為了進一步明確成本管理的重點，還需要找出成本的驅(qū)動因素，以便對癥下藥，保證作業(yè)成本管理有效性。從廣義上說，成本動因的確定是作業(yè)成本計算實施的一部分；狹義的看，它又可視作企業(yè)控制制造費用努力的一部分。一般而言，成本動因支配著成本行動，決定著成本的產(chǎn)生，并可作為分配成本的標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)和成本動因的區(qū)別在于作業(yè)是為達到組織的目的和組織內(nèi)部各部門的目標(biāo)所需的種種行為；而成本動因是導(dǎo)致成本升降的因素。在作業(yè)成本法下，從成本歸屬的角度，作業(yè)成本動因可分為三類：執(zhí)行動因、數(shù)量動因和強度動因。通過成本動因分析能夠?qū)⒂绊懫髽I(yè)成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來控制這些因素，以更好地為作業(yè)成本管理服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。

2.確認(rèn)價值鏈。價值鏈分析是實施作業(yè)成本的基本方法。價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)為滿足客戶需要而建立的一系列有序的作業(yè)及價值的集合體。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。

3.達成全員參與實施作業(yè)成本法的共識。首先要在企業(yè)內(nèi)部自上而下全面理解和領(lǐng)悟作業(yè)成本法的精髓和實質(zhì)。作業(yè)成本法是先進核算方法、管理理念、成本降低思想和企業(yè)管理方法的變革，是成本分?jǐn)偡椒茖W(xué)化的體現(xiàn)，它摒棄了傳統(tǒng)的主觀武斷、簡單化的成本分?jǐn)偡椒?，采用理性的、?xì)致的、科學(xué)的態(tài)度分?jǐn)偝杀?，進行成本效益分析。其次要求企業(yè)要形成全員參與成本核算和管理的意識和行動。作業(yè)成本法涉及到成本動因的確定、作業(yè)的分解以及作業(yè)區(qū)流程的分析、重組和改進，涉及到從高層領(lǐng)導(dǎo)到普通員工的各個部門、各個層次，也涉及到企業(yè)管理的方方面面，需要各種專業(yè)人員的參與。最后要取得單位高層管理的認(rèn)可和大力支持。特別是要取得單位最高層領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持，做好全體員工的培訓(xùn)，從上到下消除實施過程中所產(chǎn)生的各種人為因素的阻力，以促進降低成本和提高效率，這是成功實施作業(yè)成本法的關(guān)鍵。

4.努力提升企業(yè)綜合管理水平作業(yè)成本法需要先進的管理水平與之配套。首先在成本計算階段，作業(yè)成本法需要大量真實準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，要求企業(yè)基層員工對作業(yè)成本法基本思想的認(rèn)同，同時需要電子計算機處理大量的數(shù)據(jù)以及進行分析。這些都必須要求企業(yè)擁有先進的管理水平和高素質(zhì)的員工。如果沒有先進的管理水平相配合，利用作業(yè)成本法所計算出來的大量成本信息將很難真正用于作業(yè)分析和作業(yè)成本管理中。

5.提高企業(yè)電算化水平，通過開發(fā)ABC軟件等手段來提高作業(yè)成本法的可應(yīng)用性。在作業(yè)成本法的實施過程中，企業(yè)要發(fā)展高效的管理信息系統(tǒng)和電算化基礎(chǔ)，擁有先進的網(wǎng)絡(luò)化管理信息系統(tǒng)的軟硬件平臺，使得作業(yè)成本法的實施標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，并且加強作業(yè)成本法實施過程中參與者熟練使用電算化和信息系統(tǒng)的能力。

6.提高財會人員素質(zhì)是實行作業(yè)成本法的重要保證。作業(yè)成本法存在一定的主觀性，如在作業(yè)的確認(rèn)、成本動因的選擇和同質(zhì)成本庫的確認(rèn)上，不同的會計人員會有不同的結(jié)果，這種主觀隨意性有時會帶來與實際較大的偏差，高素質(zhì)的會計人員有利于作業(yè)成本法的推行。首先，要提升會計人員、成本核算人才隊伍的理論素質(zhì)，學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進的、科學(xué)的成本核算和管理理論，不斷豐富會計人員、成本核算人才隊伍的理論知識；其次，應(yīng)加大他們對成本核算業(yè)務(wù)、計算機以及成本管理等其他方面的綜合培訓(xùn)，使他們成為既掌握成本核算知識，又懂得相應(yīng)的管理知識、計算機應(yīng)用和數(shù)據(jù)分析的復(fù)合型人才；第三，組織會計人員、成本核算人才隊伍學(xué)習(xí)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的每一“作業(yè)”流程，讓他們熟悉和掌握企業(yè)生產(chǎn)工藝流程，產(chǎn)品設(shè)計與性能等相關(guān)知識。

作業(yè)成本法相比傳統(tǒng)方法有明顯優(yōu)點，是對傳統(tǒng)制度的改進，但也存在制約其應(yīng)用的情況。每一個企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法都要結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程和管理水平，從上到下共同努力才能取得最終成果。

篇3

一、動態(tài)成本管理的含義與特點

（一）動態(tài)成本管理的含義

動態(tài)成本區(qū)別于歷史成本，是一種即時重置成本，是按照當(dāng)前市場預(yù)測材料實際價格與當(dāng)前的公費成本所核定的，隨著市場環(huán)境的變化而發(fā)生變化。動態(tài)成本控制以實時指導(dǎo)生產(chǎn)的技術(shù)資料為依據(jù)，對實際成本進行實時的歸集分配，通過建立的目標(biāo)成本與實際成本的勾稽關(guān)系實現(xiàn)動態(tài)成本的控制。

（二）動態(tài)成本管理的特點

動態(tài)成本管理的特點包括：一）基于生產(chǎn)周期。普通產(chǎn)品在生產(chǎn)時一般要進行生產(chǎn)周期間的成本控制，較復(fù)雜的產(chǎn)品則在生產(chǎn)周期內(nèi)進行成本控制；二）強調(diào)供需協(xié)調(diào)。為了以最低的成本進行生產(chǎn)和以最快的速度投入市場，制造型企業(yè)在進行動態(tài)成本管理時應(yīng)注意供需鏈上客戶、企業(yè)與供應(yīng)商三者之間的協(xié)調(diào)，尤其是敏捷地進行科學(xué)的資源配置和迅速掌握技術(shù)和市場信息；三）前饋控制。動態(tài)成本管理突破了以往事后控制的成本管理習(xí)慣，致力于通過對成本控制流程的優(yōu)化和通過科學(xué)的管理模式將成本控制由事后管理轉(zhuǎn)移到事前管理和事中控制。

二、制造型企業(yè)動態(tài)成本管理對策

結(jié)合制造型企業(yè)成本管理的特點與現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為在今后的動態(tài)成本管理中，制造型企業(yè)應(yīng)采取的對策包括以下幾方面：

（一）優(yōu)化經(jīng)營報價

所謂經(jīng)營報價是根據(jù)歷史工藝資料，以零部件為基本對象進行，其報價的主要因素包括產(chǎn)品設(shè)計資料、設(shè)備及材料當(dāng)前的價格信息、工時費率，利潤和稅金等。

（二）優(yōu)化目標(biāo)成本的制定及分解

目標(biāo)成本=合同價一目標(biāo)利潤一稅金，根據(jù)合同價、預(yù)期利潤、稅金，來安排管理費的分?jǐn)?，根?jù)企業(yè)中間產(chǎn)品制造資源數(shù)據(jù)庫，來制定目標(biāo)成本，之后，

要分解目標(biāo)執(zhí)行，目標(biāo)成本按照成本控制對象，分解為訂單目標(biāo)成本、工藝目標(biāo)成本、采購目標(biāo)成本、制造目標(biāo)成本、最終所體現(xiàn)的實際成本，這是為了有利于目標(biāo)成本的執(zhí)行而進行的。

