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篇1

內(nèi)容摘要:多元化是企業(yè)持續(xù)成長的一種主要戰(zhàn)略。筆者認(rèn)為,多元化經(jīng)營的核心在于多元業(yè)務(wù)組合的合理性,即多元業(yè)務(wù)協(xié)力系統(tǒng)的有效性。本文在回顧現(xiàn)有研究成果的基礎(chǔ)上,提出了多元業(yè)務(wù)協(xié)力的概念,并建立了多元業(yè)務(wù)協(xié)力下的企業(yè)持續(xù)成長模型。

關(guān)鍵詞:多元化 多元業(yè)務(wù)協(xié)力 持續(xù)成長

企業(yè)多元化經(jīng)營帶來的影響

在追求企業(yè)持續(xù)成長的過程中,無論企業(yè)經(jīng)營管理者或理論研究人員對多元化是持有何種見解,他們都無法拒絕企業(yè)的多元化經(jīng)營。這是因為,任何單一的業(yè)務(wù)都有自己特有的生命周期,都有其成長的極限。單業(yè)務(wù)經(jīng)營的企業(yè)一旦發(fā)展到業(yè)務(wù)的極限時期,就意味著企業(yè)失去了成長的可能性;相反,企業(yè)的多元化經(jīng)營,特別是那些相互協(xié)調(diào)或補(bǔ)充的多元化經(jīng)營,則會由于業(yè)務(wù)的生命周期不同或者其他一些因素的協(xié)同,為企業(yè)帶來持續(xù)的成長機(jī)會,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。

在我國企業(yè)的多元化經(jīng)營中,由于企業(yè)管理實(shí)踐和理論研究的相對滯后,很多企業(yè)都主觀甚至盲目地以為,多元化就是選擇并集中精力投資于幾個未來可能高速成長的業(yè)務(wù),這些業(yè)務(wù)未來的成長必然會為企業(yè)帶來持續(xù)成長。大量事實(shí)證明,這種膚淺的多元化經(jīng)營的風(fēng)險是非常巨大的。以巨人集團(tuán)的多元化經(jīng)營來說,巨人集團(tuán)最初的高速成長是當(dāng)時我國業(yè)界的神話。公司隨后為追求資產(chǎn)的盈利性,開始盲目實(shí)施多元化擴(kuò)張,以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于當(dāng)時具有巨大成長潛力的房地產(chǎn)業(yè)。但是由于公司對房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理生疏且房地產(chǎn)業(yè)固有的資金周轉(zhuǎn)周期長等原因,公司新擴(kuò)張的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)在財務(wù)和知識能力上未能有效地整合起來,造成公司有限的財務(wù)資源凍結(jié)。從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難,并因此形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾,最終難逃破產(chǎn)的命運(yùn)。

由此可見,多元化經(jīng)營既可以為企業(yè)的持續(xù)成長帶來機(jī)遇,也可能會給企業(yè)成長帶來災(zāi)難性的風(fēng)險,摧毀企業(yè)的價值。因此,如果企業(yè)期望通過多元化來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長,那么,除了認(rèn)識到多元化經(jīng)營的重要作用外,更重要的是要全面把握多元化經(jīng)營的精髓,整體有序地選擇目標(biāo)業(yè)務(wù)進(jìn)行多元化,將企業(yè)經(jīng)營的多種業(yè)務(wù)有效整合起來,形成一個有機(jī)整體,只有這樣,才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。

多元業(yè)務(wù)協(xié)力概念的提出

(一)西方學(xué)者對多元化經(jīng)營的相關(guān)論述

自從著名學(xué)者安索夫(H. I. Ansoff,1957)于上世紀(jì)50年代首先討論多元化經(jīng)營問題以來,西方學(xué)者針對由“多元化經(jīng)營帶來的企業(yè)持續(xù)成長”進(jìn)行了非常多的研究。

在早期的研究中,主要以安索夫、彭羅斯、魯梅爾特等學(xué)者為代表。安索夫認(rèn)為,多元化就是用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場,在其最初提出的四種企業(yè)成長戰(zhàn)略中,多元化經(jīng)營占據(jù)著極其重要的地位。彭羅斯(E. T. Penrose,1959)在《企業(yè)成長理論》中提出,多元化經(jīng)營是企業(yè)在基本保留原有產(chǎn)品生產(chǎn)線的情況下,擴(kuò)展其生產(chǎn)活動,開展若干新產(chǎn)品(包括中間產(chǎn)品)的生產(chǎn)。企業(yè)可以通過最終產(chǎn)品的增加、垂直一體化的增加以及企業(yè)運(yùn)作的基本領(lǐng)域數(shù)量的增加等來實(shí)現(xiàn)其成長。魯梅爾特(R.P.Rumelt,1974)則強(qiáng)調(diào),多元化經(jīng)營是一種通過結(jié)合有限的多元化的實(shí)力、技能或目標(biāo),與原來活動相關(guān)聯(lián)的新的活動方式表現(xiàn)出來的企業(yè)成長戰(zhàn)略。其實(shí)質(zhì)是拓展進(jìn)入新的領(lǐng)域,強(qiáng)調(diào)培植新的競爭優(yōu)勢和壯大現(xiàn)有領(lǐng)域,從而獲得持續(xù)成長的能力。

然而,由于企業(yè)多元化經(jīng)營的泛濫,越來越多的企業(yè)不堪多元化的重負(fù),在多元化經(jīng)營的風(fēng)險中敗下陣來,杠桿收購、資產(chǎn)剝離等去多元化現(xiàn)象日益普遍。此外,不斷有學(xué)者在實(shí)證研究的基礎(chǔ)上指出,對實(shí)施多元化經(jīng)營的企業(yè)來說,多元化經(jīng)營的風(fēng)險可能弊大于利。所有這些引起了人們對多元化經(jīng)營的全面反思。

為了能夠解釋多元化企業(yè)的績效行為,理論界先后提出了相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化理論。相關(guān)多元化理論認(rèn)為,多元業(yè)務(wù)的相關(guān)性主要來源于由有形的經(jīng)營性和市場關(guān)聯(lián)所形成的相關(guān)性(邁克爾•波特,1985)和跨業(yè)務(wù)能力和知識的轉(zhuǎn)移與相關(guān)性(核心能力學(xué)派),而這種相關(guān)性可以幫助企業(yè)重塑市場力量以獲得超額的經(jīng)濟(jì)利潤,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。不相關(guān)多元化理論的主要貢獻(xiàn)者是普拉哈拉德和貝蒂斯(C. K. Prahalad & Richard Bettis,1986)等。他們認(rèn)為,不相關(guān)業(yè)務(wù)中可能存在著“戰(zhàn)略相似性”,這是一種由公司層財務(wù)控制、戰(zhàn)略控制等帶來的隱性相關(guān)性(即認(rèn)知相關(guān)性),既存在于具有有形資產(chǎn)相關(guān)性的業(yè)務(wù),也存在于表面不相關(guān)的業(yè)務(wù)。正是由于這種認(rèn)知相關(guān)性的存在,使得很多表面不相關(guān)的多元化不僅沒有造成企業(yè)價值的流失,而且還極大提升了企業(yè)的價值。

在這個反思過程中,人們逐漸意識到多元化絕不僅僅是多個強(qiáng)勢業(yè)務(wù)的簡單加總。成功的多元化經(jīng)營不僅需要對多元業(yè)務(wù)與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行綜合評估,根據(jù)評估結(jié)果來對多元業(yè)務(wù)進(jìn)行抉擇,而且需要企業(yè)針對新舊業(yè)務(wù)的行業(yè)特點(diǎn),進(jìn)行自上而下的整合和協(xié)調(diào),以實(shí)現(xiàn)多元業(yè)務(wù)的組合價值最大化,維持企業(yè)的持續(xù)成長。在多元業(yè)務(wù)抉擇理論與方法中,一些學(xué)者開發(fā)出諸如波士頓業(yè)務(wù)組合分析(BCG矩陣)、產(chǎn)品―市場矩陣以及阿什里奇圖等有效工具。而在多元業(yè)務(wù)整合方面,則以價值鏈整合、協(xié)同管理等理論最有影響力。

(二)多元業(yè)務(wù)協(xié)力的概念

縱觀西方學(xué)者對企業(yè)多元化經(jīng)營的認(rèn)識歷程,可以發(fā)現(xiàn),多元業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)、互補(bǔ)及協(xié)同程度是決定企業(yè)多元化經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。無論是相關(guān)多元化,還是不相關(guān)多元化,企業(yè)多元業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造始終都應(yīng)作為一個整體。企業(yè)的核心工作就是在業(yè)務(wù)投資抉擇與經(jīng)營管理中,盡可能的實(shí)現(xiàn)這個整體的協(xié)調(diào)和整合,使之成為一個富有成長力的巨系統(tǒng)。在此,筆者便將這種多元業(yè)務(wù)之間相互協(xié)調(diào)、支持及協(xié)同的性質(zhì)或能力定義為多元業(yè)務(wù)協(xié)力。

概括地說,多元業(yè)務(wù)協(xié)力的大小,不僅體現(xiàn)出多種業(yè)務(wù)的相互支持程度,而且表明不同業(yè)務(wù)在維持企業(yè)持續(xù)成長時的貢獻(xiàn)力大小。多元業(yè)務(wù)協(xié)力越大,不同業(yè)務(wù)之間相互支持與配合越緊密,也越有利于維持企業(yè)的持續(xù)成長;相反,如果多元業(yè)務(wù)協(xié)力很小,則意味著多元業(yè)務(wù)可能存在著沖突,使企業(yè)經(jīng)營管理變得更加復(fù)雜,顯然不利于企業(yè)的持續(xù)成長。如圖1所示。X、Y分別表示企業(yè)的兩種不同業(yè)務(wù)的投入程度,F表示業(yè)務(wù)協(xié)力大小,V與V'表示企業(yè)的持續(xù)成長性。V>V'表明多元業(yè)務(wù)協(xié)力越大,企業(yè)的持續(xù)成長性就越好。

多元業(yè)務(wù)協(xié)力下的企業(yè)持續(xù)成長分析

(一)資源投入無限制的持續(xù)成長

根據(jù)以上對多元化經(jīng)營理論及多元業(yè)務(wù)協(xié)力的討論,我們假設(shè)企業(yè)只選擇A、B兩種業(yè)務(wù)來進(jìn)行多元化經(jīng)營,分別表示企業(yè)對業(yè)務(wù)A、B進(jìn)行的階段性資源投入,表示業(yè)務(wù)A、B之間的階段性協(xié)力,表示該企業(yè)的階段性持續(xù)成長能力,t表示企業(yè)成長階段。則,可以構(gòu)建如下的企業(yè)持續(xù)成長模型:

(1)

式(1)滿足:。顯然,在資源投入無限制的情況下,當(dāng)且僅當(dāng)時,企業(yè)持續(xù)成長性最優(yōu)。

(二)資源投入既定的持續(xù)成長

然而,在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中,資源投入總是有一定的限度的(設(shè)為:Xt+Yt=C)。企業(yè)往往需要根據(jù)既定資源限度C,來統(tǒng)籌安排產(chǎn)品A、B的投入組合,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長性最優(yōu)。此時,式(1)的最優(yōu)化問題就轉(zhuǎn)化為:

(2)

對式(2)的求解過程如下:

(3)

由式(3)可以得出:

多元業(yè)務(wù)協(xié)力與在資源組合f中的邊際貢獻(xiàn)率具有相關(guān)性。即,要極大化產(chǎn)品A與產(chǎn)品B的協(xié)力,就需要綜合考慮在資源組合f中的邊際貢獻(xiàn)率,對資源組合進(jìn)行優(yōu)化。

在企業(yè)資源一定的條件下,當(dāng)且僅當(dāng)在資源組合f中的邊際貢獻(xiàn)率相等時,企業(yè)的成長性達(dá)到最優(yōu)。

基于多元業(yè)務(wù)協(xié)力的企業(yè)成長模式選擇

時間上的協(xié)力包括產(chǎn)品組合模式(見圖2)和競爭優(yōu)勢組合(見圖3);空間上的協(xié)力包括供應(yīng)鏈管理(見圖4)和國際化經(jīng)營。

