導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)戰(zhàn)略的建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

我國二三十年的發(fā)展取得了巨大的成功，但如果沒有戰(zhàn)略的反思，我們的未來可能存在隱患。這其中最重要的隱患在于，我們?nèi)狈?chuàng)造財(cái)富的效率。波特在其《國家競(jìng)爭戰(zhàn)略》一書中明確指出，國家的財(cái)富只能來源于“效率”。而這個(gè)效率，我們不能單單理解為生產(chǎn)效率。更重要的是要理解為核心技術(shù)帶來的附加值和品牌附加值。而這一點(diǎn)，正是我國企業(yè)戰(zhàn)略選擇中的最大軟脅。

有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，我國處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端是一個(gè)時(shí)間的問題，是發(fā)展必然。我承認(rèn)，對(duì)于中國來說，大量的企業(yè)通過制造成本的優(yōu)勢(shì)，從而建立基礎(chǔ)的市場(chǎng)競(jìng)爭體系是正確的選擇。但是，我們這樣的大國不應(yīng)該是以一種戰(zhàn)略思維來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的。很顯然，在彩電、手機(jī)、通訊設(shè)備等領(lǐng)域，我國在抓住機(jī)會(huì)的同時(shí)，也失去了許多參與世界級(jí)企業(yè)競(jìng)爭的機(jī)會(huì)。而這一點(diǎn)，不得不提到我國企業(yè)家戰(zhàn)略思維的缺乏。

時(shí)滯論是站不住腳的，也許是近兩百年來的落后造成了我們民族的心態(tài)總是在自卑和自大中徘徊，其核心恰恰是自卑。不能以平等的眼光來看待這個(gè)世界，是中國企業(yè)定位的悲哀。而同樣的是，韓國的三星做手機(jī)，LG做電視，絲毫不比中國早，然而，三星卻成為全球第三大手機(jī)制造企業(yè)。在中國，也有成功的例子，比如，聯(lián)想和華為。只有這些具備全球化視野的企業(yè)才可能成功。而對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，無論是TCL，還是長虹，甚至是和豐田成立時(shí)間差不多的一汽，比美國福特還早的長安。時(shí)間論不過是對(duì)其戰(zhàn)略思維能力的缺陷的遮羞布而已。

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關(guān)鍵詞：流程 績效管理 模式

1 概述

績效是一個(gè)所有組織都不得不關(guān)注的話題。對(duì)企業(yè)來講，企業(yè)最終的經(jīng)營目標(biāo)在于利潤的增長，而利潤的增長在于企業(yè)績效的提高，所以對(duì)企業(yè)績效的認(rèn)識(shí)就非常重要。從管理學(xué)角度來說，績效是企業(yè)期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面的有效輸出，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。但個(gè)人績效不一定能帶來組織績效。績效管理是企業(yè)人力資源的核心，建立有效的績效管理系統(tǒng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的前提。

在戰(zhàn)略管理的領(lǐng)域，雖然很多學(xué)者進(jìn)行了研究，但是仍然有很多的問題。從理論研究的角度來看，戰(zhàn)略績效管理沒有在流程、戰(zhàn)略以及績效這三個(gè)概念之間進(jìn)行很好地闡明他們的相互關(guān)系和相互作用的機(jī)制。筆者正是基于這方面研究不足的基礎(chǔ)上對(duì)績效管理模式進(jìn)行了深入研究和分析，力求在這個(gè)領(lǐng)域中做出自己的貢獻(xiàn)，并提出了基于業(yè)務(wù)流程的企業(yè)戰(zhàn)略績效管理模式和建議。

2 業(yè)務(wù)流程、企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理之間的關(guān)系

2.1 業(yè)務(wù)流程與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)流程的影響在于流程會(huì)被企業(yè)戰(zhàn)略所決定，如果一個(gè)企業(yè)在制定企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的時(shí)候沒有很好地考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略，很大程度上就可能導(dǎo)致這一業(yè)務(wù)流程在執(zhí)行和管理上的失靈或失去效力。企業(yè)的核心流程是戰(zhàn)略的研究對(duì)象，就是說企業(yè)戰(zhàn)略在一定程度上決定了業(yè)務(wù)流程的核心部分。業(yè)務(wù)流程對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程能夠很好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和支持企業(yè)的戰(zhàn)略的實(shí)施。核心的流程在很大程度上能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中取得很大的優(yōu)勢(shì)，從而給予了企業(yè)戰(zhàn)略很大的支持和支撐。

2.2 績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略的載體之一就是績效管理，績效管理在某種程度上具有實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的功能。科學(xué)合理的績效管理是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的的重要保障，企業(yè)能夠通過績效管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，并且在實(shí)施的過程中及時(shí)地通過績效管理來調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)績效管理的重要影響體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略績效管理模式的出現(xiàn)。戰(zhàn)略對(duì)績效管理的作用體現(xiàn)在企業(yè)績效管理過程中的整個(gè)過程。總之，績效管理通過事前聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)、事中控制糾偏、事后反饋調(diào)整，這些實(shí)時(shí)控制的形式來對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略來進(jìn)行管理和調(diào)整。

2.3 績效管理與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系 Skrinjar等（2008）通過對(duì)不注重業(yè)務(wù)流程的企業(yè)和業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向的同類型企業(yè)進(jìn)行了實(shí)證分析和研究，發(fā)現(xiàn)重視業(yè)務(wù)流程的企業(yè)能夠得到很好的財(cái)務(wù)績效和非財(cái)務(wù)績效。它的作用機(jī)制和戰(zhàn)略的影響機(jī)制在本質(zhì)上是相同的，績效管理能夠使用績效標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)、考核方式和權(quán)重等來管理和控制業(yè)務(wù)流程。企業(yè)對(duì)各個(gè)節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵流程進(jìn)行控制，對(duì)不同績效指標(biāo)設(shè)定他們的權(quán)重；通過對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程在一定的背景和環(huán)境下運(yùn)行的實(shí)際效果進(jìn)行分析和監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)時(shí)監(jiān)控，并對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中的缺陷進(jìn)行修正。企業(yè)和個(gè)人績效的提高是績效管理的目標(biāo)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程能夠提高績效。簡單的來講就是，績效管理能夠作為優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的推動(dòng)力。

3 實(shí)施基于業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略性績效管理的建議

3.1 建立基于業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略性績效管理環(huán)境 企業(yè)的績效管理環(huán)境由兩部分組成，企業(yè)的管理基礎(chǔ)和企業(yè)的績效管理文化。筆者通過對(duì)文獻(xiàn)的研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)應(yīng)該建立一種以業(yè)務(wù)流程、企業(yè)戰(zhàn)略和績效為基礎(chǔ)和績效為依據(jù)的績效管理文化，在這種氛圍中，企業(yè)的員工能夠更加注重企業(yè)的業(yè)務(wù)流程績效和戰(zhàn)略績效。另外，企業(yè)應(yīng)該建立一種管理的基礎(chǔ)，在這個(gè)基礎(chǔ)上利于實(shí)施業(yè)務(wù)流程績效。比如進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略愿景的宣傳和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。在這個(gè)過程中，企業(yè)必須健全企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的制度和體系。

3.2 對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革 再造企業(yè)流程必然帶來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革?；跇I(yè)務(wù)流程的組織應(yīng)該建立以業(yè)務(wù)流程為中心的組織和機(jī)構(gòu)。這就必須在設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)的時(shí)候，將原來的以職能為中心的組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)流程為中心的組織。另外要注意在組織的變革中保留能夠支持流程運(yùn)行的必要職能。

3.3 建立有效的流程協(xié)調(diào)機(jī)制 流程是由一個(gè)一個(gè)節(jié)點(diǎn)的流程組成的，在結(jié)構(gòu)上不連續(xù)，因此在流程的銜接和協(xié)調(diào)上可能存在問題。在部門和部門之間、崗位和崗位之間的銜接和協(xié)調(diào)上，流程能夠很好地解決這方面的問題，但是流程與流程之間卻在銜接上存在協(xié)調(diào)的問題。因此，為了保證流程很好地為企業(yè)服務(wù)，就必須建立有效的流程協(xié)調(diào)機(jī)制。

3.4 建立流程信息系統(tǒng) 信息技術(shù)是各種以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的硬件和軟件工具，是企業(yè)優(yōu)化資源配置的必不可少的工具。利用計(jì)算機(jī)軟件中的群件與計(jì)算機(jī)協(xié)同工作（CSCW）方式，以及通過數(shù)據(jù)庫進(jìn)行信息共享，為企業(yè)間溝通服務(wù)的外聯(lián)網(wǎng)則進(jìn)一步擴(kuò)大了企業(yè)的溝通范圍。信息是流程的命脈，引進(jìn)信息系統(tǒng)輔助績效管理，是企業(yè)績效管理發(fā)展的一個(gè)方向。建立流程信息系統(tǒng)，能夠有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)ERP管理，使得信息在企業(yè)內(nèi)部和外部流通。

參考文獻(xiàn)：

[1]呂平.基于流程的績效管理[D].同濟(jì)大學(xué)，2007（3）.

[2]胡萍.基于戰(zhàn)略管理視角的現(xiàn)代企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系研究[D].天津財(cái)經(jīng)大學(xué)，2009（5）.

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略分解；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略計(jì)分卡

中圖分類號(hào)：C931 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-3890（2013）03-0051-07

一、引言

戰(zhàn)略管理是企業(yè)根據(jù)環(huán)境分析，建立完善的企業(yè)遠(yuǎn)景和目標(biāo)，并進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施與控制的過程[1]，其流程可分為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施兩個(gè)主要部分[2]。其中，戰(zhàn)略的有效實(shí)施逐漸成為學(xué)者和企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)閼?zhàn)略有效落地是推進(jìn)公司戰(zhàn)略管理體系建設(shè)、確保公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障[3]；而戰(zhàn)略的分解實(shí)施是全面實(shí)施公司發(fā)展戰(zhàn)略、確保戰(zhàn)略有效落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；戰(zhàn)略分解方法則是推進(jìn)戰(zhàn)略有效實(shí)施的重要工具。根據(jù)國資委對(duì)企業(yè)提出的“緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略落地”的要求，現(xiàn)亟需深入研究企業(yè)戰(zhàn)略分解實(shí)施方法。

二、相關(guān)文獻(xiàn)綜述

（一）戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的流程

戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的代表人物安德魯斯對(duì)戰(zhàn)略管理定義為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施，即戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑兩部分；將戰(zhàn)略規(guī)劃的基本步驟劃分為：資料收集與分析、戰(zhàn)略制定、評(píng)估、選擇與實(shí)施；在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，他認(rèn)為企業(yè)要從組織、管理與領(lǐng)導(dǎo)方面來保證戰(zhàn)略得到認(rèn)真貫徹。安德魯斯為現(xiàn)代戰(zhàn)略理論奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，形成了戰(zhàn)略管理的基本理論體系（商迎秋，2011）[2]。我國學(xué)者王志強(qiáng)（2006）[4]將戰(zhàn)略管理過程分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)四個(gè)主要環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略實(shí)施是由多個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)形成的立體框架，一些學(xué)者通過分析得出“戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略控制”是構(gòu)成戰(zhàn)略實(shí)施的三大衡量要素（Weathersby，1998；Karami，2005）[4]。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施流程的研究，比較典型的學(xué)者是Hrebiniak，L（1984）[5]，他認(rèn)為戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，管理者的能力是有限的，所以管理者會(huì)將戰(zhàn)略目標(biāo)分為一系列的更小的任務(wù)，以有利于戰(zhàn)略的實(shí)施，即戰(zhàn)略分解。Pearce和Robinson（2003）[2]也強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略分解的重要性，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行了三個(gè)階段的劃分，即細(xì)化、調(diào)整與控制。

