導語：如何才能寫好一篇經(jīng)營預算計劃書，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

［關鍵詞］全面預算;經(jīng)營計劃書;預算管理

1公司全面預算與經(jīng)營計劃書概述

1.1主要內(nèi)容概述

全面預算管理是指公司根據(jù)經(jīng)營目標采取一定的方式對公司包括投資、籌資、經(jīng)營等活動開展預算目標編制、過程管控以及激勵約束機制、評價反饋等，以此來實現(xiàn)公司各項資源的優(yōu)化配置，促進經(jīng)營目標實現(xiàn)。經(jīng)營計劃書是指公司根據(jù)制定的經(jīng)營目標，將公司各項經(jīng)營活動以及所需的資源投入進行統(tǒng)籌安排，制訂詳盡的計劃，形成公司的經(jīng)營計劃體系。

1.2全面預算和經(jīng)營計劃書之間的關系

(1)兩者之間的不同點。一是兩者的側重點和表現(xiàn)形式不同。經(jīng)營計劃書主要是側重制定公司的整體戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標和整體方案，以指導公司未來的發(fā)展方向;而全面預算管理的側重點是用可量化的指標將公司經(jīng)營計劃具體化和細分化，以幫助公司提高收益率。二是兩者的編制存在差異。首先，兩者的編制依據(jù)不同。經(jīng)營計劃任務書是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標、組織架構等編制，而全面預算編制是以經(jīng)營計劃為依據(jù);其次，兩者的編制流程不同。經(jīng)營計劃書是自上而下、自下而上編制，但全面預算是自下而上、自上而下編制;最后，兩者編制的方法不同。經(jīng)營計劃書主要是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，采用例如SWOT分析法，而全面預算是采取零基預算、彈性預算、滾動預算法等。三是兩者的分類不同。經(jīng)營計劃有很多種分類標準，根據(jù)類別可以分為人力資源計劃、采購計劃等，根據(jù)期限分為長期、中期和短期，根據(jù)廣度分為戰(zhàn)略計劃、業(yè)務計劃和工作作業(yè)計劃;而全面預算主要是分為業(yè)務預算和財務預算。四是具體程度不同。經(jīng)營計劃是公司的一個指路燈，比較綜合、宏觀，而預算是更為具體、細化的指標體系。(2)兩者之間的關聯(lián)。全面預算管理和經(jīng)營計劃兩者最終目標都是服務于公司的戰(zhàn)略經(jīng)營目標，幫助公司更好地開展經(jīng)營管理，兩者之間雖然不能畫等號，但存在著很大的關聯(lián)性。經(jīng)營計劃書是公司開展全面預算管理的前提，全面預算是對公司經(jīng)營計劃的再細化，也就是說全面預算管理的開展是以公司的經(jīng)營計劃為標準和前提，公司先制訂經(jīng)營計劃書，后開始編制全面預算并進行預算管理;全面預算是對經(jīng)營計劃書的承接，將公司的各種戰(zhàn)略經(jīng)營目標轉(zhuǎn)變?yōu)楦泳呦蟮目蓤?zhí)行的指標計劃，為公司經(jīng)營計劃書目標實現(xiàn)提供保障。全面預算管理和經(jīng)營計劃兩者相互配合、相互銜接，共同促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2公司全面預算與經(jīng)營計劃書管理中的重點事項及優(yōu)化措施

2.1正確認識全面預算與經(jīng)營計劃書之間的關系

要發(fā)揮全面預算管理和經(jīng)營計劃書對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標的重要價值，首要條件公司必須正確認識全面預算和經(jīng)營計劃的重要性以及兩者之間的關系。一方面，公司必須充分認識到全面預算管理和經(jīng)營計劃書對于公司的重要意義，在此基礎上才能重視這兩項工作的開展，確保工作的質(zhì)量，以更好地服務于公司的發(fā)展規(guī)劃。同時公司還必須認識到全面預算和經(jīng)營計劃書這兩項工作是企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段和工具，并不是計劃預算完成就萬事大吉了，不能純粹為了形成經(jīng)營計劃書或是下達預算而工作，最終需要的是通過這些工作給公司帶來價值。另一方面，公司要認識到全面預算和經(jīng)營計劃書之間的關聯(lián)，不能將兩者混為一談，經(jīng)營計劃書代替不了精細的預算，全面預算也無法完全體現(xiàn)經(jīng)營計劃的內(nèi)容。因此，公司必須清晰掌握它們之間的區(qū)別和聯(lián)系，在確保各自工作做到極致的同時還要關注它們之間的關聯(lián)性，兩者之間相互依存，不能將它們完全割離，而是需要將它們相互融合、相互銜接，充分發(fā)揮協(xié)同效用，共同促進公司良好發(fā)展。