綜上所述,多元化經(jīng)營是一種有效的企業(yè)成長戰(zhàn)略,因為多元化本身就意味著成長機(jī)會。如果企業(yè)能夠構(gòu)建一個協(xié)調(diào)、整合的多元業(yè)務(wù)體系,勢必會為企業(yè)的持續(xù)成長提供強(qiáng)勁的動力。多元業(yè)務(wù)協(xié)力可以很好的描述出多元化經(jīng)營給企業(yè)帶來的成長性。一般來說,多元業(yè)務(wù)協(xié)力主要來源于多元業(yè)務(wù)之間的能力發(fā)展、技術(shù)需求、財務(wù)供應(yīng)、市場增長和業(yè)務(wù)生命周期等要素的協(xié)調(diào)與支持。其大小在很大程度上表明了企業(yè)業(yè)務(wù)組合的合理程度,進(jìn)而反映了企業(yè)多元化經(jīng)營的價值創(chuàng)造能力。企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營的過程中,將多元業(yè)務(wù)整合起來,構(gòu)筑高效的多元業(yè)務(wù)協(xié)力系統(tǒng),是多元化經(jīng)營的核心任務(wù)。

參考文獻(xiàn):

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篇2

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；核心競爭力；企業(yè)文化

隨著國內(nèi)大批企業(yè)的逐漸強(qiáng)大，純粹的專業(yè)化經(jīng)營顯然已經(jīng)不能滿足資本增值和企業(yè)追求利潤最大化的需要。而企業(yè)多元化經(jīng)營恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經(jīng)營的成功更是成為我國企業(yè)效仿的典范。國內(nèi)的成功企業(yè)，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰(zhàn)略，使企業(yè)從弱小到強(qiáng)大、從單一品牌經(jīng)營發(fā)展到多品牌經(jīng)營，不斷提高市場覆蓋率。然而事實(shí)上，中國企業(yè)的多元化經(jīng)營并不是一帆風(fēng)順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人集團(tuán)、太陽神和飛龍集團(tuán)等，他們的失敗與不適合的多元化經(jīng)營關(guān)系密切。甚至之前成功進(jìn)行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業(yè)多元化經(jīng)營的方式和途徑。

1 多元化戰(zhàn)略的含義

多元化戰(zhàn)略是由著名的產(chǎn)品戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出，是指企業(yè)為了創(chuàng)造效益、保持持久競爭力而在多個相關(guān)和不相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、市場的拓展或?qū)ζ錁I(yè)務(wù)進(jìn)行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之所以被眾多企業(yè)采納，是因為以下幾點(diǎn)：第一，多元化經(jīng)營能分散風(fēng)險；第二，多元化經(jīng)營可以充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢。另外還可以創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)。所以企業(yè)為追求最大的利潤，開展多元化經(jīng)營便成為理所當(dāng)然的選擇。

然而，多元化經(jīng)營并不是包治企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與業(yè)務(wù)選擇是否恰當(dāng)，是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的普遍性選擇，但戰(zhàn)略思想正確并不能保證有好的結(jié)果，問題在于體現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容及其實(shí)現(xiàn)手段是否和企業(yè)的戰(zhàn)略資源相匹配。正確的戰(zhàn)略思想與切合實(shí)際的企業(yè)業(yè)務(wù)相結(jié)合才能使企業(yè)從中獲得好處。所以，企業(yè)在明確認(rèn)識、充分利用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，要慎重選擇多元化發(fā)展業(yè)務(wù)，時刻警惕、防止經(jīng)營那些可能會拖累企業(yè)發(fā)展的新業(yè)務(wù)。這是企業(yè)多元化經(jīng)營成功與否的關(guān)鍵所在。

2 我國企業(yè)多元化經(jīng)營的誤區(qū)

2.1 有一定規(guī)模就可以搞多元化

根據(jù)西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗，企業(yè)首先應(yīng)該集中力量發(fā)展核心產(chǎn)品，然后再進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營，最后進(jìn)行不相關(guān)多元化經(jīng)營。而且每個過渡都是有條件的，否則過早實(shí)行多元化就會導(dǎo)致經(jīng)營的失敗。這里必須考慮的條件是：企業(yè)的核心產(chǎn)品已經(jīng)在市場上占據(jù)了非常穩(wěn)固和有利的地位，而原先的行業(yè)已經(jīng)沒有發(fā)展的潛力了。并且新進(jìn)入的行業(yè)極具潛力，可以充分利用企業(yè)原先的資源和優(yōu)勢，可以受到原先主業(yè)的帶動，再加上充足的人才和資金的儲備，就可以考慮進(jìn)入新行業(yè)了。

而我國企業(yè)的多元化經(jīng)營模式并非如此。在中國目前的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)只要做個三、五年就能在本行業(yè)內(nèi)小有名氣，每年銷售幾個億的產(chǎn)品。而這時企業(yè)的老總們便開始琢磨著進(jìn)行多元化經(jīng)營，而且是胡亂進(jìn)入新行業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。四通公司現(xiàn)在被人稱為“一個誰都知道但誰也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民營企業(yè)，在20世紀(jì)80年代末四通威名遠(yuǎn)揚(yáng)的時候，聯(lián)想和方正還是小不點(diǎn)。自90年代初，四通賴以發(fā)家的打字機(jī)產(chǎn)品淡出市場后，四通的觸角伸向了電機(jī)、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個行業(yè)，投資了上百個項目，結(jié)果無一做大，主業(yè)不突出、核心競爭力缺失，形象日益模糊。

2.2 盲目實(shí)行多元化

受某些行業(yè)高收益、良好發(fā)展前景的誘惑，企業(yè)不顧自身的實(shí)際，不斷地把經(jīng)營觸角伸向與原有業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的陌生領(lǐng)域，什么行業(yè)賺錢就進(jìn)入什么行業(yè)，忽視了對欲進(jìn)入領(lǐng)域與企業(yè)資源、能力匹配性的研究，以及對企業(yè)自身承受能力的合理分析和準(zhǔn)確把握，低估了新進(jìn)入領(lǐng)域的經(jīng)營風(fēng)險，只熱衷于新概念、新技術(shù)的炒作。比如在20世紀(jì)末21世紀(jì)初的“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)”、“高科技產(chǎn)業(yè)”、“數(shù)字技術(shù)”等概念的炒作中，許多企業(yè)實(shí)際上是希望與先進(jìn)的概念和技術(shù)“沾上邊”，使自己在企業(yè)界和消費(fèi)者心中的形象不至于落伍，結(jié)果忽視了自身主業(yè)和能力的發(fā)展。以至于企業(yè)不僅沒能在新領(lǐng)域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業(yè)也陷入困境。巨人集團(tuán)的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，盲目實(shí)行多元化，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)，幾乎拖垮了整個公司。

2.3 多元化一定能分散經(jīng)營風(fēng)險

許多企業(yè)認(rèn)為，只有多元化經(jīng)營，才能抵御企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，“將雞蛋分散放在多個籃子里”總比“放在一個籃子里”安全。但是多元化經(jīng)營自身也存在著較大的風(fēng)險。比如，企業(yè)從事多元化經(jīng)營可能需要投入大量的資金，企業(yè)若缺乏自有資金，對外籌資則要背負(fù)巨大的財務(wù)風(fēng)險；同時，從原行業(yè)進(jìn)入到一個陌生的行業(yè)中來，管理者常常缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗，這也會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)營風(fēng)險。

因此，多元化經(jīng)營常常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業(yè)的風(fēng)險，也有可能加大企業(yè)的風(fēng)險。企業(yè)在決定多元化經(jīng)營之前，一定要首先評估風(fēng)險。只有正確選擇多元化的途徑，才能把多元化經(jīng)營的風(fēng)險降到最低。

3 我國企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的策略

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅速發(fā)展，我國大部分企業(yè)已經(jīng)開始了國際化的進(jìn)程。如今的時代已經(jīng)不再是一個討論該不該進(jìn)行多元化的時代。伴隨著更多的企業(yè)涉足多元化，我們要解決的僅僅是如何更有效地實(shí)行多元化。

3.1 選擇多元化發(fā)展的適當(dāng)時機(jī)

企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營時機(jī)選擇非常重要。選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，就是企業(yè)在其主導(dǎo)產(chǎn)品具有相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢，積累了足夠的資源（尤其是財務(wù)資源）且具備多元化發(fā)展的市場機(jī)會時，才可以考慮涉足多元化領(lǐng)域。穩(wěn)定的、扎實(shí)的、具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是企業(yè)生存和發(fā)展的保證，也是多元化發(fā)展的前提。因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，需要主營業(yè)務(wù)提供充足的現(xiàn)金流支持，這不僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險而遭受滅頂之災(zāi)的客觀要求。

選擇前景光明的領(lǐng)域也是非常重要的。只有進(jìn)入“朝陽產(chǎn)業(yè)”才能為企業(yè)帶來長期的利潤。很多企業(yè)在行業(yè)選擇時存在盲目跟進(jìn)的現(xiàn)象，什么行業(yè)一時發(fā)展勢頭良好，就會有一批企業(yè)跟進(jìn)，結(jié)果造成重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，行業(yè)競爭過度，從而損害企業(yè)的利益。

另外要盡量選取相關(guān)行業(yè)。即新領(lǐng)域與企業(yè)原有經(jīng)營領(lǐng)域要保持足夠的相關(guān)性。由于具有了關(guān)聯(lián)性和相似性，新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)才更容易在原有主業(yè)的帶動下，共同利用已有的材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、信息、人才等產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。通過整合企業(yè)內(nèi)部各種資源，從而獲得內(nèi)部優(yōu)勢。如果企業(yè)在拓展中不能獲得這種內(nèi)部優(yōu)勢，資源整合不夠，這時企業(yè)的多元化無疑要以失敗而告終。

3.2 基于核心競爭力基礎(chǔ)上的多元化發(fā)展

多元化作為一種發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，它必須有利于提升企業(yè)核心競爭力。嚴(yán)格地說，核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和超額回報的基礎(chǔ)，基于核心能力的相關(guān)多元化可以為企業(yè)帶來更高的效益，增強(qiáng)其市場適應(yīng)能力和競爭能力。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長的核心業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標(biāo)，并視為企業(yè)的生命。

但企業(yè)在一個市場上擁有的核心能力并不能保證在另一個新的相關(guān)市場中獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)的核心能力在新的行業(yè)中只是獲得競爭優(yōu)勢的部分來源而非全部來源或核心因素，就應(yīng)該審慎對待此種多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之前，應(yīng)該在識別自身核心能力的同時，跳出現(xiàn)有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場競爭優(yōu)勢的充分必要條件。而后找出現(xiàn)有核心能力與其之間的差別，分析此種差別是否是成功進(jìn)入新行業(yè)的關(guān)鍵因素，從而更加理性地對待自己的多元化戰(zhàn)略。

3.3 發(fā)揮企業(yè)文化的整合作用

眾所周知，文化是企業(yè)經(jīng)營中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業(yè)運(yùn)作的所有方面。經(jīng)營多元化之后，往往會因為業(yè)務(wù)性質(zhì)的差異而出現(xiàn)文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使文化上達(dá)到融合，可能會因“內(nèi)耗”導(dǎo)致兩敗俱傷。在文化整合過程中，應(yīng)深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優(yōu)劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，同時摒棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化，并實(shí)際穩(wěn)妥地推行，使之達(dá)到真正的融合狀態(tài)。

在企業(yè)文化整合中，首先要形成企業(yè)文化整合的領(lǐng)導(dǎo)核心。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層既是企業(yè)整合的組織者，也是企業(yè)文化整合的推行者。有了這支核心隊伍，在整合中遇到的問題就比較容易解決。其次是實(shí)施統(tǒng)一管理。要建立起順暢高效的組織管理機(jī)構(gòu)，確定負(fù)責(zé)人和工作人員，明確對口單位，建立統(tǒng)一管理制度，統(tǒng)一工作布置和考核。第三是人員交流。人員交流可以優(yōu)化各級領(lǐng)導(dǎo)班子的組合，同時這些人員也是優(yōu)秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化，感染、影響和引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)企業(yè)整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開展以整合為主要內(nèi)容的文化活動，是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進(jìn)行教育時，要以中層以上管理人員為重點(diǎn)，既要提高他們的綜合素質(zhì)，更要強(qiáng)化他們對整合后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，并通過他們?nèi)ビ绊懭w員工。

參考文獻(xiàn)

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［3］周軍，王文巖.多元化陷阱［M］.北京：中國物質(zhì)出版社，2004.

［4］郭亞玲.多元化規(guī)則［M］.北京:地震出版社，2004.

