導(dǎo)語：如何才能寫好一篇供應(yīng)商采購策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)商 物資采購 策略

供應(yīng)商，是指產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，即可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、工具及其他資源。企業(yè)要維持正常生產(chǎn)，就必須要有一批可靠的供應(yīng)商為企業(yè)提供各種各樣的物資供應(yīng)。供應(yīng)商管理，就是對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作的總稱。供應(yīng)商管理的目的是要建立起一個穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)。本文結(jié)合筆者多年從事企業(yè)物資采購方面的工作經(jīng)驗，對物資采購中的供應(yīng)商管理策略做出一定的探討。

一、加強供應(yīng)商的資質(zhì)管理

加強供應(yīng)商的資質(zhì)管理是科學(xué)選擇供應(yīng)商的前提和基礎(chǔ)，在供應(yīng)商資質(zhì)管理考慮因素中， 需重點關(guān)注供應(yīng)商的資質(zhì)，成本價格以及服務(wù)等方面。

首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，必須提供必要的資質(zhì)證明文件，包括工商營業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記證、資信等級，注冊資本，經(jīng)營范圍、產(chǎn)品質(zhì)量文件等。公司在必要時應(yīng)對其財務(wù)狀況進行調(diào)查。然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力，可由采購員和技術(shù)人員到工廠參觀其規(guī)模、生產(chǎn)能力、設(shè)備情況等等，獲得直觀的印象。

其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。

第三是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。售后保障原則就是供應(yīng)商在產(chǎn)品銷售后有相適應(yīng)的售后服務(wù)保障體系和客戶提出合理的技術(shù)改進時能得到迅速反應(yīng)的技術(shù)支持體系。有些供應(yīng)商只注重市場的開拓而不注重市場的維護，導(dǎo)致用戶出現(xiàn)問題得不到支持，聯(lián)系上不能及時到現(xiàn)場，到現(xiàn)場不能馬上解決問題。

二、建立科學(xué)的供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系

供應(yīng)商評價，主要是指供應(yīng)商簽訂正式合同以后正式運作期間對供應(yīng)商整個運作活動的全面考核。對供應(yīng)商做出系統(tǒng)全面的評價，就必須有一套完整、科學(xué)、全面的綜合評價指標(biāo)體系。只有客觀、科學(xué)地評估供應(yīng)商，才能為企業(yè)提供最大價值的產(chǎn)品和服務(wù)。一般企業(yè)在選擇評價供應(yīng)商時存在較多的問題，供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)不全面，大多只集中在評估要素的某一方面，如產(chǎn)品質(zhì)量、價格、交貨準(zhǔn)時性等，沒有形成一個全面的供應(yīng)商評估體系，不能對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價。

綜合評價指標(biāo)體系是企業(yè)對供應(yīng)商進行綜合評價的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，不同行業(yè)、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的，但基本上都會涉及到供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)定等方面。建立科學(xué)的供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系，還要確定評估的標(biāo)準(zhǔn)、要達(dá)到的目標(biāo)等。這些問題明確之后，還要成立一個考核小組，通過考核小組來對供應(yīng)商進行綜合評定打分。

通過對供應(yīng)商的綜合評價，按照市場優(yōu)勝劣汰的原則，留住優(yōu)秀供應(yīng)商，淘汰較差供應(yīng)商。

三、積極采取措施應(yīng)對供應(yīng)商壟斷

在物資采購的實踐中，在與供應(yīng)商搞好關(guān)系的同時，要防止公司陷入受主要供應(yīng)商壟斷供貨的情況。一旦公司的供應(yīng)商出現(xiàn)壟斷的情況，會在很大程度上造成公司在物資采購上處于被動，嚴(yán)重削弱公司在采購過程中的議價能力，所以在采購管理中積極采取措施有效避免供應(yīng)商壟斷具有極端重要的現(xiàn)實意義。結(jié)合供應(yīng)商壟斷形成的原因，可以有針對性的采取以下幾個方面的措施：

（一）積極發(fā)展新的供應(yīng)商

企業(yè)在對待供應(yīng)商問題上需要具備一個長遠(yuǎn)的眼光，不能圖一時的方便而將物資采購的供應(yīng)商過于集中在一家或幾家供應(yīng)商身上。公司可以在現(xiàn)有的供應(yīng)商中選定某些可靠者，給予必要的扶植和幫助或重新開辟新的供應(yīng)商。一旦與壟斷供應(yīng)商之間出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，即可起用新的供應(yīng)商。

（二）科學(xué)審視與供應(yīng)商的關(guān)系

采購人員應(yīng)廣泛地掌握信息，清楚地了解供應(yīng)商對公司的依賴程度。通過比較供應(yīng)商的年銷售量、公司每年從該供應(yīng)商處的采購量、該供應(yīng)商的主要客戶及其分別的年采購量等重要數(shù)據(jù)，大致推斷出該供應(yīng)商所處的談判地位。

（三）控制總成本及其環(huán)節(jié)

供應(yīng)商一旦獲知自己的壟斷地位便可能咬住定價。但采購員可以在其他非價格條件上找到有利于公司的突破口。注意交易中的每個環(huán)節(jié)，全都加以利用?？偝杀局械拿總€因素都可能使公司節(jié)約成本， 而且效果可能比僅僅糾纏于低價更為明顯。

四、結(jié)語

物資采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的保障，沒有通暢的物資采購服務(wù)，就會制約企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在物資采購的實踐中，企業(yè)需要采用合理的供應(yīng)商管理策略，并與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，確實從物資采購方面為企業(yè)降本增效。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭健壯.戰(zhàn)略性供應(yīng)商選擇的評價指標(biāo)體系研究[J].內(nèi)蒙古大學(xué)學(xué)報（人文社會科學(xué)版），2006（3）.

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【關(guān)鍵詞】汽車行業(yè) 全球戰(zhàn)略采購 策略

隨著全球化競爭加劇，世界汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)生了很大的變化，全球采購策略已被世界范圍內(nèi)的汽車集團和相關(guān)產(chǎn)業(yè)廣泛接受。以下分別分析國外及國內(nèi)汽車行業(yè)全球采購現(xiàn)狀。大型跨國公司和國際采購組織正在加速在中國建立其采購網(wǎng)絡(luò)，通用、大眾、西門子等都逐步在中國設(shè)立了國際采購部或采購中心，以期在中國市場上獲得質(zhì)優(yōu)價廉的商品和資源；其次，近年來跨國公司采購活動在中國市場上的表現(xiàn)越來越頻繁，很多國際專業(yè)化的采購組織和經(jīng)濟人近年來紛紛到訪中國，參加各類國際性展會，與國內(nèi)企業(yè)溝通交流，尋求與中國企業(yè)合作的機會，并將中國納入他們的全球采購網(wǎng)絡(luò)。

一、一汽大眾全球采購現(xiàn)狀的分析

從投資之初，一汽大眾的廠房規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃就與國際接軌，其生產(chǎn)線的現(xiàn)代化程度幾乎與德國大眾所差無幾，產(chǎn)品設(shè)計完全參照德國的標(biāo)準(zhǔn)，因此，一汽-大眾所采用的多數(shù)設(shè)備和裝車關(guān)鍵協(xié)作配套件，由于國內(nèi)沒有能力自主生產(chǎn)，即便有些零部件可以模仿開發(fā)，其成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過進口產(chǎn)品。因此，一汽-大眾設(shè)備、協(xié)作零部件產(chǎn)品都采用了全球采購策略，在全球范圍內(nèi)尋求可能的供應(yīng)商，并努力幫助和促進國外供應(yīng)商與國內(nèi)供應(yīng)商的合作，以使一汽-大眾不僅可以在全球采購中，利用國外供應(yīng)商的先進開發(fā)能力，獲得可靠的技術(shù)保障，同時，國外供應(yīng)商與國內(nèi)供應(yīng)商的合作又可以降低其生產(chǎn)制造成本和人工費用，最終一汽-大眾，大大降低采購成本。在每一項目啟動之前，都要經(jīng)過一汽-大眾公司經(jīng)營管理委員會或產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會的認(rèn)可。采購部會根據(jù)技術(shù)部門制訂的工藝路線，對外協(xié)件制訂全球采購計劃。

二、一汽大眾全球戰(zhàn)略采購所面臨的問題

一汽-大眾作為一汽與德國大眾的合資公司，基本采用德國大眾的以競爭為主導(dǎo)的采購模式，同時最近幾年實行聯(lián)合采購和全球采購，一汽-大眾、上海大眾、德國大眾針對同一平臺零件聯(lián)合采購，捆綁三方面的產(chǎn)量，談判能力和議價能力得到最大化，使得采購成本和采購績效一直在持續(xù)優(yōu)化中，也取得了一定的零部件成本優(yōu)勢，但長期采用競爭這一采購模式，采購供應(yīng)商體系也出現(xiàn)了以上提到的3方面問題，同時以下幾點問題也越來越凸顯：為了獲取更好的成本優(yōu)勢，通過聯(lián)合采購與競價，一汽-大眾的新供應(yīng)商數(shù)量增加很快，與新供應(yīng)商關(guān)系的需要重新建立與磨合，新供應(yīng)商管控存在一定的風(fēng)險；對現(xiàn)有供應(yīng)商的支持和管理不夠，無法很好的保證供應(yīng)商關(guān)系穩(wěn)定，供應(yīng)商能力均衡發(fā)展；一汽-大眾的產(chǎn)量持續(xù)快速攀升，成都、佛山相繼建立分工廠，供應(yīng)商體系能否跟得上一汽-大眾的發(fā)展。

三、一汽大眾全球采購的基本策略分析

比三家是傳統(tǒng)采購降成本方式，但在現(xiàn)實采購中，尤其在買方市場條件下，仍然是十分有效的采購策略。我國汽車產(chǎn)業(yè)起步較晚，但世界汽車行業(yè)發(fā)展到今天，可以說，在世界范圍內(nèi)，尋求各類汽車相關(guān)產(chǎn)品的供貨商并非難事，我們可以購買其成熟的產(chǎn)品或購買其在成熟產(chǎn)品基礎(chǔ)上開發(fā)出的產(chǎn)品，從而節(jié)約開發(fā)費用。因此，在做每一個較大項目時，采購部門規(guī)劃部門都要尋找多家可能的供貨商進行技術(shù)和商務(wù)洽談。作為供應(yīng)商，則會分析買主的使用需求，分析競爭對手的優(yōu)勢，分析企業(yè)自身的成本因素，以及考慮到貨物的長途運輸和售后服務(wù)成本。在其它競爭對手的壓力下，盡可能縮減開支，報出合理的價格。本土化是跨國公司行銷中國的重要原則。國內(nèi)國外供應(yīng)商的強強聯(lián)合是加快本土化進程的重要模式之一。近年來，世界各大汽車制造廠為降低采購成本，提高零部件的通用率及生產(chǎn)線混流生產(chǎn)的能力，紛紛實行平臺策略。大眾集團已在世界各地的工廠開始使用這種平臺策略。