（三）強化工藝設(shè)計階段模塊成本控制

基于成本分析進行產(chǎn)品設(shè)計。完成產(chǎn)品的工藝和數(shù)據(jù)后，根據(jù)生成的物料清單、工藝線路及工時定額，計算產(chǎn)品工藝成本需根據(jù)企業(yè)當(dāng)前各類費率標(biāo)準(zhǔn)，工藝成本超過工藝目標(biāo)成本的情況下，則不需重新設(shè)計，或者重新調(diào)整設(shè)計，把工藝成本的控制實施在問題發(fā)生之處，保證工藝目標(biāo)成本的控制范圍，計算中間產(chǎn)品的設(shè)計成本，依據(jù)工藝線路的物料消耗定額和工時定額，并與設(shè)計目標(biāo)成本進行對比分析，如果超過設(shè)計目標(biāo)成本的線路，在技術(shù)主管審批通過的情況下才能下達，設(shè)計調(diào)整，對中間產(chǎn)品目標(biāo)成本和工藝成本的差異，做適時的分析比較，可以通過建立工藝成本與目標(biāo)成本之間的勾稽關(guān)系，通過優(yōu)化設(shè)計，實現(xiàn)降低成本，使工藝成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)。

（四）強化采購階段模塊成本控制

財務(wù)部門在采購過程中，根據(jù)企業(yè)采購實際成本進行核算，把購入材料的買價和材料采購附加費，與采購目標(biāo)成本進行比較，出現(xiàn)差異，迅速分析問題，找出解決方法，保證采購成本的控制及時高效，在通貨膨脹、原材料價格上揚、工藝設(shè)計的要求特種材料短缺等情況下，會產(chǎn)生采購成本的剛性超支，通過采購反饋給工藝設(shè)計模塊更改設(shè)計，或考慮是否更改目標(biāo)成本。對于采購實際成本控制要從外部供應(yīng)商和內(nèi)部采購部加以控制。外部供應(yīng)商要合理選擇，利用層次分析法有效解決，實現(xiàn)對單一供應(yīng)商的優(yōu)化，管理中通過作業(yè)成本管理，有利于進一步降低成本；內(nèi)部采購部門控制成本的主要措施是要通過規(guī)范采購程序、采購前實行審價機制、建立監(jiān)控和獎懲機制等，只有這樣，才能在材料采購價格和數(shù)量上控制采購實際成本。

（五）強化制造階段成本控制

根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計模塊提供的生產(chǎn)工藝流程、加工路線等工藝成本，結(jié)合產(chǎn)品實際加工過程來計算考核成本，這要作為考核實際成本的標(biāo)準(zhǔn)，將實際成本與定額成本比較，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，實現(xiàn)及時控制實際成本。

總而言之，科學(xué)有效的動態(tài)成本控制管理，可以對制造業(yè)起到十分顯著的控制成本、降低成本以及增加利潤的作用，制造性企業(yè)往往具有大型單件小批，和建造的周期長，訂單生產(chǎn)，投資巨大等等特點，因而要想提高制造業(yè)的企業(yè)經(jīng)濟實力和競爭能力，從而使企業(yè)發(fā)展進入良性的健康發(fā)展的軌道，優(yōu)化企業(yè)成本管理，尤其是實施企業(yè)項目的動態(tài)成本管理有著很強的現(xiàn)實性意義。

參考文獻：

[1]王怡,葉雯雯.動態(tài)成本控制在船舶制造中的應(yīng)用研究.價值工程.2010(32):137.

[2]張瑩曄.面向過程的項目成本控制方法與應(yīng)用研究.無錫：江南大學(xué).2009.

篇4

關(guān)鍵詞：采購成本 裝備制造 問題分析 控制對策

裝備制造企業(yè)的采購成本主要是指企業(yè)為了獲取所需要的物資商品而付出的一系列顯性費用和隱性費用的總和，包括物資買價、采購前后耗費人工費用、運輸費用、倉儲費用、不良質(zhì)量成本、資金占用費、缺料損失費用等等。由于該類企業(yè)大多采取低成本戰(zhàn)略，在受外部環(huán)境影響開源提價受到限制的情況下，節(jié)流、控制采購成本成為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的重要控制手段，它能使企業(yè)有效降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，在市場中形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢，在競爭中處于十分有力的地位。

一、部分裝備制造企業(yè)采購成本控制存在的問題

盡管制造企業(yè)對采購成本控制的重要性有了一定共識，也采取了諸如加強信息收集、擴大供應(yīng)商范圍、引入投標(biāo)壓低價格等許多措施，然而在實際工作中仍然存在部分問題，導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和控制預(yù)期，表現(xiàn)在：

1、采購成本控制一味采取降低物資買價的方式，不考慮采取其他綜合方式控制采購總成本。

2、采購人員僅靠對方報價高低來確定采購，對企業(yè)零部件成本構(gòu)成不了解，無法掌握控制主動性。

3、財務(wù)、內(nèi)控的制度缺失，職權(quán)不清，對采購全過程未能有效監(jiān)控。

4、企業(yè)采購隨意性大，導(dǎo)致物資積壓閑置，影響資金使用效率。

二、裝備制造企業(yè)采購成本控制問題的原因分析

出現(xiàn)上述問題，究其原因是部分企業(yè)在采購控制上還存在一些理念和認(rèn)識上的誤區(qū)：

1、認(rèn)為采購成本控制就是“壓低買價”，財務(wù)編制預(yù)算要求物資的采購價格逐年降低一定比例，而職能部門為了完成任務(wù)，一味的選擇價格低的供應(yīng)商提供的物料，而忽視其他如質(zhì)量、服務(wù)、缺貨、客戶關(guān)系受損等因素的影響，這些影響所產(chǎn)生成本有的很難直觀反映在財務(wù)指標(biāo)上，結(jié)果是表面上感覺材料買價降低了，實際卻反而造成企業(yè)更大的損失，對企業(yè)的長遠發(fā)展不利。

2、企業(yè)財務(wù)部門未對裝備零部件構(gòu)成成本進行分解和預(yù)算，無法提供零部件詳細(xì)成本控制定額，也未對重點材料的市場價格變化實施有效監(jiān)控和預(yù)測，采購員在信息不對稱情況下，在談判比價過程中可能會受外部部分供應(yīng)商的制約。

3、有些企業(yè)認(rèn)為采購就是在最短時間內(nèi)采購到物品滿足生產(chǎn)，相當(dāng)于后勤保障，不影響企業(yè)大局，忽視流程的嚴(yán)肅性和重要性，進而存在該招標(biāo)的不招標(biāo)，該貨比三家的只選擇采購員熟悉的一家，采購執(zhí)行、審批和驗收付款等不相容職務(wù)置于一身，影響采購的效果，還可能滋生腐敗現(xiàn)象危害企業(yè)的利益。

4、企業(yè)庫存控制意識不強，財務(wù)部門只負(fù)責(zé)采購發(fā)票的結(jié)算入賬，沒有建立存貨相關(guān)的規(guī)劃、分析、盤點和預(yù)警機制。

三、裝備制造企業(yè)采購成本控制對策

針對上述存在的問題，可從如下四個方面來應(yīng)對：

1、轉(zhuǎn)變采購觀念，合理選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商完善企業(yè)采購價值鏈

財務(wù)部門和職能部門在考慮采購成本的預(yù)算和控制時，樹立全成本概念，綜合考慮采購時機、數(shù)量、運輸、倉儲和可能的不良質(zhì)量成本，保持供應(yīng)商多樣性，采取多種方式降低采購總成本；此外企業(yè)也應(yīng)選擇符合條件的材料，在嚴(yán)格準(zhǔn)入和盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上，積極選擇戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，維持合理的供貨和合作關(guān)系，對采購價格、協(xié)同倉儲、按時供貨等方面進行有效控制，共享供料成本資料，分析供應(yīng)商進貨價格成本，在有效控制成本同時也能避免供應(yīng)商獲取超額利潤，在設(shè)計環(huán)節(jié)和新品開發(fā)過程吸引供應(yīng)商早期參與，實現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計和雙方共贏。

2、做好采購目標(biāo)成本分解和預(yù)算，為成本控制與價格談判提供有力依據(jù)

企業(yè)財務(wù)部門結(jié)合目標(biāo)成本法，即采購成本控制目標(biāo)=產(chǎn)品在可接受定價收入-目標(biāo)利潤-成本中其他項目來確定一個總采購成本控制區(qū)間，與技術(shù)部門合作，根據(jù)產(chǎn)品ERP系統(tǒng)分解產(chǎn)品零部件明細(xì)構(gòu)成和工序的明細(xì)協(xié)作內(nèi)容，按照成本控制目標(biāo)結(jié)合零件占總產(chǎn)品比重對構(gòu)成產(chǎn)品的零部件、構(gòu)成零部件的每一項基礎(chǔ)材料進行成本定額的估算，形成零部件和材料的一個比較明確的價格底線和區(qū)間，采購部門再采取貨比三家、競爭性談判、公開招標(biāo)等多種方式來努力靠近或達到預(yù)定控制目標(biāo)，有目的性的把握采購成本控制主動權(quán)。