篇3

文章首先在研究企業(yè)多元化內(nèi)涵和核心競爭力的含義的基礎(chǔ)上，以更好地了解企業(yè)競爭力的發(fā)展。最后通過分析企業(yè)核心能力與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的相互關(guān)系，討論以核心能力為基礎(chǔ)的多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，更好地提升企業(yè)自身的核心競爭力并且不斷拓展其業(yè)務(wù)。

【關(guān)鍵詞】

核心能力；多元化經(jīng)營；企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理

1 相關(guān)理論

1.1 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的含義

“多元化”的概念由著名的產(chǎn)品、市場大師安索夫于20世紀(jì)50年代在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《多元化戰(zhàn)略》論文首次提出的，隨后，發(fā)達(dá)國家特別是美國的大企業(yè)紛紛走上多元化之路，以期能夠分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)多元化戰(zhàn)略，是相對于企業(yè)專業(yè)化經(jīng)慧而言。企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)采取在多個相關(guān)或不相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中謀求擴(kuò)大投資規(guī)模，獲取市場，創(chuàng)造效益的長期經(jīng)營方針和思路。

1.2 核心能力的定義

企業(yè)核心能力理論是以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論，是把經(jīng)濟(jì)學(xué)理論與戰(zhàn)略管理理論結(jié)合的一門理論，著重研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源以及如何保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，受到廣大學(xué)者和企業(yè)管理者的青睞。最為著名的核心能力定義是普拉哈拉德和哈默的定義，他們將核心能力定義為“組織中的集體學(xué)習(xí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)流的學(xué)識”，將核心能力看作是發(fā)揮特殊職能的資源集合體。核心能力也稱核心競爭力，其內(nèi)涵大致包括四個方面：知識與技能、管理體系、技術(shù)體系和價值觀念與企業(yè)文化。

2 核心能力與多元化關(guān)系的分析

2.1 企業(yè)成長發(fā)展多元化回歸的必然性

企業(yè)專業(yè)化發(fā)展到一定程度會走向多元化，多元化戰(zhàn)略是相對于專業(yè)化戰(zhàn)略而言的，專業(yè)化是企業(yè)經(jīng)營的基本方式，企業(yè)發(fā)展到一定階段，隨著當(dāng)今時代的特點(diǎn)：速度成為競爭的基礎(chǔ)，知識更新加快，信息技術(shù)日新月異，產(chǎn)品生命周期日漸縮短，消費(fèi)需求更加多樣化。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)從事專業(yè)化經(jīng)營不免會面臨很大的風(fēng)險。在相當(dāng)長的時間內(nèi)，多元化將是企業(yè)發(fā)展的方向與趨勢，其是對經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)來說，更是如此。

2.2 企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施離不開核心能力

任何企業(yè)的發(fā)展都應(yīng)該有自己的核心競爭能力。它是企業(yè)的所有資源在積累過程中形成的競爭優(yōu)勢，并通過發(fā)掘、提煉、整合自身差異化競爭優(yōu)勢而形成的。它既保證企業(yè)多元化經(jīng)營的穩(wěn)定性，又可以通過調(diào)整外部因素，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的靈活性。從企業(yè)未來成長角度看，核心能力具有打開多種產(chǎn)品潛在市場、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的作用；從企業(yè)競爭角度看，核心能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)，是企業(yè)獨(dú)樹一幟的能力。

2.3 多元化經(jīng)營能夠培植或提升核心能力

2.3.1多元化擴(kuò)張前的核心能力基礎(chǔ)

首先，企業(yè)要識別自身所擁有的核心能力。核心技術(shù)能力是企業(yè)多元化經(jīng)營的重要的核心能力，具有廣泛市場前景的專有技術(shù)和專利技術(shù)是企業(yè)開展多元化經(jīng)營的重要基礎(chǔ)，核心技術(shù)能力與市場需求的結(jié)合是企業(yè)順利開展多元化經(jīng)營的重要前提。

其次，分析要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)對企業(yè)資源和能力的需求情況。企業(yè)多元化進(jìn)入一個新領(lǐng)域， 需要一定的資源投入。不同的業(yè)務(wù)對企業(yè)核心能力的需求是不同的，一些業(yè)務(wù)需要相近的核心能力，而另一些業(yè)務(wù)則需要完全不同的核心能力。

最后，企業(yè)要分析自己所缺少的資源和能力，對于這些能力企業(yè)是要自行開發(fā)、從其他企業(yè)中獲得，還是通過制定新的行業(yè)競爭規(guī)則而跳過該種資源或能力。

2.3.2多元化將極大影響核心能力

核心能力是企業(yè)長期積累而成的一種獨(dú)特能力，可實(shí)現(xiàn)高于競爭對手的價值，具有進(jìn)入多種市場的潛力，難以復(fù)制模仿，是企業(yè)長期利潤及競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)可以從培育企業(yè)核心能力的角度來選擇新的行業(yè)。當(dāng)企業(yè)擁有某個核心能力后，企業(yè)也可以通過多元化經(jīng)營來提高核心能力。有兩種方式：一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)用來提高核心能力水平；二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融為一個整體來提高核心能力。這樣，核心能力與經(jīng)營領(lǐng)域開始了多層次的循環(huán)成長，如果企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功了，將會大大提升企業(yè)的核心能力，促使企業(yè)繼續(xù)維持其競爭優(yōu)勢。

2.3.3多元化經(jīng)營有利于核心能力的效用最大化

因為核心能力具有延展性的特征，因而企業(yè)一旦擁有強(qiáng)大的核心能力，則意味著它具有大量的開發(fā)新產(chǎn)品或新市場的潛力，若其生產(chǎn)經(jīng)營僅局限于某一特定領(lǐng)域，沒有把這種潛力發(fā)揮出來，是對核心能力這一無形資源的極大浪費(fèi)。因此，為了提高對企業(yè)核心能力這一珍貴資源的利用效率，必須適時、適度地開展多元化經(jīng)營，發(fā)揮核心能力可以孕育眾多領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的強(qiáng)大作用，實(shí)現(xiàn)最佳范圍經(jīng)濟(jì)，獲得最大收益。

3 以核心能力為基礎(chǔ)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施

3.1 人才戰(zhàn)略的支持

企業(yè)的競爭說到底就是人才的競爭， 多元化戰(zhàn)略的推動有賴于人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。 企業(yè)要做強(qiáng)，必須建立與企業(yè)戰(zhàn)略相配比的人才戰(zhàn)略體系。一要建立宏觀的人才戰(zhàn)略體系，構(gòu)建人才培養(yǎng)的寬松的、公平的、具有競爭性的平臺，加強(qiáng)人才儲備和人才梯隊建設(shè)；二要根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展，有針對性地培養(yǎng)內(nèi)部員工，適時引進(jìn)中高端技術(shù)人才、管理人才和營銷人才，以適應(yīng)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的需要。

3.2 做好主營業(yè)務(wù)是多元化經(jīng)營的起點(diǎn)和基礎(chǔ)

檢驗一個企業(yè)是否做好了自己主營業(yè)務(wù)的指標(biāo)有很多，既可以從與競爭對手的比較中得出答案，如在行業(yè)的排名、同競爭對手相比的市場份額或利潤率等；也可以從企業(yè)內(nèi)部分析中獲得答案，比如評估是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還有沒有繼續(xù)改進(jìn)的可能。如果沒有通過檢驗，那就最好對多元化經(jīng)營說“不”。

3.3 強(qiáng)化戰(zhàn)略管理

多元化擴(kuò)張的成敗除了外部環(huán)境制約外，內(nèi)部的戰(zhàn)略管理至關(guān)重要，戰(zhàn)略管理是企業(yè)經(jīng)營的靈魂。好的戰(zhàn)略思維催生好的戰(zhàn)略決策，好的戰(zhàn)略決策催生好的戰(zhàn)略選擇，好的戰(zhàn)略選擇催生好的戰(zhàn)略成果。因此，企業(yè)要強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，要設(shè)置責(zé)任明確的戰(zhàn)略管理部門，制定符合企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)、決策、措施，切忌無戰(zhàn)略，或者有戰(zhàn)略也只是停留在紙上、口號上。

【參考文獻(xiàn)】

[1]朱新枝.企業(yè)文化——企業(yè)的核心競爭力.決策與信息.2009.

篇4

1992年，William Davidow和Michael S．Malone給出了虛擬企業(yè)的定義：“虛擬企業(yè)是由一些獨(dú)立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術(shù)聯(lián)成臨時的網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場需求的目的。虛擬企業(yè)沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)組織那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)?！笨梢?，虛擬企業(yè)是由幾個有共同目標(biāo)和合作協(xié)議的企業(yè)組成，成員之間可以是合作伙伴，也可以是競爭對手。以信息技術(shù)的發(fā)展為基礎(chǔ)，在全球范圍內(nèi)建立企業(yè)之間動態(tài)的、互利的合作，是未來企業(yè)的組織形式。這種只設(shè)一個規(guī)模很小的中心組織，通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)相連，為更好地響應(yīng)市場機(jī)遇而建立的，以外包、合作協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟、特許經(jīng)營等形式共享資源與能力的動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟稱為虛擬企業(yè)。

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營模式已越來越不適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，而虛擬經(jīng)營的產(chǎn)生和發(fā)展，正是對企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式的一種突破和創(chuàng)新。虛擬經(jīng)營，就是企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、營銷、設(shè)計、財務(wù)等功能，但企業(yè)內(nèi)部沒有完整的執(zhí)行這些功能的組織，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能，如知識、技術(shù)等，而將其他功能虛擬化，這樣就可以在企業(yè)資源有限的情況下，通過各種方式借助外力對自身劣勢進(jìn)行整合彌補(bǔ)，將企業(yè)有限的資源投入到最關(guān)鍵的功能上，使企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠最大效率地發(fā)揮優(yōu)勢，最大限度地提高競爭力。

企業(yè)虛擬經(jīng)營作為一種全新的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念和模式,與傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理理念和模式相比具有顯著的優(yōu)勢。其優(yōu)勢表現(xiàn)在：（1）成本優(yōu)勢。企業(yè)虛擬經(jīng)營成本費(fèi)用低廉是由多方面的因素造成的。如虛擬企業(yè)能夠借助于各成員企業(yè)的核心能力很快實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；虛擬企業(yè)的功能和機(jī)構(gòu)虛擬導(dǎo)致企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和規(guī)模的精簡,降低企業(yè)的管理成本和溝通成本；虛擬企業(yè)聯(lián)合采購形成大規(guī)模定量,削減采購成本；虛擬企業(yè)的生產(chǎn)制造功能一般選擇在勞動力成本相對較低的發(fā)展中國家降低了制造成本。（2）資源整合優(yōu)勢。企業(yè)虛擬經(jīng)營主要是針對企業(yè)核心能力資源的一種整合，虛擬企業(yè)成員充分利用各自資源，發(fā)揮優(yōu)勢，避免劣勢。虛擬經(jīng)營使企業(yè)的資源得到整合，有利于避免資源分散,也為虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營創(chuàng)造了良好條件。（3）決策優(yōu)勢。虛擬經(jīng)營有利于快速決策,迅速回應(yīng)市場。虛擬企業(yè)是一個為實(shí)現(xiàn)市場機(jī)遇而臨時組成的具有企業(yè)功能的組織形式,它的組成和運(yùn)行適應(yīng)了快速的要求。

二、虛擬企業(yè)的多元化經(jīng)營

20世紀(jì)中期，美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者安索夫提出了其產(chǎn)品―――市場擴(kuò)展理論，最早提出多元化戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營又稱多角化經(jīng)營,它是指一個企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種以上基本用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。它一般是大型企業(yè)發(fā)展到一定時期的一種戰(zhàn)略選擇。作為一種企業(yè)成長的途徑，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在國際大型企業(yè)中的成功運(yùn)用，帶動了企業(yè)的高速發(fā)展。世界著名的企業(yè)集團(tuán)，如美國通用電氣等都是多元化戰(zhàn)略的典范。多元化戰(zhàn)略是在企業(yè)主營業(yè)務(wù)不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的情況下設(shè)立的新業(yè)務(wù)，它一方面可以為企業(yè)增加機(jī)會，另一方面可以避免風(fēng)險。但實(shí)行多元化時必須謹(jǐn)慎，由于它會使企業(yè)資源分散，核心專長得不到充分發(fā)揮，過快、過多的多元化會使企業(yè)迷失方向。自20世紀(jì)90年代以來，多元化戰(zhàn)略在我國企業(yè)界非常盛行，然而我國企業(yè)對于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的理解和運(yùn)用存在著誤區(qū)，由此形成的非相關(guān)多元化使中國企業(yè)在多元化的道路上付出了巨大的代價。造成我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴(kuò)張無度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)；簡單套用西方投資組合理論等，往往只關(guān)注多元化的業(yè)務(wù)組合，而忽視企業(yè)核心競爭力的培育，最終的結(jié)果是原來的優(yōu)勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業(yè)的發(fā)展顯然是極其不利的，以至于使我國很多企業(yè)都走上覆滅的道路。