采購戰(zhàn)略管理愿景提出的“建立一汽-大眾和供應(yīng)商伙伴協(xié)同發(fā)展”也同時確定了以合作為基礎(chǔ)的采購模式，對供應(yīng)商進行分類管理，確定不同分類供應(yīng)商的采購策略以及供應(yīng)商的合作方式，維護供應(yīng)商伙伴關(guān)系，保證供應(yīng)商隊伍的穩(wěn)定性和競爭力。因此可見，確定一汽-大眾采購管理模式是復(fù)合型采購采購管理戰(zhàn)略，即要鼓勵競爭，又加強與供應(yīng)商的合作?；谏鲜隹紤]，定義一汽-大眾供應(yīng)商戰(zhàn)略管理目標(biāo)為：“建立每個材料組品類3-5家、動態(tài)穩(wěn)定、有序競爭、強大可控的供應(yīng)商體系?！卑凑詹少彂?zhàn)略管理愿景以及供應(yīng)商戰(zhàn)略管理目標(biāo)，實施供應(yīng)商戰(zhàn)略管理，首先就是要對材料分類管理，然后基于不同的采購材料組的分類對供應(yīng)商進行分級管理，確定不同的供應(yīng)商關(guān)系，最后根據(jù)供應(yīng)商的分級管理策略，確定供應(yīng)商發(fā)展措施，從而實現(xiàn)供應(yīng)商管理的差異化、戰(zhàn)略化的動態(tài)管理過程。通過規(guī)范的流程和模型工具支持企業(yè)對材料供應(yīng)市場做出判斷，保證供應(yīng)市場分析的正確性和完整性，以避免人員能力帶來的不一致性和人員流動帶來的不穩(wěn)定性；通過標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)定位過程和系統(tǒng)性指導(dǎo)，規(guī)范企業(yè)采購人員為材料組進行定位，避免通過個人能力來定位材料組和基于此的采購策略，從而保證結(jié)果的有效性和延續(xù)性。

綜上所述，以上分別介紹了材料組劃分、材料組供應(yīng)定位，根據(jù)不同的材料組定位制定不同的采購策略和供應(yīng)商關(guān)系策略，介紹了對供應(yīng)商進行分級分類管理，設(shè)計了材料供應(yīng)商發(fā)展措施制定矩陣，那么也就清楚了每個材料組供應(yīng)商的發(fā)展計劃，那么還需要讓這些方案形成一個整體，形成一個標(biāo)準(zhǔn)化的材料組供應(yīng)商戰(zhàn)略制定的實施工具，輸出一套完整的企業(yè)供應(yīng)商資源規(guī)劃方案。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙沙沙.從戰(zhàn)略匹配角度詮釋福特的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略[J].物流科技， 2013.

[2]李向文.淺析中國汽車供應(yīng)鏈管理[J].中國信息界，2013.

篇3

供應(yīng)商中標(biāo)后歡呼雀躍，因為掌握了投標(biāo)“秘訣”。

供應(yīng)商在浩如煙海的各類政府采購信息中選擇對自己有用的資料，奔赴全國各地的政府采購市場，參與投標(biāo)競爭，確實很辛苦。但有時候事與愿違，投入一定的成本后換來的卻是落標(biāo)的命運，他們心存抱怨又無可奈何。但也有例外，有些投標(biāo)人似乎掌握了投標(biāo)的關(guān)鍵門徑，中標(biāo)率出奇地高，而這個秘訣就是掌握了投標(biāo)策略。因此筆者認(rèn)為，供應(yīng)商的投標(biāo)競爭，不僅僅局限在完善的投標(biāo)準(zhǔn)備，同時還要善于總結(jié)投標(biāo)策略，要花功夫細(xì)心揣摩，并在實踐中不斷充實完善。

溝通機構(gòu)

學(xué)會與采購機構(gòu)進行必要的信息溝通，了解機構(gòu)運行的狀況，也是自己選擇投標(biāo)項目的重要依據(jù)之一。其實各級政府采購機構(gòu)，特別是集中采購機構(gòu)，很愿意與潛在的各類投標(biāo)供應(yīng)商交朋友，了解他們對政府采購的認(rèn)識和看法，便于自己提升工作質(zhì)量，掌握供應(yīng)商的動態(tài)信息。因此供應(yīng)商完全可以順應(yīng)機構(gòu)的需求，主動出面與政府采購機構(gòu)交往，互遞信息，對政府采購工作提出真誠的建議和意見，也可以借此側(cè)面地了解機構(gòu)是否能夠規(guī)范操作，群眾口碑現(xiàn)狀，也能進一步提升機構(gòu)對供應(yīng)商的熟知度。雖然不能直接參與評標(biāo)活動，但是采購機構(gòu)的話語權(quán)是客觀存在的，這點對供應(yīng)商十分重要。況且采購機構(gòu)在標(biāo)書制作階段，也會有許多有關(guān)技術(shù)和技巧方面問題，必須要向多家供應(yīng)商進行咨詢，而供應(yīng)商與采購機構(gòu)的熟知度，往往成為選擇咨詢對象的重要因素，而一旦被選擇了，從一定程度上說能夠提升自己的投標(biāo)優(yōu)勢。

判斷需求信息

要適當(dāng)掌握采購人的需求信息，但也不能把“寶”全部“賭”在這些信息上。要充分了解市場信息，在自身利益、技術(shù)力量與資金狀況允許的情況下，盡可能多地在投標(biāo)策略中提供一些優(yōu)惠措施和承諾，中標(biāo)的砝碼就會增加很多。在沒有標(biāo)的，技術(shù)方案、評判標(biāo)準(zhǔn)公布的大前提下，采購人即使是提供了真實有效的信息，而在激烈競爭的環(huán)境下，有時也會失真，更可怕的是失效，因此充分掌握外界信息是必要的，但是投標(biāo)工作一切活動還是要以我為主。主動出擊，要相信政府采購工作的公正性。

選擇投標(biāo)項目

要適當(dāng)選擇投標(biāo)項目，不能事無巨細(xì)“一覽無余”，這樣做只能增加投標(biāo)成本，徒增失落感。供應(yīng)商的投標(biāo)選擇是有學(xué)問的，主要目的是為謀求中標(biāo)、利潤多少而進行策劃。供應(yīng)商可以通過招投標(biāo)信息、公布的采購文件，仔細(xì)分析采購人對于技術(shù)方案的陳述，以及相關(guān)的付款條件，售后服務(wù)條款等方面的規(guī)定，同時也要結(jié)合可能參與投標(biāo)供應(yīng)商的信息，根據(jù)這些因素進行綜合的信息處理，分析自己利弊得失，優(yōu)勢和劣勢，再做出恰當(dāng)?shù)倪x擇是必要的，所謂知己知彼百戰(zhàn)百勝是也。

研究報價因素

報價因素十分重要，供應(yīng)商對此要投入較大的精力進行研究，特別是對于縣區(qū)等基層的采購項目，以及一些落后地區(qū)的市級政府采購項目而言，資金節(jié)約率往往是采購人評判成功和供應(yīng)商取勝的法寶。因此供應(yīng)商要緊密結(jié)合這樣的現(xiàn)實狀況，把握住采購人的脈搏?，F(xiàn)在實行評分細(xì)則公布制度，更加有助于供應(yīng)商策略性的競爭行為。所以供應(yīng)商不必抱怨自己質(zhì)量好價格高而被淘汰的事實，應(yīng)該捫心自問，投標(biāo)的最終目的是謀求中標(biāo)，不是來展現(xiàn)自己技術(shù)上的魅力的。評分細(xì)則中的價格分一旦超過45分的，基本上就是傾向于價格的，那么供應(yīng)商在做好其他涉及評分項目的準(zhǔn)備以后，中標(biāo)與否的最大可能因素往往就是價格，當(dāng)然投標(biāo)人的報價應(yīng)包含合理利潤，虧本的買賣是萬萬要不得的。有些供應(yīng)商心存僥幸，怕壓低價自己的利潤率就降低了，于是過高地估算價格，落標(biāo)后則后悔莫及。

中標(biāo)后認(rèn)真履約

中標(biāo)以后供應(yīng)商要認(rèn)真履約，這是為下一次中標(biāo)積累信譽方面的印象分值，這一點往往被供應(yīng)商忽略，但這恰恰是供應(yīng)商投標(biāo)競爭的重要策略之一。在操作實踐中，由于中標(biāo)供應(yīng)商項目履行質(zhì)量好，信譽高，得到了采購人的信任和好感以后，一旦有后續(xù)類似采購項目時，采購人首先想到的是該供應(yīng)商，于是一系列優(yōu)惠政策就會適時地“照耀”到該供應(yīng)商頭上。如采購立項階段的提供技術(shù)參數(shù)、評分依據(jù)、質(zhì)量要求等，都是以該供應(yīng)商提供的材料為依據(jù)，而且采購人骨子里就傾向其繼續(xù)中標(biāo)，這樣一來，既便于工作的連續(xù)性，拓展的順暢性，也便于管理。而在目前的采購體系中，采購人是有權(quán)威的，這樣的目的往往能通過政府采購機構(gòu)而得到實現(xiàn)。對供應(yīng)商來說，豈不是“葡萄串”效應(yīng)。

落標(biāo)理智反省

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[關(guān)鍵詞]采購；供應(yīng)鏈管理；策略

[中圖分類號]F252 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0091-02

1供應(yīng)鏈下采購管理模式的發(fā)展轉(zhuǎn)變

1.1采購和供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變

供應(yīng)商跟采購之間的關(guān)系由原來的普通買賣變成長期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購操作在跟供應(yīng)商合作時，都是盡力去采用壓低采購價格的手段，費盡心機讓供應(yīng)商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立，完善的解決這些問題，使得采購可以尋找到更多的供應(yīng)商，并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后，在供應(yīng)關(guān)系鏈上，雙方可以共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息，從而有效地降低了庫存積壓成本，很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問題，最后達(dá)到控制采購成本的目標(biāo)。還有很多的企業(yè)跟供應(yīng)商建立了技術(shù)合作組織，也有效地縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本。