3、強化內(nèi)控制度建設(shè)，按照內(nèi)控規(guī)范指引的要求結(jié)合公司實際完善各環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理

公司財務(wù)和內(nèi)控部門全面評估采購業(yè)務(wù)過程的各風(fēng)險點，建立嚴(yán)格的會計稽核制度和采購管理授權(quán)審批制度，明確采購申請、供應(yīng)商選擇、不同物料采購的比價和價格審批方式、合同簽訂、驗收、付款、閑置物資處置等重要環(huán)節(jié)的流程控制，同時建立有效的激勵機制，通過自我遵守、部門檢查、財務(wù)稽核和審計評價等多種方式來落實制度和實現(xiàn)控制目標(biāo)。

4、加強存貨指標(biāo)分析和長期預(yù)警，定期分析材料走勢為采購決策提供參考

財務(wù)和相關(guān)部門定期分析和控制存貨周轉(zhuǎn)率、材料周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)，以行業(yè)平均值為預(yù)警，在保障生產(chǎn)情況下盡可能提高該類指標(biāo)來減少資金占用；分析物資最低庫存量和經(jīng)濟采購批量，通過設(shè)立庫存量警戒指標(biāo)及時監(jiān)測物資的庫存變動，指導(dǎo)企業(yè)合理采購補貨或暫停采購。財務(wù)通過參與盤點抽查核實存貨數(shù)量和賬齡，及時利用和處理積壓閑置物料，提高資金使用效率。分析國內(nèi)外市場經(jīng)濟環(huán)境和材料波動，規(guī)劃規(guī)模性的集中采購和延期付款措施，創(chuàng)造規(guī)模化采購效益。

四、結(jié)語

綜上所述，裝備制造企業(yè)可通過轉(zhuǎn)變采購觀念，選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商；做好采購成本目標(biāo)預(yù)算分解；強化財務(wù)內(nèi)控管理；同時加強對存貨指標(biāo)的分析和預(yù)警，有效加強企業(yè)的采購成本控制。

參考文獻：

[1]黃榮光，杜學(xué)美.制造企業(yè)采購成本控制研究[J].上海管理科學(xué)，2006（06）

[2]羅余青，梁超.現(xiàn)代制造型企業(yè)采購成本控制研究[J].財會通訊，2009（11）

篇5

讀過樽糧新作《奇瑞創(chuàng)造》這本書，我們可以知道，奇瑞是成功完成了由制造到創(chuàng)造嬗變的偉大企業(yè)。奇瑞的國內(nèi)市場份額已連續(xù)幾年名列前茅，奇瑞汽車遠銷俄羅斯等國，是國內(nèi)汽車出口第一的企業(yè)。最難能可貴的是，奇瑞已經(jīng)掌握了整車設(shè)計制造、變速器、發(fā)動機這三項汽車生產(chǎn)核心技術(shù)。而這些偏偏發(fā)生在我們曾經(jīng)悲觀到要放棄的汽車制造領(lǐng)域!

奇瑞無疑是中國工業(yè)的驕傲，那么《奇瑞創(chuàng)造》對于這一標(biāo)桿企業(yè)的記錄和研究就顯得很具社會價值。

奇瑞是個行事低調(diào)默默耕耘的企業(yè)，他們的名氣遠遠低于他們的成績。

奇瑞目前年產(chǎn)銷量為40萬臺左右，并在2010年達到產(chǎn)銷100萬臺。然而，這一切不過是用了短短的幾年時間。

“在教室里正襟危坐的學(xué)生們沒有成材，窗外偷聽的窮孩子卻考上了狀元?！弊髡唛_篇作出這樣頗具傳奇色彩的描述。

童話里，衣衫襤褸的灰姑娘，因為得到了神奇的水晶鞋，在舞會上變成美麗動人的高貴公主，贏得了王子的愛情。奇瑞嬗變的水晶鞋是什么?本書作者認(rèn)為，后發(fā)優(yōu)勢是奇瑞成功實現(xiàn)自主創(chuàng)新的一個根本外部條件。

產(chǎn)業(yè)競爭大師麥克爾?波特在其《競爭優(yōu)勢》一書中說，在技術(shù)的原創(chuàng)研究、應(yīng)用研究和技術(shù)推廣的整個過程中，使得企業(yè)都有機會利用技術(shù)建立自己的競爭優(yōu)勢。而日本汽車就是通過對新技術(shù)的消化吸收和技術(shù)革新來強化自己的技術(shù)優(yōu)勢的。麥克爾?波特還重點地研究了先行者優(yōu)勢：

而作者樽糧則研究了后進入企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢，并闡述了后發(fā)優(yōu)勢在奇瑞發(fā)展過程中起到的關(guān)鍵作用。并結(jié)合奇瑞的發(fā)展，深入探討了自主創(chuàng)新的各階段策略，這一點無疑對諸多徘徊在創(chuàng)造大門之外的本土企業(yè)有著強烈的啟發(fā)。

一位世界五百強的老總說，臺灣神廟前的那棵大樹之所以長大，是因為從一開始他就有長大的基因。

灰姑娘如果不是本身天生麗質(zhì)，僅僅憑借神仙給的包裝，也不能獲得王子永久的愛情。后發(fā)優(yōu)勢不是奇瑞私有財產(chǎn)，中國幾乎所有的企業(yè)都面臨著同樣的機遇。面對同樣的外部條件，最大的贏家為什么是奇瑞?這顯然要從企業(yè)的內(nèi)部來尋找答案。

奇瑞的低成本優(yōu)勢一直是外界關(guān)注的又一熱點。說到底成本，國人腦子里會立刻涌現(xiàn)出諸如低工資、壓榨供應(yīng)商和血汗工廠商等字眼――那確是不少國內(nèi)企業(yè)實現(xiàn)低成本的途徑，然而奇瑞的低成本優(yōu)勢來自于其爐火純青的成本控制藝術(shù)，他們對成本控制的嫻熟已經(jīng)遠遠超過管理大師們講述的范圍。

讀過《奇瑞創(chuàng)造》后，我對奇瑞的成本控制藝術(shù)不由得擊節(jié)贊嘆，我感覺中國企業(yè)迫切需要奇瑞這樣的成本控制理念。因為這樣的成本控制才是科學(xué)、環(huán)保的，因而是可持續(xù)的。

作者在完成對奇瑞的研究后說，奇瑞的成功是中國崛起的最具標(biāo)志性的符號，讓人不由得聯(lián)想到朝鮮戰(zhàn)爭的勝利。奇瑞意味著奇特、奇妙和吉祥。

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【關(guān)鍵詞】成本控制 財務(wù)管理 企業(yè)競爭

一、zr服裝公司內(nèi)部成本構(gòu)成概況

（一）企業(yè)基本情況

上海zr服裝公司，位于南匯與奉賢交界的交界處，對服裝的制造已擁有20年的豐富經(jīng)驗，創(chuàng)立了新品牌“大地”服裝系列，主要生產(chǎn)男式西裝、夾克、西褲款式的產(chǎn)品。但近年來銷售量下降，由于產(chǎn)品成本高缺乏市場競爭力，已取得了良好的市場反應(yīng)受到影響。

（二）成本構(gòu)成概況

該企業(yè)固定資產(chǎn)按年提取折舊費，折舊費是成本中很大一部分，工人工資采用的是月工資制，所以工人工資福利費也成為固定成本的一部分。該公司設(shè)備已經(jīng)比較老化，發(fā)生修理費用比較頻繁，則每月耗用的修理費作為固定的制造費用。隨生產(chǎn)而發(fā)生、與產(chǎn)量存在線性關(guān)系的直接材料、包括水、電等在內(nèi)的制造費用視為變動成本。在預(yù)算和考核成本時，基本上采用變動成本法進行核算，將制造費用按三種產(chǎn)品的產(chǎn)量進行平均分配的方法計入成本，再與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進行比較控制成本的發(fā)生。