（二）戰(zhàn)略有效實(shí)施的重要性

Porter在1986年出版的《競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)》[6]一書中就已談到許多公司戰(zhàn)略的失敗是由于不能將廣泛的競(jìng)爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的具體實(shí)施步驟，并且其宗旨在于將戰(zhàn)略的制定和實(shí)施溝通起來。Dan Schendel（1997）[7]也強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略有效實(shí)施是企業(yè)獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)有效途徑。相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明：大約有70%的企業(yè)失敗是因?yàn)樗贫ǖ膽?zhàn)略沒有被有效地執(zhí)行（《財(cái)富》，1999）；經(jīng)過精心策劃的企業(yè)戰(zhàn)略只有不足10%得到有效地執(zhí)行（《財(cái)富》，1997）[8-9]。我國學(xué)者也通過企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐的研究指出，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證[4]，提出了只有正確的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略落地，只有準(zhǔn)確的執(zhí)行才能讓策略實(shí)施，只有嚴(yán)格的執(zhí)行才能讓組織運(yùn)行（孫鐵邦，2007）[10]。

（三）戰(zhàn)略有效實(shí)施的障礙

Lawrence G.hrebiniak（2006）[11]通過研究得出企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的障礙包括：企業(yè)無法及時(shí)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境的改變；戰(zhàn)略的不可實(shí)施性；缺少戰(zhàn)略實(shí)施的主導(dǎo)；部門、單位間缺少信息共享；責(zé)任不明確。我國學(xué)者吳學(xué)新（2010）[12]從管理者的角度指出造成國有企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力缺乏的原因既存在于戰(zhàn)略決策的形成過程中，也存在于戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，具體包括：戰(zhàn)略決策容易扭曲，戰(zhàn)略規(guī)劃的短效突出，戰(zhàn)略共識(shí)難以積聚，人力資源成為戰(zhàn)略決策執(zhí)行的“短板”，執(zhí)行進(jìn)程和效果未能得到有效監(jiān)控，業(yè)績?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制缺失；徐萬里（2008）[13]等人通過構(gòu)建中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力維度，并對(duì)其進(jìn)行測(cè)量，高薪慧（2007）指出企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)一定要兼顧可操作性，考慮可執(zhí)行性的問題。

（四）戰(zhàn)略有效實(shí)施相關(guān)方法研究

國外學(xué)者Esteban R et al.（2008）通過研究從戰(zhàn)略成功實(shí)施的5個(gè)維度（戰(zhàn)略形成過程、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制和跟隨、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和員工激勵(lì)、政府的領(lǐng)導(dǎo)）提出了保證戰(zhàn)略有效實(shí)施的相關(guān)建議。Kevin L et al.（2000）在戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)（Hamel and Prahalad（1996）明確的基礎(chǔ)上，結(jié)合平衡計(jì)分卡（Kaplan and Norton，1996），以戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的結(jié)點(diǎn)為節(jié)點(diǎn)，構(gòu)建以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解方法體系，提出一種適應(yīng)于英國銀行業(yè)的連接戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的橋梁的方法，使得信息能夠從高到低和從低到高兩個(gè)方向進(jìn)行傳輸。

國內(nèi)學(xué)者提出的戰(zhàn)略有效實(shí)施方法可概括為如下幾種：其一，利用平衡計(jì)分卡法將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)角度進(jìn)行分解和考核；其二，張衛(wèi)國（2007）從控制論角度構(gòu)建了復(fù)合戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，它是在傳統(tǒng)的反饋控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)上添加前饋控制功能，使戰(zhàn)略控制系統(tǒng)既能對(duì)未來風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范，又能在戰(zhàn)略實(shí)施過程中進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控；其三，李雪松（2007）建議企業(yè)可通過魚刺圖戰(zhàn)略分解法提取關(guān)鍵績效指標(biāo)，找尋到指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)，并將之層層分解落實(shí)至員工，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的效益，它是一種適用于包括中小企業(yè)在內(nèi)的進(jìn)行績效管理方案設(shè)計(jì)的強(qiáng)力武器。

（五）本文的研究重點(diǎn)

通過上述分析不難發(fā)現(xiàn)，如何將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施有效銜接，確保戰(zhàn)略有效落地成為學(xué)者和企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。本文將戰(zhàn)略管理的流程劃分為包含戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估、戰(zhàn)略調(diào)整五個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)過程，即在以前學(xué)者研究的基礎(chǔ)上加入戰(zhàn)略分解這一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)（見圖1）。戰(zhàn)略分解實(shí)施則包括戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估、戰(zhàn)略調(diào)整四個(gè)環(huán)節(jié)，指借助適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ吆头椒ò凑找欢ǖ膭澐謽?biāo)準(zhǔn)，合理地將已有戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，使總體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各單位、各部門、各專業(yè)、甚至每個(gè)員工的具體工作目標(biāo)、工作任務(wù)和具體要求，明確責(zé)任主體、指出戰(zhàn)略執(zhí)行途徑，確定戰(zhàn)略執(zhí)行考核依據(jù)，是戰(zhàn)略得到切實(shí)到位的執(zhí)行與貫徹的前提和基礎(chǔ)。本研究通過對(duì)戰(zhàn)略分解實(shí)施相關(guān)方法進(jìn)行分析，提出適用于中國企業(yè)特點(diǎn)的尤其是國有企業(yè)的戰(zhàn)略分解實(shí)施方法，目的在于確保公司戰(zhàn)略的一體化協(xié)同落實(shí)，不斷提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展提供理論支撐。

三、理論研究

（一）戰(zhàn)略分解實(shí)施方法研究

在戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程中形成了多種戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法，目前在管理實(shí)踐中較有影響的方法有：目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡計(jì)分卡法（BSC）和戰(zhàn)略地圖法（SM）。各方法的優(yōu)劣點(diǎn)及適用條件概括如下：

1. 目標(biāo)管理法。1954年，美國著名學(xué)者提出了經(jīng)典的目標(biāo)管理法，是指在企業(yè)職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。主要包括“確定目標(biāo)”、“目標(biāo)指導(dǎo)與反饋”、“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)考核”、“激勵(lì)回報(bào)與考核掛鉤”的四大循環(huán)，該方法不僅僅在于目標(biāo)的確定，還強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)的“管理”。其優(yōu)點(diǎn)為目標(biāo)明確、員工參與率和工作積極性較高；但主要缺點(diǎn)為目標(biāo)易短期化，與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，且偏重于縱向的分解、淡化了橫向的目標(biāo)協(xié)調(diào)與一致。從國內(nèi)外企業(yè)運(yùn)用情況可知，該方法比較適用于組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單、戰(zhàn)略和目標(biāo)明確、以任務(wù)和成果為導(dǎo)向的企業(yè)。

2. 關(guān)鍵績效指標(biāo)法。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)法，是指將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)層層分解產(chǎn)生起到關(guān)鍵作用的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)，對(duì)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)測(cè)，有助于各級(jí)部門明確自身職責(zé)，其缺點(diǎn)是“關(guān)鍵”指標(biāo)缺乏全面性，難以制定通用的指標(biāo)體系，因此該方法常融入到目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡中同時(shí)使用，適用于戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)明確、內(nèi)部溝通順暢的企業(yè)。

3. 平衡計(jì)分卡法與戰(zhàn)略地圖。20世紀(jì)90年代出現(xiàn)并方興未艾的平衡計(jì)分卡法，是指通過建立包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的指標(biāo)體系，將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行劃分，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競(jìng)爭狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)與考核。其優(yōu)點(diǎn)為以戰(zhàn)略為核心、過程與目標(biāo)管理并重、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)平衡；其缺點(diǎn)為目標(biāo)體系龐大、指標(biāo)多元化難于統(tǒng)一量化。適用于將戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相結(jié)合、重視企業(yè)綜合能力培養(yǎng)、管理基礎(chǔ)較好且規(guī)范化的企業(yè)。戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，依據(jù)四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，是描述戰(zhàn)略的工具，通常與平衡計(jì)分卡同時(shí)使用。

（二）戰(zhàn)略計(jì)分卡

通過分析不難發(fā)現(xiàn)，上述戰(zhàn)略分解方法并不是獨(dú)立存在和相互對(duì)立的，往往可以交互使用，或者復(fù)合使用，它們之間有許多原理是共通的。鑒于各種管理工具成功的關(guān)鍵，在于能否在實(shí)踐中得到合理的運(yùn)用，因此，我們應(yīng)注重方法實(shí)施效果，無需夸大其中任何一個(gè)管理工具而排斥其他管理工具，避免脫離實(shí)際“照搬照套”，力求做到以企業(yè)實(shí)際情況為主、博采眾長，走出一條具有中國企業(yè)特色的戰(zhàn)略分解方法創(chuàng)新之路。

鑒于此，本文提出采用“戰(zhàn)略計(jì)分卡”（Strategy Scored Card，簡稱SSC）的方法來進(jìn)行戰(zhàn)略的分解實(shí)施及評(píng)估與考核。即通過建立一整套戰(zhàn)略分解體系，以平衡計(jì)分卡法為基礎(chǔ)，融合關(guān)鍵績效指標(biāo)法和目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面、系統(tǒng)地分解、實(shí)施及評(píng)估與考核。該方法包括戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)建、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理、戰(zhàn)略目標(biāo)體系的評(píng)估與修正。

（四）戰(zhàn)略計(jì)分卡實(shí)施內(nèi)容與步驟

本文以組織結(jié)構(gòu)體系包括總部及所屬單位的企業(yè)為例，將戰(zhàn)略計(jì)分卡的實(shí)施步驟概括為十六個(gè)步驟，實(shí)施流程圖見圖2。

（一）戰(zhàn)略計(jì)分卡實(shí)施內(nèi)容與步驟

第一步：確定公司級(jí)戰(zhàn)略和規(guī)劃主題（以下簡稱戰(zhàn)略主題）。戰(zhàn)略主題是指能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略成功的主要方面，反映了公司高級(jí)經(jīng)理們認(rèn)為必須完成的東西，它往往關(guān)注于為了獲得戰(zhàn)略成功所必須做的事情，由此它主要體現(xiàn)在公司的內(nèi)部運(yùn)營上。總部戰(zhàn)略管理部門對(duì)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行梳理并組織總部各部門、所屬單位的戰(zhàn)略管理人員召開戰(zhàn)略研討會(huì)，將公司總體戰(zhàn)略分解為若干戰(zhàn)略主題，初步確定各戰(zhàn)略主題的負(fù)責(zé)人。

第二步：構(gòu)建公司級(jí)戰(zhàn)略地圖。在梳理公司組織架構(gòu)、分析機(jī)構(gòu)與職責(zé)的基礎(chǔ)上，結(jié)合戰(zhàn)略主題，由總部戰(zhàn)略管理部門構(gòu)建公司戰(zhàn)略地圖（初稿）；組織召開公司總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理人員參加的戰(zhàn)略討論會(huì)，對(duì)戰(zhàn)略地圖（初稿）進(jìn)行審議，在得到會(huì)議修正和確認(rèn)后，形成戰(zhàn)略地圖（終稿），并對(duì)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行文字表述，編制戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審批。