企業(yè)要想在多種產(chǎn)品、多種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中具有更強(qiáng)的競爭力就必須使之具有先進(jìn)性和有別于其他企業(yè)的對用戶有吸引力的特色,而當(dāng)今技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新的快速發(fā)展促使企業(yè)沒有足夠的能力在整個產(chǎn)品上擁有壟斷優(yōu)勢,這進(jìn)一步加強(qiáng)了多元化經(jīng)營的難度。因此企業(yè)必須具備一定的核心競爭力，而將無法兼顧或效率不高的環(huán)節(jié)通過借用外力的方式整合實(shí)現(xiàn),借用力量的對象可能是供應(yīng)商、競爭對手、銷售渠道或者是客戶。因此,通過虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的必由之路。

從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略上講,任何一個企業(yè)所擁有的資源是有限的,實(shí)力強(qiáng)弱是相對的,當(dāng)一個企業(yè)在其主業(yè)中取得較好業(yè)績,實(shí)力增強(qiáng)時不可盲目進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè)。因為企業(yè)在主業(yè)經(jīng)營中可能競爭力較強(qiáng),但并不表示企業(yè)進(jìn)軍其它行業(yè)也會有較強(qiáng)的競爭力。相反,在陌生領(lǐng)域經(jīng)營會有諸多風(fēng)險,可能會分散力量,拖累主業(yè)。虛擬企業(yè)正好既可使企業(yè)免除大企業(yè)病的困擾,消除多元化可能帶來的隱患,又可以實(shí)現(xiàn)總量規(guī)模上的成本節(jié)約,使之獲得大量外部資源,取得多元化經(jīng)營的效果。虛擬企業(yè)為管理者提供了一種擴(kuò)展企業(yè)的思維方式,即通過尋找適宜的虛擬伙伴,構(gòu)造多種虛擬合作關(guān)系,一方面發(fā)揮現(xiàn)有資源的優(yōu)勢,保持主業(yè)突出;另一方面,充分利用虛擬伙伴的優(yōu)勢資源,安全便捷地進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣,既發(fā)揮了多元化經(jīng)營的優(yōu)勢,又有效地規(guī)避多元化經(jīng)營的風(fēng)險。

三、虛擬企業(yè)如何實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

當(dāng)代多元化經(jīng)營成功的企業(yè)大多是基于核心競爭力的戰(zhàn)略相關(guān)多元化,而虛擬經(jīng)營也是核心競爭力培育、深化的產(chǎn)物,借助于基于核心競爭力的虛擬經(jīng)營以實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化發(fā)展,相對于傳統(tǒng)多元化而言,它更具競爭優(yōu)勢。虛擬企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時應(yīng)做好以下幾個方面的工作:

（一）培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力

核心競爭力能夠保證企業(yè)經(jīng)營的獨(dú)特性，不被競爭對手模仿和復(fù)制。虛擬企業(yè)是由各具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)組成的聯(lián)合體，多元化經(jīng)營企業(yè)具備可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉在于企業(yè)的核心競爭力，因此具備獨(dú)特的核心競爭力是虛擬企業(yè)多元化經(jīng)營的必要條件。企業(yè)以核心競爭力為基礎(chǔ)進(jìn)行多元化經(jīng)營，會使多元化經(jīng)營領(lǐng)域的選擇更為合理，更能保證成功。核心競爭力為基點(diǎn)的多元化戰(zhàn)略能夠進(jìn)一步保證企業(yè)主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步推動企業(yè)的經(jīng)營實(shí)力；核心競爭力能夠為企業(yè)提供進(jìn)入相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的潛力，能夠保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的延伸；核心競爭力為基點(diǎn)的多元化能夠推動企業(yè)的資源共享并強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)。只有具備了核心競爭力,企業(yè)組織其虛擬化生產(chǎn)體系才有可能。強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力,就能保持長期在虛擬企業(yè)中處于核心地位,或者是聯(lián)盟中不可或缺的環(huán)節(jié),是企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

（二）正確選擇與協(xié)作企業(yè)的合作方式

虛擬企業(yè)的關(guān)鍵在于合作,合作目的在于優(yōu)勢互補(bǔ),合作的前提是以信息手段為依托的全球化市場經(jīng)營。合作使各企業(yè)存在的人才、技術(shù)、項目、設(shè)備、市場等類型的資源短缺削弱或消除,并可以通過優(yōu)勢互補(bǔ)快速靈活地捕捉到市場機(jī)會，滿足消費(fèi)者的需要。虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營必須在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)并具有較強(qiáng)的合作能力。

（三）找準(zhǔn)市場切入點(diǎn)

只有在那些變動比較迅速的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,虛擬化才是較為有效的。虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營要建立企業(yè)所特有的難以模仿的核心能力,并在此基礎(chǔ)上合理分散資源、發(fā)展具有前途的相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,業(yè)務(wù)跨度過大、業(yè)務(wù)數(shù)量太多和業(yè)務(wù)競爭力不強(qiáng)都不是明智之舉。

（四）控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)

虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營,要求企業(yè)集中全力對最影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)加以控制。雖然企業(yè)因此在資源配置過程中有更多的回旋余地,但是企業(yè)必須在牢固主營業(yè)務(wù)市場地位的基礎(chǔ)上,認(rèn)真分析市場需求變化的特點(diǎn)、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展趨勢和企業(yè)自身優(yōu)勢。此外，利用虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營仍然要循序漸進(jìn),避免資金、人才、市場、技術(shù)資源的過分分散而增大管理難度并影響技術(shù)領(lǐng)先性、壟斷性的保持。

（五）做好戰(zhàn)略規(guī)劃

隨著企業(yè)采用虛擬經(jīng)營模式，原有的相對集權(quán)管理被相對分權(quán)管理所替代,制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和長遠(yuǎn)目標(biāo)以及為業(yè)務(wù)單位的發(fā)展進(jìn)行協(xié)調(diào)和服務(wù)是高層管理者的主要任務(wù),這樣有利于企業(yè)制訂出更具有發(fā)展前途的戰(zhàn)略規(guī)劃。這對多元化經(jīng)營的成功具有重要的意義。一旦戰(zhàn)略目標(biāo)改變或共同利益消失,就可迅速解散虛擬組織,重組虛擬企業(yè),并使這種組織調(diào)整的成本降至最低限度。

篇5

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略；分析

企業(yè)發(fā)展到一定階段，為了尋求長遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)施多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略方式，這是企業(yè)用于成長或擴(kuò)張的戰(zhàn)略模式。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的最早提出者是安索夫，他是一位非常有名的市場戰(zhàn)略專家，在20世紀(jì)50年代提出了這一概念。之后，在60年代，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略廣受到各大企業(yè)的歡迎，它作為企業(yè)發(fā)展壯大的一種典型的經(jīng)營模式，在國外被廣泛采用，這其中還包括大型跨國企業(yè)，都青睞于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展方式。最近幾年，我國的很多企業(yè)也開始嘗試采用多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，為企業(yè)創(chuàng)造發(fā)展空間。但是，單純效仿國外企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略形式，并沒有給我國企業(yè)帶來預(yù)期的成果；相反，很多企業(yè)出現(xiàn)虧損甚至破產(chǎn)倒閉。

一、多元化經(jīng)營的發(fā)展概況

多元化是企業(yè)為了謀求新的發(fā)展空間而選擇的一種戰(zhàn)略方式，企業(yè)在選擇多元化戰(zhàn)略經(jīng)營方式的同時，應(yīng)合理配置資源和增強(qiáng)企業(yè)自身的核心競爭力，以此為前提，適應(yīng)市場的發(fā)展需求。20世紀(jì)50、60年代，在管理科學(xué)不斷發(fā)展的背景下，隨著反壟斷法的出臺，美國的多元化經(jīng)營受到社會各界的好評，之后隨著第三次兼并浪潮的出現(xiàn)，多元化的發(fā)展進(jìn)入了頂峰時期。

我國的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略開始于20世紀(jì)末，在20世紀(jì)初出現(xiàn)了蔓延的趨勢。但是，通過觀察和分析我國企業(yè)的多元化經(jīng)營實(shí)踐，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在我國的發(fā)展情況不是很樂觀，我國企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略經(jīng)營模式的過程中存在著很多的不足，許多問題日益顯現(xiàn)出來。我國很多企業(yè)在經(jīng)歷了企業(yè)利潤降低，發(fā)展遇到瓶頸的情況以后，紛紛開始選擇最初的經(jīng)營方式，對核心產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營，以提高核心競爭力作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，同時結(jié)合適度的多元化營銷策略。

自多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施以來，很多企業(yè)都應(yīng)用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略來為企業(yè)求得更多的發(fā)展空間，我國很多民營企業(yè)也不例外。隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展，其多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的利弊逐漸表現(xiàn)出來。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對民營企業(yè)來說，既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。

二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢

多元化經(jīng)營擴(kuò)大了企業(yè)的發(fā)展空間，企業(yè)由之前的經(jīng)營領(lǐng)域跨越到其他很多的經(jīng)營領(lǐng)域，它有利于提高我國民營企業(yè)的綜合競爭力，使企業(yè)內(nèi)部資源得到充分利用。同時，多元化的經(jīng)營還能有效降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。由于在多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略下，企業(yè)涉足的經(jīng)營領(lǐng)域很多，當(dāng)某一領(lǐng)域的經(jīng)營出現(xiàn)風(fēng)險造成虧損時，企業(yè)可以從其他經(jīng)營領(lǐng)域得到補(bǔ)償，這樣就能使企業(yè)在風(fēng)險面前具有一定的承受能力。由此看來，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略有它自身的優(yōu)勢所在，企業(yè)若是擁有發(fā)展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的客觀條件，可以選擇采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。民營企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略具有的優(yōu)勢，包括以下幾個方面。

（一）利于整合企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，提高資源配置效率

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略整合了多個領(lǐng)域的經(jīng)營項目，將多個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營結(jié)合到了一個領(lǐng)域內(nèi)，實(shí)現(xiàn)共同經(jīng)營，共同管理。這樣一來，企業(yè)內(nèi)部的資源可以在各個領(lǐng)域之間自由流動，實(shí)現(xiàn)資源共享。此外，企業(yè)管理人員可以對企業(yè)不同的經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行統(tǒng)一管理，節(jié)省人力和物力，還可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的自由流動，提高資源利用率，降低企業(yè)發(fā)展的成本，資源配置的效率也提高了。

（二）有效規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險

當(dāng)面臨外部經(jīng)濟(jì)負(fù)面干擾較大時，多元化經(jīng)營的民營企業(yè)具有較強(qiáng)的抵抗風(fēng)險的能力。當(dāng)企業(yè)的某一經(jīng)營領(lǐng)域遭遇風(fēng)險時，其他的經(jīng)營領(lǐng)域不受影響，這種經(jīng)營項目相對分散的經(jīng)營方式有利于企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，使企業(yè)的收益穩(wěn)定。所以，實(shí)施多元化經(jīng)營模式的民營企業(yè)比專營企業(yè)具有更強(qiáng)的抵御市場風(fēng)險的能力。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略不一定能保證企業(yè)的利潤最大化，但是它在降低民營企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險方面具有重要的意義。此外，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對穩(wěn)定企業(yè)的經(jīng)營利潤也發(fā)揮著重大作用。

（三）利于發(fā)揮企業(yè)的品牌效應(yīng)

企業(yè)品牌的建立和維護(hù)耗時、耗力及耗資金。我國民營企業(yè)可以充分利用最初進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營時所創(chuàng)立的品牌，將這種品牌效應(yīng)充分應(yīng)用于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，可以將企業(yè)的品牌應(yīng)用到各個經(jīng)營領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)的品牌優(yōu)勢，提高自身競爭力。同時，企業(yè)可以憑借著消費(fèi)者對其品牌的信任度，將經(jīng)營領(lǐng)域延伸到企業(yè)未曾涉足、不太熟悉的行業(yè)，搶占市場份額。這樣可以充分發(fā)揮企業(yè)的品牌效應(yīng)，企業(yè)無需再多花人力和財力進(jìn)行產(chǎn)品的宣傳和推廣。