1.2采購的運作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要

在以前的模式中，采購運作的目標(biāo)都是為了能夠及時的補充庫存，以防止庫存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理下的采購模式，就以生產(chǎn)的訂單需要方式進行的，所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動方案，使得企業(yè)原材料的采購可以直接配送到制造部門，從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

1.3采購管理的重點轉(zhuǎn)移

采購管理向外部資源管理重點轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購活動最大的缺陷就是跟供應(yīng)商沒有進行良好的合作溝通，更缺少對客戶需求做出及時積極反應(yīng)的能力。因此，適時生產(chǎn)采購理念的提出和推廣，對企業(yè)的采購管理活動提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革，改變過去“為庫存而采購”的經(jīng)營管理模式，同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應(yīng)能力，大力加強和供應(yīng)商的信息溝通和合作，努力建立一個共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應(yīng)商信息溝通過程中，通過供應(yīng)商的信息反饋，及時地做出必要的調(diào)整，同時也加大對供應(yīng)商的培訓(xùn)力度，也要積極參與到供應(yīng)商的新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中，把握產(chǎn)品質(zhì)量，在這些參與過程中，把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r把控。

1.4在供應(yīng)鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

過去的采購管理模式，采購的完成往往需要幾個不同部門協(xié)助才能完成，以達(dá)到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購的申報需要經(jīng)過多個不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導(dǎo)致內(nèi)耗的加大，最后也造成經(jīng)營成本上升。而供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營模式下，信息化技術(shù)日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業(yè)的采購成本。

1.5庫存管理方式也發(fā)生改變

在過去的采購活動中，供求關(guān)系的作用使得采購跟供應(yīng)商分離開來，企業(yè)采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動，并以保證企業(yè)的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈，高庫存的管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負(fù)擔(dān)加劇，把企業(yè)推進被動的位置。而供應(yīng)鏈管理下庫存管理，從各個細(xì)節(jié)上做出了相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

2供應(yīng)鏈管理下采購管理具體的實施策略

2.1采購管理策略制定的關(guān)鍵要素

采購方案考慮的關(guān)鍵因素就是價格，所以過去傳統(tǒng)采購模式，就是采購人員通過不斷地增加供應(yīng)商數(shù)量，提供多方貨源，讓多個供應(yīng)商之間相互形成競爭，從而降低采購材料的價格，最后贏得采購的價格優(yōu)勢。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理模式下，采購部門人員所面對考慮的問題，相比于原來情況要復(fù)雜得多，需要考慮多個方面。比如質(zhì)量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中，同一類產(chǎn)品材料的價格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣，都會嚴(yán)重地影響到采購企業(yè)在市場上的競爭力。能否及時的交貨，同樣也對企業(yè)的采購方案的實施產(chǎn)生巨大沖擊力，面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應(yīng)的調(diào)整，都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，總的來說，在新型供應(yīng)鏈模式下，交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應(yīng)商的重要指標(biāo)。

2.2采購要和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系

過去傳統(tǒng)的采購管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟發(fā)展需要，所以企業(yè)采購必須跟供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購管理和供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系，具體的操作過程如下：

（1）在制定采購方案時要對各種關(guān)鍵因素進行綜合分析。

（2）對有意向供應(yīng)商可以先發(fā)出招標(biāo)文件，等供應(yīng)商接標(biāo)后再進行初步的審核。

（3）要詳細(xì)對供應(yīng)商進行考核和評估，擇優(yōu)選用。

（4）與選擇的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。

（5）和供應(yīng)商共同提高經(jīng)營利潤。

（6）實施供應(yīng)商的風(fēng)險防范方案。

供應(yīng)商的考核對企業(yè)的重要性，不言而喻。因此，企業(yè)在對供應(yīng)商的考核指標(biāo)務(wù)必要公正、科學(xué)、合理。此外，對供應(yīng)商的考核指標(biāo)中，不僅僅要重點考察供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨時期、價格等核心指標(biāo)，同時也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開發(fā)能力等因素的評比。

2.3對庫存管理要精細(xì)化

庫存管理在一個企業(yè)的整個經(jīng)營管理和采購管理中占據(jù)著重大的作用，是價值鏈實現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此，科學(xué)合理的建立和改進庫存管理模式，是企業(yè)實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應(yīng)鏈管理模式下實施科學(xué)有效庫存管理，才可以跟供應(yīng)商建立和諧優(yōu)勢的合作關(guān)系，然后通過計算機技術(shù)手段完成采購計劃的制訂，實現(xiàn)零庫存管理。所謂零庫存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產(chǎn)，再到采購，最后返回到供應(yīng)商這樣一種逐級驅(qū)動的拉動式生產(chǎn)模式。零庫存管理，不僅可以降低庫存量，還可以提高庫存的運作周期。

3結(jié)論

總而言之，在采購中降低采購價格，從而獲得穩(wěn)定有利的價格競爭力，同時也要密切跟進供應(yīng)商之間的信息溝通，能較快速的針對新產(chǎn)品設(shè)計做出反應(yīng)，進而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫存水平，大大提高了企業(yè)的效益能力。而對供應(yīng)商而言，跟采購達(dá)成的戰(zhàn)略合作關(guān)系，能更好地掌握采購需求，改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量，也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施，可以讓采購方和供應(yīng)方實現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陳耀峰.供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的競爭優(yōu)勢探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011（15）.

[3]薛文情.供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理策略研究[J].機電技術(shù)，2012（6）.

篇5

彼得·德魯克曾指出：現(xiàn)代商業(yè)管理中最顯著的經(jīng)營模式改變之一是單個企業(yè)不再以單 獨的、自主經(jīng)營的實體形式進行競爭，而是以其所在的供應(yīng)鏈的形式進行競爭；在供應(yīng)鏈環(huán) 境下，最終每個獨立企業(yè)能否成功將取決于管理層對該公司復(fù)雜的商業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)整合能力 [1]。

供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)在于對企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的資源和流程進行整合協(xié)調(diào)，從而獲得供應(yīng)鏈整體上的協(xié)同優(yōu)勢。良好的供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈管理成功的必要基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈管理的首要任 務(wù)是構(gòu)建一條無縫一體化供應(yīng)鏈，包括明確供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)（供應(yīng)商、制造商、分銷商及零 售商等）、供應(yīng)鏈節(jié)點無縫鏈接、供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)關(guān)系動態(tài)調(diào)整等。

供應(yīng)鏈關(guān)系管理是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分之一，主要目的是管理協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點成 員的關(guān)系，確保供應(yīng)鏈節(jié)點無縫鏈接，進而實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化。供應(yīng)鏈關(guān)系管理的對象包括： 供應(yīng)商與制造商的關(guān)系、制造商與分銷商的關(guān)系、分銷商與零售商的關(guān)系以及所有成員整體關(guān)系協(xié)調(diào)等。

管理并協(xié)調(diào)供應(yīng)商和制造商的關(guān)系是供應(yīng)鏈關(guān)系管理的重點之一?？梢哉f，供應(yīng)商和制造商間能否構(gòu)建出有效的合作伙伴系，一定程度上能夠決定整個供應(yīng)鏈的成敗。目前，理論研究和企業(yè)實踐都十分關(guān)注這一領(lǐng)域，而且供應(yīng)鏈環(huán)境下供購關(guān)系的研究與應(yīng)用也取得了很大進展。然而，由于制造商在供應(yīng)鏈中的核心地位，很多學(xué)者在研究供應(yīng)商與采購商關(guān)系時， 傾向于站在制造商角度展開研究，研究理論主要表現(xiàn)為供應(yīng)商關(guān)系管理。相比之下，基于供

應(yīng)商視角對制造商關(guān)系管理的研究卻很少。

采購商關(guān)系管理管

供 制

應(yīng) 合作伙伴關(guān)系 造

商 商

供應(yīng)商關(guān)系管理

圖 1-1 供購雙方合作伙伴關(guān)系

在構(gòu)建供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系時，供購雙方的利益重點并不完全一致，從各自的角度來對

待供購關(guān)系的管理重點也會不相同，比如說，在構(gòu)建供購關(guān)系時，供應(yīng)商一般會關(guān)注采購商給企業(yè)帶來利潤的能力，而采購商可能更看重供應(yīng)商所供應(yīng)物品或服務(wù)能否滿足自身需求并提升企業(yè)競爭力等[5]。因此，只有既考慮到供應(yīng)商的關(guān)系主體地位，同時也考慮到供應(yīng)商的關(guān)系主體地位，才能真正平衡供購雙方利益，進而構(gòu)建出有效的合作伙伴關(guān)系，如圖 1-1 所示。

2. 采購商關(guān)系管理內(nèi)涵

馬士華等（2000）認(rèn)為，供應(yīng)商關(guān)系是供應(yīng)商與制造商之間在一定時期內(nèi)的共享信息、 共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系，而供應(yīng)商關(guān)系管理就是圍繞合作議題所進行的管理[3]。

采購商關(guān)系管理和供應(yīng)商關(guān)系管理是對同一問題的不同角度分析，都是圍繞供應(yīng)商與制 造商間供購關(guān)系構(gòu)建展開的。不同之處在于，供應(yīng)商關(guān)系管理是站在制造商角度進行分析的，而采購商關(guān)系是站在供應(yīng)商角度進行分析的。借鑒馬士華有關(guān)供應(yīng)商關(guān)系管理的觀點，本文 對采購商關(guān)系及采購商關(guān)系管理的內(nèi)涵進行了界定和闡述。

采購商關(guān)系管理（Buyer Relationship Management, BRM），是供應(yīng)鏈環(huán)境下基于供應(yīng)商 視角的一種客戶關(guān)系管理，主要研究如何與供應(yīng)鏈中的下游制造商企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)上的緊密聯(lián)系和協(xié)同合作，并對雙方資源和競爭優(yōu)勢進行整合，旨在改善與制造商之間的供購關(guān)系，從 而增強供應(yīng)鏈競爭力，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上供應(yīng)商與制造商的雙贏目標(biāo)。