第三步：確定公司級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系表。根據(jù)戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的各戰(zhàn)略主題目標(biāo)，確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系。其中，各指標(biāo)應(yīng)以公司相應(yīng)戰(zhàn)略和規(guī)劃為時(shí)間跨度，以年度為時(shí)間節(jié)點(diǎn)；由總部戰(zhàn)略管理部門采用關(guān)鍵成功要素分析、價(jià)值樹和價(jià)值差距分析等工具和方法，確定公司級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

第四步：編制公司級(jí)戰(zhàn)略計(jì)分卡和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。根據(jù)各戰(zhàn)略主題關(guān)鍵目標(biāo)，由公司戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略計(jì)分卡的編制（樣表可參考圖4），并建立戰(zhàn)略計(jì)分卡的指標(biāo)庫（包含戰(zhàn)略計(jì)分卡中每一個(gè)指標(biāo)的詳細(xì)解釋）；由公司戰(zhàn)略管理部門匯總現(xiàn)行實(shí)施的各項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃，組織總部各部門和所屬單位戰(zhàn)略管理人員分析各項(xiàng)計(jì)劃與平衡計(jì)分卡中戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，建立行動(dòng)計(jì)劃界定表（明確每一個(gè)計(jì)劃與每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性），挑選出與公司戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃；通過關(guān)鍵成功要素分析或關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程等分析對(duì)公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)支持的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動(dòng)計(jì)劃；將前兩個(gè)步驟確定的行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接，對(duì)所有的經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，確定最終的行動(dòng)計(jì)劃；對(duì)經(jīng)確定后的所有行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行編號(hào)，將計(jì)劃編號(hào)寫進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡中，并明確責(zé)任人。

第五步：編制公司級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由公司戰(zhàn)略管理部門組織公司人力資源部門共同編制公司戰(zhàn)略執(zhí)行考核計(jì)劃，界定考核指標(biāo)、分解指標(biāo)與否定指標(biāo)；采用主管經(jīng)驗(yàn)法、權(quán)值因子法或?qū)哟畏治龇▉矸峙渌锌己酥笜?biāo)的權(quán)重；并依據(jù)層差法確定考核指標(biāo)賦值標(biāo)準(zhǔn)；將公司戰(zhàn)略執(zhí)行考核計(jì)劃提交各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人的間接上司審批，通過后與責(zé)任人簽訂戰(zhàn)略執(zhí)行考核計(jì)劃。

（二）總部各部門及所屬單位戰(zhàn)略分解實(shí)施步驟實(shí)施

第六步：確定并構(gòu)建總部各部門、所屬單位級(jí)戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略地圖。由公司各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門根據(jù)公司戰(zhàn)略主題并結(jié)合各自對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略和規(guī)劃確定各自部門、單位戰(zhàn)略主題；依據(jù)公司戰(zhàn)略地圖和部門、單位戰(zhàn)略主題構(gòu)建部門、單位戰(zhàn)略地圖（初稿），并編制相應(yīng)的部門、單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表；由公司各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門組織召開由公司戰(zhàn)略管理部門分管人員參加的戰(zhàn)略研討會(huì)，經(jīng)討論后確定部門、單位戰(zhàn)略地圖（終稿）和相應(yīng)的總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表。

第七步：確定總部各部門、所屬單位級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。結(jié)合各部門、單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的戰(zhàn)略目標(biāo)，由各單位、部門戰(zhàn)略管理部門采用相應(yīng)工具和方法，確定各部門、單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（初稿）。其中，各指標(biāo)應(yīng)以各部門、單位相應(yīng)戰(zhàn)略和規(guī)劃為時(shí)間跨度，以月度為時(shí)間節(jié)點(diǎn)；將關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門、單位，根據(jù)各個(gè)部門職能進(jìn)行部門指標(biāo)驅(qū)動(dòng)力的分析。

總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門綜合上述分析結(jié)果修正總部各部門、所屬單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系初稿，得到總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略分解目標(biāo)體系；總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門通過分析本部門、單位對(duì)其他部門、單位的協(xié)同期望與要求，實(shí)現(xiàn)部門間協(xié)調(diào)，推導(dǎo)職能目標(biāo)體系，并使之與部門職能目標(biāo)的對(duì)比，通過修正確定總部各部門、所屬單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（終稿）。

第八步：編制總部各部門、所屬單位級(jí)戰(zhàn)略計(jì)分卡和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。根據(jù)總部各部門、單位二級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系，由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)單位和部門戰(zhàn)略計(jì)分卡的編制，并建立相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡的指標(biāo)庫；由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門匯總現(xiàn)行經(jīng)營計(jì)劃中的各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃，分析各項(xiàng)計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)分卡中戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，挑選出與單位、部門戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃；由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門通過關(guān)鍵成功要素分析或關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程等分析對(duì)部門、單位現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)支持的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動(dòng)計(jì)劃；由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門將上述過程中確定的行動(dòng)計(jì)劃與各自單位、部門戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接，對(duì)所有的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，確定最終的行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)其編號(hào)并寫進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡中，建立單位、部門戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表，明確行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人。

第九步：編制部門、所屬單位級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門組織單位、組織人力資源部門共同完成與公司級(jí)相同方法的戰(zhàn)略執(zhí)行考核過程，并編制考核表。

第十步：確定并構(gòu)建各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略地圖。由子部門戰(zhàn)略管理人員對(duì)各標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上司進(jìn)行訪談，分析各職位的職責(zé)和業(yè)務(wù)活動(dòng)，構(gòu)建各標(biāo)準(zhǔn)職位的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略地圖（初稿）并編制各標(biāo)準(zhǔn)職位的戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化表；由子部門戰(zhàn)略管理人員組合召開單位、部門戰(zhàn)略管理人員參加的戰(zhàn)略研討會(huì)，確定各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略地圖（終稿）及其戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化表。

（三）標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略分解實(shí)施步驟

第十一步：確定各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。結(jié)合子部門戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的戰(zhàn)略目標(biāo)，由各子部門戰(zhàn)略管理人員采用關(guān)鍵成功要素分析、價(jià)值樹和價(jià)值差距分析等工具和方法，確定標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（初稿）；各標(biāo)準(zhǔn)職位人員提交本人對(duì)其他標(biāo)準(zhǔn)職位的期望與要求，填寫標(biāo)準(zhǔn)職位需求分析表；各子部門戰(zhàn)略管理人員通過綜合上兩個(gè)步驟的分析結(jié)果修正各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（初稿），得到各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（終稿）。

第十二步：編制各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略計(jì)分卡和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。根據(jù)各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系，由各子部門戰(zhàn)略管理人員負(fù)責(zé)子部門戰(zhàn)略計(jì)分卡的編制，并建立相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡的指標(biāo)庫；由各子部門戰(zhàn)略管理人員匯總現(xiàn)行經(jīng)營計(jì)劃管理中的各項(xiàng)計(jì)劃，挑選出與子部門戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃，尋找一些必要的但被遺漏的行動(dòng)計(jì)劃，與各自子部門戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接，對(duì)所有的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，確定最終的行動(dòng)計(jì)劃，并對(duì)其進(jìn)行編號(hào)寫進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡中，建立子部門戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表，明確行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人。

第十三步：編制各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由各子部門戰(zhàn)略管理部門組織單位配合部門人力資源部門共同完成與公司級(jí)和所屬單位級(jí)相同方法的戰(zhàn)略執(zhí)行考核過程，并編制考核表。

第十四步：進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估，考核各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行情況。由公司戰(zhàn)略管理部門與人力資源部門對(duì)各級(jí)單位戰(zhàn)略執(zhí)行情況按照不同周期進(jìn)行自評(píng)與專家測(cè)評(píng)相結(jié)合的雙向考核，并解決戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題；戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)束后，各標(biāo)準(zhǔn)職位提出各自戰(zhàn)略和規(guī)劃實(shí)施評(píng)估報(bào)告、評(píng)估結(jié)果填入相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡，報(bào)本單位戰(zhàn)略管理部門；各部門和所屬單位提出各自戰(zhàn)略和規(guī)劃實(shí)施評(píng)估報(bào)告、評(píng)估結(jié)果填入相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡，報(bào)公司總部戰(zhàn)略管理部門。

（四）戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整實(shí)施步驟

第十五步：完成戰(zhàn)略計(jì)分卡。由公司總部戰(zhàn)略管理部門匯總各戰(zhàn)略主題執(zhí)行結(jié)果和戰(zhàn)略調(diào)整意見，形成公司戰(zhàn)略和規(guī)劃實(shí)施評(píng)估報(bào)告、完成戰(zhàn)略計(jì)分卡，報(bào)送董事會(huì)和總經(jīng)理辦公會(huì)。

第十六步：關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系調(diào)整。根據(jù)各級(jí)提出戰(zhàn)略目標(biāo)體系修改建議，由戰(zhàn)略規(guī)劃部召開戰(zhàn)略研討會(huì)，并根據(jù)戰(zhàn)略評(píng)估對(duì)各級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整。

五、戰(zhàn)略計(jì)分卡實(shí)施建議

為促進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡方法在企業(yè)戰(zhàn)略分解實(shí)施工作中順利應(yīng)用，本文建議相關(guān)企業(yè)做到如下幾點(diǎn)：

加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)、健全規(guī)章制度。建議各公司組織制定《公司戰(zhàn)略和規(guī)劃分解實(shí)施管理辦法》，并編制相關(guān)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使戰(zhàn)略分解實(shí)施方法成為公司戰(zhàn)略管理的一種長效機(jī)制。

成立戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)。組建專門的戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和規(guī)劃分解方法的宣傳、培訓(xùn)、實(shí)施、控制、修改以及實(shí)施過程中出現(xiàn)隨機(jī)問題的解決。

開展試點(diǎn)工作。戰(zhàn)略計(jì)分卡方法的試點(diǎn)工作正常運(yùn)行并對(duì)相關(guān)實(shí)施步驟修正后，在各企業(yè)上下全面推廣。

編制相關(guān)軟件。為提高公司戰(zhàn)略管理效率，創(chuàng)新報(bào)表編制和上報(bào)辦法，建議公司研發(fā)戰(zhàn)略管理軟件，用于戰(zhàn)略管理過程中的“過程跟蹤、節(jié)點(diǎn)控制、里程碑考核”。

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篇4

[關(guān)鍵詞] 有效溝通 戰(zhàn)略執(zhí)行力 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略執(zhí)行

當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜多變，戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要。綜觀我國多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展軌跡，它們往往不乏好的戰(zhàn)略，而所缺乏的是卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力，這已成為制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“瓶頸”。原因何在？在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中缺乏有效溝通是一個(gè)重要因素。為此，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理過程中的有效溝通，進(jìn)而提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，已成為我國多數(shù)企業(yè)所面臨的一項(xiàng)重要課題。

一、戰(zhàn)略執(zhí)行力是企業(yè)獲得持久競(jìng)爭力的關(guān)鍵

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而進(jìn)行的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃。在當(dāng)今迅速變化的世界里，企業(yè)時(shí)時(shí)面臨著新的挑戰(zhàn)和威脅。企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，技術(shù)創(chuàng)新日益加劇，顧客需求越來越多樣化，市場(chǎng)競(jìng)爭越來越激烈，企業(yè)員工的素質(zhì)日益提高，其文化背景越來越復(fù)雜，自我意識(shí)越來越強(qiáng)。為了能快速應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，增強(qiáng)核心競(jìng)爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須對(duì)自身所處的環(huán)境進(jìn)行分析，對(duì)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及外部的機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行評(píng)估，正確評(píng)價(jià)自身能力和競(jìng)爭地位，確定發(fā)展方向和目標(biāo)，制定切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略。