（四）有利于提高企業(yè)的核心競爭力

核心競爭力對民營企業(yè)的發(fā)展來說尤為重要。企業(yè)核心競爭力的形成是一個不斷積累的過程。每個民營企業(yè)都有企業(yè)自身的核心競爭，其他企業(yè)難以模仿。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略以提高企業(yè)的核心競爭力為主要目標(biāo)，它主要有兩種形式：第一，將企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力延伸到其他新的經(jīng)營領(lǐng)域中去，以此來提高企業(yè)的核心競爭力；第二，將新的經(jīng)營領(lǐng)域的核心競爭力與現(xiàn)有核心競爭力相融合，從而提高企業(yè)的核心競爭力。

三、 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的弊端

我國民營企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略由最初的專業(yè)化轉(zhuǎn)到多元化時，也會面臨新的諸多因素限制，在資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗、市場信息和專業(yè)人才等方面可能出現(xiàn)應(yīng)接不暇的局面。這些問題對民營企業(yè)來講是很大的考驗，處理得是否得當(dāng)，不僅影響企業(yè)的經(jīng)營利潤，還可能會給企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的風(fēng)險，使企業(yè)的發(fā)展面臨危機(jī)和風(fēng)險，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。因此，我國民營企業(yè)采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略存在的弊端主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

（一）多元化經(jīng)營容易造成民營企業(yè)資金緊張

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略使企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域得到了擴(kuò)張，每個領(lǐng)域的發(fā)展都需要資金和技術(shù)的支持。我國民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不是很大，并且資金和技術(shù)有限。企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時，擴(kuò)張的經(jīng)營領(lǐng)域需要有大量的資金支持，并且要不斷提高技術(shù)，只有這樣才能促使它的發(fā)展。但是，就目前情況來看，我國很多民營企業(yè)在進(jìn)行擴(kuò)張時帶有投機(jī)性，并且對擴(kuò)張項目的選擇十分盲目，忽視了新興行業(yè)不僅需要資金投入，同時還需要培養(yǎng)管理人員及技術(shù)支持。企業(yè)在擴(kuò)張時若是事先沒有做好調(diào)研工作，而盲目選擇自己從未涉足過的領(lǐng)域，很可能會因為經(jīng)營不善失去市場競爭力，一旦遭遇市場風(fēng)險，就會造成資金緊張，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，很可能使原有的競爭力下降，造成多元化發(fā)展道路的失敗，使企業(yè)經(jīng)營困難甚至破產(chǎn)。

（二）多元化經(jīng)營容易導(dǎo)致民營企業(yè)發(fā)展目標(biāo)模糊

在實(shí)施多元化之前，成功的企業(yè)一般都有清晰、明確的主營業(yè)務(wù)，集中資源，較好地實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。而企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之后，企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)大了，實(shí)現(xiàn)了多個領(lǐng)域的共同經(jīng)營和管理。在這種情況下，企業(yè)很難做到主次分明，分別制訂不同的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)各個領(lǐng)域的主次發(fā)展目標(biāo)不明，發(fā)展方向混亂，這最終會使企業(yè)喪失自身的優(yōu)勢，經(jīng)營不善便會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。因此，我國民營企業(yè)在選擇采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之前，一定要對企業(yè)各個領(lǐng)域制訂明確的發(fā)展目標(biāo)，指明發(fā)展方向，確保企業(yè)的優(yōu)勢領(lǐng)域處于企業(yè)發(fā)展的主要位置，做到各個領(lǐng)域的發(fā)展目標(biāo)主次分明。只有這樣，才能保證企業(yè)在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的模式下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（三）多元化經(jīng)營對民營企業(yè)的管理人員要求更高

民營企業(yè)選擇多元化經(jīng)營的目的就是使企業(yè)迅速地做大做強(qiáng)，但企業(yè)在快速成長和擴(kuò)張的同時，可能導(dǎo)致管理層的注意力分散。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下的企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的不斷擴(kuò)張，對民營企業(yè)的管理人員提出了更高的要求。他們不僅要熟悉自己所在領(lǐng)域的業(yè)務(wù)知識，同時還要對新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)知識進(jìn)行學(xué)習(xí)，并且還要求企業(yè)管理人員有時間和經(jīng)歷去管理新的領(lǐng)域。此外，各領(lǐng)域之間的差異性較大，這對企業(yè)管理人員的管理水平提出了更高的要求。企業(yè)管理難度加大了，復(fù)雜性加強(qiáng)了，企業(yè)的運(yùn)營效率降低了。

（四）多元化經(jīng)營降低了民營企業(yè)的市場適應(yīng)能力

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，市場環(huán)境變幻莫測。多元化經(jīng)營不利于企業(yè)適應(yīng)市場的變化。相比較而言，專業(yè)化經(jīng)營更利于企業(yè)適應(yīng)市場的變化，隨時對自己的經(jīng)營方式和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，靈活性更強(qiáng)，而多元化經(jīng)營在這一方面具有局限性。多元化經(jīng)營的民營企業(yè)涉足的經(jīng)營領(lǐng)域較多，產(chǎn)品豐富，當(dāng)市場發(fā)生變化時，企業(yè)很難做到及時調(diào)整并轉(zhuǎn)型。因此，如果一個企業(yè)的市場適應(yīng)性較差，最好是選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)核心競爭力，培養(yǎng)企業(yè)的核心品牌。

篇6

關(guān)鍵詞:多元化經(jīng)營;資本結(jié)構(gòu);相關(guān)性

本文為中國證券業(yè)協(xié)會2005年課題“上市公司可持續(xù)發(fā)展問題研究”(051125D2)后續(xù)研究成果之一

中圖分類號:F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

在公司發(fā)展的歷程中,資本結(jié)構(gòu)是公司經(jīng)營者必須考慮的問題。然而,隨著對資本結(jié)構(gòu)理論研究的深入,多元化戰(zhàn)略因素逐漸進(jìn)入人們的視線。多元化經(jīng)營與資本結(jié)構(gòu)相關(guān)性研究對我國上市公司的發(fā)展有著非常重要的作用。本文就國內(nèi)外對于多元化經(jīng)營與資本結(jié)構(gòu)相關(guān)性研究的理論與實(shí)證成果進(jìn)行綜述,以期對我國上市公司多元化經(jīng)營與資本結(jié)構(gòu)的相關(guān)性提出合理化的政策措施和建議。

一多元化經(jīng)營和資本結(jié)構(gòu)的概念

(一)多元化經(jīng)營的概念。企業(yè)多元化戰(zhàn)略是由著名的“產(chǎn)品-市場”戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)五十年代提出的。多元化經(jīng)營又稱多樣化經(jīng)營、多種經(jīng)營,是指在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動,是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營,開發(fā)有潛力的產(chǎn)品,或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè),以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和跨國公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張,多元化作為一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略日益引起國內(nèi)學(xué)術(shù)界重視,并被國內(nèi)企業(yè)接受且付諸實(shí)施。作為絕大多數(shù)公司偏愛的一種發(fā)展戰(zhàn)略,多元化可以為公司帶來諸多好處,比如分散經(jīng)營風(fēng)險、獲得持續(xù)的利潤回報、迅速擴(kuò)大規(guī)模推動公司擴(kuò)張式發(fā)展等。但也必須清楚地看到,多元化經(jīng)營也有潛在的風(fēng)險,可能會導(dǎo)致公司經(jīng)營失敗,不論公司的多元化有多么理想,或者是無可避免,公司也要有一定程度的集中,否則公司將變得過于分散。公司既需要簡單化,也需要復(fù)雜化,兩者會向兩個不同的方向引導(dǎo)企業(yè),但是不能允許出現(xiàn)沖突。二者必須要結(jié)合在一起。通過把多元化融入到一個共同的結(jié)合核心中來管理多元化,是高層管理者的任務(wù),不論是小型、中等還是大型企業(yè)。

(二)資本結(jié)構(gòu)的概念。企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)又稱融資結(jié)構(gòu),是指企業(yè)取得長期資金的各項來源、組成及其相互關(guān)系。由于企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)影響企業(yè)的融資成本、市場價值、治理結(jié)構(gòu)和總體經(jīng)濟(jì)的增長與穩(wěn)定,因此企業(yè)如何通過融資方式的選擇來實(shí)現(xiàn)其市場價值最大化,即如何確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu),一直是財務(wù)理論和實(shí)踐中人們十分關(guān)注的問題,在這個領(lǐng)域的探索和研究中已初步形成了較完整的理論體系,即資本結(jié)構(gòu)理論。上市公司是我國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中最具發(fā)展優(yōu)勢的群體,發(fā)展資本市場,優(yōu)化資源配置,提高經(jīng)濟(jì)效益是我國經(jīng)濟(jì)改革的大方向,上市公司資本結(jié)構(gòu)變化代表著企業(yè)資本結(jié)構(gòu)發(fā)展方向,對非上市公司資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化有著極強(qiáng)的示范效應(yīng)。研究中國上市公司資本結(jié)構(gòu),對于規(guī)范企業(yè)融資行為,改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,推進(jìn)國有控股公司改革,進(jìn)而提高社會整體資源配置效率具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。

二國外相關(guān)文獻(xiàn)綜述

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界從企業(yè)多元化經(jīng)營的角度研究資本結(jié)構(gòu)問題始于20世紀(jì) 七十年代,目前處于不斷發(fā)展與完善的階段。從現(xiàn)有企業(yè)多元化經(jīng)營影響資本結(jié)構(gòu)的研究成果來看,主要有以下三種理論:

(一)負(fù)債能力理論。Lewellyn(1971)在這種理論觀點(diǎn)下,不考慮企業(yè)具體的經(jīng)營過程,單純從企業(yè)負(fù)債能力角度考察了聯(lián)合企業(yè)產(chǎn)生的原因,銀行作為債權(quán)人會根據(jù)每個企業(yè)在一定時期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的現(xiàn)金流期望值確定一個該企業(yè)的負(fù)債能力,即企業(yè)在該期間可能的最高負(fù)債水平。這種理論單純從公司金融方面考察多元化企業(yè)和非多元化企業(yè)的區(qū)別,認(rèn)為企業(yè)多元化的動機(jī)是為了提高總體負(fù)債能力,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的改進(jìn)。從理論上看,銀行可以通過兩個途徑來規(guī)避企業(yè)現(xiàn)金流波動風(fēng)險:首先,銀行可以利用資產(chǎn)組合原理,將資金分開,同時發(fā)放給現(xiàn)金流波動負(fù)相關(guān)的兩個企業(yè);其次,如果這兩個企業(yè)本身通過購并結(jié)合成為一個企業(yè),提高企業(yè)的多元化程度,那么也可以達(dá)到同樣的效果。對多元化和企業(yè)的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)及其相互作用作了綜合分析,提出多元化應(yīng)該和財務(wù)杠桿的提高相結(jié)合,才能最大化企業(yè)價值。

(二)交易成本理論。交易成本理論是研究多元化戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)關(guān)系重要的理論分支之一。企業(yè)價值原則上由兩部分組成:一部分來自于它的實(shí)物資產(chǎn);另一部分來自于無形資產(chǎn),如品牌、專有技術(shù)、管理人才優(yōu)勢等。在交易成本理論下,公司進(jìn)行多元化是由于存在未加利用的資源,而資源的特性決定了多元化戰(zhàn)略類型的選擇。公司有剩余的專有資產(chǎn),則公司最有可能實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略,而在非專有資產(chǎn)方面有剩余,則公司最有可能實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略,進(jìn)行相關(guān)多元化的公司往往較多地使用權(quán)益資本,而進(jìn)行非相關(guān)多元化的公司則較多地使用債務(wù)資本,因此,進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多元化被看作是公司專有資產(chǎn)的增加。由于權(quán)益融資可以為投資者提供更直接的資產(chǎn)控制權(quán)和監(jiān)管能力,能夠最大限度地降低資產(chǎn)專用性帶來的投資風(fēng)險,因而更適合為專用性程度高的資產(chǎn)融資,而負(fù)債融資只為投資者提供有限的資產(chǎn)控制權(quán)和監(jiān)管能力,更適用于為專用性程度較低的資產(chǎn)融資。由此,可推論企業(yè)的債務(wù)水平與資產(chǎn)專用性程度負(fù)相關(guān)。

