導語：如何才能寫好一篇經(jīng)營績效的評價方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業(yè)；績效評價；問題；改進；方法

企業(yè)經(jīng)營權與所有權的分離，導致了委托理論的產(chǎn)生。正是因為信息的不對稱，可能引發(fā)經(jīng)營者的道德風險和逆向選擇，從而產(chǎn)生了需要對高管層進行績效評價來衡量其經(jīng)營業(yè)績以及企業(yè)的運營情況。因此，必須加強企業(yè)績效評價方法的研究。

一、傳統(tǒng)的績效評價方法及其存在的問題

傳統(tǒng)的績效評價方法所用的評價指標基本上都是財務指標，主要有凈收益、投資報酬率（ROI）、剩余收益和現(xiàn)金流量等。這些績效評價指標中經(jīng)常使用的指標ROI（Return on Investment）是19世紀初Dupont Powder公司發(fā)明的，用于管理垂直型綜合企業(yè)的輔助方法。計算ROI的目的是通過比較營業(yè)收入和投資資本來評價公司及各部門的經(jīng)營業(yè)績。其基本公式是：ROI= 營業(yè)收入/資產(chǎn)投資=（營業(yè)收入/銷售額）×（銷售額/資產(chǎn)投資），從中企業(yè)可以通過兩種途徑提高其ROI：提高銷售利潤率或提高資產(chǎn)周轉率。一般來說，企業(yè)所屬部門的收入水平與各自的規(guī)模（投入額和資產(chǎn)的投入量）成正比，這一指標充分考慮了部門規(guī)模差異對績效評價結果的影響，衡量的是各部門占有資產(chǎn)的使用效率。但是，如果僅僅基于ROI評價與獎勵管理者，有可能在實際上鼓勵管理者從自己的最大福利出發(fā)而不是從公司的財富最大化出發(fā)做出投資決策。

同時，其他傳統(tǒng)的績效評價指標存在局限性。首先，這些指標多采用會計收益和會計收益率方法，認為扣除了債務成本的會計利潤就是權益資本增加值，而忽略了權益資本成本。因此，不能客觀地確定經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。其次，這些方法可能會使經(jīng)營者過分地注重短期財務成果，使公司不愿進行可能降低當前盈利目標的資本投資，弱化了追求長期戰(zhàn)略目標的動力。

二、引入戰(zhàn)略性經(jīng)營業(yè)績評價模型EVA和BSC

1.目前我國存在的一種現(xiàn)象是權益資本成本的觀念非常淡泊，更談不上資本成本的概念。EVA作為績效評價標準相對于會計利潤的優(yōu)點之一在于一致性和準確性較高，能夠比會計利潤指標更準確的結合以反應股東財富的增減情況。它相比于傳統(tǒng)的業(yè)績評價標準有以下獨到的優(yōu)勢：其一，它考慮了資本成本，將其從稅后利潤中扣除，能真實地反映通過生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造的新增經(jīng)濟價值。其二，通過剖析EVA的計算公式，得出提升公司價值的三條途徑：①更有效的經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務；②投資預期回報業(yè)務；③放棄對公司價值的毀損業(yè)務。

2.卡普蘭和諾頓的BSC。由Robert Kaplan和David Norton提出的平衡記分卡作為一種績效考核體系，對公司戰(zhàn)略的實施具有重要的作用，提出一個關注關鍵管理過程的框架。平衡記分卡是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的對企業(yè)各個部門的綜合考核體系，它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為具體目標。它以企業(yè)遠景為核心，從財務、顧客、內(nèi)部運作流程、學習和成長四個不同方面提供了一種考察企業(yè)價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。但平衡記分卡在具體運用的過程中會受到企業(yè)信息化程度的制約。由于BSC的實施需求大量的關于企業(yè)經(jīng)營各個重要領域的一手資料，因此企業(yè)運用它之前必須在信息獲取、整理和運用方面具備先天優(yōu)勢。而這一必要條件是為許多中小型企業(yè)所不具備的。事實上，即使是某些大型企業(yè)在信息系統(tǒng)的建設方面也還有許多工作有待完成。

三、有效的績效評價方法應考慮的問題

績效評價經(jīng)歷了由單一的財務指標到財務與非財務指標相結合的過程。隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化，企業(yè)的目標也隨之發(fā)生變化，進而企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)中評價目的、評價指標、評價標準都會發(fā)生變化。無論是出于實踐還是理論需要，一個合適的績效評價系統(tǒng)是易于被企業(yè)掌握并運用的，可以比較全面的記錄企業(yè)過去的經(jīng)營狀況、控制企業(yè)當前的經(jīng)營過程并指導企業(yè)的未來發(fā)展與變革。這種績效評價方法應具備以下特征：

1.績效評價的過程導向和結果導向并重。 在以往的績效評價過程中，對于經(jīng)營過程的績效評價往往得不到應有的重視。過程導向的績效評價，可以有效地對企業(yè)當前的經(jīng)營狀況給予有利的監(jiān)督和控制，從而直接影響到未來的產(chǎn)出結果——遠期的經(jīng)營績效。另外，以往績效評價均以經(jīng)營戰(zhàn)略為起點，即在假設企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)明確的前提下實施績效管理和評價工作。實際上，戰(zhàn)略的制定往往與企業(yè)自身能力、周邊環(huán)境等多種因素密切相關，因此起始于戰(zhàn)略制定之后的績效評價工作并不能給予企業(yè)經(jīng)營全過程的充分支持，由此可以得出績效評價方法應該把企業(yè)的目標和愿景包括在內(nèi)。

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論文摘要:企業(yè)經(jīng)營者是企業(yè)的核心和靈魂,是經(jīng)濟發(fā)展中的一種重要的人力資本。對企業(yè)經(jīng)營者基于價值鏈的績效評價體系的研究,將有利于完善企業(yè)績效評價與激勵機制,有利于對經(jīng)營者的選拔、評價和成長,有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

關鍵詞:企業(yè) 管理 問題 局限

隨著知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)加劇,企業(yè)經(jīng)營者在現(xiàn)代企業(yè)中發(fā)揮著越來越重要的作用。企業(yè)經(jīng)營者是企業(yè)的核心和靈魂,是經(jīng)濟發(fā)展中的一種重要的人力資本。對企業(yè)經(jīng)營者基于價值鏈的績效評價體系的研究,將有利于完善企業(yè)績效評價與激勵機制,有利于對經(jīng)營者的選拔、評價和成長,有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

一、價值鏈理論

價值鏈理論認為:每一個企業(yè)都是用來進行設計、生產(chǎn)、交貨以及對產(chǎn)品起著輔助作用的各種價值活動的集合。在價值鏈中,企業(yè)的價值鏈通常認為有三條,即縱向價值鏈、橫向價值鏈以及企業(yè)內(nèi)部價值鏈?？v向價值鏈反映了企業(yè)與供應商和銷售渠道的價值鏈之間的相互依存關系。企業(yè)可以通過考察供應商或銷售渠道行為如何影響每項活動的成本,或考察其反面影響來識別這種相互依存關系;橫向價值鏈分析反映了同類產(chǎn)品在不同生產(chǎn)者之間的價值運動狀況,是企業(yè)確定主要競爭對手底數(shù)的基本工具,其意義在于找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異,揚長避短,選擇適合本企業(yè)的競爭策略。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析企業(yè)產(chǎn)品價值的逐步積累和轉移,最后轉移給企業(yè)外部的客戶的價值增值過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是通過營銷管理、財務管理、會計核算、法律管理等多種職能活動實現(xiàn)的。這些職能活動也是企業(yè)內(nèi)部的價值活動,這些相互聯(lián)系的價值活動構成了企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析。價值鏈理論最早由美國學者邁克爾•波特提出。波特認為,企業(yè)價值鏈貫穿著企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動,價值鏈“無處不在”。

二、企業(yè)績效評價的局限性

近年來,隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,對經(jīng)營者績效評價的研究成為人們關注的焦點。然而,傳統(tǒng)的方法多數(shù)是將企業(yè)績效評價與企業(yè)經(jīng)營者績效評價混合在一起進行評價的,這種評價無論在理論上,還是在實踐中,都存在著許多不足之處,主要體現(xiàn)在如下方面:

1、側重于從企業(yè)績效對經(jīng)營者進行績效評價

傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法一般采用杜邦財務分析體系、國有資本金績效評價體系等。一些單位近年來還積極探索采用了平衡計分卡、EVA經(jīng)濟附加值等企業(yè)績效評價方法。但這些方法都不能全面、動態(tài)地反映經(jīng)營者績效,沒有突出反映經(jīng)營者在經(jīng)營管理企業(yè)的過程中對企業(yè)經(jīng)營、成長、發(fā)展所取得的成果和所做出的貢獻。

2、 考評缺乏可操作性

對經(jīng)營者的績效評價注重于“德、能、勤、績”的考評,考評的辦法多數(shù)沒有以量化指標為基礎。由于考評標準中定性描述的內(nèi)容居多,可衡量的標準太過空泛,實際操作時缺乏統(tǒng)一的尺度,也沒能確切地反映出經(jīng)營者的努力程度,另外考評過程看似嚴謹,但評價者一般由同級或下級組成,經(jīng)營者績效評價很容易流于形式。

3、評價結果與經(jīng)營者薪酬脫節(jié)

績效評價是確定薪酬標準的依據(jù),薪酬必須與績效掛鉤,這是市場規(guī)則,也是對企業(yè)經(jīng)營者進行有效激勵的前提。很多企業(yè)存在經(jīng)營者薪酬不與企業(yè)經(jīng)營指標完全掛鉤的狀況,在薪酬激勵中沒有將企業(yè)經(jīng)營者績效與企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營難度和實現(xiàn)的經(jīng)濟指標掛鉤,使企業(yè)經(jīng)營者的收入與企業(yè)的經(jīng)營狀況完全脫節(jié),缺乏相配套的薪酬體系,也缺乏與之相適應的長期激勵措施。

4、 績效評價不能反映出經(jīng)營者的努力程度

一方面,傳統(tǒng)的績效評價方法基于利潤指標,一般沒有考慮資本成本,不能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益,使企業(yè)或各部門的經(jīng)理們傾向于只注重利潤指標,容易導致其短期行為。另一方面,傳統(tǒng)的評價方法沒有能夠確切地反映出由于經(jīng)營者的努力,企業(yè)前后各期實際運營結果的差異并可以進行比較,也沒能夠衡量出在一定時期內(nèi)由于經(jīng)營者的運作,企業(yè)的經(jīng)營績效水平在本行業(yè)中所處的地位。

三、績效評價的特點

1、以績效評價定目標,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化

基于價值鏈的經(jīng)營者績效評價,可使企業(yè)經(jīng)營者的績效評價建立在動態(tài)的價值鏈分析的基礎上,以彌補長期以來對企業(yè)經(jīng)營者的績效評價主要采用傳統(tǒng)的財務績效評價方法的不足,即把企業(yè)經(jīng)營者績效評價作為一種反映企業(yè)過去的、歷史經(jīng)營狀況,以事后為主的靜態(tài)管理行為擴展為適應企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的、財務指標和非財務指標相結合、定量指標和定性指標相結合,以促進企業(yè)價值增值、提高企業(yè)核心競爭力的動態(tài)管理行為,并把企業(yè)經(jīng)營者的績效評價工作納入戰(zhàn)略管理的全過程,以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標,體現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展能力。

2、突出經(jīng)營者績效評價這一重要環(huán)節(jié)