2.2充分調(diào)研，確保預算和計劃的可執(zhí)行性

預算和經(jīng)營計劃書都是對公司經(jīng)營目標的反映，要實現(xiàn)對公司經(jīng)營管理和發(fā)展的指導促進作用，制訂的預算和經(jīng)營計劃必須具有可執(zhí)行性才有意義。因此，公司在制訂經(jīng)營計劃書以及分配各項預算計劃時，首先要進行充分的事前調(diào)研分析，只有在掌握大量內(nèi)外部信息以及市場動態(tài)的基礎上，編制出的經(jīng)營計劃才更符合公司的實際情況，指引正確的發(fā)展方向，下達的預算也才更契合實際，具有可執(zhí)行性。其次，公司制訂或下發(fā)的計劃和預算要符合實際情況，不能假大空。如果制訂的計劃和預算脫離實際，不僅無法發(fā)揮作用，還會因為其缺乏可執(zhí)行性打擊員工的積極性，甚至會起到反作用。最后，公司的經(jīng)營計劃和全面預算之間要保持一致性，全面預算應該承接經(jīng)營計劃，確保兩者之間的匹配度，通過層層傳遞、細化分解，實現(xiàn)公司既定目標。

2.3抓好過程管控，做好動態(tài)調(diào)整

整個市場環(huán)境是不斷變化的，因此公司經(jīng)營所面臨的各類因素也是不斷變化的，而公司的經(jīng)營計劃和全面預算是公司根據(jù)各類影響因素綜合分析后制定的，因此它們也不應該是一成不變的，公司需要做好動態(tài)管理和調(diào)整。一方面，公司應該監(jiān)控經(jīng)營計劃和全面預算的執(zhí)行情況，根據(jù)執(zhí)行結果分析計劃或預算中可能存在的不足之處，也可以及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中是否偏離了預期目標，然后深層次的挖掘出現(xiàn)問題背后的原因，及時修整，確保經(jīng)營計劃和全面預算的可執(zhí)行性。另一方面，公司應該做好經(jīng)營計劃和全面預算的動態(tài)調(diào)整。計劃預算的調(diào)整一方面是由于外部影響因素的變化，還有可能是因為公司戰(zhàn)略規(guī)劃的變化，公司應該隨機應變，及時根據(jù)具體情況做好動態(tài)調(diào)整工作，使得經(jīng)營計劃和全面預算符合公司戰(zhàn)略，才能真正起到對公司經(jīng)營管理的推動作用。

2.4強化監(jiān)督，落實計劃預算的執(zhí)行

很多公司存在重編制輕執(zhí)行的問題，或者是在經(jīng)營計劃和全面預算編制制定后就等同于完工了，這樣則失去了它們的價值。雖說計劃和預算編制工作非常重要，但是如果對于實際執(zhí)行情況不管不顧，方案中的事項沒有落實到位，則再完善的經(jīng)營計劃和預算方案都成為了廢紙。因此，公司應該加強對執(zhí)行過程的監(jiān)督，提高經(jīng)營計劃和預算目標的執(zhí)行力。一是公司應該加強對于預算和計劃執(zhí)行的內(nèi)部控制監(jiān)督。通過內(nèi)部控制體系的不斷完善，切實加強對各工作環(huán)節(jié)的監(jiān)督和控制，讓所有工作在制度規(guī)定下開展，保證執(zhí)行效果。二是公司應對執(zhí)行過程做好分析。在預算和經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中，公司需要跟進工作開展情況，并做好執(zhí)行過程分析，包括執(zhí)行偏差的原因分析，通過深入的分析查找出需要改進的事項，并積極探討解決問題的方法，及時糾偏，保證預算計劃順利進行。

2.5做好配套的考核評價機制

公司應該做好對應的績效考評機制，督促全面預算管理和經(jīng)營計劃高效進行。公司可以根據(jù)預算管理和經(jīng)營計劃工作設置相關的考核評價指標，有定量的和定性的，綜合評價工作執(zhí)行效果。并設置專門的考評崗位和人員，保證他們的獨立性，以確?？荚u結果的公正性。同時，需要將考評結果及時反饋給有關人員，幫助其分析工作中存在的不足，讓其了解自己工作中存在的差距，以便在今后的工作中加以改正和完善，共同促進預算管理和經(jīng)營計劃工作更有效地運行。