(三)成本理論。Jensen & Meckling認(rèn)為,成本是為設(shè)計、監(jiān)督和約束委托人與人之間利益沖突的一組契約所付出的代價,加上執(zhí)行契約時成本超過收益的剩余損失。從成本的角度出發(fā),多元化主要來自分散風(fēng)險和獲取私人利益兩個方面的動因,由于多元化企業(yè)經(jīng)營的跨行業(yè)和跨區(qū)域性,與一般企業(yè)相比,問題更加突出。關(guān)系中,無論是委托人還是人,他們的目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)各自效用的最大化,如果二者的效用函數(shù)不一樣,那就很難保證人的所有行為都是從委托人的最優(yōu)利益出發(fā),問題因而產(chǎn)生。由于負(fù)債要求企業(yè)用現(xiàn)金償付,它將減少經(jīng)理們用于享受其個人私利的自由現(xiàn)金流,由此導(dǎo)致經(jīng)理和股東間沖突的緩和,阻止經(jīng)理們做出損害公司價值的決策,因此如果債權(quán)人對公司監(jiān)督的增加,成本減少,相應(yīng)地負(fù)債可以減少公司采取造成公司價值減損的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。Amhu and Lev指出,多元化是經(jīng)理們?yōu)榱私档退麄兊摹熬蜆I(yè)風(fēng)險”而進(jìn)行的,從獲取私人利益的角度來看,多元化經(jīng)營的目的是為了獲取私人利益。因此,從成本效應(yīng)角度講,公司規(guī)模加大,可選擇的債務(wù)政策更多,企業(yè)多元化程度與負(fù)債率負(fù)相關(guān)。

三、國內(nèi)相關(guān)文獻(xiàn)綜述

我國從20世紀(jì)九十年代中期才開始對多元化進(jìn)行研究,其中涉及多元化經(jīng)營與資本結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究更晚,且方法較單一,成果較少,主要用實(shí)證的方法研究了多元化與資本結(jié)構(gòu)的關(guān)系,且得出的結(jié)論各不相同,甚至相反。

林孔團(tuán)、李建建、吳劍鋒的研究表明,在我國目前的股票市場結(jié)構(gòu)下,我國大部分上市公司的資本結(jié)構(gòu)與多元化經(jīng)營之間存在著顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系,并且相關(guān)性正在不斷提高,而成本是影響多元化公司資本結(jié)構(gòu)的重要因素,并且處在石化、機(jī)械設(shè)備與醫(yī)藥類行業(yè)中的上市公司資本結(jié)構(gòu)與多元化經(jīng)營之間相關(guān)程度顯著增強(qiáng)。王佳茜在2003年對多元化戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證檢驗,發(fā)現(xiàn)債務(wù)融資隨著與經(jīng)營相關(guān)性降低而遞減,股權(quán)融資則與經(jīng)營相關(guān)性成倒U型關(guān)系;大部分上市公司的資本結(jié)構(gòu)與多元化經(jīng)營之間存在著顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。

常勇、程宏偉從企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略角度來剖析股權(quán)融資偏好,研究發(fā)現(xiàn):多元化程度與資產(chǎn)負(fù)債率、短期負(fù)債率顯著正相關(guān);與長期負(fù)債率負(fù)相關(guān),但不顯著;企業(yè)多元化程度越低,負(fù)債率越低,企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效越好;企業(yè)有動力降低負(fù)債率采用股權(quán)融資。雷良海、許永國運(yùn)用方差分析、相關(guān)分析和回歸分析三種計量分析方法,通過對符合條件的44家深滬上市集團(tuán)公司的研究發(fā)現(xiàn),非相關(guān)多元化經(jīng)營程度越高,負(fù)債水平越高,而償債能力越低,多元化程度高的企業(yè)呈現(xiàn)出明顯的被動負(fù)債特征。邵軍、陳樹良對上市公司多元化戰(zhàn)略及其對資本結(jié)構(gòu)的影響進(jìn)行了實(shí)證檢驗,我國進(jìn)行多元化的公司,銷售增長率、公司規(guī)模與資本結(jié)構(gòu)顯著正相關(guān);盈利能力與資本結(jié)構(gòu)顯著負(fù)相關(guān)。在控制了這些變量以后,發(fā)現(xiàn)成本是影響多元化公司資本結(jié)構(gòu)的重要因素,董事長持股比例與資本結(jié)構(gòu)之間的非線性關(guān)系并不顯著。非相關(guān)多元化經(jīng)營程度越高,負(fù)債水平越高,償債能力越低,行業(yè)多元化與杠桿正相關(guān),而且行業(yè)多元化公司的多元化程度與杠桿之間呈現(xiàn)顯著的倒“U型”的非線性關(guān)系。

四我國研究中的不足與發(fā)展空間

由于我國在多元化與資本結(jié)構(gòu)的相關(guān)關(guān)系方面的研究起步較晚,無論是在研究方法與理論運(yùn)用,還是在研究范圍方面,都與西方國家都有一定的差距。首先是在研究方法方面,目前國內(nèi)學(xué)者在這方面的研究只進(jìn)行了很少的實(shí)證研究,并且使用的研究方法主要集中于簡單的方差分析、相關(guān)分析和回歸分析技術(shù)的應(yīng)用,使用的指標(biāo)較為單一粗糙,對于較為復(fù)雜的多因素的分析以及因素之間的相關(guān)分析、模型之間的交叉應(yīng)用,我國的研究人員涉及的較少;其次是在理論運(yùn)用方面,由于我國的經(jīng)濟(jì)制度等方面的制約,以及中國證券市場的不夠健全,很多先進(jìn)的研究理論在我國并不適用,因而直接影響到對于研究結(jié)論的分析與思考,沒有完整的原因分析和理論解釋,創(chuàng)新性并不高;再次由于國內(nèi)研究人員都是以上市公司的數(shù)據(jù)作為研究范圍,除了上市公司以外,難以找到一般企業(yè)的分行業(yè)資料,而我國上市公司年限短,目前對于大多數(shù)上市公司,其對外披露的關(guān)于分行業(yè)、分產(chǎn)品的信息很缺乏,而且標(biāo)準(zhǔn)也很不一致,披露也很不充分,因此各位學(xué)者只能在上市公司范圍內(nèi)使用自己搜集整理的帶有主觀性的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行分析。由于企業(yè)多元化數(shù)據(jù)所限,這一領(lǐng)域研究分析的深度和廣度難以擴(kuò)展。因此,研究中必然有一定的缺陷,從而產(chǎn)生一定的局限性。另外,現(xiàn)有的研究對制度環(huán)境與資本結(jié)構(gòu)的關(guān)系及其影響的關(guān)注極少。

基于這些方面的不足,在這個研究領(lǐng)域內(nèi)我國的研究還有很大的空間。由于我國的經(jīng)濟(jì)制度與經(jīng)濟(jì)水平都與西方國家有一定差距,在我國獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)條件下,上市公司偏好股權(quán)融資,債務(wù)融資不足,其資本結(jié)構(gòu)與其他企業(yè)相比存在一定差異,西方很多成熟的研究成果在我國并不適用,但隨著我國資本市場的不斷健全,國外的研究成果也會為研究我國多元化經(jīng)營企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)問題提供一定的理論基礎(chǔ)。在研究方法方面,我們可以構(gòu)建一個更為完善的多元化與資本結(jié)構(gòu)互動關(guān)系模型,能夠更加清晰地了解多元化和資本結(jié)構(gòu)之間的相關(guān)性以及相互作用的過程。同時,隨著我國資本市場的不斷進(jìn)步,企業(yè)年報中關(guān)于企業(yè)經(jīng)營情況的披露會更充分,我們在數(shù)據(jù)搜集方面會更加完善與準(zhǔn)確,全面考慮經(jīng)濟(jì)制度環(huán)境的影響,同時借鑒國外理論與研究方法,更全面地研究我國企業(yè)多元化經(jīng)營與資本結(jié)構(gòu)的關(guān)系問題,這對于企業(yè)多元化策略以及資本結(jié)構(gòu)的選擇將會產(chǎn)生更加深遠(yuǎn)的影響。

(作者單位:合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院證券期貨研究所)

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篇7

關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營；財務(wù)風(fēng)險；資金集中管控；內(nèi)部財務(wù)制度控制

在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，企業(yè)需要不斷調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展模式，適應(yīng)市場需求的變化，獲得更好的發(fā)展。多元化的發(fā)展模式近年逐漸成為企業(yè)拓寬市場、提升競爭力的選擇，從而使企業(yè)獲取更高的利潤實(shí)現(xiàn)價值最大化，并達(dá)到可持續(xù)性的發(fā)展目標(biāo)。利潤與風(fēng)險往往是相互依存，企業(yè)在享有多元化經(jīng)營帶來的利潤的時候，也會面臨相應(yīng)的風(fēng)險。因此，企業(yè)要做好相關(guān)風(fēng)險的防范工作，尤其從財務(wù)管理角度出發(fā)，要學(xué)會審時度勢，采取有效的財務(wù)管理風(fēng)險防范與控制機(jī)制，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)健康有序的發(fā)展。

一、多元化經(jīng)營下的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的概述

（一）多元化經(jīng)營的概念

通常意義上所說的多元化經(jīng)營是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，充分的利用各種資源，不再是傳統(tǒng)意義上的只局限于一種產(chǎn)品生產(chǎn)或是專注于一個行業(yè)的發(fā)展，而是實(shí)行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營模式，盡量使產(chǎn)品總類多樣化，拓寬市場領(lǐng)域，從而擁有更大的市場，更高的市場競爭力，由此增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益?？梢哉f，多元化的經(jīng)營是企業(yè)為了進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模而采取的一種方式，它能夠在企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的同時，有效的增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。尤其是21世紀(jì)以來，全球經(jīng)濟(jì)的一體化趨勢越來越明顯，市場競爭加劇，經(jīng)濟(jì)環(huán)境更加復(fù)雜多變，企業(yè)的發(fā)展面臨來自內(nèi)部與外部壓力愈來愈大，實(shí)行多元化的發(fā)展道路成為企業(yè)發(fā)展壯大的重要的選擇之一。

（二）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)容

財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)管理工作中必須要面對的現(xiàn)實(shí)問題。一般來說，財務(wù)風(fēng)險指的是由于企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不恰當(dāng)?shù)鹊雀鞣N不確定因素的影響，造成企業(yè)資產(chǎn)面臨損失的可能性，從而降低投資者預(yù)期收益的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險貫穿于企業(yè)財務(wù)管理活動的全過程，相應(yīng)的存在著籌資、融資、投資、運(yùn)營、收益分配等等方面的風(fēng)險。而對企業(yè)的管理人員來說，只有采取有效的防范機(jī)制，控制好財務(wù)風(fēng)險，盡可能規(guī)避風(fēng)險，減輕企業(yè)發(fā)展的不確定因素，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，最大限度的降低財務(wù)風(fēng)險。

二、多元化經(jīng)營下會導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險

（一）籌資風(fēng)險

籌資是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的一個重要環(huán)節(jié)，它是指企業(yè)在借助于一定的渠道與方式，籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資本。而籌資風(fēng)險，指的是企業(yè)在籌到資本后，存在喪失償還負(fù)債能力的可能性。其中，影響企業(yè)籌資風(fēng)險的因素主要是籌資的結(jié)構(gòu)與債務(wù)規(guī)模。一方面，企業(yè)本身自有的資本與債務(wù)資本二者之間的比例不當(dāng)會導(dǎo)致企業(yè)籌資結(jié)構(gòu)不合理，從而增加企業(yè)的籌資風(fēng)險。另一方面，從企業(yè)的債務(wù)規(guī)模來說，債務(wù)規(guī)模越大，企業(yè)所承擔(dān)的相應(yīng)的利息支出也越多，這樣也會增大企業(yè)的籌資風(fēng)險，從而加大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，不利于企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。

（二）投資風(fēng)險

投資是企業(yè)財務(wù)管理活動中的重要一環(huán)。所謂的投資風(fēng)險指的是在企業(yè)的經(jīng)營活動中，對未來投資收益的不確定性，也是在投資中可能會面臨企業(yè)的收益受到損失或者是本金損失的風(fēng)險。在企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營的模式下，企業(yè)的投資風(fēng)險主要是由投資的盲目性所導(dǎo)致。在這之中，企業(yè)資金的使用不當(dāng)與企業(yè)的投資速度過快，質(zhì)量較低等問題是導(dǎo)致投資盲目性的主要因素?？梢哉f，投資風(fēng)險也可以看成一種經(jīng)營的風(fēng)險，只有做到風(fēng)險與效益的相統(tǒng)一，才能夠有效的調(diào)節(jié)好投資行為，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。

三、多元化經(jīng)營下的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險形成原因

（一）企業(yè)財務(wù)決策缺乏依據(jù)