生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量達到一定規(guī)模，可以降低生產(chǎn)成本，特別是固定成本。所以生產(chǎn)要面向市場，了解市場需求，沒有良好的銷售，生產(chǎn)只好斷斷續(xù)續(xù)，十分被動。產(chǎn)量持續(xù)保持低水平，固定性生產(chǎn)成本有如一方大石，使得單位生產(chǎn)成本居高不下。制定銷售價格方面，既要兼顧市場需求，又要充分考慮生產(chǎn)成本，例如zc-160型男式的西裝生產(chǎn)就是先定好銷售價格后進行的生產(chǎn)，結(jié)果是成本高于售價，導(dǎo)致一開始銷售時就出現(xiàn)虧損。

從以上情況可以看出，企業(yè)目前的生產(chǎn)存在著問題，它不分擔(dān)各種管理費用，只考慮直接成本，就已經(jīng)是成本過高出現(xiàn)虧損了。即便剔除早已支付的固定資產(chǎn)投資，只從當(dāng)期現(xiàn)金投入與產(chǎn)出角度來看，企業(yè)即使將所有產(chǎn)品全部銷售收回的資金仍不能彌補投入生產(chǎn)的資金，如不采取行之有效的方法扭轉(zhuǎn)局面，企業(yè)將會越生產(chǎn)越賠錢。

二、zr服裝公司內(nèi)部成本控制現(xiàn)狀

成本的高低直接決定了企業(yè)利潤的高低，原材料價格的上漲、人力成本逐步增加導(dǎo)致了zr服裝公司成本的增加，使成本壓力增大。自去年6月份開始，面料、輔料、包裝材料等的價格累計上漲了5%到20%不等。因此要實現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)，必須進行成本控制。zr服裝公司內(nèi)部成本控制從企業(yè)三個層面進行。

（一）以董事會為核心的戰(zhàn)略成本內(nèi)部控制

從成本的形成過程看，一定是與物資價值轉(zhuǎn)移或人力資源的勞動有關(guān)，以董事會為核心的決策層不一定具體參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，這似乎與企業(yè)成本形成過程沒有太多的相關(guān)性，然而我們從公司治理方面來看，公司董事會是公司事實上的戰(zhàn)略決策機構(gòu)，企業(yè)大的事務(wù)都由其來決策。如：由于服裝屬勞動密集型行業(yè)，設(shè)備簡單而制作相對容易，門檻較低，董事會決定進一步擴大產(chǎn)能規(guī)模，致使中低檔服裝產(chǎn)品過剩。忽視了產(chǎn)業(yè)整體依然供大于求的現(xiàn)狀，實際上產(chǎn)能規(guī)模的擴大，不僅造成能源、資源消耗過大，更不利于產(chǎn)業(yè)的長遠發(fā)展。董事會這一決策形成，其成本內(nèi)部控制在只能受制于這一決定。

（二）核心管理團隊的決策成本內(nèi)部控制

在企業(yè)投資形成后，則進入生產(chǎn)經(jīng)營階段。生產(chǎn)經(jīng)營決策，并不是所有員工都有機會和有能力參與這些決策，能做這些決策的一定是企業(yè)核心管理團隊。如：產(chǎn)品設(shè)計走高、中檔、還是中低檔路線、走單一功能還是多功能等；生產(chǎn)過程中的整合制造流程、實現(xiàn)偏平化管理；資金管理中使用的信用政策、貼息方式、延長或縮短應(yīng)付賬款期限政策等，這些東西往往是由企業(yè)核心管理團隊的決策決定，一旦管理團隊決定下來，產(chǎn)品的大體成本范圍也就確定了，其他人員很難在具體的生產(chǎn)過程中大幅度壓縮成本。

目前，zr服裝公司設(shè)計人員在新產(chǎn)品研制過程中立足點往往是外觀造型，而忽略產(chǎn)品的成本核算這一環(huán)節(jié)。設(shè)計人員一度都從純賣點的角度來判別、研制新產(chǎn)品，而產(chǎn)品則以它的耗用成本進行它的價值判斷,市場接受這個服裝新品才會演繹成服裝商品,由于沒有把價格的定位與產(chǎn)品的定價結(jié)合起來，因此新產(chǎn)品投放市場并沒有帶來更多的利潤。

（三）經(jīng)營層面的成本內(nèi)部控制

經(jīng)營層面成本內(nèi)部控制的重點在于有效地防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。通過對企業(yè)產(chǎn)品的有效評估，不斷加強對薄弱環(huán)節(jié)控制，把成本風(fēng)險消滅在萌芽之中。但zr服裝公司在質(zhì)量、損耗、庫存等方面的考核制度還不夠明確。

總之，企業(yè)成本控制是全方位、全過程的，對成本控制叫得最響的往往是在企業(yè)有決策權(quán)力者，而企業(yè)決策者又往往較容易忽視前兩個層面的成本控制，只盯住經(jīng)營層面的成本控制。筆者研究后認(rèn)為，zr服裝公司應(yīng)從以下入手，控制生產(chǎn)及運營成本使企業(yè)成本降至最低。

三、zr服裝公司內(nèi)部成本控制對策

（一）建立規(guī)范的成本控制制度

zr服裝公司已經(jīng)建立科學(xué)、規(guī)范的成本控制和監(jiān)管機制以及控制程序，是必要的也是及時的?？刂瞥绦蛟趺醋?？應(yīng)制定相應(yīng)的規(guī)范和程序，讓每個成本控制的參與者知道該怎么去做，要達到什么效果和程度，讓他們有個方向和目標(biāo)，不然的話，即使天天嘴上談成本控制，到頭來還是于事無補。

（二）建立合理的兩級預(yù)決算制度

建立合理的公司預(yù)決算和部門預(yù)決算制度，預(yù)估每個部門在未來一段時間內(nèi)的成本和費用支出，把生產(chǎn)成本控制措施落實到具體的人、具體的崗位、具體的事情上，做到人人肩上都有成本指標(biāo)。服裝某個款式需要多少原材料、多少輔料，每個部門需要多少辦公消耗等，定額做到一清二楚，決不模糊，減少企業(yè)的隱性損失。

（三）加強內(nèi)部成本審核

不管是zr服裝公司還是其他的企業(yè)，或多或少都存在一些浪費公司財物或者蠶食公司財產(chǎn)的現(xiàn)象。要遏制這類現(xiàn)象的發(fā)生與蔓延，進而杜絕此類事情的發(fā)生，成立內(nèi)審小組，導(dǎo)入成本核算系統(tǒng)，加強內(nèi)部成本審核，加大內(nèi)部審核力度，把不規(guī)范行為扼殺在萌芽之中。

（四）細(xì)微著手，加強部門成本監(jiān)督

從原材料采購，到產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、品質(zhì)、庫存、再到產(chǎn)品銷售，成本控制貫穿到每一個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)的成本控制都從細(xì)微之處著手。讓企業(yè)每位員工都來關(guān)注細(xì)節(jié)，以阻止一些不良事態(tài)的發(fā)展，真正把成本控制落到實處、落到細(xì)處。

（五）多渠道、全方位降低企業(yè)成本

降低采購成本是服裝企業(yè)成本控制的關(guān)鍵和核心。對于控制采購中的“灰色地帶”，企業(yè)采取“分拆報價”的方法，即根據(jù)各種原材料、輔料的各個工序所需成本逐一報價，每道工序的成本加上正常利潤就是原材料、輔料的報價，“貨與價比三家”，進一步增加采購的透明度，建立穩(wěn)定的供應(yīng)合作關(guān)系。

篇7

關(guān)鍵詞：家具 成本 分析

1、家具結(jié)構(gòu)設(shè)計對家具成本的影響

在家具產(chǎn)品設(shè)計中，由于不同的結(jié)構(gòu)形式及接合方式，生產(chǎn)時的難易程度是不同的，因而轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品中的勞動成本與其它成本也有所不同，所以家具結(jié)構(gòu)的工藝性對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)成本具有重大影響。選擇合適的產(chǎn)品及零部件結(jié)構(gòu)可有效地節(jié)約成本。例如標(biāo)準(zhǔn)化、模數(shù)化的拆裝結(jié)構(gòu)的家具，部件即產(chǎn)品，通用部件的加工，可大大提高生產(chǎn)效率，減少半成品的種類，也減少了產(chǎn)品的庫存面積，降低加工、包裝和運輸成本。在保證強度的情況下減少卯榫結(jié)構(gòu)的應(yīng)用，用圓榫以及其它連接方式代替等，因此，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)在滿足造型藝術(shù)及功能要求的前提下，盡量采用直接而又簡單的結(jié)構(gòu)，力圖把其生產(chǎn)費用在設(shè)計時就降到盡可能低的水平。