然而，制定了正確的戰(zhàn)略并不能保證企業(yè)在競(jìng)爭中取得成功，好的戰(zhàn)略還需要卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力與之匹配。戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方案進(jìn)行有效實(shí)施的一整套系統(tǒng)化流程，包括計(jì)劃、行動(dòng)、控制、調(diào)整和再實(shí)施。戰(zhàn)略執(zhí)行力就是企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，即綜合和協(xié)調(diào)企業(yè)多種資源和能力，通過一套提出問題、分析問題、采取行動(dòng)方式、進(jìn)行戰(zhàn)略控制的系統(tǒng)流程，將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果相銜接，以一定的戰(zhàn)略實(shí)施效率確保企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的能力。戰(zhàn)略執(zhí)行力對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)就是要獲得持久競(jìng)爭力。而要獲得這種持久競(jìng)爭力，僅僅停留在戰(zhàn)略制定層面是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。戰(zhàn)略執(zhí)行力是企業(yè)獲得持久競(jìng)爭力的關(guān)鍵。戰(zhàn)略執(zhí)行不力將使企業(yè)在快速變化的環(huán)境和日益激烈的競(jìng)爭面前陷入困境，難以實(shí)現(xiàn)持久發(fā)展。美國《財(cái)富》雜志的相關(guān)研究顯示，在美國，大約有70%企業(yè)失敗并非緣自低劣的企業(yè)戰(zhàn)略，而是因?yàn)樗贫ǖ膽?zhàn)略沒有被有效地執(zhí)行，經(jīng)過精心策劃的企業(yè)戰(zhàn)略只有不足10%得到有效執(zhí)行。而全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)中國分支機(jī)構(gòu)――博意門推出的《2006中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)研白皮書》也顯示：“中國竟有83%的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不力！”目前，戰(zhàn)略執(zhí)行已成為困擾中國企業(yè)高層管理者最重要和最緊迫的問題之一，對(duì)大多數(shù)中國企業(yè)而言，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力實(shí)乃當(dāng)務(wù)之急。

二、有效溝通是提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的基礎(chǔ)

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力受多種因素的影響，而戰(zhàn)略管理過程中的溝通是其中尤為重要的一個(gè)方面。企業(yè)內(nèi)的信息溝通系統(tǒng)好像人體內(nèi)的神經(jīng)系統(tǒng)，既能夠?qū)⑵髽I(yè)運(yùn)行所需要的信息反饋到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供依據(jù)，同時(shí)也能夠?qū)⑵髽I(yè)的愿景、戰(zhàn)略意圖、管理者的指令反饋到企業(yè)實(shí)施操作層面，為短期經(jīng)營決策提供依據(jù)，從而使戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行形成一個(gè)閉環(huán)。然而，信息溝通系統(tǒng)對(duì)提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的意義并不僅僅局限于此，一個(gè)良好的信息溝通系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)組織內(nèi)部、企業(yè)組織與組織之間知識(shí)的分享、應(yīng)用和轉(zhuǎn)移，將員工個(gè)體知識(shí)集聚為企業(yè)整體的知識(shí)有著極為關(guān)鍵的作用。

有效溝通是企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得到有效執(zhí)行，取決于戰(zhàn)略是否具有可執(zhí)行性，戰(zhàn)略是否得到企業(yè)員工的普遍認(rèn)同，戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)各種資源和能力能否得到有效協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略執(zhí)行能否得到有效控制。而這一切又都取決于戰(zhàn)略管理過程中的溝通效果。有效溝通對(duì)提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的主要作用可歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：

1.有效溝通提高戰(zhàn)略的可執(zhí)行性

只有當(dāng)企業(yè)制定的戰(zhàn)略是切實(shí)可行的，才談得上企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。通過有效溝通，企業(yè)可以更全面、準(zhǔn)確地獲取外部環(huán)境的信息，識(shí)別企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅，同時(shí)更真實(shí)、客觀地評(píng)估內(nèi)部資源和能力，發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而有針對(duì)性地制定出符合本企業(yè)實(shí)際和發(fā)展需要的戰(zhàn)略。這是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的前提。在這個(gè)戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，有效溝通也同時(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

2.有效溝通促進(jìn)戰(zhàn)略認(rèn)同

只有員工對(duì)戰(zhàn)略的普遍認(rèn)同，才能有企業(yè)卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力。有效溝通可以促使企業(yè)員工就企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略實(shí)施及各個(gè)部門、各個(gè)崗位所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任等形成共識(shí)，自覺將企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來，激發(fā)員工執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的凝聚力和向心力，提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

3.有效溝通促進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)

戰(zhàn)略執(zhí)行是一個(gè)系統(tǒng)工程，在戰(zhàn)略體系上包括公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略等一系列戰(zhàn)略，在每一項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中又涉及諸多步驟、環(huán)節(jié)、部門和人員，需要對(duì)企業(yè)資源統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)使用。企業(yè)擁有的資源總是有限的，這些有限的資源在戰(zhàn)略執(zhí)行中所產(chǎn)生的效益是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要體現(xiàn)。通過有效溝通，企業(yè)可以更準(zhǔn)確地掌握自身的資源狀況和各項(xiàng)戰(zhàn)略、各個(gè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的資源需求，并有效地整合資源和合理地配置資源，使資源使用在戰(zhàn)略執(zhí)行中產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從而提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力。

4.有效溝通增強(qiáng)戰(zhàn)略控制力

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，戰(zhàn)略控制必不可少。戰(zhàn)略控制的基本任務(wù)是實(shí)時(shí)或有預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題并及時(shí)加以解決，以保證各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)成員在戰(zhàn)略執(zhí)行中不偏離預(yù)定的目標(biāo)，確保目標(biāo)的完成，同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的內(nèi)外部環(huán)境因素進(jìn)行監(jiān)控，評(píng)估所制定的戰(zhàn)略是否切合實(shí)際，并對(duì)不合實(shí)際的戰(zhàn)略作出相應(yīng)調(diào)整。因此，戰(zhàn)略控制需要有良好的信息溝通和反饋機(jī)制。而通過有效溝通，企業(yè)可以及時(shí)掌握戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的相應(yīng)信息并及時(shí)反饋，增強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制力，促使企業(yè)戰(zhàn)略順利執(zhí)行，從而提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力。

三、戰(zhàn)略管理中有效溝通的實(shí)現(xiàn)

有效溝通對(duì)提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力具有極其重要的意義。因此，企業(yè)應(yīng)科學(xué)地分析阻礙有效溝通實(shí)現(xiàn)的障礙因素，科學(xué)地制定相應(yīng)的解決方案，不斷改善企業(yè)的溝通狀況。不少學(xué)者就此做了廣泛深入的研究，提出了許多切實(shí)可行的建議，如構(gòu)建企業(yè)溝通文化，為有效溝通的實(shí)現(xiàn)營造良好的文化氛圍；建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，為有效溝通的實(shí)現(xiàn)提供良好的組織保證；健全企業(yè)的溝通渠道和機(jī)制，為有效溝通的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)設(shè)良好的制度環(huán)境；提高管理者的溝通技能，為有效溝通的實(shí)現(xiàn)提供良好的方法和手段。這些建議對(duì)有效溝通的實(shí)現(xiàn)具有建設(shè)性的意義，理應(yīng)成為企業(yè)實(shí)際工作的指南。筆者對(duì)此不再贅述，僅就戰(zhàn)略管理過程中如何促進(jìn)有效溝通的實(shí)現(xiàn)提出如下兩點(diǎn)建議：

1.構(gòu)建戰(zhàn)略制定過程中的雙向溝通機(jī)制

戰(zhàn)略制定需要充分、準(zhǔn)確地掌握與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境有關(guān)的大量信息，并在此基礎(chǔ)上作出正確的評(píng)估和決策，而管理層本身所具備的信息量和能力往往難以達(dá)到這一要求，這就需要管理層去進(jìn)行廣泛的溝通，以彌補(bǔ)自身的不足。此外，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略只有被員工所理解、認(rèn)同，才能得到有效執(zhí)行。因此，為使戰(zhàn)略制定正確并得到員工的廣泛認(rèn)同，在戰(zhàn)略制定過程中，一方面應(yīng)將決策層的戰(zhàn)略宗旨、戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略制定依據(jù)等信息及時(shí)傳遞給員工，做到“上情下達(dá)”；另一方面，還應(yīng)使員工對(duì)戰(zhàn)略制定的反饋意見及所掌握的戰(zhàn)略信息能夠及時(shí)傳遞至決策層，做到“下情上達(dá)”。此外，還應(yīng)讓員工參與戰(zhàn)略制定，這是戰(zhàn)略制定中最便捷、是有效的溝通方式。

2.將有效溝通納入戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃，明確戰(zhàn)略執(zhí)行過程中各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門、各個(gè)成員在有效溝通方面的任務(wù)和要求

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，企業(yè)戰(zhàn)略被分解為若干層次和若干類別的戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃。綜觀目前我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理狀況，多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中往往缺少相應(yīng)的戰(zhàn)略溝通計(jì)劃。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)引起足夠的重視，因?yàn)槿鄙倭藨?zhàn)略溝通計(jì)劃，戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的有效溝通就難以真正實(shí)現(xiàn)。一般而言，戰(zhàn)略溝通計(jì)劃應(yīng)包括戰(zhàn)略目標(biāo)、溝通的目的、溝通的主客體、溝通內(nèi)容、溝通時(shí)間、溝通方式、溝通的時(shí)間步驟等。作為戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃之一的戰(zhàn)略溝通計(jì)劃，是戰(zhàn)略執(zhí)行中正式溝通的指南和標(biāo)準(zhǔn)。除了這種正式溝通計(jì)劃以外，企業(yè)還有計(jì)劃地采取其他的溝通方式，以及構(gòu)建合理的非正式溝通體系，并加以積極的引導(dǎo)。通過正式溝通計(jì)劃與非正式溝通體系的有機(jī)結(jié)合，更廣泛地促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有效溝通的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]韋華寧:中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行障礙與對(duì)策分析[J]．經(jīng)濟(jì)問題探索，2005（5）:56-60

篇5

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略 全面預(yù)算管理 問題 建議

全面預(yù)算管理，是指企業(yè)依據(jù)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，以市場(chǎng)為起點(diǎn)，將生產(chǎn)經(jīng)營涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)編制相關(guān)預(yù)算，合理分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，是企業(yè)全方位、全過程、全員參與的管理活動(dòng)。預(yù)算管理作為經(jīng)營管理的基本手段，反映出企業(yè)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制能力，是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理的基準(zhǔn)和參照，是企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和比較對(duì)象，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。

一、制造業(yè)企業(yè)預(yù)算管理的必要性

（一）實(shí)施全面預(yù)算管理是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的基礎(chǔ)

人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。企業(yè)要想健康長久地發(fā)展，必須要居安思危，未雨綢繆。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，制造業(yè)企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭和壓力，發(fā)展前景不容樂觀。在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中，一個(gè)企業(yè)是否具有可持續(xù)盈利的能力，能否適應(yīng)靈活多變的市場(chǎng)環(huán)境，在很大程度上取決于它對(duì)全面預(yù)算與執(zhí)行的管控能力。

（二）實(shí)施全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段

全面預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，通過合理配置企業(yè)資源，集成企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流和信息流，反映企業(yè)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制能力。進(jìn)行全面預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重要手段，可以提高企業(yè)管理效率，有效協(xié)調(diào)各部門的工作，面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，企業(yè)需要強(qiáng)化預(yù)算管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向和業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向，通過運(yùn)營成長提高企業(yè)核心競(jìng)爭力，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（三）實(shí)施全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的保障