基于價值鏈的經(jīng)營者績效評價,可以通過評價企業(yè)經(jīng)營者績效指標反映出企業(yè)的競爭實力,把握經(jīng)營者績效指標反映的企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營狀況。根據(jù)價值鏈的要求,建立企業(yè)整體的統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營者績效評價體系,以克服傳統(tǒng)績效評價大多只從企業(yè)外部利益相關者角度研究的不足,把企業(yè)整體利益、企業(yè)內(nèi)部局部利益和個人利益實行全面評價和有機的結合。

四、經(jīng)營者績效評價指標體系設計

隨著對價值鏈理論認同度的增加,企業(yè)經(jīng)營者績效評價體系也應在原有基礎上逐步改進并完善。國家國資委、人事部和國家計委頒布的企業(yè)績效評價指標,雖然在一定程度上能對企業(yè)經(jīng)營者進行某種程度上的績效分析,但是其存在的問題也是值得思考的。為此,應設法建立在價值鏈視角下的企業(yè)經(jīng)營者綜合績效評價系統(tǒng),真實地反映企業(yè)經(jīng)營者的績效,反映企業(yè)經(jīng)營者的努力程度。

1、將績效評價與激勵機制相結合

績效評價的結果與經(jīng)營者的個人利益密切聯(lián)系,對經(jīng)營者績效考評的結果應與行業(yè)的平均水平相比,如果低于行業(yè)平均水平,則經(jīng)營者僅僅得到工資報酬,企業(yè)剩余全部歸股東所有。如果超過行業(yè)平均水平,則經(jīng)營者就超出行業(yè)平均水平的部分在股東和經(jīng)營者之間進行分配。經(jīng)營者根據(jù)智力資本的貢獻,按照“金字塔”的形式對屬于智力資本所得到的剩余部分進行分配。通過這種方式,把績效評價與經(jīng)營者的激勵機制結合起來。

2、非財務評價指標

在價值鏈視角下,各利益主體均對企業(yè)經(jīng)營者績效提出相應的要求,員工、供應商等企業(yè)的利益相關者不僅依靠財務指標對企業(yè)經(jīng)營者進行績效評價,也從非財務指標考察企業(yè)經(jīng)營者績效。非財務指標在價值鏈視角下與財務指標同等重要。以下將以三級指標體系構筑企業(yè)經(jīng)營者綜合績效評價指標體系。

3、財務評價指標

企業(yè)經(jīng)營者績效是多層面的,評價績效的指標既可以是財務性的,也可以是非財務性的。財務評價指標一直是而且也將繼續(xù)是使用最廣泛的指標,原因是企業(yè)的長期目標幾乎總是純財務性的,經(jīng)營者財務績效評價指標直接與企業(yè)的財務目標相銜接。在價值鏈視角下,為了有效反映企業(yè)經(jīng)營者的綜合績效,財務指標從六個方面來反映企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營績效:贏利能力、償債能力、資產(chǎn)管理能力、成長能力、股本擴張能力和主營業(yè)務鮮明狀況。其中前四個與我國現(xiàn)行的企業(yè)績效評價系統(tǒng)評價的內(nèi)容相同,后兩個是根據(jù)上市企業(yè)的特點而考慮的。

參考文獻

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論文摘要：討論了企業(yè)管理控制模式選擇的3項原則，提出了集全面預算管理、績效評價管理及薪酬管理三位一體的煤炭企業(yè)集團管理控制模式。

1企業(yè)管理控制模式選擇的原則

企業(yè)集團管理控制模式的選擇，關鍵在于無論選擇哪種管理控制模式，都能夠最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享優(yōu)勢和協(xié)同效應，能夠保證集團總部和下屬公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。

1. 1母子公司戰(zhàn)略的協(xié)同

企業(yè)集團在選擇管理控制模式時，應首先考慮母子公司戰(zhàn)略的協(xié)同。集團公司作為母公司與下屬公司之間存在著信息不對稱，并且追求的目標往往會有不同。因此，集團總部要制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，明確母子公司的功能定位，并通過構建和實施適合戰(zhàn)略控制的管理控制機制，使子公司的經(jīng)營不偏離企業(yè)的整體戰(zhàn)略，確保母子公司戰(zhàn)略的協(xié)同。

1. 2集團核心競爭力及整體績效的提升

無論哪種管理控制模式，都必須確保集團核心競爭力及整體績效的提升。即集團在把握整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，通過管理控制協(xié)調(diào)各下屬單位間的資源分配，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資源的最佳組合和優(yōu)勢互補，培養(yǎng)和提升集團核心競爭力。同時通過管理控制機制的實施，激發(fā)和強化集團的整合作用，以提升集團的整體績效水平。

1. 3集團內(nèi)部利益的均衡

集團管理控制模式的選擇必須考慮應能夠協(xié)調(diào)母子公司、子公司之間的關系，較好平衡各利益相關者的利益。煤炭企業(yè)根據(jù)本集團的生產(chǎn)經(jīng)營特點和實際情況，建立適合本集團管理的管理控制模式。應建立財務控制指導下的以全面預算為主導的管理控制模式，并逐步向著戰(zhàn)略指導下的以績效評價為主導的管理控制模式過渡。具體形式為集全面預算管理、績效評價管理及薪酬管理三位一體的管理控制模式。

2煤炭企業(yè)集團管理控制的模式

2. 1全面預算管理

全面預算管理是指在戰(zhàn)略計劃的指導下，在預算期內(nèi)利用計劃、組織、控制等管理職能，對預算的執(zhí)行過程跟蹤、協(xié)調(diào)、控制和修正，以求最優(yōu)實施企業(yè)經(jīng)營目標的過程。其內(nèi)容主要包括經(jīng)營預算、資本預算和財務預算3個方面。

(1)經(jīng)營預算。經(jīng)營預算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項具有實質(zhì)性的基本活動的預算。它主要包括銷售預算、生產(chǎn)預算、費用預算及期末存貨預算等。

(2)資本預算也稱專門決策預算。資本預算是企業(yè)發(fā)生次數(shù)少、具有資金投人量大并在較長時期(1年以上)內(nèi)對企業(yè)有持續(xù)影響的投資決策性質(zhì)的一次性的業(yè)務預算。

(3)財務預算。財務預算是指企業(yè)在預算期內(nèi)反映有關預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算。它主要包括現(xiàn)金預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表等。

通過全面預算的制定、執(zhí)行與監(jiān)控，實現(xiàn)經(jīng)濟資源及經(jīng)營目標在各子(分)公司之間、母子公司之間及各職能部門之間的合理分配，使之按照預算的總目標和細分目標的實現(xiàn)要求統(tǒng)一步伐，協(xié)調(diào)聯(lián)動。

2. 2績效評價管理

績效評價管理是指采用現(xiàn)代科學評價手段，對企業(yè)所屬子(分)公司、子(分)公司經(jīng)營者及一般員工一定評價期間內(nèi)實現(xiàn)的以全面預算目標為核心內(nèi)涵的績效，進行定性定量分析并做出真實、客觀、公正的綜合評價，評價結果再與被評價者薪酬掛鉤的以績計薪的內(nèi)控管理機制。績效評價管理主要內(nèi)容包括:①經(jīng)營者崗位說明書的設置。為了對子(分)公司經(jīng)營者評價管理規(guī)范科學，從任職條件、職責項目、職責內(nèi)容、職責標準、評價標準等方面對子(分)公司經(jīng)理及子公司執(zhí)行董事設置崗位說明書。②績效評價指標體系設計。經(jīng)營者績效評價指標體系包括量化指標(絕對指標和相對指標)、評議指標兩部分，并細分為資產(chǎn)運營狀況、財務效益狀況、發(fā)展能力狀況及其他能力狀況4個方面的內(nèi)容。定量絕對指標包括本年利潤、綜合成本、主營業(yè)務收人、其他業(yè)務收人、應收賬款、其他應收款、貨幣資金繳撥、存貨、應付福利費結余及公司綜合績效共10項指標;定量相對指標(比率指標)包括固定資產(chǎn)利潤率、資本保值增值率、銷售(營業(yè))增長率及全員勞動生產(chǎn)率共4項指標。定性指標也稱評議指標，包括領導班子整體素質(zhì)、管理創(chuàng)新能力、技術創(chuàng)新能力、用戶滿意度、精神文明建設、其他重點工作(“三量”、開拓重點工程、勞動人事管理)及安全(百萬噸死亡率)共7項指標。③評價基準的確定。經(jīng)營者績效評價標準，定量指標采用年度下達的預算標準;定性指標由相關部門制定具體評價細則(包括評價要點、評價標準和計分方法)。并在年初以預算及《子(分)公司經(jīng)營者崗位績效評價基準書》的形式下達。④評價方式的確定。由集團公司評價部門依據(jù)評價基準及各評價指標實際完成情況，采取賦分的方式進行評價。各評價指標合計基準分為100分。定量指標實際得分按照完成比率乘以標準分的方法進行逐指標計算。對于綜合成本、本年利潤等主要權重指標，根據(jù)其完成幅度采取階梯加減分的方法加大計分幅度;對于定性指標由相關部門依據(jù)其評價標準和計分方法進行評價和賦分。最后對各項評價指標得分進行求和，形成經(jīng)營者綜合評價得分。⑤評價結果的分類。經(jīng)營者績效評價結果以最后綜合評價得分、相應的評價結果類型及級別(A，B，C， D，E)來表示。⑥評價結果的使用。經(jīng)營者績效評價評出結果后，由集團公司評價部門編制經(jīng)營者績效評價報告，經(jīng)集團公司績效評價工作領導小組審核，提交董事會通過后，一份送交集團公司人力資源部，歸人經(jīng)營者個人業(yè)績檔案作為評先、聘職的依據(jù);一份評價部門留存，作為經(jīng)營者計薪依據(jù)，進入經(jīng)營者薪酬檔案。

為了控制預算主要監(jiān)控指標及各明細指標，在對各子(分)公司經(jīng)營者績效評價基礎上，配合經(jīng)營者的績效評價對公司及一般員工也須進行績效評價。

由于一定時期評價結果的變化可以反映經(jīng)營者的業(yè)績，又納人其業(yè)績考核，因此，實施對企業(yè)(公司)的評價可以使企業(yè)總體經(jīng)濟狀況向高一級發(fā)展。

2. 3薪酬管理

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一、傳統(tǒng)的績效評價方法及其存在的問題

傳統(tǒng)的績效評價方法所用的評價指標基本上都是財務指標，主要有凈收益、投資報酬率（ROI）、剩余收益和現(xiàn)金流量等。這些績效評價指標中經(jīng)常使用的指標ROI(ReturnonInvestment)是19世紀初DupontPowder公司發(fā)明的，用于管理垂直型綜合企業(yè)的輔助方法。計算ROI的目的是通過比較營業(yè)收入和投資資本，來評價公司及各部門的經(jīng)營業(yè)績。其基本公式是：