2、家具造型設(shè)計對家具成本的影響

家具是一種工業(yè)產(chǎn)品，其造型設(shè)計是以現(xiàn)代工業(yè)化、信息化的生產(chǎn)方式為前提。家具造型設(shè)計以其造型樣式和藝術(shù)趣味反映美的特征，通過材料色彩、形態(tài)式樣、風(fēng)格等表現(xiàn)出來。具體設(shè)計時應(yīng)做好以下幾方面：

（1）任何家具造型必須滿足功能使用要求。在設(shè)計之初家具都應(yīng)滿足使用要求，切忌過分追求個性、新穎的外觀形式，使得家具功能實用性不強，不僅給后期生產(chǎn)加工帶來難度，更是增加了產(chǎn)品的成本。

（2）任何家具的造型力求與工藝性能一致，現(xiàn)代實木家具尤其要考慮到這一點，使其便于生產(chǎn)，能夠保證質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。

（3）實木家具要求外在的形式美，即形體完整、重心適度、比例恰當(dāng)，既有平衡之優(yōu)美，又有均衡之嚴(yán)整，做到造型整體的點、線、面、體、顏色、質(zhì)地的統(tǒng)一，空間的安排力求層次分明，并與建筑室內(nèi)環(huán)境相協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

家具產(chǎn)品造型設(shè)計會直接影響人們的視覺感官，若缺乏美感，很難喚起顧客的購買欲，也勢必會影響人們的生活質(zhì)量。因此，在實木家具產(chǎn)品設(shè)計的過程中，既要體現(xiàn)家具造型的藝術(shù)性，也要盡可能采用簡潔大方的造型，這樣可降低制造過程中的難度，從而降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

3、家具功能設(shè)計對家具成本的影響

合理的功能設(shè)計，能給消費者帶來更高的使用價值。對具有多元化、組合功能的設(shè)計相對于單一功能的設(shè)計來說，能為用戶提供更多的便利，同時也節(jié)約制造成本。但要避免過分設(shè)計，盲目增加“不必要功能”而導(dǎo)致質(zhì)量過剩。在實際的設(shè)計過程中，常常會出現(xiàn)許多過分設(shè)計的現(xiàn)象，如不適當(dāng)?shù)丶哟蟀踩禂?shù)、盲目采用高性能和高品質(zhì)的材料、過多地采用稀有材料以及在不影響外觀質(zhì)量的表面上作過多的工藝處理和不惜工本地提高加工精度等。

4、家具材料的選擇對家具成本的影響

家具設(shè)計必須要結(jié)合材料和家具的用途做到物盡其用可，供制造實木家具的材料不再是傳統(tǒng)的原木鋸材，也可以是經(jīng)過一系列加工處理的實木指接材、實木拼板、單板層積材、重組木材等新型實木材。且不同的材料有不同的加工工藝，不同的接合方式和不同的裝飾方法，最終必然有不同的成本構(gòu)成，所以在設(shè)計之初就應(yīng)重視材料的選用，因其會直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、價格。木材在木家具中占有較大的比重，如何使用好木材對產(chǎn)品的成本至關(guān)重要。我們可以通過如下方法提高其有效利用率。

（1）普材優(yōu)用：將普通樹種的材料經(jīng)過一定的物理、化學(xué)方法或工藝技術(shù)處理后作為家具用材或高檔用材；如將橡膠木通過化學(xué)防腐處理后可作家具用材；楓木、瘤木切片后可制作家具貼面；利用柳桉單板經(jīng)染色（漂白）層壓，刨切制得的仿柚木人造薄木可作高檔家具的裝飾用材。

（2）小材大用：將生產(chǎn)過程中的加工余料、小料利用齒榫結(jié)合的方法加工成指接材，然后再用在家具產(chǎn)品中；或者將小料加工成細(xì)木工板，直接作板式部件使用等。

（3）優(yōu)材外用：將紋理美觀、色澤悅目、涂飾性能好、無缺陷的材料作外表用材，而將材色和紋理不顯著的木材作為內(nèi)部用材。甚至對于某些缺陷（如節(jié)子、油眼、裂紋等），經(jīng)修補后不影響產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和強度的前提下，也可作為內(nèi)部用材。

成本控制已經(jīng)成為各企業(yè)競爭的主題，在家具產(chǎn)品設(shè)計過程中，設(shè)計成本是產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，在設(shè)計中的每一個變化，都不可避免地會引起產(chǎn)品成本上的變動。因此產(chǎn)品成本控制的源頭在設(shè)計，而有效的控制成本，就要從源頭抓起，并且貫徹整個產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)過程，才能有效的控制產(chǎn)品的總成本。這就要求設(shè)計人員不但要熟悉各種材料的性能以及相關(guān)的加工工藝，而且還要考慮到企業(yè)的設(shè)備加工能力，最大限度地減少生產(chǎn)中的勞動力消耗和原材料損耗，提高生產(chǎn)效率和降低產(chǎn)品成本，進而使產(chǎn)品以低成本高質(zhì)量占有市場，獲得市場高效益。

參考文獻

1、

篇8

【關(guān)鍵詞】 活動工期； 生產(chǎn)單元； 成本控制； 遺傳算法

【中圖分類號】 F272.3 【文獻標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）04-0030-05

一、引言

據(jù)《中國船舶報》顯示，船舶行業(yè)重點監(jiān)測的94家企業(yè)2016年1―5月同比主營業(yè)務(wù)收入下降3.8%，同比利潤下降22.3%。勞動力成本上升，船東頻繁修改合同訂單導(dǎo)致生產(chǎn)計劃調(diào)整，生產(chǎn)節(jié)奏打亂，按計劃交船困難重重，致使造船企業(yè)成本增加，我國造船企業(yè)財務(wù)管控壓力[1]、盈利難問題仍然突出。針對船舶建造過程中“邊設(shè)計、邊生產(chǎn)”特點，動態(tài)監(jiān)控成本，保證目標(biāo)成本的控制，進一步提升造船企業(yè)成本管控潛力已迫在眉睫。以生產(chǎn)單元或作業(yè)區(qū)為生產(chǎn)組織形式是現(xiàn)代造船業(yè)的明顯特征[2]，生產(chǎn)單元中作業(yè)工序?qū)ο∪毙再Y源爭奪加劇，生產(chǎn)計劃調(diào)整導(dǎo)致工期的不確定性，如何在活動工期、作業(yè)工序的前后順序及制造過程消耗資源的約束條件下，有序合理組織安排生產(chǎn)單元中作業(yè)工序，保證生產(chǎn)單元任務(wù)計劃的有效實施，使分解的目標(biāo)成本得以控制，成為亟待解決的問題。

近年來，許多學(xué)者致力于生產(chǎn)單元成本控制問題研究，鐘宏才等[2]運用成組技術(shù)實現(xiàn)生產(chǎn)單元滿足一定節(jié)奏的批量化生產(chǎn)；劉玉君等[3]實現(xiàn)了船舶管系生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的開發(fā)；蘇翔等[4]通過增量接收技術(shù)構(gòu)建動態(tài)成本控制系統(tǒng)，實現(xiàn)成本管理重心前移至事中控制；吳君民等[5]通過和聲搜索算法，尋找船舶分段建造的成本與工期雙優(yōu)化；戴祥斌和徐心淵[6]實現(xiàn)了多項目并行的海工船項目進度安排及糾偏；趙東方等[7]研究了動態(tài)環(huán)境下生產(chǎn)單元組織行為建模，減少環(huán)境不確定性的影響；陳占奪[8]研究了船舶設(shè)計成本管理方法與內(nèi)容，對船舶成本管控進行了補充。上述研究文獻雖然運用成組技術(shù)，實現(xiàn)生產(chǎn)單元批量化生產(chǎn)，有效降低生產(chǎn)制造成本，但仍有大量單件、小批型生產(chǎn)單元無法通過成組技術(shù)改變生產(chǎn)組織方式，達到降低其制造成本的目的；另一方面，一些學(xué)者局限于船舶分段或生產(chǎn)單元的成本與工期的研究，忽略了多資源限制及活動工期對資源調(diào)配、作業(yè)工序安排的影響。實際的生產(chǎn)作業(yè)中，造船企業(yè)單件小批生產(chǎn)單元既受多種制造資源限制，又受到“邊設(shè)計、邊生產(chǎn)”造船特點影響，更改生產(chǎn)計劃，打亂生產(chǎn)節(jié)奏。