依托企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過全面預(yù)算管理制定合理的年度經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃與業(yè)務(wù)活動(dòng)的真正銜接。預(yù)算目標(biāo)的確定和編制是對(duì)企業(yè)資源管理的事前控制，預(yù)算執(zhí)行是對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的事中控制，預(yù)算分析和考核屬于事后控制，是一種全員、全過程的系統(tǒng)管理?；陬A(yù)算剛性原則，由此分解的各部門預(yù)算目標(biāo)，是考核各級(jí)部門的主要依據(jù)，通過對(duì)實(shí)際和預(yù)算分析考核，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定經(jīng)營目標(biāo)。

二、制造業(yè)企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

當(dāng)前，許多大中型制造企業(yè)已經(jīng)由初期的財(cái)務(wù)預(yù)算轉(zhuǎn)變?yōu)槿骖A(yù)算管理，并與企業(yè)績效相聯(lián)系，但預(yù)算對(duì)業(yè)務(wù)的支持仍存在不足。具體表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）全面預(yù)算組織體系不健全

目前，我國制造業(yè)企業(yè)對(duì)不同項(xiàng)目實(shí)施了預(yù)算管理，但是，全面預(yù)算的全面性并未真正在各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中得以體現(xiàn)，這主要是由于缺乏固定的組織體系而造成的。另外，全面預(yù)算管理組織體系的缺乏使得制造業(yè)企業(yè)在預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核、監(jiān)督等方面的執(zhí)行效果較差，預(yù)算管理的作用也未得到充分發(fā)揮。

（二）全面預(yù)算編制不合理

眾所周知，全面預(yù)算編制的起點(diǎn)是由市場(chǎng)的變化引起的，但是部分企業(yè)預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)依據(jù)財(cái)務(wù)的歷史數(shù)據(jù)和編制人員的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)判斷，將以前年度成本費(fèi)用情況進(jìn)行增減，沒有根據(jù)市場(chǎng)預(yù)期變動(dòng)及風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行編制，這樣的預(yù)算結(jié)果最終將導(dǎo)致生產(chǎn)、銷售等各項(xiàng)決策嚴(yán)重的缺乏科學(xué)性、合理性。同時(shí)預(yù)算編制存在寬余現(xiàn)象，習(xí)慣寬打窄用，降低預(yù)算資源配置效率，使更多稀缺資源流向預(yù)算寬余部門，影響預(yù)算的協(xié)調(diào)功能，削弱了預(yù)算的合理性和對(duì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用，導(dǎo)致預(yù)算的責(zé)權(quán)利不匹配。

（三）全面預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督力度不足

預(yù)算編制是預(yù)算的事前管理，預(yù)算執(zhí)行和控制是預(yù)算的過程管理。在實(shí)際工作中，發(fā)生環(huán)境變化、市場(chǎng)波動(dòng)等影響預(yù)算執(zhí)行的因素時(shí)，預(yù)算執(zhí)行者對(duì)預(yù)算差異原因強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)特殊性，預(yù)算目標(biāo)不能堅(jiān)持執(zhí)行，未能及時(shí)采取有效的改進(jìn)措施，導(dǎo)致預(yù)算虎頭蛇尾；沒有建立有效的預(yù)算控制制度，預(yù)算調(diào)整審批機(jī)制不健全，根據(jù)實(shí)際變動(dòng)隨意調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督力度不夠，剛性約束不足，導(dǎo)致預(yù)算難以取得有效的成果。

（四）全面預(yù)算未能與績效考評(píng)有效結(jié)合

全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要保障，是企業(yè)績效考核的重要依據(jù)。目前，許多企業(yè)重在預(yù)算編制，但全面預(yù)算的指標(biāo)和執(zhí)行未能充分與最終績效考核掛鉤，具體表現(xiàn)為沒有嚴(yán)格統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)沒有較強(qiáng)的執(zhí)行力，編制的各項(xiàng)預(yù)算在實(shí)際工作中未能得到有效執(zhí)行，預(yù)算分析差異較大，分析弱化，預(yù)算管理對(duì)各部門經(jīng)營活動(dòng)的評(píng)價(jià)效果不佳，導(dǎo)致全面預(yù)算管理未能在績效考核中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

三、加強(qiáng)制造業(yè)企業(yè)預(yù)算管理的建議

從根本上來講，制造型企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，需要深化預(yù)算與戰(zhàn)略的對(duì)接，構(gòu)建基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理基本框架，預(yù)算管理的重點(diǎn)由預(yù)算編制轉(zhuǎn)向預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算分析和預(yù)算考核，進(jìn)一步整合預(yù)算管理體系，使預(yù)算目標(biāo)層層分解落實(shí)到位，進(jìn)行量化考核，確保各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)施。

篇6

關(guān)鍵詞：市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略；傳統(tǒng)；現(xiàn)代；關(guān)系

在傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營觀念中，市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)之下的一個(gè)子戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，隨著時(shí)代的發(fā)展，傳統(tǒng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系逐漸發(fā)生改變。據(jù)權(quán)威專家調(diào)查統(tǒng)計(jì)，我國93%以上的企業(yè)管理者認(rèn)為，企業(yè)運(yùn)營過程之中，最復(fù)雜、占據(jù)時(shí)間最多，最困難同時(shí)也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是制定戰(zhàn)略計(jì)劃，戰(zhàn)略是企業(yè)成功發(fā)展中的重要因素。由此可見，我國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了“戰(zhàn)略取勝”的階段，制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。

一、市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略

1.市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略概述

市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略主要是指企業(yè)在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境之下，確定企業(yè)的發(fā)展方向，以全局出發(fā)，服務(wù)企業(yè)發(fā)展，組織全面市場(chǎng)營銷活動(dòng)。在市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略制定之前，需要對(duì)市場(chǎng)環(huán)境以及競(jìng)爭行業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，同時(shí)要對(duì)企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r以及發(fā)展趨勢(shì)做出客觀分析，找準(zhǔn)發(fā)展定位、明確戰(zhàn)略的目標(biāo)。營銷戰(zhàn)略確定通過之后，需要經(jīng)過短期的活動(dòng)操作，用來檢驗(yàn)市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略在未來實(shí)施的可行性。

2.市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的特點(diǎn)

市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在五個(gè)方面，其中，發(fā)展客戶是戰(zhàn)略的主要目的，市場(chǎng)調(diào)研時(shí)營銷戰(zhàn)略的主要基礎(chǔ)，營銷結(jié)果是戰(zhàn)略的主要原則與導(dǎo)向，市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略中采用的策略為組合戰(zhàn)勝對(duì)手的方式，市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略需要實(shí)施的監(jiān)督與控制，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行改變。市場(chǎng)營銷的戰(zhàn)略內(nèi)容包括產(chǎn)品的包裝生產(chǎn)策略、分銷策略、價(jià)格策略等，但是營銷戰(zhàn)略不是簡單多種策略的疊加，而是在市場(chǎng)調(diào)研之后制定完善的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略，依據(jù)營銷戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)包裝、分銷和價(jià)格等策略做出指導(dǎo)，由此可見，市場(chǎng)營銷策略內(nèi)容的制定是一個(gè)逆向的過程。

3.市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略制定的要求

（1）在制定企業(yè)的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略過程中需要掌握一定規(guī)律

企業(yè)需要在對(duì)市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行調(diào)研、對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的發(fā)展?fàn)顩r有一定掌握、對(duì)自身企業(yè)的發(fā)展有一定的了解和規(guī)劃的基礎(chǔ)之上進(jìn)行市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的制定；制定相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)之后要對(duì)產(chǎn)品定位、總量資源、市場(chǎng)目標(biāo)等基礎(chǔ)策略進(jìn)行整理；將多種營銷策略進(jìn)行合理整合之后，進(jìn)行營銷展戰(zhàn)略的實(shí)施，在短期之內(nèi)觀察實(shí)施效果，進(jìn)而分析長期的策略實(shí)施形B。

（2）制定市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境

市場(chǎng)環(huán)境中地理的分布、人口的規(guī)模以及年齡的分布等多種因素對(duì)營銷市場(chǎng)的規(guī)模具有重要影響。人口地理分布決定著消費(fèi)者的地理分布，從而影響著各地區(qū)市場(chǎng)營銷的規(guī)模；人口的規(guī)模決定著家庭或者個(gè)體消費(fèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)的規(guī)模；不同年齡段的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求不同，在制定營銷策略時(shí)根據(jù)各年齡階段對(duì)產(chǎn)品的不同需求，確定市場(chǎng)目標(biāo)或完善產(chǎn)品種類。

在企業(yè)經(jīng)營過程中，加大對(duì)競(jìng)爭行業(yè)的認(rèn)識(shí)是企業(yè)管理者的重要工作。要及時(shí)了解競(jìng)爭行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r以及最新開展的營銷方式，對(duì)同行及同業(yè)利用的營銷手段進(jìn)行優(yōu)勢(shì)以及利潤是的分析，在自身企業(yè)戰(zhàn)略制定時(shí)突出營銷的優(yōu)勢(shì)，弱化營銷弱勢(shì)，制定出更具有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的營銷戰(zhàn)略。

制定良好的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略還需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際狀況，充分挖掘企業(yè)自身的潛力，避開企業(yè)存在不足。在制定戰(zhàn)略的同時(shí)要通過完善企業(yè)不足、提升企業(yè)實(shí)力和號(hào)召力，提高各部門管理者和工作人員的工作能力，為營銷戰(zhàn)略的實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，提升營銷策略執(zhí)行的可行性以及完成度。

二、企業(yè)戰(zhàn)略概述

1.企業(yè)戰(zhàn)略的含義

戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是計(jì)劃，計(jì)劃制定的目的主要是區(qū)別于競(jìng)爭對(duì)手的發(fā)展手段，在競(jìng)爭中取得更大的優(yōu)勢(shì)。在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)為了占據(jù)一席之地，在競(jìng)爭中正向發(fā)展，就必須根據(jù)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)策劃詳盡的發(fā)展策略。企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)的盈利，企業(yè)的經(jīng)營是在戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上運(yùn)行的，戰(zhàn)略為經(jīng)營提供相關(guān)的服務(wù)。由此可見，整體戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化的最基本的途徑與手段。企業(yè)戰(zhàn)略為了讓企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭激烈的社會(huì)背景之下能夠從容應(yīng)對(duì)各種未知的挑戰(zhàn)以及多種風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境中占有一席之地并且穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的正常運(yùn)行還是面臨倒閉具有直接的關(guān)系。因此，企業(yè)在穩(wěn)定經(jīng)營的同時(shí)要加對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)化與完善，通過提升企業(yè)戰(zhàn)略的水平進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)營利潤，促進(jìn)企業(yè)利益最大化。

2.企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展

近年來，企業(yè)戰(zhàn)略的研究得到發(fā)展，并取得了較大的成果，眾多新觀點(diǎn)以及新方法不斷被提出。“產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭五力模型”、“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”或者“一般競(jìng)爭戰(zhàn)略”中都體現(xiàn)出了競(jìng)爭對(duì)企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的作用，企業(yè)戰(zhàn)略的制定核心是合理定位企業(yè)的結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)在競(jìng)爭中取得優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮競(jìng)爭的積極作用。托馬森曾提出企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該包含公司、職能、經(jīng)營和運(yùn)作四個(gè)層面的戰(zhàn)略，企業(yè)的子公司戰(zhàn)略主要包括職能、經(jīng)營和運(yùn)作三個(gè)層面。另外，企業(yè)發(fā)展中所涉及的如人力資源、發(fā)展、競(jìng)爭或營銷戰(zhàn)略等都是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