對于 BRM 內(nèi)涵，可以從以下兩個角度進行深入理解：

1、BRM 隸屬于客戶關(guān)系管理范疇。

從本質(zhì)上講，BRM是一種客戶關(guān)系管理模式，即供應(yīng)商對其下游制造商客戶的關(guān)系管 理與協(xié)調(diào)[2]。BRM 基于供應(yīng)商視角，在供應(yīng)鏈合作伙伴思想指導(dǎo)下，對制造商關(guān)系進行管理，通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，謀求企業(yè)更大的發(fā)展。因此，BRM 是將客戶關(guān)系管理理 論與供應(yīng)鏈理論相結(jié)合的一種管理模式，是對客戶關(guān)系管理理論的延展。

2、BRM（采購商關(guān)系管理）與 SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理）

BRM 與 SRM 分別從不同視角對供應(yīng)商與制造商間的購供關(guān)系構(gòu)建進行研究。通過對

BRM 和 SRM 的比較分析，可以更加深刻的理解 BRM 內(nèi)涵，具體比較分析如表 1-1 所示。

表 1-1 BRM 與 SRM 比較分析

 

 

 

供購關(guān)系管理 BRM（采購商關(guān)系管理） SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理） 視角 供應(yīng)商視角 制造商視角  

指導(dǎo)思想

供應(yīng)鏈思想、合作伙伴思想、雙 贏思想 供應(yīng)鏈思想、合作伙伴思想、雙贏 思想  

篇6

電子制造企業(yè)采用即時采購的原因

隨著市場競爭的激烈，傳統(tǒng)的采購策略已不能滿足電子制造企業(yè)的發(fā)展。電子制造企業(yè)很快認(rèn)識到生產(chǎn)方式和庫存上的隱患，要消除庫存，減少資金的占用，他們正積極尋求新的采購策略。即時采購在這種情況下應(yīng)運而生，電子制造企業(yè)采用即時采購的原因可以從以下幾個方面進行闡述。

電子制造企業(yè)即時采購的產(chǎn)生。即時化生產(chǎn)系統(tǒng)JIT（JUST-IN TIME）是大野耐一受到超級市場供貨模式的啟發(fā)而萌生的想法。實際上，超級市場的供貨模式本身就是一種采購供應(yīng)的模式，有一個供貨商、一個用戶，雙方形成了一個供需節(jié)點，供方按照需方的要求對物資進行即時化供貨，它們之間的采購供應(yīng)關(guān)系就是即時采購。

以前，電子制造企業(yè)是基于生產(chǎn)的推動式（Push）生產(chǎn)體系。這種方式下采購依生產(chǎn)需要進行，能生產(chǎn)多少就采購多少，并以此等待銷售。相對來說，即時采購是基于訂單的牽引式（Pull）體系。這種方式下采購依訂單進行，訂單是多少就采購多少，生產(chǎn)在采購控制下進行完成訂單任務(wù)，典型的如Dell計算機的采購系統(tǒng)。

從以上對比中看出電子制造企業(yè)的拉動式生產(chǎn)方式要求通過“看板”，將供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高生產(chǎn)效率。這里的“供”就涉及到采購，即即時采購，這是一種比較科學(xué)、比較理想的采購模式。

電子制造企業(yè)即時采購的適用性。電子制造企業(yè)，尤其是跨國公司，一般處于供應(yīng)鏈的核心位置。電子制造企業(yè)所需要的零部件非常繁多，需要這樣那樣的供應(yīng)商，一般而言，一個中小型電子制造企業(yè)所需的供應(yīng)商至少也有上百家，像海爾就有兩千多家供應(yīng)商。這些供應(yīng)商也有自己的供應(yīng)商，如此下來，電子制造企業(yè)成為眾多生產(chǎn)型企業(yè)的核心。

電子制造企業(yè)的核心地位為實現(xiàn)即時采購提供了必要的條件。這樣，可以使得它能夠起到“老大”的作用，能夠要求供應(yīng)商做即時供貨，大部分的供應(yīng)商或許有些許的不情愿，但是電子制造企業(yè)的大量訂單還是吸引他們?yōu)榧磿r化作必要的工作改進。

電子制造企業(yè)本身特點也體現(xiàn)了其應(yīng)用即時采購的特殊性。首先價格波動的風(fēng)險非常大，其次在客戶需求多樣化發(fā)展的推動下，電子產(chǎn)品部件更新?lián)Q代非?？煲卜浅ｎl繁。以手機為例，90年代末期，一款手機在市場上推出后，生命周期可達(dá)2～3年，但進入21世紀(jì)以來，一款手機在市場上的平均生命周期僅為半年?；谝陨咸攸c，電子制造企業(yè)若是存在大量的庫存，包括原料、半成品和成品，那么該企業(yè)所要承擔(dān)的風(fēng)險也就非常大。在供應(yīng)鏈中，一般而言電子制造企業(yè)屬于快速的供應(yīng)鏈，因此要求必須采用即時采購。一方面可以使得庫存減少，避免材料浪費，生產(chǎn)過程做無用功，另一方面也可以減少資金占用。電子制造企業(yè)對于這一采購模式自然非常歡迎。

電子制造企業(yè)即時采購實施中的問題

我國的電子制造企業(yè)在經(jīng)營過程中大都偏重于生產(chǎn)和營銷，而對于采購管理關(guān)節(jié)相對忽視了，不會積極采用先進采購理念。即時采購作為我國甚至世界上的一種科學(xué)的采購策略，應(yīng)用的企業(yè)不多，即使采用了也會因各種問題而使得這種新的采購策略不能很好的發(fā)揮作用。以下從幾個方面介紹制約即時采購的因素：

供應(yīng)商管理。我國大多電子制造企業(yè)沒有重視供應(yīng)商這一環(huán)節(jié)，由此導(dǎo)致已有的供應(yīng)商沒有強大的資金實力、過硬的產(chǎn)品質(zhì)量或高效的物流能力，這樣必然使得JIT采購實施起來受到阻礙。

對于同種零部件的供應(yīng)商數(shù)量，理論上要求采用單源供應(yīng)為好，這樣有利于物流管理和長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立，還能夠降低采購的變易成本和管理成本。但國內(nèi)許多電子制造企業(yè)目前還是采用多源供應(yīng)方式以便供應(yīng)商之間的競爭達(dá)到降低采購價格的目的，同時，也為避免供貨在一棵樹上被“吊死”。在這種情況下，要實施即時化采購就必須優(yōu)化供貨份額的控制方法，保持一定時段的穩(wěn)定性并通過快速的信息傳遞來提高供應(yīng)商的反應(yīng)速度。如此一來，供貨份額消費了電子制造企業(yè)大量的成本和精力，或者會引起灰色采購行為。

內(nèi)部管理機制。目前，我國大多電子制造企業(yè)沒有建立完善的采購組織機構(gòu)和責(zé)任機制，使得采購人員工作沒有很好的做好采購計劃和采購預(yù)算。內(nèi)部機制的不健全導(dǎo)致了如下后果：對所需物料的需求時間、需求量不能很好地把握；與供應(yīng)商的洽談也會因為機制的不完善而出現(xiàn)延誤；忽略了可以通過供應(yīng)商的長期合作實行免檢或抽檢的方式等等。

電子制造企業(yè)即時采購的步驟

制定計劃，確保即時采購有計劃的實施。企業(yè)要有針對性的制定采購策略，制定出具體的分階段改進當(dāng)前采購的措施，包括減少供應(yīng)商的數(shù)量、供應(yīng)商的評價、向供應(yīng)商發(fā)放簽證等內(nèi)容。在這個過程中，企業(yè)要與供應(yīng)商一起商定JIT采購的目標(biāo)和有關(guān)措施，保持經(jīng)常性的信息溝通。供應(yīng)商的前期參與是保證JIT采購模式有效實施的前提條件，雙方意識的一致有利于消除合作中的障礙從而減少JIT采購的阻力。

精選供應(yīng)商，建立合作伙伴關(guān)系。采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)是JIT采購的重要特點，精選少數(shù)供應(yīng)商，建立利益一致的戰(zhàn)略聯(lián)盟是供應(yīng)商管理的主要任務(wù)。供應(yīng)商和企業(yè)之間互利的伙伴關(guān)系，意味著雙方充滿了一種緊密合作、主動交流、相互信賴的和諧氣氛，共同承擔(dān)長期協(xié)作的義務(wù)。在這種關(guān)系的基礎(chǔ)上，發(fā)展共同的目標(biāo)，并分享共同的利益。企業(yè)可以選擇少數(shù)幾個最佳供應(yīng)商作為工作對象，抓住一切機會加強與他們之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。選擇供應(yīng)商應(yīng)從這幾個方面考慮：產(chǎn)品質(zhì)量、供貨情況、應(yīng)變能力、地理位置、企業(yè)規(guī)模、財務(wù)狀況、技術(shù)能力、價格以及與其他供應(yīng)商的可替代性等。

進行試點工作。風(fēng)險存在于任何時候，它永遠(yuǎn)無法回避，這是市場經(jīng)濟的一個特點。但我們可以化解風(fēng)險甚至將其降到最低。為降低JIT采購實施的風(fēng)險，企業(yè)可以先從某種產(chǎn)品、某條生產(chǎn)線或是某些特定原材料的試點開始，進行JIT采購的試點工作。在試點過程中，取得企業(yè)各個部門的支持是很重要的，特別是生產(chǎn)部門的支持。通過試點，總結(jié)經(jīng)驗，在積累了經(jīng)驗及管理水平得到一定程度的提高時再展開，以全面實施即時化采購。

篇7

一、采購管理的核心

(一)、明確需求與規(guī)劃供應(yīng)

明確需求和規(guī)劃供應(yīng)是采購供應(yīng)過程的起點，如果這一步?jīng)]有做好，那么后面的所有步驟都將是有缺陷的。

決定并確認(rèn)需求意味著要注意如下事項：

1．確切的需求是什么，如質(zhì)量，型號，尺寸，性能等

2．如何檢測質(zhì)量

3.需要多少

4.什么時候需要

5.什么地方交貨

6.如何組織運輸

7.供應(yīng)商需要客戶支持的性質(zhì)及其程度

8.供應(yīng)商還需履行的其它義務(wù)及所需提供的信息。

(二)、評估與初選供應(yīng)商

供應(yīng)商評價與選擇的過程包括多個步驟。該過程從確定進行潛在供應(yīng)商評價所使用的標(biāo)準(zhǔn)開始，隨后以這些標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)識別和篩選出企業(yè)想要評價的供應(yīng)商，并為實現(xiàn)評價目標(biāo)收集相關(guān)信息。企業(yè)應(yīng)該為不同采購需求的相關(guān)評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不同的權(quán)重，并根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)給不同的潛在供應(yīng)商評定等級，從而得到最終的潛在供應(yīng)商候選名單。