ROI=營業(yè)收入／資產(chǎn)投資=（營業(yè)收入／銷售額）×（銷售額／資產(chǎn)投資）

從中企業(yè)可以通過兩種途徑提高其ROI：提高銷售利潤率或提高資產(chǎn)周轉率，一般來說，企業(yè)所屬部門的收入水平與各自的規(guī)模（投入額和資產(chǎn)的投入量）成正比，這一指標充分考慮了部門規(guī)模差異對績效評價結果的影響，衡量的是各部門占有資產(chǎn)的使用效率。但是，如果僅僅基于ROI評價與獎勵管理者，有可能在實際上鼓勵管理者從自己的最大福利出發(fā)而不是從公司的財富最大化出發(fā)，做出投資決策。比如，如果公司進行一項投資，WACC同時，其他傳統(tǒng)的績效評價指標存在局限性。首先，這些指標多采用會計收益和會計收益率方法，認為扣除了債務成本的會計利潤就是權益資本增加值，而忽略了權益資本成本。因此不能客觀地確定經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。其次，這些方法可能會使經(jīng)營者過分地注重短期財務成果，使公司不愿進行可能降低當前盈利目標的資本投資，弱化了追求長期戰(zhàn)略目標的動力。再次，由于目前會計系統(tǒng)是以歷史成本和權責發(fā)生制為基礎，財務基礎數(shù)據(jù)往往難以反映企業(yè)的真實價值，同時又容易產(chǎn)生利潤操縱問題，從而得出財務指標容易扭曲，以此為依據(jù)進行業(yè)績評價往往有失公允。最后，傳統(tǒng)財務評價方法過分看重財務業(yè)績的可直接計價因素，從而忽略了像市場占有率、創(chuàng)新、質(zhì)量和服務以及雇員培訓這類不可直接計價的非財務因素，而這些因素對企業(yè)來說是至關重要的。

二、引入戰(zhàn)略性經(jīng)營業(yè)績評價模型——EVA和BSC

1.斯特恩?斯圖爾特咨詢公司的EVA評價方法

EVA（EconomicValueAdded）即經(jīng)濟增加值，是稅后營業(yè)凈利潤扣除所有資本成本（包括股權和債務資本成本）后的經(jīng)濟利潤。據(jù)此定義，EVA的計算公式可以表示如下：

EVA=稅后營業(yè)凈利潤-資本成本=調(diào)整后稅后營業(yè)凈利潤-資本投入額×加權平均資本成本（WACC）

計算經(jīng)濟增加值要對部分會計報表、資本和經(jīng)營利潤作出相應的調(diào)整，以消除會計方法的一些不能真實反應企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的部分，并糾正會計報表信息對真實業(yè)績的扭曲，促使企業(yè)更關注其長期價值創(chuàng)造能力。雖然對稅后營業(yè)凈利潤的調(diào)整內(nèi)容達到200多項，通常包括研發(fā)費用、商譽、初始投資、資產(chǎn)清理等，企業(yè)具體運用時要根據(jù)實際情況進行調(diào)整。在大多數(shù)情況下，最多采用5到10種調(diào)整就能達到比較準確的程度。

目前我國存在的一種現(xiàn)象是權益資本成本的觀念非常淡泊，更談不上資本成本的概念，EVA作為績效評價標準相對于會計利潤的優(yōu)點之一在于一致性和準確性較高，能夠比會計利潤指標更準確的結合以反應股東財富的增減情況。它相比于傳統(tǒng)的業(yè)績評價標準有以下獨到的優(yōu)勢。其一，它考慮了資本成本，將其從稅后利潤中扣除，能真實的反映通過生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造的新增經(jīng)濟價值。其二，通過剖析EVA的計算公式，得出提升公司價值的3條途徑：①更有效的經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務②投資預期回報業(yè)務③放棄對公司價值的毀損業(yè)務?？梢姡钊氲睦斫庠摲椒ǖ膬?nèi)涵，可以指導公司決策的制定和運營管理，使戰(zhàn)略規(guī)劃、資本分配、并購和出售等公司行為更符合股東利益。其三，建立在EVA評價方法基礎上的激勵制度的基本原則是：把EVA增加的部分按不同比例回報給投資者，而且獎金不封頂。這樣，EVA激勵制度就把股東和管理者的利益在同一目標下很好的結合起來，防止部門經(jīng)理決策與公司財富最大化決策的不一致，導致資本的低效率使用，從而在很大程度上防止短期行為，緩解因委托關系而產(chǎn)生的道德風險和逆向選擇。其四，以往的很多績效評價方法都與資本市場上的股價掛鉤，使用對象只是上市公司，而對于非上市公司無能為力，但是EVA克服這一弊端，使上市公司與非上市公司有進行業(yè)績比較的共同基礎。

雖然EVA有諸多優(yōu)點，相比以前的方法有很大改進，在我國有很好的適用性，但是還是存在一些缺點：只注重財務方面的評價，而忽視了非財務方面的評價；不能充分反映工廠不同部門之間的規(guī)模差異；EVA是一個計算數(shù)字，它依賴于收入實現(xiàn)和費用確認的財務會計方法，為提高部門的EVA，部門經(jīng)理可以通過設計決策順序，來操縱這些數(shù)字。在今天以知識競爭和全球競爭為主的環(huán)境中，即使最好的財務評價方法也難以涵蓋績效的全部動態(tài)特點，由此引入BSC評價指標。

2.卡普蘭和諾頓的BSC

由RobertKaplan和DavidNorton提出的平衡記分卡作為一種績效考核體系，對公司戰(zhàn)略的實施具有重要的作用，提出一個關注關鍵管理過程的框架。平衡記分卡是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的對企業(yè)各個部門的綜合考核體系，它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為具體目標。它以企業(yè)遠景為核心，從財務，顧客，內(nèi)部運作流程，學習和成長四個不同方面，提供了一種考察企業(yè)價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。在平衡記分卡中，“創(chuàng)新與學習”是核心，“內(nèi)部業(yè)務程序”是基礎，“客戶”是關鍵因素，而“財務”仍是最終目標，四個方面的綜合評價全面的反映了企業(yè)的業(yè)績。在保持對財務業(yè)績關注的同時，BSC清楚的表明了長期的公司價值和業(yè)績驅(qū)動因素的關系。應該說，BSC不僅是從財務的角度，而且從戰(zhàn)略的角度體現(xiàn)了公司價值最大化的思想，它是一種典型的綜合業(yè)績評價系統(tǒng)，把財務目標和非財務目標變成具體的目標和衡量內(nèi)容。

但是，平衡記分卡在具體運用的過程中，會受到企業(yè)信息化程度的制約。由于BSC的實施需求大量的關于企業(yè)經(jīng)營各個重要領域的一手資料，因此企業(yè)運用它之前必須在信息獲取、整理和運用方面具備先天優(yōu)勢。而這一必要條件是為許多中小型企業(yè)所不具備的，事實上，即使是在某些大型企業(yè)在信息系統(tǒng)的建設方面也還有許多工作有待完成，此外，信息系統(tǒng)的建設本身也需要經(jīng)歷一個長期和復雜的過程，對信息系統(tǒng)的過高要求就給BSC在實踐過程中的應用帶來了很大的制約和不便。同時，給財務指標在使用過程中最大的缺陷與難點在于它的量化比較困難，有些甚至不可能，但是量化對其使用至關重要，可增強其客觀性和可理解性。這也增加了BSC的使用難度。

三、有效的績效評價方法應考慮的問題

績效評價經(jīng)歷了由單一的財務指標到財務與非財務指標相結合的過程，隨著企業(yè)所處行業(yè)、競爭環(huán)境、限制因素、生命周期等內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的目標也隨之發(fā)生變化，進而企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)中評價目的、評價指標、評價標準都會發(fā)生變化。無論是出于實踐還是理論需要，一個合適的績效評價系統(tǒng)是易于被企業(yè)掌握并運用的，可以比較全面的記錄企業(yè)過去的經(jīng)營狀況、控制企業(yè)當前的經(jīng)營過程并指導企業(yè)的未來發(fā)展與變革。

這種績效評價方法應具備以下特征：

1、績效評價的過程導向和結果導向并重。在以往的績效評價過程中，對于經(jīng)營過程的績效評價往往得不到應有的重視。過程導向的績效評價，可以有效的對于企業(yè)當前的經(jīng)營狀況給予有利的監(jiān)督和控制，從而直接影響到未來的產(chǎn)出結果——遠期的經(jīng)營績效。另外，以往績效評價均以經(jīng)營戰(zhàn)略為起點，即在假設企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)明確的前提下實施績效管理和評價工作。實際上，戰(zhàn)略的制定往往與企業(yè)自身能力、周邊環(huán)境等多種因素密切相關，因此起始于戰(zhàn)略制定之后的績效評價工作并不能給予企業(yè)經(jīng)營全過程的充分支持，由此可以得出績效評價方法應該把企業(yè)的目標和愿景包括在內(nèi)。

2、財務與非財務指標的充分結合運用。財務指標和非財務指標的綜合運用，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程對于信息利用最大化要求的必然結果。二者中的任何一個都無法單獨提供企業(yè)經(jīng)營管理活動所需的更為全面的參考信息。然而，在非財務指標的具體運用方面，仍存在著許多問題難以解決。關鍵績效指標評價模式是比較早的引入非財務指標評價的績效評價方法，然而它并沒能解決財務與非財務指標如何能夠匹配的問題，在指導實踐方面，也沒有能夠提出具體實施辦法。

3、強調(diào)可操作性，具有較廣的適用范圍。一套有效的績效評價方法應當在管理實踐過程中易于操作，并能為大、中、小企業(yè)廣泛適用——這些企業(yè)可以依據(jù)自身的資源與能力、企業(yè)經(jīng)營狀況、行業(yè)特征等因素靈活運用這一方法。BSC方法最早源于通用公司的管理實踐，在結果與過程導向、財務與非財務指標的結合方面都有獨到之處，然而卻由于對信息系統(tǒng)的過高要求而無法為多數(shù)企業(yè)采用和實施。

篇5

關鍵詞：企業(yè)績效評價；平衡記分卡；經(jīng)濟增加值

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)營權與所有權的分離，導致了委托理論的產(chǎn)生，正是因為信息的不對稱，可能引發(fā)經(jīng)營者的道德風險和逆向選擇，從而產(chǎn)生了需要對高管層進行績效評價來衡量其經(jīng)營業(yè)績以及企業(yè)的運營情況。而我國的股票市場是一個弱有效市場，股價沒能成為反映經(jīng)營業(yè)績的晴雨表，在這樣的證券市場中，投資者和公司的所有者最關心和必須關心的問題就是如何評價公司的真是經(jīng)營績效情況。由此引入企業(yè)績效評價方法的研究。

一、傳統(tǒng)的績效評價方法及其存在的問題

傳統(tǒng)的績效評價方法所用的評價指標基本上都是財務指標，主要有凈收益、投資報酬率（ROI）、剩余收益和現(xiàn)金流量等。這些績效評價指標中經(jīng)常使用的指標ROI(Return on Investment)是19世紀初Dupont Powder公司發(fā)明的，用于管理垂直型綜合企業(yè)的輔助方法。計算ROI的目的是通過比較營業(yè)收入和投資資本，來評價公司及各部門的經(jīng)營業(yè)績。其基本公式是：

ROI= 營業(yè)收入／資產(chǎn)投資=（營業(yè)收入／銷售額）×（銷售額／資產(chǎn)投資）

從中企業(yè)可以通過兩種途徑提高其ROI：提高銷售利潤率或提高資產(chǎn)周轉率，一般來說，企業(yè)所屬部門的收入水平與各自的規(guī)模（投入額和資產(chǎn)的投入量）成正比，這一指標充分考慮了部門規(guī)模差異對績效評價結果的影響，衡量的是各部門占有資產(chǎn)的使用效率。但是，如果僅僅基于ROI評價與獎勵管理者，有可能在實際上鼓勵管理者從自己的最大福利出發(fā)而不是從公司的財富最大化出發(fā)，做出投資決策。比如，如果公司進行一項投資，WACC