三、市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

1.市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的作用

企業(yè)中各層次的管理都離不開市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略?；谄髽I(yè)的未來發(fā)展方向確定企業(yè)發(fā)展所需要的品牌策略以及活動(dòng)組合。市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)策略、人力資源策略以及產(chǎn)業(yè)策略的有效結(jié)合為你企業(yè)做出綜合策略做出貢獻(xiàn)。市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略在企業(yè)管理的較低層次中可以關(guān)系到一個(gè)系列的產(chǎn)品，在對(duì)基本的操作層次上可以適用于個(gè)別產(chǎn)品。

市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略是幫助協(xié)調(diào)企業(yè)中的多種活動(dòng)的重要的指導(dǎo)思想與基本手段，是可以幫助企業(yè)在競(jìng)爭激烈的環(huán)境中能夠長遠(yuǎn)發(fā)展而制定的一種決策。市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略可以讓企業(yè)中的各層工作人員有明確的共同的奮斗理想，由于與企業(yè)能夠更加充分有效的調(diào)配內(nèi)部的資源，最大程度的提升企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略還可以為企業(yè)帶來更多的合作伙伴，為公司的持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力，并且營銷戰(zhàn)略還可以對(duì)客戶的需求進(jìn)行詳細(xì)的了解與分析，為企業(yè)保留客戶資源。

2.市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的傳統(tǒng)關(guān)系

一般，市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的制定都是在企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此，很多傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略是在企業(yè)整體戰(zhàn)略之后形成的，市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一項(xiàng)內(nèi)容，是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)分支。在此傳統(tǒng)觀念的基礎(chǔ)之上，我國很多企業(yè)的運(yùn)營主要是由公司的最高層管理者在企業(yè)持續(xù)發(fā)展的高度制定企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，然后將規(guī)劃下傳至企業(yè)各部門，各部門根據(jù)上級(jí)的規(guī)劃作出該部門相對(duì)應(yīng)的作戰(zhàn)計(jì)劃。由此可見，傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略指定方式主要是一種由上至下的方式，該種方式會(huì)導(dǎo)致參與制定市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的工作人員會(huì)受企業(yè)中體戰(zhàn)略的引導(dǎo)，在引導(dǎo)之下進(jìn)行營銷戰(zhàn)略以及營銷目標(biāo)的制定。傳統(tǒng)的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略被包含在企業(yè)整體戰(zhàn)略之下，由此導(dǎo)致企業(yè)做出的一些市場(chǎng)營銷的側(cè)或會(huì)受到限制。在短期之內(nèi)，企業(yè)策略之下的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略會(huì)對(duì)企業(yè)帶來很多客戶或者合作伙伴，但是在長期發(fā)展中，如果不改變市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的主動(dòng)性，市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略在企業(yè)中的地位的得不到有效提升，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)逐漸不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶多變的需求，從而失去客戶基礎(chǔ)以及市場(chǎng)的基礎(chǔ)，企業(yè)的生存與發(fā)展將會(huì)面臨很大困難。

以利用廣告推廣為企業(yè)帶來巨大利益的秦池酒業(yè)是傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營的最明顯的案例。該企業(yè)主要是對(duì)其酒廠進(jìn)行針對(duì)性的廣告宣傳，通過央視平臺(tái)將企業(yè)名號(hào)推廣至全國，進(jìn)而迎來企業(yè)的輝煌時(shí)期。該企業(yè)的整體戰(zhàn)略主要是以廣告為主，市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略由上而下進(jìn)行制定。從該企業(yè)長期發(fā)展效果來看，廣告可以為產(chǎn)品拓寬市場(chǎng)，但是卻不能為企業(yè)創(chuàng)造穩(wěn)定的消費(fèi)者群體，因此，很多以廣告營銷為主體營銷戰(zhàn)略的企業(yè)最后豆乳秦池酒業(yè)一樣陷入發(fā)展困境。由此可見，傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的制定方式逐漸被時(shí)代所淘汰。

3.市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的現(xiàn)代關(guān)系

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，為了滿足社會(huì)對(duì)各企業(yè)提出的更多的需求，企業(yè)逐漸意識(shí)到人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。在企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略制定過程中，注重參與市場(chǎng)營銷的多層工作人員的意見，讓多級(jí)人員參加營銷戰(zhàn)略制定的同時(shí)，還鼓勵(lì)各工作人員提出具有建設(shè)性的意見，對(duì)營銷活動(dòng)提出多層面的可行計(jì)劃。企業(yè)的管理人員也逐漸意識(shí)到市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的重要作用，明確了市場(chǎng)營銷能夠更好了解消費(fèi)者的心理需求，并且該需求對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品的生產(chǎn)以及推廣具有重要的指導(dǎo)性。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略制定發(fā)生很大改變，市場(chǎng)營銷在企業(yè)中的地位逐漸的到提升。市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略逐漸從企業(yè)戰(zhàn)略的控制之下得到分離，戰(zhàn)略的制定方向逐漸向客戶以及市場(chǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)代企業(yè)為了制定出更合理的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略，在對(duì)戰(zhàn)略制定中引入眾多成功營銷戰(zhàn)略的方式，例如差異戰(zhàn)略或?qū)Ｒ粦?zhàn)略等，這些科學(xué)、合理的優(yōu)秀戰(zhàn)略被企業(yè)引進(jìn)或應(yīng)用之后將會(huì)成為企業(yè)競(jìng)爭中的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展的過程中逐漸改變傳統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略的制定方式，通過頒布與實(shí)施由下至上的政策實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定的改革。這種改革也改變了企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)營銷的觀點(diǎn)，營銷戰(zhàn)略已經(jīng)不再是企業(yè)上級(jí)對(duì)下級(jí)設(shè)定的政策或規(guī)劃，而是促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的相互依存，共同進(jìn)步。由于市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的制定與實(shí)施可以讓企業(yè)逐漸向良性發(fā)展，但是這加大了對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門中的要求，在戰(zhàn)略制定中，除了市場(chǎng)部門，企業(yè)其他部門也應(yīng)該加強(qiáng)配合工作，積極提供合理的政策，進(jìn)而可以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營銷帶動(dòng)的企業(yè)運(yùn)營?，F(xiàn)代的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要影響，任何企業(yè)的戰(zhàn)略都應(yīng)符合市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略而存在。

4.市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心

企業(yè)戰(zhàn)略的層次以及各層次的職能各不相同，以前企業(yè)的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略只是作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個(gè)分支而存在，是企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的一部分，自然不能代替企業(yè)戰(zhàn)略。但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略逐漸完善，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與完善打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。具有現(xiàn)代化企業(yè)戰(zhàn)略的一些世界龍頭企業(yè)，例如，海爾、沃爾瑪?shù)仍谑袌?chǎng)環(huán)境多變的情況之下仍然能夠占據(jù)世界企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，主要是由于其具有先進(jìn)性的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略。由此可見，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中應(yīng)以市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略為指導(dǎo)，形成以市場(chǎng)營銷為主要核心的整體戰(zhàn)略，如此形成的企業(yè)戰(zhàn)略才能在競(jìng)爭中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，提高競(jìng)爭力。為了促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的制定不用只局限于國內(nèi)市場(chǎng)，還應(yīng)放眼整個(gè)國際市場(chǎng)，進(jìn)而提升企業(yè)戰(zhàn)略的總體高度。高水平的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與推進(jìn)，能夠在促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營的基礎(chǔ)之上，形成良好的企業(yè)文化，提升企業(yè)的軟實(shí)力。

目前，從現(xiàn)代化的企業(yè)發(fā)展可以看出，市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中逐漸占據(jù)核心地位，兩者的關(guān)系已經(jīng)由上下的關(guān)系逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗌P(guān)系。由此可見，市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的制定的水平將直接影響企業(yè)的發(fā)展水平，企業(yè)的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的具體實(shí)施需要企業(yè)戰(zhàn)略的大力支持，兩者相互影響以及相互以來的關(guān)系，對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

無論是市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略還是企業(yè)戰(zhàn)略，兩者制定的目的都是用來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。制定科學(xué)合理的營銷戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略都需要得到企業(yè)各個(gè)部門的有效支持，在戰(zhàn)略制定中各個(gè)部門的工作人員需要在深入了解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)之上提供具有建設(shè)性的規(guī)劃建議，由各部門各崗位的實(shí)際出發(fā)，提出市場(chǎng)經(jīng)營中為了實(shí)現(xiàn)利益最大化該環(huán)節(jié)應(yīng)做出的改進(jìn)措施。通過企業(yè)各部門的共同提議，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略以及市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的不斷完善，在此基礎(chǔ)上，各工作人員可以積極參與到戰(zhàn)略的實(shí)施工作中，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益。戰(zhàn)略是企業(yè)各層的工作方向，為多項(xiàng)工作明確了具體的目標(biāo)，戰(zhàn)略的實(shí)施過程是總體工作人員共同的實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的過程，戰(zhàn)略為企業(yè)的凝聚力以及企業(yè)文化的形成打下允檔幕礎(chǔ)。

四、結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)代化企業(yè)逐漸提升了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的重視，并且在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中，企業(yè)的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略逐漸從企業(yè)戰(zhàn)略中分離出來，兩者不再是從屬的關(guān)系而是合作關(guān)系，市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略在企業(yè)運(yùn)營中的影響不斷加大，逐漸處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。由此可見，為了促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，必須要聯(lián)系市場(chǎng)環(huán)境以及自身企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，制定出科學(xué)合理的企業(yè)市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

【關(guān)鍵詞】柯達(dá) 公司破產(chǎn) 企業(yè)戰(zhàn)略

柯達(dá)是一家大型跨國攝影器材公司，全稱伊士曼柯達(dá)公司，簡稱柯達(dá)?？逻_(dá)曾是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)商和供應(yīng)商，總部位于美國紐約羅徹斯特，是一家在紐約證券交易所掛牌的上市公司，業(yè)務(wù)遍布約150個(gè)國家和地區(qū)，全球員工8萬多人。在影像拍攝、輸出、顯示和分享領(lǐng)域柯達(dá)公司一直居于世界領(lǐng)先地位，主要從事傳統(tǒng)和數(shù)碼影像產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。柯達(dá)公司曾是20世紀(jì)全球影像業(yè)巨頭，在影像業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值達(dá)3850億美元，其2002年的全球營業(yè)額達(dá)128億美元。但數(shù)碼技術(shù)的高速發(fā)展迫使柯達(dá)陷入困境，2012年1月柯達(dá)公司宣布破產(chǎn)保護(hù)。

1柯達(dá)公司的破產(chǎn)經(jīng)過

早在1976年柯達(dá)就開發(fā)出了數(shù)字相機(jī)技術(shù)，并將數(shù)字影像技術(shù)用于航天領(lǐng)域；1991年柯達(dá)就有了130萬像素的數(shù)字相機(jī)。但是到了2000年，柯達(dá)數(shù)字產(chǎn)品的銷售收入僅有30億美元，只占其總收入的22%；2002年柯達(dá)的伊士曼柯達(dá)公司產(chǎn)品數(shù)字化率也只有25%左右，2000-2003年柯達(dá)各部門銷售利潤報(bào)告顯示，盡管柯達(dá)各部門從2000-2003年的銷售業(yè)績只是微小波動(dòng)，但銷售利潤下降卻十分明顯，尤其是影像部門呈現(xiàn)出急劇下降的趨勢(shì)，由2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅高達(dá)71%。在拍照從“膠卷時(shí)代”進(jìn)入“數(shù)字時(shí)代”之后，柯達(dá)昔日的輝煌也似乎隨著膠卷在影像市場(chǎng)中市場(chǎng)份額的銳減而不復(fù)存在。