供應(yīng)商評價過程的主要步驟如下：

1.確定供應(yīng)目標(biāo)和優(yōu)先級別：包括要了解采購產(chǎn)品或服務(wù)時所需實現(xiàn)的目標(biāo)及該目標(biāo)的重要性。這些供應(yīng)目標(biāo)一般包括質(zhì)量、可獲得性、供應(yīng)商支持和總成本等。

2.供應(yīng)市場分析:這有助于企業(yè)了解供應(yīng)市場的總體風(fēng)險水平，其次可以幫助識別和選擇最適合自己需求的供應(yīng)市場細(xì)分。這就為企業(yè)確這天哪些細(xì)分市場中尋找供應(yīng)商奠定了基礎(chǔ)。

3.采購項目定位：包括利用供應(yīng)定位模型，根據(jù)采購項目的支出水平和購險級別，確定企業(yè)將要進行的采購項目的類型是屬于日常型、杠桿型、瓶頸型還是關(guān)鍵型的。這將有于確定一特定采購項目在供應(yīng)商評價工作中的優(yōu)先級別。

4.確定不同采購項目的特定供應(yīng)策略及期望與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型：采購項目的類型不同，企業(yè)應(yīng)該采取的供應(yīng)策略也不同。了解將要與供應(yīng)商建立何種類型的關(guān)系是成功地實施供應(yīng)策略和供應(yīng)商評價的重要基礎(chǔ)。

具體如下：

（1）確定供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)

（2）識別潛在供應(yīng)商

（3）潛在供應(yīng)商的篩選

（4）對篩選出的供應(yīng)商的更多信息進行調(diào)查

（5）設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重并評定供應(yīng)商等級

（6）對選定供應(yīng)商進行SWOT分析

（7）將結(jié)果錄入企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫

（8）確定供應(yīng)商發(fā)展策略

(三)、獲取與選擇報價

1.獲取與選擇報價的流程

（1）確定評估報價的標(biāo)準(zhǔn)

（2）確定邀請的供應(yīng)商

（31）準(zhǔn)備給供應(yīng)商的招標(biāo)函

（4）向供應(yīng)商遞交招標(biāo)函

（5）接受并評估報價

（6）報價談判

（7）接受報價/簽訂合同

（8）給未中標(biāo)供應(yīng)商的回復(fù)

2.在獲取與選擇報價流程之前的預(yù)備活動

（1）設(shè)定供應(yīng)目標(biāo)及優(yōu)先權(quán)：這包括了解公司采購所需物品和服務(wù)時要達(dá)到的目標(biāo)及采購的重要性。供應(yīng)目標(biāo)一般在品質(zhì)、透用性、供應(yīng)商技術(shù)支持和總成本的范圍內(nèi)設(shè)定。

（2）分析供應(yīng)市場：這有助于了解市場上供應(yīng)風(fēng)險的總體水平。有助于確定和選擇那些最能滿足供應(yīng)需求的細(xì)分市場，為確認(rèn)供應(yīng)商奠定基礎(chǔ)。

（3）確定采購項目：包括利用供應(yīng)定位模型來決定—取決于你的支出和風(fēng)險水平—你將處理什么類型的采購項目：常規(guī)、杠桿、瓶頸還是關(guān)鍵項目。這也有助于確定對特定采購項目在獲取與選擇報價時花費精力的優(yōu)先順序。

（4）確定和評價潛在供應(yīng)商

(四)、進行商務(wù)談判

絕大多數(shù)談判都包括以下三個主要階段：

1.準(zhǔn)備階段

談判準(zhǔn)備是成功的基礎(chǔ)，如果進行了充分的準(zhǔn)備并且有明確的目標(biāo)，那么談判極有可能會成功并以最可能的方式達(dá)成滿足公司需求的協(xié)議。談判前的充分準(zhǔn)備包括：

了解要達(dá)到的要求和須滿足的需求

分析所采購項目的供應(yīng)市場環(huán)境，包括經(jīng)濟背景

了解公司對所采購項目的采購戰(zhàn)略

對希望與特定供應(yīng)商建議的關(guān)系類型有明確的輪廓

分析供應(yīng)商提供的商品或服務(wù)的價格及其成本構(gòu)成

了解供應(yīng)商的組織，包括其如何看待與公司的業(yè)務(wù)關(guān)系

了解談判中代表供應(yīng)商一方的人員

對談判各方實力的對比要有清醒的認(rèn)識

對涉及的雙方進行SWOT分析（好優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的對比分析）

了解談判的目的和目標(biāo)并制定出實現(xiàn)這些目標(biāo)的談判策略

2.會談階段

會談階段會涉及下列問題

（1）探索共同的問題

（2）試著去感受對方的潛在需求和利益

（3）通過詢問相關(guān)問題去證實他們的需求、利益和期望

（4）注意傾聽他們的回答、闡和詢問

（5）對他們的需求和利益表示關(guān)注

3.后續(xù)階段

一旦達(dá)成協(xié)議，需要確保協(xié)議中經(jīng)過談判達(dá)成的條款都能實施。

(五)、準(zhǔn)備合同及管理合同

1.準(zhǔn)備合同時，應(yīng)注意以下要點：

（1）知道要獲得什么，避免什么，以及如果事情做錯，你的備選方案是什么

（2）了解你的供應(yīng)商。

（3）有效的合同是每個當(dāng)事人都獲益的合同（雙贏）。

（4）決接受不現(xiàn)實的承諾。

（5）避免含糊其詞地起草并始終如一地使用術(shù)語

（6）牢記技術(shù)。

（7）牢記知識產(chǎn)權(quán)與工業(yè)產(chǎn)權(quán)。被認(rèn)為是產(chǎn)權(quán)的東西愈來愈變得數(shù)字化和非物質(zhì)化，在考慮文件和設(shè)計的條款之前，考慮“基于知識”的資源范圍（商標(biāo)、版權(quán)、專利權(quán)、技術(shù)秘訣和商業(yè)秘密）是非常必要的，而這些資源可能會不公司帶來戰(zhàn)略優(yōu)勢。

有明確的爭議解決條款

有明確的終止條款

牢記文化。在國際環(huán)境條件下，意識到供應(yīng)商的文化差異有助于確保起草的合同令滿意。

2.管理合同

管理合同，重要的是需要制定合同管理計劃，制定風(fēng)險登記表。

1.合同過程量個支持程序的子項目，包括很多不同的“活動”和“里程碑”檢查點。當(dāng)準(zhǔn)時交付很重要的時候，應(yīng)該有一顯示出關(guān)鍵活動、里程碑及其完成日期的進度表。這一進度表將使購買方能及時發(fā)理各種偏美國并采取糾正措施?；顒邮呛贤芾沓绦蛑幸幚淼木唧w任務(wù)，活動的共性是需要時間來執(zhí)行，幾乎都使用資源。程碑是合同項目主要完成目標(biāo)，它只是時間上的檢查點。里程碑應(yīng)該是0%或100%完成，不存在“中間狀態(tài)。

里程碑包括以下內(nèi)容：

按照階段向供應(yīng)商進行支付時的目標(biāo)交付日期

設(shè)計完成

開始生產(chǎn)

生產(chǎn)過程中，檢查關(guān)鍵質(zhì)量控制的點

起運

完成運輸

完成安裝

完成運作前的測試

完成培訓(xùn)

和供應(yīng)商完成結(jié)算

完成合同

2.制定風(fēng)險登記表

在實施合同管理計劃的過程中，應(yīng)留意進度風(fēng)險，成本風(fēng)險，質(zhì)量風(fēng)險，商業(yè)和其他方面的風(fēng)險等。

二、珠海泛凌公司的采購管理現(xiàn)狀及存在的問題

(一)、珠海泛凌公司簡介

珠海泛凌貿(mào)易有限公司成立于1995年，是珠海天威屬下的綜合性貿(mào)易公司。天威作為亞太地區(qū)打印機通用耗材領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，其生產(chǎn)的“天威”、“加麗”、“飛馬”等品牌已成為打印機通用耗材的名牌產(chǎn)品。珠海泛凌做為天威品牌的國內(nèi)總銷售商，經(jīng)過13年的發(fā)展，目前已在北京、上海、廣州、武漢、重慶等主要城市設(shè)立了分公司及多個辦事處。公司建立起龐大而緊密的銷售網(wǎng)絡(luò)，覆蓋全國各地。公司分別于1997年和2000年通過ISO9001國際品質(zhì)體系和ISO14001國際環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證。

(二)、泛凌公司的采購管理現(xiàn)狀

(三)、泛凌公司采購管理中存在的問題

三、改善方案及措施

(一)、加強市場預(yù)測

篇8

關(guān)鍵詞：裝備制造型業(yè) 供應(yīng)商 激勵機制

1.建立科學(xué)的供應(yīng)商評價和管理體系

建立科學(xué)的評價體系，能夠確定采購產(chǎn)品合理的性價比，控制合理的采購成本，最大限度降低采購風(fēng)險，獲得較高的銷售利潤，這也是供應(yīng)商評價的主要作用。供應(yīng)商的評價要注意：第一，盡可能采用定量指標(biāo)少用定性指標(biāo)。定量指標(biāo)不僅具有直接衡量性，一般還具有不可抵觸性和可靠性。第二，避免制定單一的評價方法和評價標(biāo)準(zhǔn)。只有針對不同的產(chǎn)品類型和供應(yīng)商的特點確定不同的評價體系和標(biāo)準(zhǔn)，才能得到客觀的結(jié)論。第三，加強審核和管控。在各個環(huán)節(jié)，都不能出現(xiàn)單點故障，必須在各個環(huán)節(jié)加強內(nèi)部控制和監(jiān)督，確保評價體系的真實性和公平性。第四，加強扶持。對于供應(yīng)商質(zhì)量保證能力達(dá)不到要求的，又不得不在其采購的，應(yīng)提供必須的支持，共同制定解決問題的措施，達(dá)成共識，提高供應(yīng)商的水平。