同時，其他傳統(tǒng)的績效評價指標存在局限性。首先，這些指標多采用會計收益和會計收益率方法，認為扣除了債務成本的會計利潤就是權益資本增加值，而忽略了權益資本成本。因此不能客觀地確定經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。其次，這些方法可能會使經(jīng)營者過分地注重短期財務成果，使公司不愿進行可能降低當前盈利目標的資本投資，弱化了追求長期戰(zhàn)略目標的動力。再次，由于目前會計系統(tǒng)是以歷史成本和權責發(fā)生制為基礎，財務基礎數(shù)據(jù)往往難以反映企業(yè)的真實價值，同時又容易產(chǎn)生利潤操縱問題，從而得出財務指標容易扭曲，以此為依據(jù)進行業(yè)績評價往往有失公允。最后，傳統(tǒng)財務評價方法過分看重財務業(yè)績的可直接計價因素，從而忽略了像市場占有率、創(chuàng)新、質(zhì)量和服務以及雇員培訓這類不可直接計價的非財務因素，而這些因素對企業(yè)來說是至關重要的。

二、引入戰(zhàn)略性經(jīng)營業(yè)績評價模型――EVA和BSC

1.斯特恩?斯圖爾特咨詢公司的EVA評價方法

EVA（Economic Value Added）即經(jīng)濟增加值，是稅后營業(yè)凈利潤扣除所有資本成本（包括股權和債務資本成本）后的經(jīng)濟利潤。據(jù)此定義，EVA的計算公式可以表示如下：

EVA=稅后營業(yè)凈利潤-資本成本=調(diào)整后稅后營業(yè)凈利潤-資本投入額×加權平均資本成本（WACC）

計算經(jīng)濟增加值要對部分會計報表、資本和經(jīng)營利潤作出相應的調(diào)整，以消除會計方法的一些不能真實反應企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的部分，并糾正會計報表信息對真實業(yè)績的扭曲，促使企業(yè)更關注其長期價值創(chuàng)造能力。雖然對稅后營業(yè)凈利潤的調(diào)整內(nèi)容達到200多項，通常包括研發(fā)費用、商譽、初始投資、資產(chǎn)清理等，企業(yè)具體運用時要根據(jù)實際情況進行調(diào)整。在大多數(shù)情況下，最多采用5到10種調(diào)整就能達到比較準確的程度。

目前我國存在的一種現(xiàn)象是權益資本成本的觀念非常淡泊，更談不上資本成本的概念，EVA作為績效評價標準相對于會計利潤的優(yōu)點之一在于一致性和準確性較高，能夠比會計利潤指標更準確的結合以反應股東財富的增減情況。它相比于傳統(tǒng)的業(yè)績評價標準有以下獨到的優(yōu)勢。其一，它考慮了資本成本，將其從稅后利潤中扣除，能真實的反映通過生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造的新增經(jīng)濟價值。其二，通過剖析EVA的計算公式，得出提升公司價值的3條途徑：①更有效的經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務②投資預期回報業(yè)務③放棄對公司價值的毀損業(yè)務?？梢?，深入的理解該方法的內(nèi)涵，可以指導公司決策的制定和運營管理，使戰(zhàn)略規(guī)劃、資本分配、并購和出售等公司行為更符合股東利益。其三，建立在EVA評價方法基礎上的激勵制度的基本原則是：把EVA增加的部分按不同比例回報給投資者，而且獎金不封頂。這樣，EVA激勵制度就把股東和管理者的利益在同一目標下很好的結合起來，防止部門經(jīng)理決策與公司財富最大化決策的不一致，導致資本的低效率使用，從而在很大程度上防止短期行為，緩解因委托關系而產(chǎn)生的道德風險和逆向選擇。其四，以往的很多績效評價方法都與資本市場上的股價掛鉤，使用對象只是上市公司，而對于非上市公司無能為力，但是EVA克服這一弊端，使上市公司與非上市公司有進行業(yè)績比較的共同基礎。

雖然EVA有諸多優(yōu)點，相比以前的方法有很大改進，在我國有很好的適用性，但是還是存在一些缺點：只注重財務方面的評價，而忽視了非財務方面的評價；不能充分反映工廠不同部門之間的規(guī)模差異；EVA是一個計算數(shù)字，它依賴于收入實現(xiàn)和費用確認的財務會計方法，為提高部門的EVA，部門經(jīng)理可以通過設計決策順序，來操縱這些數(shù)字。在今天以知識競爭和全球競爭為主的環(huán)境中，即使最好的財務評價方法也難以涵蓋績效的全部動態(tài)特點，由此引入BSC評價指標。

2.卡普蘭和諾頓的BSC

由Robert Kaplan和David Norton提出的平衡記分卡作為一種績效考核體系，對公司戰(zhàn)略的實施具有重要的作用，提出一個關注關鍵管理過程的框架。平衡記分卡是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的對企業(yè)各個部門的綜合考核體系，它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為具體目標。它以企業(yè)遠景為核心，從財務，顧客，內(nèi)部運作流程，學習和成長四個不同方面，提供了一種考察企業(yè)價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。在平衡記分卡中，“創(chuàng)新與學習”是核心，“內(nèi)部業(yè)務程序”是基礎，“客戶”是關鍵因素，而“財務”仍是最終目標，四個方面的綜合評價全面的反映了企業(yè)的業(yè)績。在保持對財務業(yè)績關注的同時，BSC清楚的表明了長期的公司價值和業(yè)績驅(qū)動因素的關系。應該說，BSC不僅是從財務的角度，而且從戰(zhàn)略的角度體現(xiàn)了公司價值最大化的思想，它是一種典型的綜合業(yè)績評價系統(tǒng)，把財務目標和非財務目標變成具體的目標和衡量內(nèi)容。

但是，平衡記分卡在具體運用的過程中，會受到企業(yè)信息化程度的制約。由于BSC的實施需求大量的關于企業(yè)經(jīng)營各個重要領域的一手資料，因此企業(yè)運用它之前必須在信息獲取、整理和運用方面具備先天優(yōu)勢。而這一必要條件是為許多中小型企業(yè)所不具備的，事實上，即使是在某些大型企業(yè)在信息系統(tǒng)的建設方面也還有許多工作有待完成，此外，信息系統(tǒng)的建設本身也需要經(jīng)歷一個長期和復雜的過程，對信息系統(tǒng)的過高要求就給BSC在實踐過程中的應用帶來了很大的制約和不便。同時，給財務指標在使用過程中最大的缺陷與難點在于它的量化比較困難，有些甚至不可能，但是量化對其使用至關重要，可增強其客觀性和可理解性。這也增加了BSC的使用難度。

三、有效的績效評價方法應考慮的問題

績效評價經(jīng)歷了由單一的財務指標到財務與非財務指標相結合的過程，隨著企業(yè)所處行業(yè)、競爭環(huán)境、限制因素、生命周期等內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的目標也隨之發(fā)生變化，進而企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)中評價目的、評價指標、評價標準都會發(fā)生變化。無論是出于實踐還是理論需要，一個合適的績效評價系統(tǒng)是易于被企業(yè)掌握并運用的，可以比較全面的記錄企業(yè)過去的經(jīng)營狀況、控制企業(yè)當前的經(jīng)營過程并指導企業(yè)的未來發(fā)展與變革。

這種績效評價方法應具備以下特征：

1、績效評價的過程導向和結果導向并重。 在以往的績效評價過程中，對于經(jīng)營過程的績效評價往往得不到應有的重視。過程導向的績效評價，可以有效的對于企業(yè)當前的經(jīng)營狀況給予有利的監(jiān)督和控制，從而直接影響到未來的產(chǎn)出結果――遠期的經(jīng)營績效。另外，以往績效評價均以經(jīng)營戰(zhàn)略為起點，即在假設企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)明確的前提下實施績效管理和評價工作。實際上，戰(zhàn)略的制定往往與企業(yè)自身能力、周邊環(huán)境等多種因素密切相關，因此起始于戰(zhàn)略制定之后的績效評價工作并不能給予企業(yè)經(jīng)營全過程的充分支持，由此可以得出績效評價方法應該把企業(yè)的目標和愿景包括在內(nèi)。

2、財務與非財務指標的充分結合運用。財務指標和非財務指標的綜合運用，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程對于信息利用最大化要求的必然結果。二者中的任何一個都無法單獨提供企業(yè)經(jīng)營管理活動所需的更為全面的參考信息。然而，在非財務指標的具體運用方面，仍存在著許多問題難以解決。關鍵績效指標評價模式是比較早的引入非財務指標評價的績效評價方法，然而它并沒能解決財務與非財務指標如何能夠匹配的問題，在指導實踐方面，也沒有能夠提出具體實施辦法。

3、強調(diào)可操作性，具有較廣的適用范圍。一套有效的績效評價方法應當在管理實踐過程中易于操作，并能為大、中、小企業(yè)廣泛適用――這些企業(yè)可以依據(jù)自身的資源與能力、企業(yè)經(jīng)營狀況、行業(yè)特征等因素靈活運用這一方法。BSC方法最早源于通用公司的管理實踐，在結果與過程導向、財務與非財務指標的結合方面都有獨到之處，然而卻由于對信息系統(tǒng)的過高要求而無法為多數(shù)企業(yè)采用和實施。

四、新型績效評價方法――EVA與BSC集成

由于好的績效評價系統(tǒng)要權衡簡單易行和準確的關系。如果建立過于復雜的指標體系，就會讓企業(yè)在浩瀚復雜的數(shù)據(jù)和信息面前無所適從，而過分簡單的指標體系有可能導致錯誤的決策。因此，平衡記分卡和EVA的結合使用將是一個較好的選擇，這體現(xiàn)在財務方面的改進。EVA作為將股東價值衡量的終極標準，將其它財務與非財務指標緊密的聯(lián)系在一起，并最終導向價值創(chuàng)造。BSC根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定當前、近期、未來需關注的最重要的目標。通過EVA指標分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響較大的指標，從而將其他關鍵財務指標和非財務指標與EVA這一企業(yè)價值的衡量標準集成，形成一條貫穿企業(yè)各個方面及層次的因果鏈，從而形成一種新型的“BSC”。將EVA置于BSC的頂端，處于BSC的最終環(huán)節(jié)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營優(yōu)勢都是為實現(xiàn)EVA增長的總目標服務，企業(yè)及各部門的商業(yè)計劃不再特立獨行，而是融入到EVA的進程中。這樣，EVA就像是記分卡上的指南針，其他所有的戰(zhàn)略和指標都圍繞其運行。從而有效的把財務指標和非財務指標結合在一起，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標，將經(jīng)理人的工作績效比較客觀真實的反應給股東，在某種程度上比其他的績效評價方法更勝一籌。

參考文獻：

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[7]曹陽.企業(yè)經(jīng)營管理績效評價方法綜述及探索――對現(xiàn)有績效評價方法的回顧與展望[J].市場周刊,2008年第3期.