2011年9月30日，伊士曼柯達(dá)公司遭遇破產(chǎn)傳言的嚴(yán)重打擊，股價(jià)跌破1美元 。2012年1月19日，柯達(dá)公司在紐約提出了破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。2013年8月20日，美國破產(chǎn)法官艾倫?格羅珀（Allan Gropper）批準(zhǔn)了柯達(dá)脫離破產(chǎn)保護(hù)的方案。

2柯達(dá)公司破產(chǎn)的原因分析

縱觀柯達(dá)公司從輝煌到破敗的歷程，不難看出造成柯達(dá)破產(chǎn)的原因是由于企業(yè)在發(fā)展過程中進(jìn)行的戰(zhàn)略分析不夠充分，企業(yè)發(fā)展缺乏前瞻性，同時(shí)管理層在選擇和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中偏于保守，決策猶豫不決，沒有立足于市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，最終導(dǎo)致錯(cuò)失良機(jī)。

2.1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略缺乏前瞻性，技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略滯后?？逻_(dá)公司長期依賴相對(duì)落后的傳統(tǒng)膠片部門，而對(duì)于數(shù)字科技給傳統(tǒng)影像部門帶來的沖擊和威脅反應(yīng)遲鈍，企業(yè)戰(zhàn)略分析不夠充分，戰(zhàn)略選擇缺乏前瞻性。企業(yè)管理層對(duì)于現(xiàn)有技術(shù)帶來的現(xiàn)實(shí)利潤和新技術(shù)帶來的未來利潤之間的^渡和切換時(shí)機(jī)把握不當(dāng)，造成柯達(dá)將大量資金長期用于傳統(tǒng)膠片工廠生產(chǎn)線和沖印店設(shè)備的低水平簡單重復(fù)投資，擠占了數(shù)字技術(shù)和市場(chǎng)的投資份額，增大了退出成本和產(chǎn)品更新成本。

2.2 缺乏遠(yuǎn)見，未形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭戰(zhàn)略。從市場(chǎng)競(jìng)爭的角度來看，柯達(dá)在其經(jīng)營戰(zhàn)略中從短期市場(chǎng)行為左右了合作與技術(shù)競(jìng)爭的關(guān)系，導(dǎo)致合作者與競(jìng)爭者的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略角色模糊，致使企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施缺乏遠(yuǎn)見。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的大背景下，面對(duì)技術(shù)市場(chǎng)的競(jìng)爭日益激烈，國際競(jìng)爭對(duì)手也迅速增加的競(jìng)爭形勢(shì)，尤其是富士、佳能等眾多競(jìng)爭對(duì)手的激烈競(jìng)爭，柯達(dá)公司沒有形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭戰(zhàn)略。

2.3 未及時(shí)確定行之有效的營銷戰(zhàn)略。企業(yè)管理層的思想偏于保守，滿足于當(dāng)下傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的壟斷地位和市場(chǎng)份額，對(duì)新型市場(chǎng)缺乏前瞻性分析，對(duì)公司部門結(jié)構(gòu)和營銷戰(zhàn)略重心沒有做出及時(shí)的調(diào)整，決策中猶豫不決，錯(cuò)失了發(fā)展良機(jī)。

2.4 沒有以消費(fèi)者的需求和市場(chǎng)發(fā)展為依托實(shí)施技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃只有領(lǐng)導(dǎo)或者跟上市場(chǎng)與消費(fèi)者的腳步才能求得長期的生存和發(fā)展，但是柯達(dá)公司由于擔(dān)心其膠卷銷量受到影響，在如何平衡膠卷業(yè)務(wù)和數(shù)字業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略上猶豫不決，戰(zhàn)略選擇方面存在失誤，重點(diǎn)較多的放在了傳統(tǒng)模擬相機(jī)的膠卷業(yè)務(wù)上，而不是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)，錯(cuò)過了最佳戰(zhàn)略機(jī)遇期。

3 柯達(dá)公司破產(chǎn)對(duì)我國企業(yè)的啟示

3.1 柯達(dá)公司破產(chǎn)的啟示

其一，企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，了解行業(yè)競(jìng)爭的新環(huán)境，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的順利演變。

其二，企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建創(chuàng)新平臺(tái)，并促進(jìn)創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化，積極落實(shí)技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略。

其三，企業(yè)要準(zhǔn)確定位市場(chǎng)，選擇行之有效的營銷戰(zhàn)略，完成產(chǎn)品的更替和市場(chǎng)的過度。

3.2 對(duì)我國企業(yè)謀求發(fā)展的若干建議

3.2.1強(qiáng)化發(fā)展意識(shí)，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境合理謀劃企業(yè)未來

我國企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者必須具有高瞻遠(yuǎn)矚的發(fā)展意識(shí)，合理謀劃企業(yè)未來的發(fā)展方向，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部及外部環(huán)境和企業(yè)將來發(fā)展的可能性選擇和確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

3.2.2 制定切實(shí)可行的競(jìng)爭戰(zhàn)略

我國企業(yè)要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中獲取競(jìng)爭力，就必須確保企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)別具一格，或款式新，或更加美觀，或功能多。因?yàn)閯e具一格戰(zhàn)略一旦實(shí)現(xiàn)，它就能成為贏得行業(yè)超常收益的可行戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼘?duì)五種競(jìng)爭作用力具有防御型，可利用客戶對(duì)品牌的忠誠而處于競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

3.2.3以消費(fèi)者的需求和市場(chǎng)發(fā)展為依托實(shí)施技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略

實(shí)施企業(yè)技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略的目的是要?jiǎng)?chuàng)造本企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭地位，形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，而這種獨(dú)特的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)最終要在生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品上得以體現(xiàn)。然而就目前我國企業(yè)發(fā)展所出的國內(nèi)外環(huán)境來看，要實(shí)施技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，首先我國企業(yè)必須制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，并確立技術(shù)開發(fā)在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位；其次，由于我國企業(yè)當(dāng)前所面臨的國內(nèi)外環(huán)境和行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，所以要求企業(yè)必須加大科技投入，加快新產(chǎn)品開發(fā)的步伐，理順技術(shù)開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)品能做到生產(chǎn)一代、開發(fā)一代，確保企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]肖雪鋒.從柯達(dá)倒閉談企業(yè)的品牌經(jīng)營戰(zhàn)略[J].今傳媒，2015（09）.

篇8

那么，什么是企業(yè)戰(zhàn)略呢？簡單來說，它屬于宏觀管理范疇。企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立在遠(yuǎn)景目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性的謀略，它具有“指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性、競(jìng)爭性、風(fēng)險(xiǎn)性”六大主要特征。其中，它包括了品牌戰(zhàn)略、競(jìng)爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略等等，隨著時(shí)展，企業(yè)戰(zhàn)略也會(huì)層出不窮，比如信息化就是一個(gè)全新的戰(zhàn)略。

我們知道，在《三國演義》中的“三國”，即“魏國、蜀國、吳國”，從群雄紛爭中形成了“三國鼎立”之勢(shì)。我們熟知的“三國”中代表人物，分別是最強(qiáng)大的魏國曹操，次之為吳國孫權(quán)，最弱小的就是蜀國劉備，尤其是劉備，他如何從弱變強(qiáng)的呢？他的戰(zhàn)略是什么？

有人說，戰(zhàn)略決定成敗。大家都知道，劉備有一位軍師孔明，他就是一位戰(zhàn)略家，在“三顧茅廬”中，孔明早就幫劉備制定了建國戰(zhàn)略，那就是“投靠劉表、奪取四川、逐鹿中原、光復(fù)漢室”的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，同時(shí)，他結(jié)合當(dāng)時(shí)實(shí)際，以及劉備的性格特點(diǎn)，利用“魏強(qiáng)吳弱”情況，制定了“聯(lián)吳抗魏”的軍事戰(zhàn)略，并親自實(shí)施，書中的“舌戰(zhàn)群儒”、“火燒赤壁”等故事，令人津津樂道。

由于諸多原因，雖然劉備“投靠劉表”未成，打亂了先立足的戰(zhàn)略計(jì)劃，但是，孔明通過以上靈活戰(zhàn)略調(diào)整，巧妙地奪取了荊州，完成了戰(zhàn)略的第一步。隨著時(shí)間的發(fā)展，孔明再利用“張松獻(xiàn)地圖”的千載難逢時(shí)機(jī)，帶兵進(jìn)入劉璋管轄的四川，逐步達(dá)到了第二步戰(zhàn)略構(gòu)想，實(shí)現(xiàn)了蜀國之夢(mèng)。但是，劉備的第三步戰(zhàn)略計(jì)劃并沒有實(shí)現(xiàn)，劉備死后，孔明為了繼續(xù)實(shí)現(xiàn)“逐鹿中原、光復(fù)漢室”戰(zhàn)略，發(fā)動(dòng)了“六出祁山”戰(zhàn)爭，但每次都是無功而返，最后一次病死漢中，真是天意難為呀。

由此看來，制定清晰的戰(zhàn)略，以及務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略實(shí)施，是我們成功的重要法寶，正如說“思想能走多遠(yuǎn)，就能走多遠(yuǎn)”廣告語一樣，可見，戰(zhàn)略的重要性。

縱觀中國許多企業(yè)，根本不重視企業(yè)戰(zhàn)略，更談不上品牌、競(jìng)爭、營銷、人才等戰(zhàn)略了，拍腦袋現(xiàn)象比比皆是，特別是中小企業(yè)，幾乎沒有顧問團(tuán)隊(duì)，很少花錢咨詢專家。目前，我們?cè)跇?gòu)建品牌往前移的情況下，以及“快魚吃慢魚”的市場(chǎng)競(jìng)爭中，企業(yè)的成功率很低。換句話來說，市場(chǎng)不容許企業(yè)戰(zhàn)略犯錯(cuò)，一旦發(fā)生，時(shí)間和機(jī)會(huì)再也找不回來了，很快被競(jìng)爭者超越，這就是信息時(shí)代的發(fā)展必然。

比如，有一家高科技公司，主要生產(chǎn)通信自動(dòng)連接產(chǎn)品，十多年來，公司發(fā)展和擴(kuò)張比較慢，一直做不大，為什么呢？我同該公司老板是朋友，十分了解公司情況，最主要原因，就是該企業(yè)沒有戰(zhàn)略，包含品牌戰(zhàn)略、競(jìng)爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略等，同時(shí)，公司管理幾乎集中在老板身上，過分親歷親為。嚴(yán)格地說，沒有清晰的戰(zhàn)略、沒有核心的人才，沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，這樣“三沒公司”能夠做大嗎？我看在眼里，痛在心理，也曾給過許多好的建議，但是，該公司沒有聽進(jìn)去，把我的的建議當(dāng)成了“耳邊風(fēng)”了，老板十分“自我和謹(jǐn)慎”的性格弱點(diǎn)，造成企業(yè)做不大的原因，至今，該企業(yè)仍是老樣子，為之可惜。