針對上述問題，如何在滿足活動工期、資源及成本三者條件下柔性組織生產(chǎn)形式、優(yōu)化作業(yè)順序與及時反饋制造成本，是控制該類型生產(chǎn)單元成本的重要問題。因此，本文將在現(xiàn)有成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合造船企業(yè)特點，充分考慮遺傳算法具有極強的計算能力和搜索能力的特性，對活動工期下造船企業(yè)單件小批生產(chǎn)單元成本控制進行研究。

二、基于活動工期造船單件小批生產(chǎn)單元成本控制模型

（一）活動工期下造船單件小批生產(chǎn)單元成本控制思想

根據(jù)船舶建造計劃的進度安排，可以明確知曉生產(chǎn)單元建造工期；根據(jù)生產(chǎn)工藝明確生產(chǎn)單元中任務(wù)包的生產(chǎn)過程正常需要消耗制造資源，例如作業(yè)人員工時數(shù)、機器工時數(shù)、生產(chǎn)場地面積等。從短期來看，在實際的生產(chǎn)單元制造過程中作業(yè)人員工時數(shù)、機器工時數(shù)及生產(chǎn)場地面積等資源是有限的或是擴充有高額成本代價的。活動工期下造船單件小批生產(chǎn)單元的成本控制目標(biāo)是在目標(biāo)分解成本、工期拖期懲罰與制造資源限制或資源可擴充但有代價的約束情形下，有序合理組織安排生產(chǎn)單元中作業(yè)工序，保證生產(chǎn)單元任務(wù)計劃的有效實施，實現(xiàn)生產(chǎn)單元滿足既定工藝路線下的制造成本最低，使分解的目標(biāo)成本得以控制。

三、模型求解

從模型7可以看出，函數(shù)目標(biāo)是分段函數(shù)的整數(shù)規(guī)劃問題。常規(guī)分支定界、整數(shù)規(guī)劃法與枚舉法計算量比較大，容易導(dǎo)致局部最優(yōu)。本文選擇遺傳算法求解，其優(yōu)越的全局搜索性，并行計算及快速的收斂性[9]，大大減輕工作量。就上述模型，下面給出遺傳算法下求解模型的邏輯或者流程。

若可以在資源限制內(nèi)按期完成生產(chǎn)單元任務(wù)，那么決策者一定選擇既不擴充資源也不拖期的生產(chǎn)計劃。因為只要在資源約束內(nèi)，資源使用在時間上的分配不影響任務(wù)消耗資源所產(chǎn)生的成本，即資源總成本一定。而拖期罰金只在拖期時存在，按時完成時并不存在。于是，在資源限制內(nèi)按期完工成本最低。在必須拖期或必須擴充資源情況下，決策者將權(quán)衡兩者所增加的成本，做出拖期、擴充資源或兩者分?jǐn)傇黾映杀?，以獲得最小成本。為了解決該問題，下面給出壓縮量、可壓縮工序、可壓縮時點、可壓縮量及壓縮比例的定義。

定義1：壓縮量是指資源受限，工期剛性方法給出的計劃的實際工期大于工期限制的部分。

定義2：可壓縮工序是指在資源受限，工期剛性方法給出的計劃中，實際開始時間早于其只考慮工藝流程而不考慮時間的最早開工時間的工序。

定義3：可壓縮時點是指可壓縮工序的實際開始時間點。

定義4：可壓縮量是指可壓縮工序的實際開始時間和最早開始時間的差值。

定義5：壓縮比例是指一道工序的開始時間的提前量與該工序的可壓縮量的比值。該處理邏輯如圖1所示。

圖1中的處理邏輯將資源可擴充但有代價、工期柔性問題簡化成為資源有限、工期柔性問題求解，再通過壓縮比例對已有計劃安排進行修正。這樣的修正將改善原有計劃的拖期情況，將原計劃中因拖期造成的成本部分轉(zhuǎn)移到資源擴充中，以達到成本最小。

該邏輯是在一個已有計劃上進行改善，所以很難通過改善一個成本很大的原計劃得到一個令人滿意的修正計劃。因此，原計劃的選取仍應(yīng)為一個較優(yōu)解。原計劃是在不擴充資源條件下進行的，不存在擴充資源造成成本增加，所有高出基本成本的這部分成本都來自于拖期時間。因此拖期時間越小成本越小，即工期越短成本越小。然而對一個以工期最短為目標(biāo)安排的計劃通過設(shè)定壓縮比例調(diào)整，并不能保證得到的是一個最優(yōu)或者令人滿意的計劃。因此，在使用這一邏輯處理時，原計劃的選取和壓縮比例的確定成為兩個核心問題。

將這兩個問題中的任何一個孤立地加以解決，都難以得到較優(yōu)的計劃。必須將原計劃安排和壓縮比例設(shè)定封裝，再通過對其成本比較尋找出的結(jié)果才可能是令人滿意的。也就是說，在搜索原計劃的同時，就應(yīng)設(shè)定合適的壓縮比例對其修正得到修正計劃。再直接考察修正計劃的表現(xiàn)，搜索最優(yōu)計劃。為了將這兩個問題封裝，本文設(shè)計雙鏈遺傳算法流程，如圖2所示。

四、算例驗證

CX船廠是國內(nèi)一家中大型修造船企業(yè)，以該船廠某一單件小批生產(chǎn)單元為例，該生產(chǎn)單元中LFD1008任務(wù)包含6個作業(yè)工序，受3種資源的限制，其網(wǎng)絡(luò)計劃圖如圖3所示。原工期為25小時，由于船東修改訂單，分解新的生產(chǎn)計劃，該任務(wù)設(shè)定計劃工期為19小時，拖期懲罰為每小時0.2萬元，目標(biāo)分解制造成本25萬元（不含物料及間接分擔(dān)成本），各工序加工與資源耗費情況如表1所示，資源價格如表2所示。

本文采用Matlab2010a編程對模型求解，設(shè)置采用的具體遺傳參數(shù)有：種群規(guī)模為20，最大迭代次數(shù)為500，交叉概率0.8，變異概率0.2，運算結(jié)果形成選取的最優(yōu)優(yōu)先級和壓縮比例組合如表3所示，計劃安排如圖4所示，各類資源消耗如圖5所示。

由上述運算結(jié)果可知，在資源不可擴充，工期剛性條件下，LFD1008任務(wù)最小工期是21小時，如果船東沒有修改訂單，正?？梢酝瓿扇蝿?wù)。船東修改訂單后生產(chǎn)單元在新的計劃工期、資源條件下，通過對作業(yè)工序優(yōu)化，也不可能完成該任務(wù)。通過對資源的擴充，考慮拖期懲罰成本，實現(xiàn)在活動工期下，制造成本最低，即對非正常資源消耗最低，按照模型優(yōu)化具體作業(yè)安排如表4所示。由表4可知，實際加工工時為20個工時，超出計劃1個工時，懲罰成本為0.2萬元；同時第7個加工工時，資源2超出資源限制1個單位資源，資源3超出了資源限制2個單位資源，根據(jù)資源價格及實際工期計算出總成本為24.13萬元，其中懲罰成本0.2萬元，正常資源價格生產(chǎn)成本為22.89萬元，資源擴充增加額外成本1.04萬元，使總成本提高了5.42%，仍在目標(biāo)分解制造成本25萬元控制范圍之內(nèi)。

五、結(jié)論

生產(chǎn)單元是造船企業(yè)的重要生產(chǎn)組織方式，新的船舶經(jīng)濟形勢下船東頻繁修改合同訂單導(dǎo)致生產(chǎn)計劃調(diào)整，生產(chǎn)節(jié)奏打亂，工期不確定性?；顒庸て谙聠渭∨蜕a(chǎn)單元的制造環(huán)節(jié)的成本控制對執(zhí)行目標(biāo)成本管控、反饋設(shè)計、實現(xiàn)降本增效至關(guān)重要。本文構(gòu)建活動工期下的滿足目標(biāo)分解成本與制造資源可擴充情形下的造船單件小批生產(chǎn)單元制造環(huán)節(jié)的成本控制模型，給出遺傳算法下求解模型的邏輯或者流程，并結(jié)合某船廠加以驗證。結(jié)果表明，通過該模型優(yōu)化可以實現(xiàn)活動工期、拖期懲罰與制造資源可擴充但有代價的約束情形下，有序合理組織安排生產(chǎn)單元中作業(yè)工序，保證生產(chǎn)單元任務(wù)計劃的有效實施，實現(xiàn)生產(chǎn)單元滿足既定工藝路線下的制造成本最低，使分解的目標(biāo)成本得以控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，避免不合理占用車間工人作業(yè)時間，減少生產(chǎn)過程中不合理趕工現(xiàn)象，在實踐中具有較強的應(yīng)用價值，可為其他制造型企業(yè)作業(yè)計劃安排及成本控制提供參考，同時也為造船企業(yè)實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)提供有效的管理手段，幫助企業(yè)提高核心競爭力。