篇6

【關鍵詞】績效評價 效益 公司

一、企業(yè)績效評價

評價是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)特定的目的，通過運用相關的指標和標準以及方法對人或事件或事物做出價值判斷的一種認識過程?？冃?，也指業(yè)績，其所反映的是人們從事某些活動所取得的成績或成果。企業(yè)績效評價是指通過運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學原理，建立指標體系，按照統(tǒng)一的標準、遵循特定的程序，對企業(yè)經(jīng)營周期內(nèi)的經(jīng)營效益和經(jīng)營者的績效表現(xiàn)進行定量定性分析，從而作出的客觀、公正、準確的綜合評判。建立科學有效的企業(yè)績效評價制度，可以科學評判企業(yè)的經(jīng)營成果、引導企業(yè)作出科學的經(jīng)營決策，從而促進企業(yè)經(jīng)營效益的提高。

二、績效評價對公司效益的影響

績效評價是檢驗公司運行效果的一種管理手段，是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，對企業(yè)核心競爭力的提高、經(jīng)濟效益的提高有著重要的意義，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）激勵員工工作積極性和創(chuàng)造性 促使企業(yè)經(jīng)營效益的提高

通過績效評價能夠反映出企業(yè)內(nèi)各員工為企業(yè)創(chuàng)造的效益，企業(yè)再以此作為計算薪酬工資的基礎，以正確衡量員工的工作在質(zhì)和量的表現(xiàn)，做到“按勞分配”，實現(xiàn)公平分配，員工也能意識到要想獲得更高的薪資報酬就得創(chuàng)造出更多的績效，由此可見績效評價，可以激勵員工工作的積極性和創(chuàng)造性，員工的工作積極性和創(chuàng)造性被調(diào)動起來之后，必然會推動企業(yè)經(jīng)營效益的提高，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標。

（二）了解員工的能力特點 提高企業(yè)人力資源管理效率

績效評價體系里的評價指標，實際上涵括著員工的各方面的工作能力，也即是說評價指標是對員工工作能力和工作態(tài)度的量化和定性評價，從評價的結果上可以客觀地反映出員工能力或態(tài)度上存在的優(yōu)點和缺點，人力資源管理部門根據(jù)績效評價結果可以掌握每個員工的能力層次和特點，充分了解員工的潛力和性格，在此基礎上，才能將其安排到合適的崗位上，以發(fā)揮員工的潛能，讓他們在適當?shù)膷徫簧献鲞m合的事，這對提高企業(yè)運營效率是很有幫助的。此外，還可以有針對性組織開展相關的培訓，以提高員工在某些欠缺的能力，以幫助員工在往后的工作中能夠找到更加合理科學的工作方法，以提高工作效率，最終轉化為公司經(jīng)營效益的提高。

（三）促進企業(yè)員工的自我成長

對任何一個盈利性企業(yè)來說，追求經(jīng)濟效益最大化是其追求的最終目標，也是企業(yè)生存的根本，只有每個員工的績效提高了，企業(yè)的整體績效才有可能得到提高，對員工進行績效管理、績效評價，其直接目標是在于提升員工績效，而根本目標還是在于謀求企業(yè)整體績效的提高，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。企業(yè)在對員工進行績效評價后，給予相應的精神和物質(zhì)獎勵，員工也意識到自己的利益和企業(yè)利益是捆綁在一起的，從而不斷提升自己，在工作中提升自我價值。

三、評價指標體系的構建策略

（一）系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性相結合

公司績效評價指標體系是一個系統(tǒng)分析和設計的過程，系統(tǒng)分析就是在全面性原則下，在考慮局部評價的同時，也要注重整體評價，以實現(xiàn)整體的最優(yōu)化。所以，在具體設計指標體系時要考慮指標的重要程度和邏輯關聯(lián)度以及指標在指標體系的構成是否合理，根據(jù)實際評價需求來選擇指標和設置指標的權重，從而實現(xiàn)設計的指標既能夠突出重點又能夠保持各指標間的均衡統(tǒng)一，最終達到評價系統(tǒng)最優(yōu)化。

（二）綜合性和科學性相結合

科學性在公司績效評價指標體系設計中體現(xiàn)是：要準確把握公司績效評價內(nèi)涵、指標體系要完整、用于分析指標的數(shù)學處理方法要具備邏輯嚴密性，對相關參量因素的分析要準確等等。公司在經(jīng)營活動過程中，會受到多個方面因素的影響，綜合性指標體系是一個多維的整體系統(tǒng)，因此，在設計評價指標體系和取舍單個指標時，既要追求評價系統(tǒng)的科學性，也要考慮指標體系的全面綜合性，以實現(xiàn)指標體系能夠全面的反映相關要素和有關環(huán)節(jié)的關聯(lián)性及彼此之間的相互作用過程。

（三）動態(tài)和靜態(tài)相結合

公司所處的外部經(jīng)濟環(huán)境和內(nèi)部的結構都是處于不斷變化中的，某個指標體系可能會隨著環(huán)境的變化而不適用，但評價指標體系的內(nèi)涵、數(shù)量和體系構成方面又得要保持相對穩(wěn)定性，這就要求指標體系的設計既要考慮動態(tài)性，也要考慮靜態(tài)性，以保證評價方法具有適用性。

（四）定量和定性相結合

定量指標較為深入、具體、直觀，在評價指標設計中一般都是盡量采取可以量化的指標，但公司的績效評價體系是由多方面因素構成的，并非所有反映企業(yè)績效的因素都能夠被量化的，所以有時候也要采取一些信息量寬度和廣度都比較大的質(zhì)保，以彌補定量指標的不足和糾正過于強調(diào)定量指標對企業(yè)長遠利益所帶來的負面影響，也就是在指標體系設計中要遵循定量指標和定性指標相結合的原則。

（五）注重可比性和可操作性

績效評價本身就是一種比較的評價，內(nèi)部員工之間的比較、與行業(yè)間的績效比較、與自身往年績效的比較，以便衡量所取得的績效是進步了還是退步了，所以，評價指標的使用要考慮其評價口徑、方法的歷史動態(tài)及指標在一定范圍內(nèi)的科比性?？刹僮餍?，是指指標的內(nèi)涵容易被理解、相關的數(shù)據(jù)容易收集的到，而且容易被精確的計量，要考慮到客觀條件的可能性，能夠適應司的實際經(jīng)營狀況。

篇7

【關鍵詞】EVA；招行；經(jīng)營績效

1.引言

2010年，央企全面實EVA考核，正式用EVA替代ROE作為年度經(jīng)營業(yè)績效考核的基本指標，這標志著我國企業(yè)追求價值最大化時代的到來。招行目前的經(jīng)營績效評價體系仍是以傳統(tǒng)績效評價體系為主，而傳統(tǒng)績效評價容易使企業(yè)行為短期化，過分追求凈利潤，忽視資本成本和經(jīng)營風險，進而損害股東利益。因此構建一個更有效的業(yè)績評價體系就顯得十分迫切。

隨著EVA評價指標的推廣，EVA在銀行方面運用的研究也越來越多，1994年，美國森圖拉銀行率先使用EVA指標，在短短幾年內(nèi)EVA的實施為銀行帶來了巨大的變化。米歇爾（2003）比較了MVA和EVA，表明EVA是一種優(yōu)越的銀行績效衡量工具。富蘭克（2007）等人肯定了EVA作為衡量股東價值指標的優(yōu)越性。譚德彬(2003)首次提出用EVA作為上市銀行績效評價的新標準。熊琴翠(2006)探討了EVA的基本原理、EVA與銀行價值的關系，最后分析了EVA理論在銀行價值創(chuàng)造中的具體運用。工行福建省分行計劃財務部（2005）對EVA在銀行純凈考評中的應用進行了詳細的研究，他們從EVA指標入手，構建了總行、分行、管理層、職能部門、員工五個層級的EVA業(yè)績評價體系。

2.現(xiàn)有的銀行經(jīng)營績效評價方法（見表1）

可見，傳統(tǒng)的績效評價僅限于銀行會計報表上表面的數(shù)據(jù)，沒考慮到數(shù)據(jù)背后更深層次的原因，更沒考慮外在環(huán)境變化和機會成本對銀行本身經(jīng)營業(yè)績的影響，故傳統(tǒng)的績效評價方法不能準確地對銀行的績效進行評價，只能反映銀行經(jīng)營的表面現(xiàn)象。而EVA通過引入資本成本，不僅體現(xiàn)了債務成本，而且還反映了股東投入資本的機會成本，反映了信息時代財務績效評價的新要求，能夠為企業(yè)提供較為客觀、全面、系統(tǒng)的績效衡量標準。

3.銀行EVA的計算公式

3.1 招行經(jīng)營績效評價體系

（1）評價對象及指標體系

招行根據(jù)金融監(jiān)管要求和具體情況，設立了綜合管理評價指標，由經(jīng)營規(guī)模、成本效益、資產(chǎn)質(zhì)量和內(nèi)部管理四類組成（見表2）。

（2）存在問題

從表2可看出，招行在績效評價體系的設計上，努力走出傳統(tǒng)財務報告分析的模式，向綜合性、全面性的評價體系邁進，但是在總體思路和具體方法上看，尚存在一些問題：第一，評價方法仍較落后，傳統(tǒng)財務指標仍占主導地位；第二，未充分考慮到風險因素，經(jīng)營收益未經(jīng)風險調(diào)整；第三，多指標體系的考核方式，缺乏核心指標。

因此，招行在面對國內(nèi)外的激烈競爭，尤其在零售銀行市場，而銀行內(nèi)部的績效評價體系又比較落后的情況下，引進EVA方法進行科學合理的評價業(yè)績就顯得十分迫切了。

3.2 EVA的測算

（1）EVA的內(nèi)涵

EVA是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤與該企業(yè)加權平均的資本成本間的差額，是為出資人創(chuàng)造的“真正的利潤”，其最大的亮點在于不僅剔除了債務成本，還考慮了股權投資的機會成本，消除了在傳統(tǒng)會計利潤下企業(yè)認為“股東資本免費”的弊端。

（2）EVA的計算公式

EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤(NOPAT)-資本總額(CAP)×加權平均資本成本率(WACC) （1）

高莉，樊衛(wèi)東（2003）結合銀行業(yè)自身的特殊性，修正了EVA指標，提出適用于銀行業(yè)績評價的EVA指標體系。NOPAT=稅后利潤總額+貸款損失準備的本年度變化數(shù)額+其他資產(chǎn)減值準備的本年度變化數(shù)額+(-)營業(yè)外支出(收入)-(+)稅率×營業(yè)外支出(收入) （2）

（2）式未考慮存款利息支出，債務資本，商譽和遞延所得稅。本文將（2）式調(diào)整為：

調(diào)整后的NOPAT=稅后利潤+少數(shù)股東損益+債券利息支出×(1-所得稅率)+本年商譽攤銷

+當年計提的貸款呆帳準備+當年計提其他各項資產(chǎn)減值準備-營業(yè)外收支凈額×(1-所得稅率)+遞延稅款貸方余額變動-遞延稅款借方余額變動　 　（3）

調(diào)整后的CAP=債務資本總額+調(diào)整后的權益資本總額 （4）

其中：債務資本=普通金融債券余額+長期次級債券等附屬資本余額

調(diào)整后的權益資本=股東權益(包括普通股東權益和少數(shù)股東權益)+年末貸款呆帳準備金余額+年末其他各項資產(chǎn)減值準備金余額+年末遞延稅款貸方余額-年末遞延稅款借方余額 （5）

WACC=債務資本/CAP×債務資本成本率×(1-所得稅率)+權益資本/CAP×權益資本成本率

（6）

其中，債務資本成本率根據(jù)發(fā)行債券的票面利率計算；權益資本成本率根據(jù)資本資產(chǎn)定價模型計算，公式如下：

3.4 招商銀行經(jīng)營績效分析

3.4.1 基于EVA與傳統(tǒng)指標的比較

（1）NI與EVA的比較

招行自上市以來，經(jīng)營績效水平一直呈上升趨勢（除2009年受金融危機的影響有所下降）。從圖1可知，NI與EVA的總體趨勢大致相同，同期EVA比同期NI要小。如果招行直接用NI衡量銀行的經(jīng)營業(yè)績，則會導致經(jīng)營業(yè)績的偏高。權益資本雖然是股東投入銀行的股本，無需償還，也無需支付費用，但是權益資本如不用于現(xiàn)有投資，就可以進行其他投資以獲得收益，因而需考慮權益資本的機會成本。因此，EVA比較真實的反映了銀行的經(jīng)營業(yè)績，是銀行當年創(chuàng)造的真正價值。