同時(shí)，在《三國演義》中，假如劉備沒有遇見孔明，劉備有可能四處流浪，也許歷史將會(huì)改寫。他的性格弱點(diǎn)就是“老好人、忠義、愛面子”等等，從“桃園結(jié)義”、“投靠劉表”、“進(jìn)川會(huì)盟”等故事情節(jié)中，完全展現(xiàn)出來。但是，劉備還是很有智慧的，他知道自己的性格弱點(diǎn)，主動(dòng)誠心邀請(qǐng)孔明、龐統(tǒng)等作為軍師，廣聚人才，使之兵強(qiáng)馬壯，最終基本實(shí)現(xiàn)初步戰(zhàn)略。但劉備死后，蜀國就出現(xiàn)了人才危機(jī)，由于孔明太優(yōu)秀了，又忙于戰(zhàn)爭，缺乏人才培養(yǎng)，造成蜀國人才空虛，后院起火，孔明死后不久，蜀國也很快亡國了，再后來，也發(fā)生了“樂不思蜀”的歷史典故。

篇9

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；平衡計(jì)分卡

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1008-4428（2016）11-94 -02

一、引言

基于對(duì)當(dāng)前環(huán)境下平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中的功能進(jìn)行分析與研究，探討其在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中的收益――既解決企業(yè)戰(zhàn)略的落地問題，并研究其實(shí)踐過程中所反饋出來的數(shù)據(jù)對(duì)于修正或重新制定企業(yè)戰(zhàn)略起到的重要作用。結(jié)合我國市場(chǎng)現(xiàn)狀，探討其研究的發(fā)展方向及在我國的應(yīng)用。幫助中國企業(yè)有效地發(fā)揮平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具和戰(zhàn)略管理工具的核心意義，為其宏觀戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部的微觀環(huán)境下的執(zhí)行提供一定的參考價(jià)值和實(shí)踐意義，為使現(xiàn)代企業(yè)走向市場(chǎng)、贏得競(jìng)爭及長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、六階段管理體系理論內(nèi)涵

階段一：制定戰(zhàn)略

經(jīng)理們運(yùn)用戰(zhàn)略制定工具制定戰(zhàn)略。分析內(nèi)外部信息，回顧公司的使命、愿景和價(jià)值觀，對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行微調(diào)或變革。過程中引入新方法，比如愿景量化，描述明確的變革日程等。

在該階段，CEO主導(dǎo)變革議程并從高層進(jìn)行推動(dòng)，從而強(qiáng)化使命、價(jià)值觀和愿景。

階段二：規(guī)劃戰(zhàn)略

組織運(yùn)用戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡工具規(guī)劃戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略到戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略主題直至目標(biāo)值與衡量指標(biāo)，使戰(zhàn)略具有可執(zhí)行性。

在該階段，高層領(lǐng)導(dǎo)審批通過第一階段的戰(zhàn)略地圖，為組織設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值，把所有員工從其安樂窩中趕出來。

第三階段：組織協(xié)同

高層的戰(zhàn)略地圖和平衡積分卡制定出來后，經(jīng)理們可以將其分解到組織的所有單元，以使所有單元圍繞戰(zhàn)略協(xié)同一致。然后，通過一個(gè)正式的溝通流程將員工的個(gè)人目標(biāo)和激勵(lì)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，以使所有員工圍繞戰(zhàn)略而工作。在戰(zhàn)略主題的基礎(chǔ)上，選擇和管理戰(zhàn)略行動(dòng)方案，實(shí)現(xiàn)短期行動(dòng)計(jì)劃和長期戰(zhàn)略的協(xié)同。

在該階段，領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)組織各單元的協(xié)同，這也是向所有員工溝通愿景、價(jià)值觀和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

第四階段：規(guī)劃營運(yùn)

當(dāng)組織內(nèi)所有部門和員工都圍繞戰(zhàn)略整合之后，經(jīng)理們就可以運(yùn)用各種工具來規(guī)劃運(yùn)營，比如質(zhì)量和流程管理、流程再造、滾動(dòng)預(yù)測(cè)、作業(yè)成本法、資源能力規(guī)劃以及動(dòng)態(tài)預(yù)算等。

在該階段，領(lǐng)導(dǎo)層支持跨部門的流程改進(jìn)。

第五階段：監(jiān)控和學(xué)習(xí)

戰(zhàn)略和運(yùn)營戰(zhàn)略被執(zhí)行后，企業(yè)要監(jiān)控和學(xué)習(xí)這一過程中出現(xiàn)的問題、障礙和挑戰(zhàn)。這個(gè)過程把所有關(guān)于運(yùn)營和戰(zhàn)略的信息整合到了精心設(shè)計(jì)的管理回顧會(huì)議構(gòu)架中。

在該階段，領(lǐng)導(dǎo)層召開戰(zhàn)略管理回顧會(huì)議的開放性和技巧決定了其全年戰(zhàn)略微調(diào)的有效性。

第六階段：檢驗(yàn)并調(diào)整戰(zhàn)略

經(jīng)理們用內(nèi)部的營運(yùn)數(shù)據(jù)和新的外部環(huán)境、競(jìng)爭數(shù)據(jù)檢驗(yàn)并調(diào)整戰(zhàn)略，啟動(dòng)另一輪一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營執(zhí)行體系的循環(huán)。

在該階段，領(lǐng)導(dǎo)層必須允許現(xiàn)有戰(zhàn)略受到質(zhì)疑，即使是一項(xiàng)制定良好、執(zhí)行良好的戰(zhàn)略，也應(yīng)該將其置于新的環(huán)境和條件下，結(jié)合現(xiàn)有戰(zhàn)略的績效數(shù)據(jù)以及所有組織成員的新建議進(jìn)行再次審視。愿意讓現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略接受事實(shí)挑戰(zhàn)是有效領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志之一。

三、結(jié)論

當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略研究環(huán)境下的理論充分考慮到了作為工具的平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略落實(shí)中的作用。而對(duì)于如何將平衡計(jì)分卡與企業(yè)現(xiàn)有制度的銜接還在摸索和實(shí)踐階段。對(duì)于平衡計(jì)分卡在操作環(huán)節(jié)里反饋出來的數(shù)據(jù)則缺乏有效的關(guān)注、統(tǒng)計(jì)和分析，導(dǎo)致企業(yè)并不能在戰(zhàn)略落實(shí)的過程中時(shí)時(shí)對(duì)于戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)的落差進(jìn)行有效地調(diào)整和修正。這種預(yù)測(cè)和執(zhí)行上的落差正是因?yàn)槠潢P(guān)注的重點(diǎn)忽略了企業(yè)最重要的內(nèi)因――企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部落實(shí)而導(dǎo)致整理戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生了脫節(jié)。使得企業(yè)在嘗試以核心競(jìng)爭力為主導(dǎo)的追求持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略在設(shè)定之后在執(zhí)行階段就有所偏頗。

平衡計(jì)分卡能夠幫助企業(yè)在選擇或制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)做出科學(xué)的選擇；能夠幫助企業(yè)以持續(xù)健康發(fā)展為目的進(jìn)行合理的自我審視；有效的進(jìn)行績效管理從而獲得最大化的可持續(xù)盈利；通過發(fā)揮企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，使得企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行和反饋方面獲取更強(qiáng)的競(jìng)爭能力；幫助企業(yè)通過獲取更強(qiáng)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，更強(qiáng)的核心競(jìng)爭力，從而達(dá)到長遠(yuǎn)發(fā)展企業(yè)的愿景。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅伯特?卡普蘭（Robert S.Kplan），戴維?諾頓（David P .Norton）.平衡積分卡戰(zhàn)略實(shí)踐[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.

篇10

煙草工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題

當(dāng)前，我國煙草工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理主要存在以下問題：(1)整體戰(zhàn)略管理的意識(shí)較為薄弱。這些年，我國煙草行業(yè)一直在努力朝著市場(chǎng)化的方向發(fā)展與改革，其中有些企業(yè)也越來越關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但是我國煙草行業(yè)長期受到了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與煙草壟斷的影響，使得大多數(shù)的煙草工業(yè)企業(yè)公司在戰(zhàn)略管理的意識(shí)上依舊很薄弱。比如，一些企業(yè)在對(duì)于生存發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境的判斷與分析上缺乏必要的準(zhǔn)確度，大部分還處在感性決策上；某些企業(yè)的管理者只注重短期目標(biāo)，缺乏了中長期目標(biāo)，從而使得企業(yè)在發(fā)展中處在一種“朦朧”的狀態(tài)；一些企業(yè)對(duì)于公司的核心能力的認(rèn)知不到位，而且也沒注重核心能力的培養(yǎng)；一些企業(yè)沒有建立有效的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與反饋機(jī)制等。這些都表現(xiàn)出了煙草工業(yè)企業(yè)在戰(zhàn)略管理上的意識(shí)薄弱，從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展與壯大。(2)品牌戰(zhàn)略過于同質(zhì)化。從目前來看，一些煙草公司除了注重整體發(fā)展戰(zhàn)略之外，大部分已經(jīng)開始了品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。但相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國大部分的煙草公司在發(fā)展品牌戰(zhàn)略的時(shí)候，太過同質(zhì)化。比如，大部分煙草公司其品牌發(fā)展戰(zhàn)略中幾乎都包含了“做強(qiáng)”、“做大”、“做精”等字眼。雖然每個(gè)企業(yè)公司都擁有自身的目標(biāo)與品牌，在很大程度上也成為了當(dāng)前我國煙草行業(yè)的主導(dǎo)與核心，但這種品牌戰(zhàn)略的同質(zhì)化制約著煙草公司的發(fā)展?！白鰪?qiáng)”、“做大”等，從字面上看，本身并不復(fù)雜，但是每個(gè)煙草公司都賦予了其一定的含義，這就是使得每個(gè)公司的戰(zhàn)略選擇各不相同，但這樣的戰(zhàn)略選擇其實(shí)只是一種理想狀態(tài)，對(duì)于大部分的煙草公司而言都是不能完全實(shí)現(xiàn)的。換句話說，對(duì)于“做強(qiáng)”與“做大”而言，兩者之間存在著矛盾，是先“大”還是先“強(qiáng)”，對(duì)于一個(gè)煙草公司的戰(zhàn)略決策有著十分重大的影響。此外，企業(yè)的戰(zhàn)略中包含了一個(gè)非常重要的因素，即差異性，不同的企業(yè)應(yīng)制定適合本企業(yè)的且不易被模仿的戰(zhàn)略。當(dāng)前，“做強(qiáng)”、“做大”的口號(hào)太多，能真正實(shí)踐的卻很少，因此企業(yè)品牌戰(zhàn)略同質(zhì)化不能過大，應(yīng)有自身的特點(diǎn)，且要認(rèn)真去踐行，方能將企業(yè)做大做強(qiáng)。(3)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行不符，且執(zhí)行力不夠。對(duì)于一個(gè)煙草工業(yè)企業(yè)而言，如果擁有了優(yōu)秀的戰(zhàn)略卻沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行力，那么其優(yōu)秀的戰(zhàn)略也只是紙上談兵，完全沒起到效用。因此，對(duì)于一個(gè)煙草企業(yè)，要想真正得到發(fā)展，在制定出了優(yōu)秀的戰(zhàn)略之后必須踐行，加大執(zhí)行的力度。當(dāng)前，我國大部分的煙草工業(yè)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了戰(zhàn)略的重要性，并且已經(jīng)采取了一定的措施在挽救，只是在戰(zhàn)略執(zhí)行力上依然認(rèn)識(shí)不夠，尤其是管理層的執(zhí)行力還很欠缺。這種情況下，制定出的戰(zhàn)略往往與執(zhí)行力不符，從而導(dǎo)致了戰(zhàn)略實(shí)施中出現(xiàn)了很多困難，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

煙草工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的建議