同時供應(yīng)商評價必定獲取大量有價值的信息，對這些信息，比如：基本信息維護、采購記錄、準(zhǔn)入審批、質(zhì)檢記錄、信譽歷史、獎懲記錄、復(fù)評記錄等，要加強動態(tài)的管理，這些信息為供應(yīng)商的評價和選擇提供了較大的支持和保證，規(guī)避和降低采購成本。

供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商評估、供應(yīng)商聯(lián)盟、供應(yīng)商績效管理等。其中供應(yīng)商的評選是供應(yīng)商管理的重中之重，它對供應(yīng)商在過去合作的過程中的表現(xiàn)或者對新開發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格認(rèn)定，評估時著重于對他們的技術(shù)、質(zhì)量、交貨、成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進行綜合評定。

2.建立合適的供應(yīng)鏈策略

20世紀(jì)90年代以來，供應(yīng)鏈管理引起了學(xué)術(shù)界和工業(yè)界的廣泛關(guān)注，成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的有利武器，許多企業(yè)通過對供應(yīng)鏈管理獲得了巨大成功，但與此同時，也有不少企業(yè)由于選擇錯誤的供應(yīng)鏈而惡化了企業(yè)績效，正確的供應(yīng)鏈選擇必須與企業(yè)提供的產(chǎn)品相匹配，針對不同產(chǎn)品的特點以及不同模式下的供應(yīng)鏈，結(jié)合產(chǎn)品的生命周期和特點，設(shè)計適合的供應(yīng)鏈策略。

供應(yīng)鏈策略設(shè)計應(yīng)包括：供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略的選擇（競爭關(guān)系模式、雙贏關(guān)系模式）;供應(yīng)商、外協(xié)廠商的數(shù)量的確定;針對分銷商和經(jīng)銷商的政策制定;自有物流和第三方物流之間成本和效率的分析;供貨方式等等。

在產(chǎn)品投入期，其無法準(zhǔn)確預(yù)測需求量，訂貨額度不穩(wěn)定，廠家又不愿意壓貨，宜采取協(xié)同設(shè)計開發(fā)、產(chǎn)品投入市場之前制定完善的供應(yīng)商支持計劃、原材料小批量采購、避免缺貨和積壓、各個環(huán)節(jié)信息共享的供應(yīng)鏈策略。

在產(chǎn)品成長期，其市場需求量穩(wěn)定增長，營銷渠道簡單明確，競爭產(chǎn)品引入市場，宜批量配送、降低供應(yīng)鏈成本、確定主要客戶、提高服務(wù)水平、通過加強供應(yīng)鏈的協(xié)作提高競爭力的供應(yīng)鏈策略。

在產(chǎn)品成熟期，其競爭加劇，銷售增加放緩，一旦缺貨將被競爭產(chǎn)品替代，市場需求較穩(wěn)定，市場預(yù)測較準(zhǔn)確，宜建立專一的物流中心、建立現(xiàn)代化的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、減少產(chǎn)品庫存的供應(yīng)鏈策略。

供應(yīng)鏈策略中重要的一環(huán)是采購管理，其管理思路是按ABC重點管理法對采購物資實行分類管理，對戰(zhàn)略物資宜與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性長期伙伴合作關(guān)系，采取“雙贏”策略;對瓶頸物資宜與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，采取靈活策略;對主要物資宜與供應(yīng)商建立一般合作關(guān)系，采取最低成本戰(zhàn)略;對一般物資宜與供應(yīng)商建立一般交易關(guān)系，采取管理成本最小化戰(zhàn)略。同時供應(yīng)商的柔性即愿意并且能夠回應(yīng)需求改變、接受設(shè)計改變的供應(yīng)商，應(yīng)予以重點考慮。

3.建立雙贏合作模式與供應(yīng)商共同成長

企業(yè)的競爭日益激烈，這迫使企業(yè)重新審視自身的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)運作模式，一些先進的企業(yè)在競爭和協(xié)同的發(fā)展的實戰(zhàn)過程中，逐漸認(rèn)識到，單憑企業(yè)自身的改造是無法從根本上解決問題的，企業(yè)必須加強與其它優(yōu)秀企業(yè)的緊密合作，必須從根本上轉(zhuǎn)變經(jīng)營思想，充分利用企業(yè)內(nèi)、外的資源，增加企業(yè)的適應(yīng)性和響應(yīng)速度。

傳統(tǒng)的供需雙方之間的競爭關(guān)系與供應(yīng)鏈管理下的雙贏關(guān)系模式有很大的不同，競爭關(guān)系是價格驅(qū)動型。雙贏關(guān)系模式是一種企業(yè)與供應(yīng)商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商的相互行為，這種關(guān)系表現(xiàn)為：第一，人員對產(chǎn)品所使用的技術(shù)、材料甚至生產(chǎn)方式了解不清的缺陷，以減少產(chǎn)品成本。第二，對利用公司的技術(shù)、設(shè)備等資源對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助他們降低成本，改進質(zhì)量，加快產(chǎn)品開發(fā)進度。第三，建立相互信任的關(guān)系，提高效率，降低管理成本。第四，用長期的信任合作，取代短期的合同。第五，充分及時的信息交流，實現(xiàn)信息共享。第六，讓供應(yīng)商參與到企業(yè)管理中來，共同制定質(zhì)量方案，確定合作目標(biāo)，從而實現(xiàn)高度整合。第七，實施質(zhì)量控制前移，質(zhì)量檢驗前移，材料創(chuàng)新前移等措施。

建立供需雙方雙贏關(guān)系的作用表現(xiàn)在：增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益關(guān)系。增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合作關(guān)系使供應(yīng)計劃更加穩(wěn)定可靠。成功的客戶有助于提高供應(yīng)商的競爭力。高質(zhì)量的產(chǎn)品增加了供應(yīng)商的競爭力。增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力。通過長期有責(zé)任保證的訂貨合同保證了采購的要求。

4.建立公平的供應(yīng)商激勵機制

對供應(yīng)商實施有效的激勵，有利于增強供應(yīng)商之間的適度競爭，保持對供應(yīng)商的動態(tài)管理，提高供應(yīng)商的服務(wù)水平，降低公司的采購風(fēng)險。

按照實施激勵的手段不同，可把激勵分為兩大類，即正激勵和負(fù)激勵。所謂正激勵，就是根據(jù)供應(yīng)商的業(yè)績評價結(jié)果，為供應(yīng)商提供的獎勵性激勵，目的是使供應(yīng)商受到這樣的激勵后，能夠百尺竿頭，再進一步。負(fù)激勵則是對業(yè)績評價較差的供應(yīng)商提供懲罰性激勵，目的是使其痛定思痛，嚴(yán)重的將該供應(yīng)商清除出去。常見的正激勵有：延長合作期限;增加合作份額;增加物資類別;供應(yīng)商級別提升;評選年度優(yōu)秀供應(yīng)商;賬期結(jié)算優(yōu)惠;信息激勵;參與激勵，其它現(xiàn)金獎勵或?qū)嵨铼剟?。?fù)激勵和正激勵相對應(yīng)，多數(shù)大型企業(yè)采取和供應(yīng)商共贏模式，通常每年召開集團年度供應(yīng)商大會，和供應(yīng)商一起分享公司的發(fā)展信息，分析供應(yīng)商交付及品質(zhì)業(yè)績表觀，宣導(dǎo)公司規(guī)范要求，表彰年度優(yōu)秀供應(yīng)商。

5.對供應(yīng)商的管理要“恩威并濟”，管理與幫助并重

對供應(yīng)商常用的管理方法是對其供貨業(yè)績進行監(jiān)測，根據(jù)監(jiān)測結(jié)果，對供應(yīng)商進行級別評定，實施分級管理，獎優(yōu)罰劣，對不合格項進行整頓;定期對供應(yīng)商進行重新評價，依據(jù)評價結(jié)果調(diào)整采購措施;淘汰不合格的供應(yīng)商。這是一種事后控制措施，對防止同一錯誤的重復(fù)出現(xiàn)有一定的幫助，但對于預(yù)防錯誤的發(fā)生和提升供應(yīng)商的能力，作用并不一定明顯。所以，既要對供應(yīng)商進行考核和獎懲，也要給予供應(yīng)商必要的幫助。第一，幫助供應(yīng)商提升設(shè)計和制造過程的質(zhì)量保證能力;第二，幫助供應(yīng)商提升成本控制能力;第三，幫助供應(yīng)商完善計劃管理手段;第四，幫助供應(yīng)商開拓市場，維持穩(wěn)定;第五，為供應(yīng)商提供員工支持培訓(xùn)。只要我們真心善待供應(yīng)商，積極培養(yǎng)供應(yīng)商，持續(xù)不斷的獲得高品質(zhì)、低價格、及時交付的產(chǎn)品和超越期望的服務(wù)，就會成為現(xiàn)實。

6.企業(yè)自身須守法經(jīng)營、誠信經(jīng)營

篇9

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)商管理 采購過程 采購方法 管理機制

一、采購前期的供應(yīng)商管理

1.供應(yīng)商現(xiàn)場認(rèn)證。相關(guān)部門共同制定認(rèn)證方案,組成工作小組或委托市級公司赴供應(yīng)商公司所在地或生產(chǎn)地現(xiàn)場,對供應(yīng)商的生產(chǎn)、運營、管理情況進行現(xiàn)場調(diào)查、確認(rèn),獲取規(guī)模、生產(chǎn)、質(zhì)量等真實數(shù)據(jù)。

2.供應(yīng)商產(chǎn)品測試。主要針對新技術(shù)、新業(yè)務(wù)或重要的采購產(chǎn)品,在集中采購前期,組織供應(yīng)商進行投標(biāo)產(chǎn)品的集中測試工作,針對產(chǎn)品功能、技術(shù)指標(biāo)進行測試而獲取客觀數(shù)據(jù),輔助公司選擇供應(yīng)商及其產(chǎn)品。

3.供應(yīng)商前期調(diào)查。負(fù)責(zé)采購管理的相關(guān)部門共同制定供應(yīng)商售前、售中、售后各環(huán)節(jié)質(zhì)量和服務(wù)評價指標(biāo),定期或不定期對在用供應(yīng)商產(chǎn)品、服務(wù)等方面予以評價打分,供應(yīng)商服務(wù)調(diào)查得分將作為集中采購?fù)稑?biāo)資格審查和評標(biāo)的有效參考。供應(yīng)商前期調(diào)查主要評價供應(yīng)商在供貨、售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品性能等方面進行測評。