【參考文獻】

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篇9

關(guān)鍵詞：EPC模式；成本控制；總承包項目

引言

隨著經(jīng)濟全球化不斷深入和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，從80年代初開始推行工程總承包和項目管理工作，到今天EPC模式已經(jīng)成為了國際通用的大型建設(shè)項目的主流承包模式，主要基于EPC總承包模式較傳統(tǒng)的建設(shè)工程承包模式具有明顯優(yōu)勢，是建筑工程管理模式和設(shè)計的完美結(jié)合。市場競爭的加劇使得以及EPC模式實現(xiàn)了工程項目建設(shè)的統(tǒng)一運作使得其在項目目標(biāo)成本管理中的存在具有必要性，其迅速解決了施工中方案的技術(shù)性、適用性、安全性之間的矛盾，大大增加了承包商的權(quán)益。建設(shè)項目成本控制的好壞直接關(guān)系到建設(shè)工程的質(zhì)量與工期，進行有效的項目成本管理尤為重要。建設(shè)項目成本控制貫穿于整個工程項目中，從開始到結(jié)束每一個環(huán)節(jié)都不容忽視，因此要不斷完善EPC總承包成本管理體系，從而實現(xiàn)成本管理的目的。

一、EPC模式的介紹

工程總承包（EPC）是指從事工程總承包的企業(yè)或業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等實行全過程或若干階段的承包，其關(guān)鍵是以來與稱職的專業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過程控制與程序，是實現(xiàn)簡介高效的設(shè)計、采購與施工的基礎(chǔ)。EPC模式強調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，能有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，質(zhì)量責(zé)任主體明確，利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人。

二、EPC模式下建設(shè)項目成本控制研究

1.設(shè)計階段的成本控制

工程設(shè)計是全面規(guī)劃和具體描述工程項目實施示意圖的過程，是計劃與控制建設(shè)成本的重點階段。建設(shè)項目投資控制貫穿于項目建設(shè)的全過程，設(shè)計階段的成本控制是項目成本控制的第一環(huán)節(jié)，設(shè)計質(zhì)量的好壞直接影響建設(shè)費用的多少和建設(shè)工期的長短，直接決定人力、物力和財力和投入的多少，由此可見工程設(shè)計是否經(jīng)濟合理，對控制工程成本具有十分重要的意義。合理的科學(xué)設(shè)計，可從根本上影響項目成本的有效控制。

針對設(shè)計階段的成本控制，可積極推行建設(shè)方案與經(jīng)濟方案相結(jié)合的設(shè)計招標(biāo)方法，采用多加競投，促進設(shè)計方在項目整體布局、建筑造型使用功能上開拓創(chuàng)新；推行限額設(shè)計，督促設(shè)計人員熟悉掌握建筑工程預(yù)算定額費用與材料價格，制定出雙贏策略；在設(shè)計合同經(jīng)濟條款上增加設(shè)計變更及修改費用額度的限制條款，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，保證各專業(yè)達到使用功能的同時，超過限制比例時應(yīng)扣除一定的設(shè)計費，從而達到控制成本的目的。

2.采購階段的成本控制

大型EPC項目的采購成本占項目總成本的比例最大，因而從某種意義上來說成本控制工作的成敗主要取決于項目采購成本控制的成敗。項目的采購工作主要包括向供貨商詢問價格、對商家報價進行評價、初步確定供貨商、與供貨商談判、簽合同放訂單、確保合同的正常進行。

針對采購工作的主要環(huán)節(jié)，節(jié)約采購成本的方法有：

（1）價值分析：針對產(chǎn)品服務(wù)的功能加以研究，通過剔除、簡化、變更、替代等方法，達到降低成本的目的。

（2）談判：買賣雙方為各自目標(biāo)達成彼此認(rèn)同的協(xié)議，談判不只限于價格，與適用與某些特定的需求。制造商較多的可采用邀請招標(biāo)方式確定制造商，制造商較少的可采用談判的方法降低價格。

（3）邀請招標(biāo)：充分利用建筑市場間的競爭降低采購的成本，吸引有實力的建筑商參與投標(biāo)，盡量減少施工現(xiàn)場建筑商的數(shù)量。

企業(yè)在選擇采購成本時應(yīng)該考慮所采購產(chǎn)品的服務(wù)形態(tài)和年需求量，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠遠高于一次性采購，但一次性采購的金額若足夠龐大也不可忽視其成本節(jié)省的空間，采購分包合同條款的制定要嚴(yán)謹(jǐn)慎密無懈可擊，利用EPC項目的業(yè)主優(yōu)勢地位將一些風(fēng)險合理轉(zhuǎn)移。

3.施工階段的成本控制

建筑施工企業(yè)在工程建設(shè)中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，在項目建造施工階段設(shè)計已定性，可通過優(yōu)化施工方案來適當(dāng)降低施工成本，可調(diào)整的造價幅度相對前兩個階段較小，同時也是EPC項目的成本控制中難度最大的。施工階段的成本控制遵循科學(xué)分類分別控制、抓住關(guān)鍵成本項、采用以實物量為基礎(chǔ)的預(yù)算方法等指導(dǎo)原則。

（1）合同。根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進度等指標(biāo)，詳細(xì)編制施工組織設(shè)計，以此作為制定計劃成本的基礎(chǔ)，盡可能增加工程收入，減少支出。

（2）材料。材料采購遵循“質(zhì)量好、價格低、距離近”的原則，材料要正確計量，定期盤查，減少浪費，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)。材料要及時回收整理，使用完畢及時退場，降低成本。

（3）管理。精簡管理機構(gòu)，減少不必要的支出，根據(jù)工程的需要合理建立完善的成本管理組織機構(gòu)，制定和完善成本管理責(zé)任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責(zé)任落實到施工管理的每個人身上，掌握科學(xué)合理實用的方法，減少不必要的質(zhì)量與安全事故，還可在一定程度上減少不必要的浪費。

三、結(jié)語

EPC總承包模式實現(xiàn)了建設(shè)工程項目的統(tǒng)一運作，很好的解決了設(shè)計與施工過程中出現(xiàn)的各種問題，施工項目成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程控制，成本控制方法貫穿在設(shè)計、采購、施工的各個階段，EPC是適合國際形勢的最優(yōu)且最普遍的承包模式，本文就從EPC工程總承包成本管理入手，將工程成本控制分為設(shè)計階段、采購階段和施工階段三個階段進行控制，對于EPC總承包商在實際項目中控制成本有一定的參考和借鑒意義。

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篇10

關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 成本管理 競爭力。

在我國加入世貿(mào)組織之后，制造行業(yè)也加入了激烈的市場競爭當(dāng)中，而且產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢明顯，傳統(tǒng)的成本管理模式的不足越來越突出，因此需要尋求新的成本管理方式以改變現(xiàn)狀，提高經(jīng)濟效益。

一、傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式之比較。

與傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式的靈活性更加突出，即精益生產(chǎn)方式在滿足客戶需求的同時還能夠保證生產(chǎn)線的流動性，并同時有效控制了成品庫存與制品庫存；在質(zhì)量管理上嚴(yán)格貫徹六西格瑪管理原則，即從產(chǎn)品的設(shè)計階段就加強質(zhì)量控制，改變了以往事后檢查的模式，加強控制以保證按照唯一的方式進行生產(chǎn)與安裝；在庫存管理方面，最大程度上減少無效的過度生產(chǎn)，從而合理控制成本；給予員工充分自主權(quán)，采取扁平化人事組織結(jié)構(gòu)，以保證員工能夠及時有效地與領(lǐng)導(dǎo)進行溝通。這些都在不同程度上體現(xiàn)了降低成本、提高企業(yè)競爭力的強烈要求。