篇8

【關鍵詞】 企業(yè)績效評價；問題；對策

一、企業(yè)績效評價內(nèi)涵

關于企業(yè)績效評價的闡述，國內(nèi)學術界有多種解釋，其中最主要的有下述幾種代表性的觀點：財政部統(tǒng)計司認為，績效評價是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統(tǒng)一評價標準，按照一定程序，通過定量、定性對比分析，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者績效，做出客觀、公正和準確的綜合評判。張蕊認為，企業(yè)經(jīng)營績效評價就是為了實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的，為了特定的指標和標準，采用科學的方法對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程做出的一種價值判斷，其核心是比較所費與所得，力求用盡可能小的所費去獲得盡可能大的所得。王化成等認為，企業(yè)績效評價就是按企業(yè)目標設計相應的評價指標體系，根據(jù)特定的標準，采用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營時期的經(jīng)營績效做出客觀、公正和準確的科學判斷。

筆者認為，企業(yè)績效評價就是以企業(yè)戰(zhàn)略管理目標為導向，采用特有的方法，選擇特有的指標體系，對企業(yè)一定時期的經(jīng)營績效和管理者的管理績效進行價值評判的過程。

二、我國現(xiàn)行企業(yè)績效評價體系存在的問題

我國的現(xiàn)行績效評價體系主要是1999年由財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委四部委聯(lián)合頒布的國有資本金績效評價體系。該體系規(guī)定：以政府為主要評價主體，評價的對象為國有獨資企業(yè)、國家控股企業(yè)。評價的指標體系分為工商企業(yè)和金融企業(yè)兩類。工商企業(yè)又分為競爭性企業(yè)和非競爭性企業(yè)。而我國目前試行的企業(yè)績效評價體系，是以工商類競爭性企業(yè)為評價對象設計的。根據(jù)工商類競爭性企業(yè)的特點，績效評價的內(nèi)容包括四個方面，即財務效益狀況、資產(chǎn)營運狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況。其中財務效益狀況主要反映企業(yè)的投資回報和盈利能力；資產(chǎn)營運狀況主要反映企業(yè)的資產(chǎn)周轉及營運能力；償債狀況主要反映企業(yè)的資產(chǎn)負債比例和償還債務能力；發(fā)展能力狀況主要反映企業(yè)的成長性和長遠發(fā)展?jié)摿?。這四部分內(nèi)容相互聯(lián)系、相輔相成、各有側重，從不同的角度揭示了被評價企業(yè)當前的實際經(jīng)營管理情況。通過對以上四方面內(nèi)容的評價，可以得出反映企業(yè)全貌的績效評價結論。國有資本金績效評價體系也被許多非國有企業(yè)應用，在企業(yè)管理決策中發(fā)揮了重要作用。然而，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，我國現(xiàn)行企業(yè)績效評價體系在實踐中也暴露出許多問題。

（一）評價范圍過窄，缺少無形資產(chǎn)和人力資本方面的衡量

知識經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于無形資產(chǎn)與人力資本，企業(yè)在這方面的投資也相應有上升的趨勢。無形資產(chǎn)和人力資本在企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力的形成與保持中，以及在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標的實現(xiàn)上發(fā)揮著日益重要的作用。人力資本的計量盡管具有不確定性，但是如果采用一定的模式和方法也是可以計量的，如果因為人力資本的價值難以計量而將其排除在企業(yè)績效評價體系之外顯然不符合現(xiàn)代企業(yè)的要求。而現(xiàn)行績效評價體系忽略了對無形資產(chǎn)的評價，容易造成企業(yè)忽視對人力資源、研究開發(fā)等方面的投資，使企業(yè)難以實現(xiàn)長期的發(fā)展目標。

（二）指標體系不夠完善

首先，財務指標比重過大。現(xiàn)行企業(yè)績效評價方法中所使用的指標大部分是財務指標，只有很少的一部分評價指標是非財務指標，使評價體系難以全面、真實地反映企業(yè)績效?，F(xiàn)行企業(yè)績效評價體系中的8個基本指標和16個修正指標都是財務指標，只有8個定性指標是非財務指標。過多地采用財務指標有以下弊端：一是財務指標較多地受到會計政策選擇的影響，導致對企業(yè)績效的評價難以完全真實地反映客觀實際。二是財務指標往往只注重短期的結果，如果太過注重財務指標，會給企業(yè)造成錯誤的引導，導致企業(yè)只注重短期效應，而忽略了長期行為，這與我國目前倡導的可持續(xù)發(fā)展是背道而馳的。因此，企業(yè)通過改善基礎性的經(jīng)營活動可能會得到理想的財務數(shù)據(jù)，但忽視科技創(chuàng)新、市場開拓和推廣及員工培訓等活動，為了短期效益而使企業(yè)長期效益受損，這對企業(yè)未來發(fā)展必然產(chǎn)生嚴重影響。

其次，非財務指標不夠完善。在現(xiàn)行的績效評價方法中，非財務指標都是評估指標，沒有給出計量方法，主觀隨意性較強。企業(yè)領導班子基本素質(zhì)、產(chǎn)品市場占有能力、服務滿意度、基礎管理水平、在崗員工素質(zhì)狀況、技術裝備更新水平、服務硬環(huán)境、行業(yè)或區(qū)域影響力、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略、長期發(fā)展能力預測等非財務指標，沒有一個是可以量化的，只能通過定性分析來得出結果。定性分析的基礎是人的經(jīng)驗而不是客觀數(shù)據(jù)，這就使得定性分析難以擺脫“主觀”的帽子，缺乏可信性。

第三，忽視了外界的評價。國有資本金績效評價體系的設計注重企業(yè)內(nèi)部評估，而沒有重視企業(yè)與外部利益相關者的關系，側重于單一企業(yè)或單個職能部門的評價，較少關心其部門目標的達成對其他部門或是供應鏈中其他成員有何影響。在當今供應鏈管理理論下，供應商、分銷商、零售商、第三方物流公司等均是企業(yè)利益一體化的戰(zhàn)略合作伙伴，對企業(yè)的經(jīng)營管理效益起著至關重要的作用，因此應該開發(fā)與此相關的外部環(huán)境指標。而且，以市場為導向的競爭環(huán)境也要求企業(yè)績效評價體系的設計必須充分考慮企業(yè)的市場份額以及在競爭中的相對地位。

（三）權重設置不夠合理

現(xiàn)行的企業(yè)績效評價體系在權重設計上沿用了傳統(tǒng)的意見專家法（特爾菲法）確定各指標的固定權重方法。事實上，權數(shù)的主觀性越強，評價結果的客觀性越差，難以準確反映現(xiàn)實經(jīng)濟情況，權重設計應當充分考慮企業(yè)績效評價主體的具體要求。績效評價主體包括國家管理機構、資產(chǎn)所有者、重大利益相關方及企業(yè)自身等不同利益主體，不同利益主體關注企業(yè)財務狀況的著眼點顯然是不同的，因而各個指標的相對重要程度也是不同的。采用固定權重無法滿足績效評價工作中各利益主體的實際需要。此外，該指標體系在設計固定權重時，未能考慮企業(yè)的行業(yè)及經(jīng)營環(huán)境的區(qū)別，不同的行業(yè)或不同的經(jīng)營環(huán)境，其盈利水平及合理的償債指標、盈利率等各不相同，不加區(qū)分的使用不能滿足績效評價工作的實際需要。企業(yè)績效評價體系指標作為一個完整的體系，既要滿足國家管理當局宏觀調(diào)控需要，又要有利于債權人對企業(yè)的客觀評價，還要有利于企業(yè)自我評價與考核，而這些相關利益人關注企業(yè)財務狀況的側重不同，所以，該評價體系不區(qū)分行業(yè)的固定權重值已經(jīng)不能滿足績效評價工作的實際需要了。

（四）評價結果不能發(fā)揮其應有的作用

我國目前對企業(yè)績效評價結果的運用還處于探索實施階段，評價結果還沒有發(fā)揮其應有的作用。主要表現(xiàn)在：一是評價結果沒有與獎懲和干部任免掛鉤，不能充分發(fā)揮其約束激勵作用，原因主要是沒有相應的政策和制度性的保障措施，以及地方政府的重視與支持不夠。二是在某些行業(yè)，評價結果不能反映企業(yè)實際情況，有些行業(yè)，特別是某些壟斷性行業(yè)，靠行業(yè)的特殊性而不是靠自身的努力取得好的評價結果；相反，有些企業(yè)經(jīng)過自身的努力，績效明顯改善，但評價結果卻不理想。這種情況也是影響績效評價結果運用的又一重要原因。

總之，我國現(xiàn)有的企業(yè)績效評價體系在評價范圍、指標內(nèi)容設置及評價過程中都存在著一些缺陷，難以在新的經(jīng)濟環(huán)境下對企業(yè)的績效做出全面評價，不利于企業(yè)競爭力的形成和保持，不利于企業(yè)長期經(jīng)營目標的實現(xiàn)。為了更好滿足新的經(jīng)營環(huán)境下企業(yè)績效評價及經(jīng)營管理的要求，進一步完善企業(yè)績效評價體系勢在必行。

三、完善我國企業(yè)績效評價體系的具體對策

（一）考慮績效評價主體的具體要求來設計指標

由于財務指標和非財務指標在企業(yè)績效評價中各有優(yōu)劣，若只注重財務指標，則易于造成企業(yè)的短期行為，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。若過分注重企業(yè)的非財務指標，企業(yè)很可能因財務上缺乏彈性而導致財務失敗。事實上，企業(yè)財務性績效和非財務性績效都是企業(yè)總體績效評價體系不可缺少的組成部分。對于不同的評價主體，各個指標的相對重要程度是不一樣的，因此，應設計多重權數(shù)體系，明確規(guī)定其適用對象和范圍，以滿足績效評價工作的現(xiàn)實需求。一般而言，企業(yè)所有者最關注企業(yè)資本金的保值增值，將資本金的安全性放在首位；企業(yè)債權方最關注企業(yè)的償債能力，將反映企業(yè)償債能力指標視為最重要指標；企業(yè)自身關注的是企業(yè)當前利益和發(fā)展能力。根據(jù)不同的利益主體的需要建立不同的權重體系，可以采用客觀賦權法確定指標的權重，即根據(jù)評價指標的實際觀察值所提供的信息量的大小來確定各指標的權重，基于數(shù)據(jù)分析得出指標之間的內(nèi)在結構關系，有效剔除不相關指標的影響，減少信息冗余，從而保證評價方法的簡便性和評價結果的客觀性。因此，理想的績效評價指標是財務指標與非財務指標的有機結合。

（二）建立以出資人為主的多重權重評價體系

企業(yè)績效評價的主體有：政府、主要出資人、債權人、經(jīng)理人員、小股東以及企業(yè)職工等。不同的投資主體有不同的評價目的、不同的評價立場和角度，其關心的評價內(nèi)容和側重點也不相同。企業(yè)績效評價作為一個完整的體系，應該是多層次、多元化，既要滿足國家管理當局宏觀調(diào)控的需要，又要有利于債權人對企業(yè)的客觀評價，還要有利于企業(yè)自我評價和考核。而這些相關利益者關注企業(yè)財務狀況的著眼點不同，所以企業(yè)績效評價不宜采用固定權重值。如投資人關心的是企業(yè)的盈利能力和持續(xù)發(fā)展能力；債權人關心企業(yè)的償債能力和經(jīng)營狀況；政府關心企業(yè)的社會貢獻等。我國企業(yè)績效評價的主體應以出資人為主。因為在市場經(jīng)濟條件下，出資者投資創(chuàng)辦企業(yè)的根本動因是追求利潤最大化，應設計多重權數(shù)體系，明確規(guī)定其適用對象和范圍，以滿足績效評價工作的現(xiàn)實需求。同時，為適應市場經(jīng)濟的需要，財務評價應以企業(yè)利益相關者財務理論為基礎，站在利益相關者的角度設計展開，對企業(yè)的評價應設計一個多角度財務評價體系，以滿足不同利益相關者的需要。該套評價體系主要體現(xiàn)了企業(yè)所有者的評價要求，而企業(yè)財務信息的使用者和分析者所關注的企業(yè)財務狀況的層面各不相同，在大多數(shù)情況下，他們并不關心企業(yè)整體的財務狀況。因此，過分追求綜合評價反而可能會失去信息的利用價值。