二、采購過程的供應(yīng)商管理

1. 供應(yīng)商投標(biāo)資格審查。集中采購前期按產(chǎn)品類別對潛在供應(yīng)商的相關(guān)資質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、合作歷史等予以審查,排除不宜承擔(dān)或履行合同的供應(yīng)商,確保投標(biāo)供應(yīng)商資格滿足公司管理要求。供應(yīng)商投標(biāo)資格審查過程包括采購信息公布、供應(yīng)商投標(biāo)資格的申請及受理、供應(yīng)商認(rèn)證、服務(wù)調(diào)查、資格審查、資格授予、資格管理等環(huán)節(jié)。

2.客觀分?jǐn)?shù)納入評標(biāo)管理。針對所有集中采購的物資及重大采購項目,將現(xiàn)場認(rèn)證、前期服務(wù)調(diào)查、質(zhì)量評測結(jié)果作為客觀分?jǐn)?shù)納入評標(biāo)打分環(huán)節(jié)。

3.分級、份額分配管理。將供應(yīng)商認(rèn)證結(jié)果、服務(wù)評價、技術(shù)得分等做為供應(yīng)商分級管理,份額分配、訂單激勵的有利依據(jù)。

三、采購后期的供應(yīng)商管理

1.后期服務(wù)調(diào)查。針對集中采購的物資,每半年調(diào)查各類供應(yīng)商的供貨及時率、售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品功能等,將服務(wù)調(diào)查結(jié)果納入下輪集中采購?fù)稑?biāo)資格審查和評標(biāo)的依據(jù)。

2.重大項目后期評估。對于IT、傳輸、數(shù)據(jù)類等重大采購項目,對通信的穩(wěn)定運行起到關(guān)鍵作用的采購項目,應(yīng)跟蹤供應(yīng)商到貨是否及時,產(chǎn)品開箱驗收,供應(yīng)商響應(yīng)程度等合同執(zhí)行情況。

四、實施具體的采購方法

1.集中采購。山東聯(lián)通公司采購部門根據(jù)年度采購目錄和采購計劃,按項目或產(chǎn)品類別匯總各部門采購需求,按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),統(tǒng)一組織進行采購的行為。通過集中采購來提高議價能力,降低單位采購成本,以減少采購物品的差異,提高采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化,以取得質(zhì)量保證、貨源保證、批量優(yōu)惠等。通過科性學(xué)的采購批量的計算,合理安排采購頻率,降低采購費用和倉儲直接和間接成本。

2.聯(lián)合采購。采購規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)。聯(lián)合采購,集小訂單成大訂單,增強集體的談判實力,獲取采購規(guī)模優(yōu)勢,降低庫存和采購成本。首先山東聯(lián)通公司可以先嘗試與其他省級網(wǎng)通公司進行聯(lián)合,聯(lián)合企業(yè)共同減低了庫存,提高了采購規(guī)模,增強了議價能力;其次山東聯(lián)通公司對于可以借助電子商務(wù)平臺和其他企業(yè)聯(lián)合采購。

3.混合采購。當(dāng)某種物料存在可以預(yù)測的價格周期性變化或季節(jié)性變化時,采用混合采購方法能使企業(yè)物料采購價格要比單純適時按需采購得到的平均價格更低,從而節(jié)約物料成本。先期采購指采購的數(shù)量大于當(dāng)前的需求量,但不超過未來可預(yù)見的需求量,在物料價格上漲時,這種采購對公司很有吸引力,因為以較低的價格購買更多的產(chǎn)品,但也產(chǎn)生了一定量的庫存,從而必須權(quán)衡價格優(yōu)勢與庫存增加引起的成本負(fù)擔(dān)。在另一方面,準(zhǔn)時按需采購在價格下跌時很有優(yōu)勢,因為這樣做可以避免在現(xiàn)在的高價位上采購。當(dāng)物料產(chǎn)品需求呈季節(jié)性大幅度變化時,把準(zhǔn)時按需采購和先期采購結(jié)合起來的混合采購策略可以產(chǎn)生巨大的價格優(yōu)勢。

五、建立供應(yīng)商激勵機制

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商關(guān)系已經(jīng)從傳統(tǒng)的非競爭性競爭走向合作性競爭,是一種戰(zhàn)略性的合作關(guān)系,提倡一種雙贏機制。對于山東聯(lián)通公司來講,只有使供應(yīng)商行動效用最大化,才能使其自身利益最大化。要使供應(yīng)商采取效用最大化行動,必須對供應(yīng)商的工作進行有效的激勵,山東聯(lián)通公司在供應(yīng)商激勵機制方面主要采取以下幾種方式:

1.訂單激勵。訂單激勵對供應(yīng)商而言是一種極大的激勵,特別是同一種產(chǎn)品存在多個供應(yīng)商時,給予較多的訂單一般能起到激勵的作用。山東聯(lián)通公司對表現(xiàn)較好的供應(yīng)商,應(yīng)該采取較多的訂單激勵。例如光電纜,存在多家供應(yīng)商,根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)如送貨及時率、產(chǎn)品性價比、售后服務(wù)及時率等,對表現(xiàn)較好的供應(yīng)商進行多訂單激勵。

2.價格激勵。利潤的合理分配有利于企業(yè)間合作的穩(wěn)定和運行的順暢,高價格能增強供應(yīng)商的積極性,不合理的價格會挫傷供應(yīng)商的積極性。山東聯(lián)通公司不應(yīng)一味強調(diào)低價格策略,而應(yīng)該考慮綜合因素而給予較合理的價格。對于公司的應(yīng)急項目或大客戶重點工程等通常會給與供應(yīng)商高點的市場價格,以保證供應(yīng)商供應(yīng)的積極性,及時性,確保供貨的時效性和安全性。

3.快速回款激勵。對合格的供應(yīng)商給予快速回款是山東聯(lián)通公司在激勵供應(yīng)商時常用的方法。在合同約定付款日期的及時支付各項貨款,這為山東聯(lián)通公司贏得了很好的信譽,同時也極大的激勵了供應(yīng)商,保證了他們的供貨積極性。

4.淘汰激勵。淘汰激勵是在供應(yīng)商群體中形成一種危機意識,讓所有的合作伙伴為了避免被淘汰的危險而盡力進取。優(yōu)勝劣汰是自然界生物的生存原則,而新陳代謝、動態(tài)管理是企業(yè)發(fā)展的必要手段。山東聯(lián)通公司根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn),對不合格供應(yīng)商采取警告、通報或要求整改等措施,問題較為嚴(yán)重的,可采用嚴(yán)厲的淘汰手段。在實際工作中,山東聯(lián)通公司應(yīng)根據(jù)不同情況采取不同的激勵組合方式,最大程度地激勵供應(yīng)商。

參考文獻(xiàn):

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[2] 陳兵兵:供應(yīng)鏈管理――策略、技術(shù)、實務(wù) 北京:電子工業(yè)出版社,2004

篇10

附：G農(nóng)藥化工有限公司是一家專門從事農(nóng)藥產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的老牌廠商。G公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應(yīng)商詢比價格簽訂單階段，這與當(dāng)今農(nóng)藥行業(yè)注重供應(yīng)鏈的利益分享及訂單快速反應(yīng)的理念背道而馳，這種原始的采購模式已經(jīng)嚴(yán)重不能滿足G公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，亟需變革。

G公司采購管理存在的問題

經(jīng)過一個多月的走訪調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)G農(nóng)藥公司的采購模式可謂是極其傳統(tǒng)、簡單的，即其采購部一直沿襲以拉動采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應(yīng)商詢價、議價、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現(xiàn)代供應(yīng)鏈采購相融合，這種粗放式的采購體系已經(jīng)不能跟上農(nóng)藥行業(yè)的發(fā)展腳步，具體的問題有如下幾方面。

1.訂單的按時交貨率較低

在G農(nóng)藥公司的供應(yīng)商當(dāng)中，很多供應(yīng)商企業(yè)的管理者素質(zhì)和文化水平比較低，他們的管理理念也較為落后，對需求方的交貨及時性、準(zhǔn)確性以及對整個供應(yīng)鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。其次，供應(yīng)商生產(chǎn)運作模式落后，致使在生產(chǎn)計劃、加工、運輸?shù)热魏我簧a(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致無法保證交貨及時性。

2.多品種、小批量的生產(chǎn)模式使采購成本居高不下

G農(nóng)藥公司在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)成功運營了17年，它的產(chǎn)品線十分豐富，企業(yè)管理者依據(jù)各種訂單進行牽引，讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量、多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。這同時也對供應(yīng)商交貨期提出了較為嚴(yán)格的時效性要求，造成供應(yīng)商無法進行相應(yīng)的預(yù)測和配送計劃，同時也會造成供應(yīng)商多品種、小批量的送貨，使得相關(guān)系統(tǒng)成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于農(nóng)藥廠商與供應(yīng)商間的戰(zhàn)略合作。

3.采購流程模糊，容易滋生腐敗

筆者深入調(diào)查G農(nóng)藥公司的采購流程后發(fā)現(xiàn)，在營銷部下達(dá)采購訂單后，其公司采購部人員根據(jù)訂單需求，在SAP系統(tǒng)導(dǎo)出原材料需求，采購員再根據(jù)原材料需求與多家供應(yīng)商議價確定供貨。在筆者調(diào)查過程中，發(fā)現(xiàn)G公司的采購分配管理流程并不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照供應(yīng)商提供的價格、服務(wù)、交期等評判標(biāo)準(zhǔn)來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導(dǎo)。

每年的10月以后，農(nóng)藥消費會進入傳統(tǒng)意義的“淡季”，對于供應(yīng)商來說，在淡季里他們?yōu)榱朔謹(jǐn)偣潭ǔ杀径蛢r競單，在旺季供應(yīng)商則會先滿足于利潤較高的客戶，導(dǎo)致交貨不及時或不接單，對G公司的生產(chǎn)齊套帶來非常大影響，同時也傷害雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系。另G公司并無制定物資采購比例的相關(guān)管理辦法，采購員分配訂單權(quán)限過大，極易滋生腐敗現(xiàn)象，增加了采購員跟供應(yīng)商勾結(jié)串通的機會。