篇2

財務預算管理作為企業(yè)內(nèi)部預算管理結構體系的重要分支，在預算管理結構中占據(jù)著重要的作用，屬于核心組成內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部的預算屬于系統(tǒng)性的財務規(guī)劃，內(nèi)容涵蓋經(jīng)營、資本以及財務這三大內(nèi)容的預算，其中經(jīng)營預算涉及的對象是企業(yè)內(nèi)部收支以及利潤，對這些內(nèi)容進行相應的預算計劃；資本預算涉及的對象以資本投資為主要內(nèi)容的投資規(guī)劃方案，主要對這些方案開展相應的規(guī)劃和評價活動；財務預算主要以前兩項預算工作為前提，針對現(xiàn)金的流量情況給予預測、評估和安排，包括制定出特定時期的損益表以及資產(chǎn)負債表。

二、企業(yè)運營過程中關于財務預算管理環(huán)節(jié)的應用探究

（一）財務預算的現(xiàn)狀簡析

現(xiàn)代化企業(yè)對財務管理的認識已經(jīng)上升到新的層面，能夠正確認識其對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重要意義。想要實現(xiàn)財務管理水平的提升則必須做好作為組成財務管理結構體系中最基礎的工作——預算管理。開展預算管理必須以企業(yè)本身的實際發(fā)展狀況為出發(fā)點，將企業(yè)經(jīng)濟戰(zhàn)略發(fā)展目標作為指導方向，有效對內(nèi)部各大部門的生產(chǎn)與經(jīng)營工作進行指導，企業(yè)在內(nèi)部開展財務預算工作涉及利潤預算、現(xiàn)金預算等。想要不斷提高內(nèi)部財務預算管理的質(zhì)量與水平，必須找出適合本企業(yè)發(fā)展的財務方向，確定管理目標，查出問題和漏洞并及時解決。

（二）財務預算管理環(huán)節(jié)的弊端

企業(yè)在推進財務預算管理體系的建設仍停留在探索階段，管理環(huán)節(jié)仍存在多種弊端，預算結果的準確性不高。預算耗時長，預算成效低等問題成為目前國內(nèi)企業(yè)預算管理重要的難題，主要體現(xiàn)在如下幾大方面:

1.企業(yè)內(nèi)部領導層未能準確認識財務預算對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重要性

未能給予足夠的重視，使得財務預算管理在整個企業(yè)內(nèi)部管理體系中處于弱勢，沒有把它視為中心環(huán)節(jié)處理好。

2.管理體系不成熟。

由于關于財務預算的管理體系缺乏成熟，未能建立起相適應的管控制度與評價標準，在執(zhí)行時未能有專門的審核制度進行評審。

3.預算缺乏成效。

在財務預算的初步方案設計并執(zhí)行后，負責實施的部門人員僅注重實施的行為，而忽視了預算資金的控制。究其原因主要一是他們手上沒有相應的權力對資金進行處理和配置，二是在實施環(huán)節(jié)，一旦資金大于預算標準他們無權力實施控制，只可遵從上級部門的統(tǒng)一安排；三是預算管控的制度不夠嚴密，執(zhí)行人員缺乏強烈的預算觀念，未能根據(jù)實際情況準確分配資金，對預算方案認識不夠深入，使得難以充分將企業(yè)財務預算發(fā)揮至最大。

4.財務預算涉及的內(nèi)容不廣、不全。

部分企業(yè)制定相應的財務預算過程中，通常只注重日常營業(yè)的收支方面，較少涉及應收賬款、應付賬款以及現(xiàn)金流量的評估等方面。

5.預算實施成效低。

主要體現(xiàn)在有些企業(yè)實施財務預算時未能嚴格根據(jù)預算方案對內(nèi)部的日常經(jīng)濟活動開展相應的管控措施，使得大于預算的現(xiàn)象時常發(fā)生，預算考核制度未能嚴格執(zhí)行，獎罰制度未能得到嚴格執(zhí)行。