對企業(yè)發(fā)展來說，公司的重大經(jīng)營決策需要通過股東會進(jìn)行表決決策。但是，就目前來說，我國現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)還未成熟，在企業(yè)的股東大會上，常常出現(xiàn)大股東一股獨(dú)大的局面，小股東因為各種原因怠于行使權(quán)力；在多種因素的制約下，導(dǎo)致監(jiān)事會與獨(dú)立董事的職能受限，不能夠發(fā)揮出相應(yīng)的作用。對企業(yè)的經(jīng)營活動來說，特別是在投資方面，決策往往帶有個人主觀性，缺乏科學(xué)的依據(jù)，給財務(wù)風(fēng)險埋下了巨大隱患。

（二）多元化戰(zhàn)略選擇時機(jī)不當(dāng)

多元化戰(zhàn)略時機(jī)選擇的不恰當(dāng)，是企業(yè)面臨的另一個財務(wù)風(fēng)險隱患。如果企業(yè)在沒有對現(xiàn)有的資源與市場進(jìn)行仔細(xì)研究的前提下，就盲目的開展各項投資，最后往往只能以失敗告終。在企業(yè)發(fā)展面臨愈加復(fù)雜的環(huán)境下，多元化戰(zhàn)略時機(jī)的選擇就顯得極其重要，通常企業(yè)在涉及新領(lǐng)域的發(fā)展的時候，需要充足的資金與資源的支持才能夠更好的發(fā)展，如果沒有一定的資金儲備，就盲目的實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展模式，這可能會導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有現(xiàn)金流的斷裂，不利于企業(yè)的發(fā)展。

四、多元化經(jīng)營下的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制與防范對策

篇8

風(fēng)險與收益的選擇是多元化投資的核心問題。馬克維茨投資組合理論認(rèn)為，若干種證券組成的投資組合，其收益是這些證券收益的加權(quán)平均數(shù)，但是其風(fēng)險不是這些證券風(fēng)險的加權(quán)平均風(fēng)險，投資組合能降低風(fēng)險。表面上這只是“證券”投資理論。但如果我們把這里的證券看成是資產(chǎn)的代名詞，它就可以是任何產(chǎn)生現(xiàn)金流的東西，例如一項生產(chǎn)性實(shí)物資產(chǎn)或者是一個企業(yè)。這樣看來，如果上面的論斷是成立的話，多元化投資戰(zhàn)略便是一個理想的戰(zhàn)略，但實(shí)踐中真的如此么？

IBM從一家大型機(jī)等計算機(jī)硬件廠商成功轉(zhuǎn)型為集硬件、軟件、服務(wù)三架馬車于一體的IT霸主有力的佐證了“多元化投資戰(zhàn)略”的有效性。但是，實(shí)達(dá)集團(tuán)兵敗PC，聯(lián)想集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域大撤退，卻又從反面對“多元化投資戰(zhàn)略”的有效性提出了置疑。

實(shí)踐的矛盾至少說明了一個問題，那就是不能將馬克維茨投資理論中的“證券”簡單的替換成任意的“資產(chǎn)”。但是中國的許多企業(yè)卻并不這么認(rèn)為，“不要把雞蛋放在一個籃子里”這句話，成為他們多元化經(jīng)營的最好理由。所以，我們有必要對多元化投資戰(zhàn)略做一下分析，好讓中國企業(yè)看清，我們是不是已經(jīng)到了需要普遍多元化的地步，多元化是不是真的可以分散風(fēng)險呢？

2多元化投資的特點(diǎn)及分析

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)不只生產(chǎn)或提供某種類的產(chǎn)品或服務(wù)。一般而言，只要一個企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域能夠覆蓋兩個及兩個以上的不同質(zhì)的產(chǎn)品和市場，即可視為多元化經(jīng)營企業(yè)。與多元化經(jīng)營相對的概念是專業(yè)化經(jīng)營。關(guān)于專業(yè)化與多元化經(jīng)營的討論已曠日持久，至今沒有一個明確的結(jié)論。因此我們有必要分別對他們的利弊進(jìn)行分析。

2.1多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的利弊分析

(1)多元化的優(yōu)點(diǎn)。

多元化可以分散風(fēng)險。正如產(chǎn)品發(fā)展周期所分析的那樣:每一產(chǎn)業(yè)都有一個由幼稚期、成長期、成熟期到衰退期的生命周期。如果企業(yè)過于依賴某單一產(chǎn)品，企業(yè)就要面對較高的經(jīng)營風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，可以使企業(yè)及時的轉(zhuǎn)向，取得一定程度的風(fēng)險互補(bǔ)。

同時，多元化可迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。多元化發(fā)展往往是通過一系列的兼并、重組、聯(lián)合方式展開的，它能夠使企業(yè)在某一行業(yè)發(fā)展的初期，就占得先機(jī)，獲得超額利潤。

(2)多元化的缺點(diǎn)。

若企業(yè)盲目搞不相關(guān)多元化，則可能喪失規(guī)模經(jīng)濟(jì)和核心競爭力，非但起不到風(fēng)險分散化的作用，反而會增大風(fēng)險。這也是證券投資分散化選擇與企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的最大的不同。

此外，過多的多元化經(jīng)營，使企業(yè)的決策者進(jìn)入一個陌生的新領(lǐng)域，隔行如隔山，由于對新產(chǎn)業(yè)不熟悉，在業(yè)務(wù)方向的把握上，在危機(jī)事件的處理上常常難以達(dá)到準(zhǔn)確。

2.2專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的利弊分析

(1)專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)。

專業(yè)化，企業(yè)可以集中資源，心無旁鶩地專注于單一業(yè)務(wù)，資源的集中意味著企業(yè)在特定的市場上優(yōu)勢的集中，有利于形成企業(yè)的核心競爭力。形成、強(qiáng)化、持續(xù)發(fā)展核心競爭力是任何一個企業(yè)孜孜以求的。而要想實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就必須集中有限的火力，專攻一點(diǎn)，使規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮的淋漓盡致。

顯然，專業(yè)化企業(yè)易于管理。由于企業(yè)的各個相關(guān)部分相互聯(lián)系，用戶相對集中。

(2)專業(yè)化的缺點(diǎn)。

企業(yè)風(fēng)險大，一旦該行業(yè)出現(xiàn)動蕩，企業(yè)將面臨巨大的經(jīng)營風(fēng)險。特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，本行業(yè)的發(fā)展若已經(jīng)進(jìn)入成熟期或衰退期則發(fā)展前景會受阻，企業(yè)的發(fā)展也將隨之陷入不良的境地。

從以上的分析，我們可以看到，多元化與專業(yè)化各有利弊。但是同樣搞多元化，為什么有的企業(yè)增加了股東財富，而有的卻摧毀了股東的價值呢？事實(shí)上，企業(yè)多元化投資成功與失敗的原因很多。尤其是，任何一個原因都有可能導(dǎo)致失敗，而成功卻需要具備多種條件。

任何一種原因都可能導(dǎo)致多元化投資失敗，并不是說多元化投資無章可循。如果我們找到我國企業(yè)多元化的盲點(diǎn)，抓住多元化投資成敗的關(guān)鍵，選擇好多元化投資的模式和程度，我們還是可以尋找到一些多元化投資成敗的規(guī)律。

3中國企業(yè)多元化投資的特點(diǎn)

總的來說，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平是比較低的，各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也很不平衡。在這種大氣候的影響下，我們的經(jīng)營者普遍存在著的浮躁心理。不少企業(yè)，在不具備多元化投資實(shí)力的情況下，就昂首挺胸地進(jìn)入了，結(jié)果是企業(yè)力不從心，剛剛并購后就重新剝離資產(chǎn)?？梢姾芏嗟钠髽I(yè)本身只是一個雞蛋，如果要硬分的話，只能是將僅有的一個雞蛋打破。

目光短淺也是我們企業(yè)常犯的一個毛病。這些企業(yè)把多元化看稱是一種新潮流，認(rèn)為只有搞多元化，企業(yè)才能做大作強(qiáng)。這種單一的價值取向，把我們的企業(yè)的發(fā)展方向鎖定在狹窄的發(fā)展道路上，限制了企業(yè)的成長途徑的選擇。其實(shí)，企業(yè)發(fā)展的途徑很多，比如企業(yè)內(nèi)部的有價值的創(chuàng)新，健全的內(nèi)部管理控制等等。

正是由于以上浮躁和狹隘心理的存在，我國許多企業(yè)在走多元化之路的過程中，陷入了一個怪圈。

4多元化投資成敗的關(guān)鍵

既然多元化戰(zhàn)略本身并無優(yōu)劣之分。那其成敗的關(guān)鍵在于什么呢？籠統(tǒng)地說，企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求決定著多元化對企業(yè)是“餡餅”還是“陷阱”。那么，影響多元化經(jīng)營成敗的具體因素有哪些呢？

產(chǎn)品所處的生命周期階段是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面。產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的。只有選擇了適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品方向以及相應(yīng)的良好競爭的環(huán)境，企業(yè)的多元化成功才可能變得順理成章。

拋開多元化投資的外殼，就多元化戰(zhàn)略本身，成敗的關(guān)鍵往往在于多元化的相關(guān)性。而相關(guān)性又可以分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價值活動能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。實(shí)踐表明，當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)時，其多元化的成功機(jī)會較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享。因此，企業(yè)多元化經(jīng)營應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢為標(biāo)準(zhǔn)。同時，無形關(guān)聯(lián)也不能忽視。有的專家甚至說：多元化勝在管理，其成功重要的一點(diǎn)，在于找到適合管理新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理團(tuán)隊。

5我國企業(yè)多元化投資的方向

在中國的現(xiàn)階段，對于大多數(shù)企業(yè)來說，相關(guān)多元化是優(yōu)于非相關(guān)多元化的，這一結(jié)論得到了我國學(xué)者實(shí)證研究的印證。比如，張衛(wèi)國、袁芳、陳宇(2002)選取了深圳證券交易所和上海證券交易所72家上市公司作為樣本，進(jìn)行實(shí)證研究，研究結(jié)果表明:實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效普遍好于實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)；雷良海(2003)選取44家上市集團(tuán)公司作為研究樣本，對其多元化經(jīng)營與償債能力之間的關(guān)系進(jìn)行研究，研究結(jié)果表明，相關(guān)多元化程度高的企業(yè)的長期償債能力比非相關(guān)多元化程度高的企業(yè)強(qiáng)，實(shí)施高度多元化經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)的負(fù)債水平要顯著高于實(shí)施相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。

6結(jié)語

篇9

關(guān)鍵詞：煙草配送企業(yè)；可視化；多元化經(jīng)營

中圖分類號：F253

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)13-0010-02

1　多元化經(jīng)營的概念

多元化經(jīng)營又稱多角化經(jīng)營，多樣化經(jīng)營，是指企業(yè)經(jīng)營不只局限于某一產(chǎn)品或涉足單一行業(yè)，而是同時生產(chǎn)多種產(chǎn)品或涉足多個行業(yè)。

這個概念是美國著名企業(yè)戰(zhàn)略專家海格.安索夫(AnS-ff.H.L)與1957年在《哈佛商業(yè)評論》中率先提出的。他認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)與新市場開發(fā)相結(jié)合，即企業(yè)向市場提供包含不同性質(zhì)和用途的諸多類型的產(chǎn)品和服務(wù)體系，才屬于多元化策略。

2　煙草配送企業(yè)多元化經(jīng)營分析

本文是對濟(jì)南某煙草配送中心為研究對象，下文成為A配送中心。煙草配送企業(yè)多元化經(jīng)營，就是煙草配送企業(yè)為發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，充分利用企業(yè)綜合資源，提高資產(chǎn)經(jīng)營效益，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營了領(lǐng)域和市場范圍，從事與煙草配送主業(yè)相關(guān)或非相關(guān)的跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各種產(chǎn)品或服務(wù)，以保持煙草配送企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

(1)A配送中心實(shí)力分析。

A配送中心現(xiàn)有配送線路30條／日，負(fù)責(zé)某市五區(qū)(含郊區(qū))及市所轄五縣市卷煙配送工作，包括大型超市、便利店、酒店、零售攤點(diǎn)等各種類型客戶，總客戶量達(dá)到近28，000戶。市區(qū)平均日配送戶數(shù)達(dá)到2，000戶左右，卷煙配送置達(dá)到2，200件左右。

(2)多元化經(jīng)營現(xiàn)狀。

A配送中心自2001年涉及居民消費(fèi)用品業(yè)務(wù)，現(xiàn)擁有德芙、雀巢、寶路、偉嘉等諸多品牌在濟(jì)南地區(qū)的倉儲、配送業(yè)務(wù)，公司目前已經(jīng)具備居民消費(fèi)品在濟(jì)南開展銷售業(yè)務(wù)的優(yōu)勢水平，并承擔(dān)了五谷道場方便面在濟(jì)南市場的銷售業(yè)務(wù)開展，目標(biāo)是把五谷道場打造成某市方便面行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。下一步計劃對產(chǎn)品線進(jìn)行豐富，用一年的時間掌握5―10個全國知名品牌的，20個左右的二線品牌，5個左右的發(fā)展中培育品牌，使產(chǎn)品逐步形成多元化、優(yōu)勢化。