（三）建立和完善制度性保證措施

要制定相關政策，保障企業(yè)績效評價激勵約束作用正常發(fā)揮。要發(fā)揮企業(yè)績效評價激勵約束機制的作用，必須將評價結果落到實處。為此，除了不斷完善評價系統(tǒng)之外，應建立和健全相應的配套措施和政策，將評價結果作為對企業(yè)及管理層評價、選聘、任免和獎懲的一項重要依據(jù)。

1. 加強基礎資料的核實與確認。保證會計信息資料的真實可靠，防止企業(yè)操縱利潤以及進行盈余管理。其次，將年報審計與基礎資料的核實工作相結合，提高績效評價效率?；A資料中有許多數(shù)據(jù)來自企業(yè)基本情況表，這些數(shù)據(jù)不是審計的內(nèi)容，但直接影響著企業(yè)績效評價的客觀性。為提高績效評價的效率，可將績效評價所需的基礎資料在進行年報審計時一并進行核實。

2. 高度重視科技人才。高科技人才是科技創(chuàng)新的根本保證，是核心技術的創(chuàng)造者、擁有者和實踐者。要堅持在創(chuàng)新實踐中識別人才，在創(chuàng)新活動中培育人才，在創(chuàng)新事業(yè)中凝聚人才，努力造就一批德才兼?zhèn)洹H一流的科技創(chuàng)新人才，建設一支高素質(zhì)的科技創(chuàng)新隊伍，特別是要為年輕科技人才脫穎而出、施展才干提供更大的舞臺和更多的機會。要在全社會培育創(chuàng)新意識，倡導創(chuàng)新精神，完善創(chuàng)新機制，充分營造鼓勵科技人員積極創(chuàng)新、支持科技人員實現(xiàn)創(chuàng)新的社會氛圍。廣大科技人員要始終把祖國和人民放在心中，堅持從推動國家發(fā)展和創(chuàng)造人民幸福生活的需要出發(fā)，確定科研方向，開展科研工作，不斷在為祖國和人民的奉獻中實現(xiàn)自己的理想和價值。

3. 構建起促進企業(yè)自主創(chuàng)新的制度環(huán)境。積極的制度創(chuàng)新，不但為科技創(chuàng)新的完成提供了方方面面的制度保證和實現(xiàn)途徑，也為科技創(chuàng)新事業(yè)的健康、公平、有利發(fā)展創(chuàng)造了良好的社會環(huán)境。因此，要強化知識產(chǎn)權保護，落實按要素分配原則，切實維護首創(chuàng)企業(yè)的利益；發(fā)展和完善技術市場，推動新技術專利、品牌的轉讓；推進金融改革，發(fā)展風險資本；加強對技術創(chuàng)新的金融支撐等等。

【參考文獻】

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篇9

關鍵詞：財務績效評價；因子分析法；層次分析法；石油化工行業(yè)

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

原標題：基于層次分析法和因子分析的石油化工行業(yè)上市公司財務績效評價研究

收錄日期：2013年5月9日

一、引言

近年來，我國公司管理理念不斷改進和革新，公司治理水平不斷完善和提高。為了進一步提升自身實力，需要明確自身的經(jīng)營狀況，以便于制定更加有利于公司發(fā)展的計劃。而公司的績效評價水平作為一項重要指標，是公司一段經(jīng)營時期的經(jīng)營成果的重要體現(xiàn)之一；同時，近年來大眾投資者對股市的認識理性化和科學化程度不斷增強，上市公司的績效水平成為投資者判斷投資與否的重要決定依據(jù)。因此，公司績效評價成為公司管理人員、公司股東、投資者以及分析機構的重要研究對象。本文針對目前企業(yè)財務績效評價存在的問題，結合自身工作實際，構建了一種基于層次分析法和因子分析法相結合的綜合評價方法，并采用滬市上市的石油行業(yè)6家公司數(shù)據(jù)進行實證測算，期望為廣大管理人員和投資者提供參考。

二、企業(yè)財務績效評價

（一）企業(yè)財務績效。企業(yè)財務績效評價是一種定量的評價方法，將企業(yè)一定時期的財務數(shù)據(jù)和財務指標綜合考慮，給出一個綜合的得分。從而反映出企業(yè)真實的財務管理狀況和財務管理水平，進而從另一側面反映整個企業(yè)的經(jīng)營成果和經(jīng)營績效水平。

不同行業(yè)的企業(yè)，面臨的經(jīng)營宏觀環(huán)境和整體發(fā)展階段各異，因此企業(yè)財務績效評價應該是同一行業(yè)不同公司間財務指標的一種橫向比較方法。

關于財務績效評價的定義，比較常用的是認為財務績效評估是利用財務指標對公司績效進行比較分析的方法，由于財務指標涵蓋了企業(yè)經(jīng)營過程，所以財務績效評價可以幫助投資者全面判斷企業(yè)經(jīng)營管理狀況，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理問題，揭示企業(yè)所面臨的風險。

財務績效評價最早作為國家對中央企業(yè)經(jīng)營績效評價的重要考核內(nèi)容之一，《中央企業(yè)總會計師工作職責管理暫行辦法》規(guī)定，財務績效定量評價是指對企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務風險和經(jīng)營增長四個方面進行定量對比分析和評判。財務績效定量評價標準將按照不同行業(yè)、不同規(guī)模及指標類別，分別測算出優(yōu)秀值、良好值、平均值、較低值和較差值五個檔次。

（二）財務績效評價指標體系。為公允反映評價對象的財務績效水平，財務績效評價指標體系的建立至關重要，其體系的完善與否將直接對評價結果的客觀性和準確性產(chǎn)生影響。

本文為保證評價指標的完整性和全面性，選取的指標來源于新浪財經(jīng)板塊中上市公司財務指標的所有指標，共計64項指標作為因子分析的指標庫。64項指標被分類為每股指標、盈利能力、成長能力、營運能力、償債及資本結構和現(xiàn)金流量6大板塊，具體為：攤薄每股收益（元）、加權每股收益（元）、每股收益-調(diào)整后（元）、扣除非經(jīng)常性損益后的每股收益（元）、每股凈資產(chǎn)-調(diào)整前（元）、每股凈資產(chǎn)-調(diào)整后（元）、每股經(jīng)營性現(xiàn)金流（元）、每股資本公積金（元）、每股未分配利潤（元）、總資產(chǎn)利潤率（%）、主營業(yè)務利潤率（%）、總資產(chǎn)凈利潤率（%）、成本費用利潤率（%）、營業(yè)利潤率（%）、主營業(yè)務成本率（%）、銷售凈利率（%）、股本報酬率（%）、凈資產(chǎn)報酬率（%）、資產(chǎn)報酬率（%）、銷售毛利率（%）、三項費用比重、非主營比重、主營利潤比重、主營業(yè)務利潤（元）、凈資產(chǎn)收益率（%）、加權凈資產(chǎn)收益率（%）、扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤（元）、主營業(yè)務收入增長率（%）、凈利潤增長率（%）、凈資產(chǎn)增長率（%）、總資產(chǎn)增長率（%）、應收賬款周轉率（次）、應收賬款周轉天數(shù)（天）、存貨周轉天數(shù)（天）、存貨周轉率（次）、固定資產(chǎn)周轉率（次）、總資產(chǎn)周轉率（次）、總資產(chǎn)周轉天數(shù)（天）、流動資產(chǎn)周轉率（次）、流動資產(chǎn)周轉天數(shù)（天）、股東權益周轉率（次）、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率（%）、利息支付倍數(shù)、長期債務與營運資金比率（%）、股東權益比率（%）、長期負債比率（%）、股東權益與固定資產(chǎn)比率（%）、負債與所有者權益比率（%）、長期資產(chǎn)與長期資金比率（%）、資本化比率（%）、固定資產(chǎn)凈值率（%）、資本固定化比率（%）、產(chǎn)權比率（%）、清算價值比率（%）、固定資產(chǎn)比重（%）、資產(chǎn)負債率（%）、總資產(chǎn)（元）、經(jīng)營現(xiàn)金凈流量對銷售收入比率（%）、資產(chǎn)的經(jīng)營現(xiàn)金流量回報率（%）、經(jīng)營現(xiàn)金凈流量與凈利潤的比率（%）、經(jīng)營現(xiàn)金凈流量對負債比率（%）、現(xiàn)金流量比率（%）。

三、因子分析方法

（一）因子分析模型。因子分析法是從研究指標相關矩陣內(nèi)部的依賴關系出發(fā)，把一些信息重疊、具有錯綜復雜關系的變量，表示成X={x1，x2，…，xp}（可以觀測的隨機變量），這些指標歸結為少數(shù)幾個不相關的綜合因子，表示成F={f1，f2，…，fn}（不可觀測的潛在變量，p

1、因子分析模型描述如下：

f1=a11x1+a12x2+…+a1pxp+e1

f2=a21x1+a22x2+…+a2pxp+e2

……

fn=an1x1+an2x2+…+anpxp+en

由于該模型是針對變量進行的，各因子又是正交的，所以也稱為R型正交因子模型。式中aij是因子載荷系數(shù)，是第i個指標在第j個因子上的負荷，若某指標在某因子中作用大，則該因子載荷系數(shù)就大；ei為修正因子，在實際計算中一般可以不考慮。

2、確定因子貢獻率和累計貢獻率。由于相關矩陣R的特征值就是對應因子的方差，第j個主因子fj的貢獻率為dj=■，貢獻率給出了每個因子的變異程度占全部變異程度的百分比，表示該公共因子反映原始指標的信息量。貢獻率越大，該因子相對越重要。累計貢獻率■dj表示相應的前p個公共因子累計反映原始指標的信息量，因子的累計貢獻率可以作為主因子個數(shù)p的選擇依據(jù)。一般選擇累計貢獻率大約等于85%的因子個數(shù)作為主因子個數(shù)。

如果求出主因子解后，各個主因子的典型代表變量不很突出，還需要進行因子旋轉，通過適當?shù)男D得到比較滿意的主因子。旋轉的方法有很多，正交旋轉和斜交旋轉是因子旋轉的兩類方法。最常用的方法是最大方差正交旋轉法。

（二）層次分析法求解權重。所謂層次分析法是指將一個復雜的多目標決策問題作為一個系統(tǒng)，將目標分解為多個目標或準則，進而分解為多指標（或準則、約束）的若干層次，通過定性指標模糊量化方法算出層次單排序（權數(shù)）和總排序，以作為目標（多指標）、多方案優(yōu)化決策的系統(tǒng)方法。

1、建立遞進層次模型。在對實際問題進行深入的分析后，確立評價結果為目標層即最上層，將有關的各個因素按照不同屬性自上而下地分解成若干層次，同一層的諸因素從屬于上一層的因素或?qū)ι蠈右蛩赜杏绊?，同時又支配下一層的因素或受到下層因素的影響。

根據(jù)本文的實際，我們要評價企業(yè)財務績效，因此企業(yè)財務績效總得分就是目標層，將上一步驟得出的財務績效評價的主因子作為目標層的下一層即指標層，就完成了層次模型的構建。