4.采購員的專業(yè)素養(yǎng)需要提升

在G農(nóng)藥公司經(jīng)?？吹竭@樣的場景，采購部門的員工每天都看起來非常地忙碌，忙著處理繁雜的日常業(yè)務(wù)，這正是多品種、小批量的采購業(yè)務(wù)模式所導(dǎo)致的。G公司的采購員常常因為不熟悉業(yè)務(wù)知識、或是太忙碌而盲目地聽取供應(yīng)商建議，導(dǎo)致采購成本增加，甚至對原材料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。

5.采購信息系統(tǒng)落后

早晨八點半是G農(nóng)藥公司采購部門開工的時刻，部門內(nèi)的工作人員有條不紊地根據(jù)銷售部下達(dá)的生產(chǎn)訂單需求，在電腦系統(tǒng)中將原材料需求導(dǎo)出，針對每個生產(chǎn)訂單，采購員都必須手動制定原材料分配表。這對大型的生產(chǎn)企業(yè)來說，每天都有繁多的生產(chǎn)訂單要下達(dá)，采購員必須日復(fù)一日重復(fù)地做同一件事情，導(dǎo)致采購員整體效率降低，更無從在采購專業(yè)知識方面取得突破。

6.管理層不重視采購管理的戰(zhàn)略作用

許多農(nóng)藥企業(yè)的管理者極其注重市場端的銷售工作，將銷售工作推到公司戰(zhàn)略的最高處，但他們往往忽視采購管理環(huán)節(jié)所帶來的重要影響力，他們認(rèn)為銷售才是生產(chǎn)型企業(yè)的利源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購部只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加，事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發(fā)、銷售三者是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)最為關(guān)鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發(fā)揮農(nóng)藥產(chǎn)品在市場上的競爭力，增強公司的盈利能力。

7.呆滯原材料使企業(yè)遭受巨大損失

G公司采購部門根據(jù)生產(chǎn)計劃制定出的原材料需求，與多個供應(yīng)商對所需原料展開詢價及議價工作，然后將原料份額對供應(yīng)商進行分配和執(zhí)行，最后跟進原料到廠的進度并及時將原料入庫，整個環(huán)節(jié)卻忽視了庫存管理。在G公司倉庫中，每年都有大量積壓原材料進行處置外賣，變現(xiàn)后取得收入僅為原值的50%，對公司增強盈利水平產(chǎn)生了巨大負(fù)面影響。

采購管理出現(xiàn)問題的原因

1.作為農(nóng)藥行業(yè)的老牌廠商，G公司仍然沿用粗放的、原始的以銷定產(chǎn)的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進行生產(chǎn)活動。該公司缺乏銷售與運營計劃體系的協(xié)調(diào)，內(nèi)部銷售部門、采購部門與生產(chǎn)部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應(yīng)商的原材料預(yù)測計劃，往往會出現(xiàn)供應(yīng)商無法按時按量交貨的情況。

2.G公司對采購的地位認(rèn)識高度不夠。該公司認(rèn)為采購主要職責(zé)就是保證采購價格低、為生產(chǎn)齊套保駕護航，但并未將采購部放到與營銷、研發(fā)部同等重要的位置。

3.采購管理流程制度缺乏系統(tǒng)性梳理，各業(yè)務(wù)部門缺乏有效的銜接。G公司在《采購分配管理辦法》《訂單需求預(yù)測管理辦法》等并未制定有效制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統(tǒng)效率、產(chǎn)生大量積壓物資、交貨及時性降低、增加管理費用等問題和風(fēng)險。

4.G公司各部門間缺乏及時的溝通，導(dǎo)致采購原材料過多，產(chǎn)生大量的積壓物資。分析其原因既有采購部門對于長周期原材料的過量采購，又有客戶訂單的變更或是取消訂單，造成積壓原材料的產(chǎn)生。歸根到底還是由于G公司內(nèi)部各部門缺乏有效的銜接，缺少整體的協(xié)同性，導(dǎo)致公司蒙受巨大的經(jīng)濟損失。

采購管理問題的解決對策

1.努力推進采購信息化建設(shè)

為了提升采購的工作效率，G農(nóng)藥公司應(yīng)積極地完善采購管理信息系統(tǒng)，這樣既能使企業(yè)管理更加科學(xué)和規(guī)范，同時也為廠商與供應(yīng)商間搭建了高效、快捷的溝通平臺。

首先，引入SRM系統(tǒng)。SRM系統(tǒng)（供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）的作用是通過信息化手段與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，重新構(gòu)建企業(yè)與供應(yīng)商間新型的管理模式。該軟件能實現(xiàn)訂單管理、排程管理、對賬管理、供應(yīng)商績效評估四大功能。訂單管理的功能可以實現(xiàn)農(nóng)藥廠商采購訂單的網(wǎng)上、交流溝通，供應(yīng)商也可以通過這套管理系統(tǒng)實現(xiàn)采購訂單的確認(rèn)工作。排程管理功能同樣是將配送指令在網(wǎng)上，并積極指導(dǎo)供應(yīng)商如何依據(jù)農(nóng)藥廠商的生產(chǎn)計劃安排進行有序配送。對賬管理功能實現(xiàn)對賬數(shù)據(jù)、發(fā)票入賬情況的網(wǎng)上查詢。供應(yīng)商績效評估則是對供應(yīng)商技術(shù)能力、質(zhì)量水平、交貨響應(yīng)、成本狀況、合同執(zhí)行情況這幾個關(guān)鍵方面進行綜合評估，也是對一個時間段雙方合作的情況進行評價，同時也是供應(yīng)商引入或淘汰的判斷根據(jù)。借助這種先進的信息技術(shù)平臺，既節(jié)約了與供應(yīng)商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時有效。供應(yīng)商可通過信息平臺及時了解其配送信息、配套產(chǎn)品質(zhì)量反饋信息，達(dá)到信息傳遞透明化的目標(biāo)，在節(jié)省傳真電話等費用的同時給供應(yīng)商提供了公平、公正的競爭平臺。

其次，啟用供應(yīng)商網(wǎng)上報價。據(jù)筆者長時間的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在G農(nóng)藥公司的生產(chǎn)運營中，經(jīng)常出現(xiàn)采購人員將采購價格泄露給供應(yīng)商的這種情況發(fā)生，而供應(yīng)商網(wǎng)上報價系統(tǒng)能有效保障供應(yīng)商在公平的環(huán)境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統(tǒng)的溝通方式，有效杜絕了價格泄露問題。傳統(tǒng)報價主要是通過郵件或傳真的方式參與報價，很可能會出現(xiàn)采購人員將其他原材料供應(yīng)商報價告知行賄供應(yīng)商，導(dǎo)致不公平競爭。在引入供應(yīng)商網(wǎng)上報價系統(tǒng)后，采購人員只能在報價結(jié)束后才能在系統(tǒng)中查看價格，有效的控制內(nèi)外部勾結(jié)風(fēng)險，同時提高了農(nóng)藥企業(yè)的運營效率、縮短了審批流程、降低了采購成本。

2.對不同類別供應(yīng)商采取不同的采購策略

在農(nóng)藥行業(yè)里，不同種類原材料的需求差異性較強，譬如說某些關(guān)鍵原材料的品質(zhì)、交期重要，某些原材料的r格重要，而有些原料的交期較長等。若對于所有的原材料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求。

因此，G公司必須對原材料進行分析，明確不同原材料的各自特性，根據(jù)這些獨有特性進行分類分級，制定不同的采購策略。G公司通過原材料的價值量與供給風(fēng)險兩個維度，可將原材料分為一般原材料、杠桿原材料、瓶頸原材料和關(guān)鍵原材料四種進行綜合分析。這四種原材料在供應(yīng)商數(shù)量、市場供給的情況、采購金額、采購風(fēng)險方面都有不同的特點，如下表所示：

對于瓶頸原材料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運營風(fēng)險，在價格方面不做過多要求隨行就市即可，同時加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的新技術(shù)和市場動態(tài)，開發(fā)新供應(yīng)商，提前與供應(yīng)商做好需求預(yù)測，配置適當(dāng)安全庫存。

對于關(guān)鍵原材料的操作策略：主要控制原材料缺貨及原材料跌價帶來運營風(fēng)險。抓住對方的利益訴求點，與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系策略，建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。

對于杠桿原材料的操作策略：明確以供應(yīng)原材料的質(zhì)量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應(yīng)商緊密的合作關(guān)系。由于能滿足供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應(yīng)商。

對于一般性原材料的操作策略：這個類型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采購，采購部門應(yīng)該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應(yīng)商數(shù)量，按特定的時點進行批量采購，增加采購數(shù)量，降低采購成本。但當(dāng)供應(yīng)商能力不足時，應(yīng)適當(dāng)引入新的供應(yīng)商，以保障價格和交貨等方面的優(yōu)勢，這樣可以幫助供應(yīng)商之間形成良性的競爭。

3.完善采購人員的績效考核體系

正所謂“有規(guī)矩才能成方圓”，G農(nóng)藥公司應(yīng)積極地完善采購人員的績效考核體系，通過完善采購人員的績效考核體系，對采購人員實行定量考評。這樣能避免摻入主觀的感彩，客觀地將被考評者與既定的標(biāo)準(zhǔn)進行比較，也有利于針對不同的采購人員在工資、晉升上進行差別對待，讓采購人員激發(fā)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、積極進取的上進心和維護企業(yè)利益的責(zé)任心，讓公司采購隊伍能在公平、上進的環(huán)境中得到逐步發(fā)展。其中采購人員績效考核應(yīng)從二個維度出發(fā)：采購業(yè)績和供應(yīng)商管理。上表為采購人員績效考核的指標(biāo)。

考核的總得分為各項考核得分相加得出，G公司采購部門應(yīng)每月對采購人員進行考核，年度考核結(jié)果根據(jù)月度考核進行加權(quán)平均，并按照考核結(jié)果進行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E五類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。根據(jù)考評結(jié)果對采購人員薪資調(diào)整、采購人員培訓(xùn)、獎金發(fā)放提供客觀依據(jù)。

4.建立S&OP銷售運作組織

通過上文我們了解到，G農(nóng)藥公司每年都會產(chǎn)生的大量積壓物資，給企業(yè)經(jīng)營帶來了很大的資金損失，G公司亟需成立S&OP （Sales and operation plan）銷售與運作小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理銷售與運作間關(guān)系，加強各部門間協(xié)同，減少積壓物資的產(chǎn)生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。