目前，A配送中心的多元化經(jīng)營主要呈現(xiàn)出以下一些特點(diǎn)。

①多元化經(jīng)營屬于典型的水平多元化。

A配送中心的營銷網(wǎng)絡(luò)是從1998年底開始至今，目前的營銷配送網(wǎng)絡(luò)在某市區(qū)的覆蓋面之廣、輻射點(diǎn)之密、輻射層次之清晰是某市任何一個行業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)所無法比擬的。配送對象包括大型超市、便利店、酒店、零售攤點(diǎn)等各種類型客戶，總客戶量達(dá)到近28，000戶。因此客戶覆蓋了絕大部分消費(fèi)群體，客戶資源豐富，在此強(qiáng)大的配送網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，利用熟悉的市場，很容易對熟悉的客戶進(jìn)行其他商品的營銷和配送。

②配送渠道共享。

A配送中心的多元化經(jīng)營是在原有的強(qiáng)大的配送網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上開展的，因此配送人員非常熟悉他們所轄的客戶，不必再花時間和精力去開拓新的市場，依托良好的煙草配送品牌很容易向客戶進(jìn)行其他產(chǎn)品的營銷。

③沒有形成規(guī)模效益。

A配送中心自2001年涉及居民消費(fèi)用品業(yè)務(wù)，現(xiàn)擁有德芙、雀巢、寶路、偉嘉等諸多品牌在某地區(qū)的倉儲、配送業(yè)務(wù)，并承擔(dān)了五谷道場方便面在某市場的銷售業(yè)務(wù)開展。針對新行業(yè)(食品、飲料等)的配送來說，重點(diǎn)主要放在新客戶的開拓上。通過對已有煙草客戶的數(shù)據(jù)調(diào)研，分析出哪些為潛在的行業(yè)(食品、方便面)的客戶，將其作為發(fā)展對象，通過研究其訂貨周期和月銷售量進(jìn)行主動的聯(lián)系，同時針對其其他產(chǎn)品的了解，主動進(jìn)攻，爭取同時取得其他產(chǎn)品的權(quán)，以增強(qiáng)公司實(shí)力。

3　多元化經(jīng)營分析的實(shí)現(xiàn)

3.1　表結(jié)構(gòu)設(shè)計

通過對客戶的調(diào)研，針對A配送中心的多元化經(jīng)營分析設(shè)計數(shù)據(jù)庫如表1：

對于字段酒類、食品類和飲料類是A配送中心所涉及到的其他行業(yè)，字段值的范圍是從0－1。如果某客戶食品類字段值為0，表示客戶現(xiàn)在沒有經(jīng)營食品類且也沒有長期經(jīng)營食品類的打算；如果為0.8，表示客戶現(xiàn)在還沒有經(jīng)營食品類且在條件允許的范圍內(nèi)經(jīng)營食品類的可能性很大，比如店面擴(kuò)大的話就會經(jīng)營食品，應(yīng)時時對其關(guān)注，列為潛在客戶；如果字段值為1表示客戶現(xiàn)在經(jīng)營食品類，應(yīng)對其引起重視，列為重要客戶。

3.2　分析流程

由于A配送中心多元化經(jīng)營剛剛開始，主業(yè)仍然是煙草配送，為了充分利用強(qiáng)大的配送網(wǎng)絡(luò)，要加大對其它產(chǎn)品的配送。但是對于剛剛進(jìn)人食品(方便面)、飲料和酒類的A配送中心，困難依然很大，因為客戶已經(jīng)和其它供應(yīng)商建立了長久的合作關(guān)系。因此對于A配送中心，首先要選擇有潛力的客戶作為代表，帶動周邊的消費(fèi)者，然后以有潛力的客戶為中心輻射周圍，發(fā)展其它的客戶，擴(kuò)大客戶份額。

具體做法：選擇營業(yè)面積較大且正在在經(jīng)營食品類、飲料類和酒類的客戶。

實(shí)現(xiàn)方法：點(diǎn)擊工具欄“搜索屬性”出現(xiàn)搜索屬性窗口，然后構(gòu)建Select語句進(jìn)行

篇10

關(guān)鍵詞 企業(yè)戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營 風(fēng)險防范

近年來，關(guān)于專業(yè)化與多元化經(jīng)營一直是企業(yè)在擴(kuò)張過程中關(guān)注的重點(diǎn)，而企業(yè)多元化經(jīng)營已成為企業(yè)的一種典型的經(jīng)營戰(zhàn)略。下面針對多元化問題進(jìn)行與討論。

1 多元化戰(zhàn)略的含義

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。

所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場，包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽(yù)等。

一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細(xì)分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入了異質(zhì)市場，是增加新產(chǎn)品的種類和進(jìn)入新市場兩者同時發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細(xì)分化。同時，對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。

2 多元化經(jīng)營應(yīng)注意的問題

2.1 注意“共同效應(yīng)”

“共同效應(yīng)”即協(xié)同效應(yīng)，除了分散經(jīng)營的集團(tuán)多元化以外，以一業(yè)為主的集團(tuán)多元化（即有明確的主營業(yè)務(wù)）、同心多元化、水平多元化、縱向多元化都有一個共同的核心問題，即經(jīng)營過程的“整體效應(yīng)”，或稱“共同效應(yīng)”。所謂共同效應(yīng)是指經(jīng)營過程的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源（原材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、市場、信息、人才）產(chǎn)生整體效應(yīng)。包括：第一，生產(chǎn)技術(shù)方面的共同效應(yīng)，即在原材料、零部件、設(shè)計與開發(fā)、機(jī)器與設(shè)備、工藝、工程技術(shù)人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節(jié)約開發(fā)和生產(chǎn)成本，提高技術(shù)、生產(chǎn)水平。第二，市場方面的共同效應(yīng)，即在銷售渠道、顧客、促銷、產(chǎn)品銷售方面的相互促進(jìn)作用，老產(chǎn)品能為新產(chǎn)品引路走進(jìn)市場，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品開拓市場；老市場能為新市場提供示范，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品擴(kuò)大范圍，從而能減少營銷費(fèi)用，增加銷售額和市場占有率，有利于市場的開拓。第三，管理方面的共同效應(yīng)，即在管理的內(nèi)涵、風(fēng)格、標(biāo)準(zhǔn)、、手段等方面比較一致，從而節(jié)約管理人員熟悉新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新市場、新技術(shù)、新信息的時間和精力，提高管理效率。

2.2 多元化經(jīng)營可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險

多元化經(jīng)營從總體上講能幫助企業(yè)抵御風(fēng)險、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩個方面。若采用的合適，它可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而采用的不恰當(dāng)，則會損害企業(yè)資源的合理配置，從而企業(yè)的競爭優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險包括以下幾個方面：

（1）系統(tǒng)風(fēng)險。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營時，不可避免地要面對多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術(shù)開發(fā)、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發(fā)、開拓、滲透、進(jìn)入等方面也都可能有明顯的區(qū)別。企業(yè)的管理、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)人員必須重新熟悉新的工作領(lǐng)域和熟悉新的業(yè)務(wù)知識。另外，由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會被打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領(lǐng)域進(jìn)軍，有可能決策失誤，并且要遭到失敗的風(fēng)險，造成新的經(jīng)營項目的失敗。

（2）資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營單位過分分散，就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，最終會導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營業(yè)務(wù)競爭中失去市場和優(yōu)勢。

（3）成本風(fēng)險，即代價風(fēng)險。通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營風(fēng)險需要付出一定的代價。對于互不相關(guān)的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營發(fā)展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進(jìn)去，可能許多企業(yè)還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此，企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略要進(jìn)行綜合比較。

2.3 客觀辯證地看待“專業(yè)化”經(jīng)營與“多元化”經(jīng)營的利弊

“專業(yè)化”經(jīng)營盡管確實(shí)有時會面臨風(fēng)險，但它集中在某一特定領(lǐng)域，特長突出，容易達(dá)到較高的技術(shù)水平，能更好地滿足顧客的要求，并能準(zhǔn)確把握顧客需求的變化。同時，不能把“多元化”經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)絕對化。從國內(nèi)外營銷的實(shí)踐來看，在激烈的市場競爭中不符合、盲目的“多元化”經(jīng)營常常不能抵御市場風(fēng)險。

2.4 多元化增長的前提是將主業(yè)做好

穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉和擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)大市場占有率以求規(guī)模效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上兼顧“一元化”與“多元化”。世界上優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都首先確立了自己的核心業(yè)務(wù)（即主營業(yè)務(wù)），并以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。緊緊圍繞自己的核心業(yè)務(wù)，以與原核心業(yè)務(wù)有關(guān)的一些特殊的技術(shù)、條件、管理或者資源為基礎(chǔ)，不斷推出新產(chǎn)品，使看好的市場越做越大。因此，可以得出一個結(jié)論，即搞一些“多元化”經(jīng)營（這是實(shí)現(xiàn)適應(yīng)環(huán)境變化的一個基礎(chǔ)），又通過核心競爭力經(jīng)營自己精通的主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，對環(huán)境變化的適應(yīng)和引導(dǎo)具有更大的力量，能夠取得很好的效果。國內(nèi)外的營銷實(shí)踐也表明，那些擴(kuò)充了業(yè)務(wù)范圍，但仍緊緊地以自己的原有技術(shù)、管理特長為中心的企業(yè)，所取得經(jīng)營成績比其他形式的企業(yè)好。主業(yè)和核心競爭力才是企業(yè)的生命。一個企業(yè)商標(biāo)形象和企業(yè)形象及在顧客心目中的地位是依靠主業(yè)確立的，如果主業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品的信譽(yù)出了，肯定會企業(yè)的其他產(chǎn)品。當(dāng)然，新開發(fā)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品也會進(jìn)一步鞏固原有的主導(dǎo)產(chǎn)品及主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢?？傊瑢τ谶x擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，意味著企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域，新領(lǐng)域意味著陌生，企業(yè)常常缺乏在新領(lǐng)域內(nèi)的知識、人才、經(jīng)驗和相應(yīng)的專長，因而風(fēng)險較大。有時需承擔(dān)比在原來熟悉的主業(yè)領(lǐng)域更大的風(fēng)險，而且在進(jìn)入新領(lǐng)域之初，企業(yè)還不大可能迅速站穩(wěn)腳跟，也不大可能迅速取得高額回報以平衡新領(lǐng)域的風(fēng)險。因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，需要主營業(yè)務(wù)提供雄厚實(shí)力和穩(wěn)定保障來支持，這不僅僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險而遭受滅頂之災(zāi)的客觀要求。如果主營業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入困境，欲用多元化使企業(yè)擺脫困境，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域內(nèi)建立新的優(yōu)勢，甚至還會使原來的經(jīng)營領(lǐng)域受到連累而危及到企業(yè)的生存。

2.5 進(jìn)行有效地商標(biāo)延伸及塑造

企業(yè)在采用發(fā)展戰(zhàn)略時，要進(jìn)入新的市場，面臨新的顧客，已形成的商標(biāo)形象有一個被顧客重新認(rèn)識的過程。因此，企業(yè)在對已成功的商標(biāo)進(jìn)行有效的延伸與塑造時，要加強(qiáng)商標(biāo)的聯(lián)想，要樹立商標(biāo)的優(yōu)勢，把商標(biāo)定位于“一流的設(shè)計、一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品、一流的質(zhì)量、一流的服務(wù)”。反之，如果不能對已成功的商標(biāo)進(jìn)行有效的延伸與塑造，不能使顧客產(chǎn)生整體的有益聯(lián)想，只是保留在過去的習(xí)慣的認(rèn)識上，對企業(yè)的多元化發(fā)展是很不利的。另外，企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的市場，要有自己的新特色。只有這樣，才能使顧客改變觀念。總之，企業(yè)必須注重協(xié)同效應(yīng)，注重做好主業(yè)，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。

1 戴維·J·科莉斯.公司戰(zhàn)略[M].北京：人民大學(xué)出版社，2001

2 余來文．戰(zhàn)略決定成敗[M]．上海：藍(lán)天出版社，2005

3 管益忻.以核心能力主線，打造新型戰(zhàn)略管理模式[J].哈爾濱大學(xué)學(xué)報，2002（1）