2、構建對比分析矩陣。運用成對比較法和1-9比較尺度結構，從層次結構模型的第2層開始，對于從屬于（或影響）上一層每個因素的同一層諸因素，用直到最下層，造成對比較陣。（表1）

3、計算權向量并做一致性檢驗。對于每一個成對比較陣計算最大特征根及對應特征向量，利用一致性指標、隨機一致性指標和一致性比率做一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量（歸一化后）即為權向量：若不通過，需重新構造成對比較陣。（表2）

（三）財務績效評價綜合得分。以各主因子的層次分析結果W={w1，w2，…，wp}為權，由各因子的線性組合得到財務績效評價的指標函數(shù)。

G=FWT={f1w1+f2w2+…+fpwp}

四、實證分析

本文選擇了6家在上海證券交易所上市的石油行業(yè)上市公司作為樣本進行了財務績效綜合評價。樣本數(shù)據(jù)來源新浪財經(jīng)財務分析的2011年度報表的財務指標部分，數(shù)據(jù)略。

原始數(shù)據(jù)利用spss19.0進行處理，并進行最大方差的正交旋，得到標準化數(shù)據(jù)和累計貢獻解釋率結果。（表3）由表3可知，前4個因子的累計方差貢獻率為88.901%≥85%，故可以用主因子f1，f2，…，f4代表原來的64個指標來進行上市公司財務績效評價。規(guī)范化后對應指標的因子得分系數(shù)見表4。（表4）因此，可以分64項財務指標為財務績效評價的4大主成分因子，即根據(jù)主要載荷的特點分成：因子1，股東權益類因子；因子2，償債類因子；因子3，營運周轉類因子；因子4，成長類因子。得到各上市公司財務績效水平的綜合排名情況評價如下：

首先，按照上文層次分析法的建模步驟，構建判斷矩陣，采用專家評分法對上市公司財務績效評價指標的一級主因子進行打分，即可得到結果。最終可得到各指標的權重值。（表5）

其次，各上市公司財務績效水平得分計算公式為：

V=0.4811f1+0.2197f2+0.1685f3+0.1307f4

計算結果如表6所示。（表6）從結果來看，三大國有石油公司排在前三名，體現(xiàn)出國有大型公司在財務管理制度、管理方法以及內(nèi)部控制等方面的水平要高于其他上市公司。

企業(yè)財務績效評價已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，它可以很全面直觀地反映一個企業(yè)財務管理水平，同時，企業(yè)財務管理水平又是企業(yè)經(jīng)營情況的主要體現(xiàn)點之一，因此企業(yè)財務績效評價的準確對于企業(yè)自身或是相關利益方都至關重要。本文綜合相關的研究，采用比較成熟的因子分析方法和層次分析法結合的評價模型。改變了以往僅僅采集少數(shù)指標的局限，而是將所有的財務指標納入評價體系，利用因子分析的相關性解析方法降維。同時改變了使用因子分析的累計貢獻率來決定因子權重的方法，使用層次分析法，這樣可以較好地避免整個模型都依靠評價對象的數(shù)據(jù)而造成的誤差放大效應。實際應用中，可以根據(jù)不同類型的企業(yè)選擇不同的權重確定方法，盡量避免信息單一渠道化造成的偏差。

主要參考文獻：

[1]項華錄等.高校財務績效評價指標體系的構建[J].高等教育財會，2007.2.

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摘 要 隨著我國企業(yè)改革的不斷深入和市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)績效評價體系呈現(xiàn)出一些不足，建立一套科學完整的企業(yè)績效評價體系，是企業(yè)體制改革和參與國際經(jīng)濟競爭的必然選擇。本文揭示了目前企業(yè)績效評價指標中存在的問題，就企業(yè)如何建立適應市場競爭要求的績效評價指標體系提出了一些改進的對策。

關鍵詞 企業(yè)績效評價指標 問題 對策

一、績效評價概況及功能

績效評價指收集、分析、考核和評價企業(yè)經(jīng)營和結果有關的信息情況的過程。績效評價主要具有二個方面的基本功能：一是考核評價功能；二是引導促進功能?？己嗽u價功能表現(xiàn)為績效評價關注企業(yè)的真實績效，為有效實現(xiàn)企業(yè)激勵計劃和出資人行使對經(jīng)營者的選擇權提供可靠依據(jù)。通過考核評價，可以加強對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督和約束，有利于推動企業(yè)財富最大化的實現(xiàn)。引導和促進功能表現(xiàn)為通過預先設定的一系列財務和非財務指標，從不同側面對企業(yè)績效開展評價，充分調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者和職工創(chuàng)造良好企業(yè)績效的積極性，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)的和諧發(fā)展是社會發(fā)展的重要組成元素，而企業(yè)績效評價活動是企業(yè)管理活動的一項重要內(nèi)容。當前，我國現(xiàn)行國有企業(yè)績效評價體系雖然進行了不斷的完善，但在指標設計中還存在一定局限性和滯后性，對政府在國有企業(yè)治理中的職能范圍、責任分擔與權利分配認識不足，對企業(yè)機會成本、可持續(xù)發(fā)展能力和科技創(chuàng)新考核力度不夠。

二、我國企業(yè)績效評價指標現(xiàn)狀及存在的問題

1．指標設置不全面，過分注重企業(yè)的經(jīng)濟效益，忽視了企業(yè)內(nèi)部員工的發(fā)展和企業(yè)長期持續(xù)成長等要素，缺乏對企業(yè)生態(tài)效益、社會效益的評價。許多企業(yè)為了獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展，將市場份額、產(chǎn)品和服務質(zhì)量、技術創(chuàng)新、人力資源等方面的內(nèi)容納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系，而以上各種因素中有許多因素是不易量化且與企業(yè)的交易無關，同時市場瞬息萬變以及經(jīng)營活動的復雜性，使得企業(yè)績效評價中不可計量的、不確定的因素越來越多，經(jīng)營行為和企業(yè)價值之間的關系也越來越復雜，單純的財務指標評價難以涵蓋企業(yè)經(jīng)營的各個方面，不能滿足對企業(yè)做出綜合、全面評價的需要，影響了和諧企業(yè)的構建。

2．大多數(shù)財務指標都偏重于企業(yè)過去經(jīng)營成果的財務衡量，主要運用企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)進行靜態(tài)分析。它是一種短期業(yè)績的計量，不能準確反映企業(yè)動態(tài)經(jīng)濟狀況，也未能充分關注企業(yè)或有事項及期后事項對企業(yè)財務狀況的影響程度。在此評價基礎上，企業(yè)會放棄追求長期戰(zhàn)略目標，追逐當前盈利目標，從而助長企業(yè)經(jīng)營者急功近利思想和短期投機行為。而我國目前由于市場競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)政策不斷調(diào)整，企業(yè)發(fā)展中的不確定性因素增大，靜態(tài)分析難以正確反映企業(yè)的動態(tài)經(jīng)營狀況。同時，評價指標幾乎都是以上年實際或歷史情況作為基數(shù)進行縱向?qū)Ρ确治?，忽視了橫向比較。企業(yè)的經(jīng)營狀況越差、底子越薄，其基數(shù)就越低，只要企業(yè)稍微做出努力，評價結果就可以在原有基礎上大大改善。而原本經(jīng)營狀況較好的企業(yè)，由于其評價基數(shù)較高，取得較好的評價結果，必須付出加倍的努力。

3．過于側重財務指標而輕視非財務指標。一方面現(xiàn)有企業(yè)績效評價指標體系中，財務指標有20個，非財務指標僅有8個，兩者比率失調(diào)。同時，財務指標更加重視過去經(jīng)營的結果，而無法通過指標分析來反映指標形成的原因，更無法反映未來發(fā)展趨勢，而非財務指標能夠彌補這方面不足，但績效評價在設計指標體系時欠考慮這方面因素。另一方面，指標無法全面反映國家的產(chǎn)業(yè)導向，近幾連來，國家大力倡導企業(yè)節(jié)能減排，發(fā)展環(huán)保型能源和產(chǎn)品，把科技創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動力，重點扶持新能源、新科技、新產(chǎn)品的研發(fā)。而現(xiàn)行國有企業(yè)績效評價體系主要以國有資產(chǎn)保值增值為目標，注重對經(jīng)濟效益的評價，而對企業(yè)的社會責任和環(huán)境責任考核不夠，更無法和國家的產(chǎn)業(yè)導向緊密結合。

三、關于完善我國企業(yè)績效評價指標體系的思考

1．財務報表分析要從“以創(chuàng)造利潤為核心”轉變到“以創(chuàng)造價值為核心”。經(jīng)濟附加值（EVA）是企業(yè)收入補償了企業(yè)所有成本，包括投資者權益成本后的收益。EVA觀念將促使企業(yè)經(jīng)營模式從利潤主導模式轉向價值主導模式，通過對EVA的動態(tài)管理，引導企業(yè)走上持續(xù)創(chuàng)造價值的軌道。EVA觀念引導企業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)所有的資產(chǎn)都要考慮資本成本，從而促使企業(yè)經(jīng)理人直接關注與庫存、應收賬款以及機器設備有關的成本，更為謹慎地使用資產(chǎn)，快速處理不良資產(chǎn)，減少消耗性資產(chǎn)的占用量，減少不必要的規(guī)模擴張。

2．拓寬指標覆蓋面，加大非財務指標信息反映量。一是在指標評價中注重可持續(xù)發(fā)展的理念，增加綜合社會貢獻分值，加大企業(yè)社會責任和環(huán)境績效考核力度，引導企業(yè)在追求經(jīng)濟效益時兼顧社會、資源和環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展。二是增加科技創(chuàng)新能力指標，將企業(yè)在技改和研發(fā)等方面所取得的成效作為企業(yè)發(fā)展能力績效評價的重點，積極引導企業(yè)增強科技創(chuàng)新能力，使國家的產(chǎn)業(yè)導向政策真在落到實處。三是加大其他非財務指標信息反映量，如：企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、售后服務等，更好地反映企業(yè)的業(yè)績動因和未來發(fā)展趨勢。

3．注重財務與非財務相融合的、價值創(chuàng)造動因及其可持續(xù)性評價的一種方法――平衡記分卡。對無形資產(chǎn)的確認、計量是財務指標評價的缺陷，平衡記分卡提供了一個透視無形資產(chǎn)創(chuàng)造價值的窗口，它有助于塑造企業(yè)核心能力，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。平衡記分卡以財務報表為基礎，但又超越了財務報表，由此決定了企業(yè)戰(zhàn)略績效評價的基本框架：財務評價、顧客評價、內(nèi)部業(yè)務流程評價、學習與成長評價。

4．選擇合適的績效評價標準?？梢試L試用預計值作為標準值，這樣可以在一定程度上解決現(xiàn)行標準滯后的時效性問題，當然以預計值作為標準值需要有較為科學完備的預測方法，要有長期大量真實準確的原始數(shù)據(jù)資料作基礎，同時也要考慮到同時期內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境、相關政策等客觀因素的影響。

5．改進績效評價方法。企業(yè)績效評價既要評價企業(yè)的財務績效、環(huán)境績效和社會績效的高低，又要評價在某一時期的靜態(tài)和諧程度，同時還要評價在不同時期的動態(tài)發(fā)展程度，必須采用企業(yè)績效多維綜合評價法，將企業(yè)一定時期各類績效靜態(tài)評分的高低，各類績效之間的靜態(tài)和諧程度及不同時期各類績效的動態(tài)優(yōu)化發(fā)展狀況相結合進行全面綜合的評價。