二、現(xiàn)代成本管理對于制造型企業(yè)的重要性。

現(xiàn)代成本管理，指的是一種從上到下，從全局到細(xì)節(jié)的全方位新型成本管理手段，這一管理手段的實施，將為改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理提供可能。對于企業(yè)來說，現(xiàn)代成本管理轉(zhuǎn)變了成本管理僅僅局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)這一狹小層面上，而貫穿于整個生產(chǎn)經(jīng)營活動當(dāng)中，將重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更加廣闊的研究領(lǐng)域，因此在企業(yè)管理中的重要地位日益凸顯。同時，這也要求企業(yè)的管理者需要站在更高的角度來看待成本管理，從企業(yè)所處的價值鏈角度對各項成本支出進行分析與控制。具體來說，精益生產(chǎn)方式下的成本觀要求企業(yè)管理者從采購、研發(fā)、生產(chǎn)、物流、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)的成本加以嚴(yán)格的控制。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各類成本進行綜合、全面的研究與分析并在此基礎(chǔ)上，消除一切無效勞動和浪費通過各種合理的手段與方式實現(xiàn)成本的最小化，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。

三、中國制造型企業(yè)在成本管理方面的現(xiàn)狀。

改革開放30多年以來，我國制造企業(yè)發(fā)生了巨大的變化并且取得了驕人的成績，然而，取得這巨大成績，以及中國在過去30年能夠使經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展的真正原因是低廉的勞動力成本、社會責(zé)任成本、以及各地政府為了吸引外資而提供的各種優(yōu)惠政策等。回顧過去的30年，盡管制造業(yè)有著輝煌的歷史，但是與世界發(fā)達國家相比，我國的制造業(yè)仍然與之存在著較大的差距，以致限制了我國制造業(yè)向著更深、更遠的方向發(fā)展。

（一）企業(yè)成本管理的研究領(lǐng)域缺乏全局觀念。

當(dāng)前，我國市場經(jīng)濟正呈迅猛的勢頭發(fā)展，而且社會生產(chǎn)力得到了顯著提高，產(chǎn)品早已從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，與此同時產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生了變化，生成性費用對于總成本來說，已經(jīng)不再占據(jù)主要位置，而用于流通的成本比例在逐漸增加。然而，我國許多企業(yè)在成本管理上仍然僅僅局限于傳統(tǒng)的生產(chǎn)領(lǐng)域，將過多的注意力放在了生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的各種成本，因此也依然沿用降低直接材料、直接人工費用等成本控制方式，而對產(chǎn)品價值鏈上的其它成本，如采購、產(chǎn)品研發(fā)等間接成本忽略不計。形成這種局面的直接原因就是企業(yè)管理中對于產(chǎn)品價值鏈這一概念的認(rèn)識不夠清晰，企業(yè)成本管理的研究領(lǐng)域過于狹小，缺乏全局觀念。

（二）企業(yè)成本管理的技術(shù)手段相對滯后。

在知識經(jīng)濟背景下，隨著計算機技術(shù)的不斷普及，已經(jīng)成為人們工作、學(xué)習(xí)中的重要工具，而企業(yè)的現(xiàn)代成本管理在計算機技術(shù)的應(yīng)用下也更加高效。如，通過ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，可以使得企業(yè)各部門的人力成本與時間成本在很大程度上得以降低。但是，當(dāng)前仍有許多企業(yè)的管理者還未能認(rèn)識到運用新技術(shù)的重要性。從采購到生產(chǎn)，再到財務(wù)分析等，依然運用傳統(tǒng)的手工操作，增加了大量的額外成本，同時出現(xiàn)失誤的概率明顯高于計算機技術(shù)的運用。

（三）企業(yè)管理者的市場經(jīng)濟意識不強。

在市場經(jīng)濟體制不斷深化的今天，仍然有大量的企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理別是大型國有企業(yè)的管理者，受計劃經(jīng)濟模式的影響，缺乏市場競爭意識，保留著“等、靠、要”的落后思想，沒有充分意識到降低成本對于企業(yè)發(fā)展的重要性。另外，國有企業(yè)中對于管理者的考核指標(biāo)也存在著一定的問題，現(xiàn)在仍有一部分國有企業(yè)以年生產(chǎn)總量或年銷售總量作為考核管理者的主要指標(biāo)，以致管理者只看重產(chǎn)量與銷量，卻忽視了市場對產(chǎn)品的實際需求，使得生產(chǎn)缺乏計劃性和目的性，庫存積壓嚴(yán)重，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)速度，影響了企業(yè)的健康發(fā)展。

（四）在降低成本方面缺乏全員意識。

企業(yè)的成本管理不僅僅是企業(yè)管理者應(yīng)該思考的問題，而應(yīng)當(dāng)在全體員工當(dāng)中樹立成本意識。現(xiàn)代企業(yè)越來越推崇精益思想，而這一思想的重要內(nèi)容就是要求全員參與。如果只有企業(yè)的管理人員盡心竭力的推行降低成本的制度或政策，而在這一過程中，由于員工的不支持、不響應(yīng)，勢必難以取得成功，而這也將對企業(yè)造成一定程度的打擊。因此，企業(yè)員工必須樹立牢固的成本意識，而管理者也應(yīng)當(dāng)適時的進行相關(guān)內(nèi)容的宣傳與培訓(xùn)，從而促使企業(yè)的各級管理人員和全體員工都能充分認(rèn)識到企業(yè)成本控制關(guān)乎到企業(yè)的每一個成員，只有降低成本，才能提高產(chǎn)品的競爭力占有市場，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而提高員工的工資待遇等。

四、精益生產(chǎn)方式下制造企業(yè)成本管理的方法。

（一）精益生產(chǎn)各環(huán)節(jié)產(chǎn)品盡量做到零缺陷。

在傳統(tǒng)的質(zhì)量成本控制觀念中，企業(yè)一般通過增加檢驗人員、增加檢驗崗位去除缺陷產(chǎn)品的方式來提高產(chǎn)品質(zhì)量，雖然提高了產(chǎn)品的合格率，但檢驗人員與檢驗設(shè)備的增加同時也增加了企業(yè)的成本。而且，如果在檢驗過程中發(fā)現(xiàn)缺陷品，必然也會增加前面所提到各種成本。而精益生產(chǎn)方式將從采購和生產(chǎn)過程進行質(zhì)量控制，對每一個環(huán)節(jié)都進行嚴(yán)格的控制，真正做到零缺陷產(chǎn)品，嚴(yán)禁有缺陷的產(chǎn)品沿工藝流程流動到下游工序，造成缺陷的疊加，不僅造成材料浪費，而且增加了時間成本與人工成本。

（二）優(yōu)化制造流程中的成本構(gòu)成比例。

我國國內(nèi)的許多企業(yè)都先后采用了統(tǒng)計控制方法，在自動化設(shè)備上設(shè)置防錯裝置，與供貨商建立密切的合作關(guān)系，加強對員工的質(zhì)量培訓(xùn)等有效的控制措施，從源頭上消除缺陷產(chǎn)品。因此，現(xiàn)代企業(yè)的質(zhì)量成本在不斷降低同時，缺陷預(yù)防成本控制也在加強。企業(yè)的管理人員在分析質(zhì)量成本時，應(yīng)當(dāng)注意監(jiān)視質(zhì)量成本絕對值的發(fā)展趨勢，以及質(zhì)量成本的構(gòu)成比例。如果質(zhì)量成本得到了合理的控制，則可以減少由于產(chǎn)品缺陷所造成的質(zhì)量成本。值得注意的是，不同規(guī)模的企業(yè)、產(chǎn)品、工藝等具有不同的特點，因此對于質(zhì)量成本的分配比例要求也有所不同，應(yīng)具體問題具體分析。

（三）重視制造成本總體的控制而不是個別成本。

精益成本管理是以為客戶創(chuàng)造價值為前提的，以供應(yīng)鏈成本最小為目標(biāo)，從而實現(xiàn)對整個企業(yè)的供應(yīng)鏈成本管理。精益成本管理以客戶價值增值為導(dǎo)向，融合精益采購、精益設(shè)計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù)，把精益管理思想與成本管理思想相結(jié)合，形成了全新的成本管理理念---精益成本管理。它從采購、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)上全方位控制企業(yè)供應(yīng)鏈成本，以達到企業(yè)供應(yīng)鏈成本最優(yōu)，從而使企業(yè)獲得較強的競爭優(yōu)勢。

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