三、企業(yè)運營中優(yōu)化財務預算管理環(huán)節(jié)的對策

（一）構建完整的組織體系，推進預算管理體系的完善

企業(yè)應以自身實際為出發(fā)點，設置公司預算管理委員會，并根據(jù)相關制度要求展開編制預算計劃書、審核與管控計劃執(zhí)行的全部過程，為優(yōu)化預算管理奠定堅實的組織基礎。通過推進預算管理體系的完善，確立財務管理在日常管理中的基礎與主導地位，嚴格監(jiān)督財務組織人員修訂與完善管控制度的基本工作，積極執(zhí)行監(jiān)督職能與評價職能，然后根據(jù)財務的預算計劃以及執(zhí)行的效果進行及時的記錄和評價，并編寫綜合報告，以最直觀的方式呈現(xiàn)預算項目的整體效益。

（二）凝聚全體人員的力量

財務預算的管理環(huán)節(jié)涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面、各個環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同的部門和個人分擔的。就所承擔的工作而言，預算的實際執(zhí)行者應當是最熟悉情況的。所以開展預算管理時應積極凝聚內(nèi)部全體人員的綜合力量，呼吁各部門積極參加和配合預算編制工作，并嚴格按照自身崗位的工作內(nèi)容和相關制度標準給予高效執(zhí)行。假如某項目涉及的資金數(shù)額較大，屬于重大經(jīng)濟事務的應需在內(nèi)部全體人員中開展討論會，充分尊重每位成員的意見和建議，實行民主綜合決策。財務預算管理環(huán)節(jié)中應構建合理層級式的管控模式，以全局視角為出發(fā)點，尊重各層級部門人員的意見，綜合多方建議實行科學預算決策。此外，還應對各大部門的權責進行劃分，實現(xiàn)權利與職責的聯(lián)系與制衡，有效地對預算環(huán)節(jié)給予相應的管理，協(xié)調(diào)和密切內(nèi)部員工和企業(yè)雙方的關系，不斷強化員工的責任意識與歸屬感。

（三）實現(xiàn)財務預算的全過程管理

實現(xiàn)財務預算的全面管理不僅需要企業(yè)內(nèi)部全體人員的參與，還需要對預算的全過程進行高效管理。企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展無論是處于哪個階段，都會涉及資金的使用。所以，不論是生產(chǎn)階段還是管理階段，都需要對使用的資金進行科學的預算，保障企業(yè)開展生產(chǎn)或是經(jīng)營活動均能有足夠的資金支持，避免受資金因素的影響而導致生產(chǎn)停滯或經(jīng)營不暢等問題，導致企業(yè)經(jīng)濟效益受損。

（四）按照規(guī)范科學的編制方法，有效設置預算指標

預算目標主要是企業(yè)對戰(zhàn)略目標進行細分后所得，設置相應的預算目標應以企業(yè)年度內(nèi)總體目標為核心指標以指導設置方向。開展預算編制活動應以分級式的自上而下方式，綜合各部門人員的力量參與至討論中，確定關鍵性的重要指標，切忌指標空泛無中心，首先需關注剛性的企業(yè)項目，而后綜合次要項目，做到主次清晰；另外應注重對現(xiàn)金預算的管理與控制，協(xié)調(diào)應收與應付賬款的預算平衡，綜合外界因素對內(nèi)部財務預算管理造成的影響，協(xié)調(diào)好動態(tài)預算和年度總預算間的關系。

（五）構建預算專門的控制體系，實行推行預算評價

根據(jù)不同季度預算規(guī)劃與實施情況，通過對開展的情況進行相應的比較評價，選擇差異的分析方法，查找出存在差異的致因，并提出相應的解決辦法；構建預警機制，針對超額預算情況進行及時的預警報告，針對超額的項目需上呈至總經(jīng)理，交由相應的集體管理者進行審批。

（六）引入績效管理，構建全面的考核與獎懲機制與績效管理相結合

預算管理屬于一項龐大的系統(tǒng)工程，涉及的經(jīng)濟活動內(nèi)容繁雜廣泛，需要企業(yè)全體人員的力量才能高效執(zhí)行預算指標，確保預算目標的順利實現(xiàn)，這就依靠于嚴密的預算評價制度體系。設計績效體系時應遵照制約性與聯(lián)系性、合作促進的原則，將自身崗位的績效指標同企業(yè)年度總體目標相互聯(lián)系，以增強各大崗位人員執(zhí)行預算要求的能動性，實現(xiàn)對高效化的預算管理。

四、結束語