導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核制度及考核細(xì)則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1資料與方法

1．1一般資料

手外科護(hù)理人員35人，均為女．性，年齡21～51(28．0±7．6)歲。本科13人，大專22人；主管護(hù)師7人，護(hù)師11人，護(hù)士17人，除2人為主班，其余護(hù)士均為責(zé)任護(hù)士。每日護(hù)理患者總數(shù)100～130例，每名責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)4～5例患者的全程護(hù)理，包括基礎(chǔ)護(hù)理、?？谱o(hù)理、治療給藥措施、病情觀察與處理、健康指導(dǎo)、心理護(hù)理等。工作量統(tǒng)計(jì)顯示基礎(chǔ)護(hù)理數(shù)100～130例次／d，靜脈輸液90～120例次／d，皮試20～30例次／d，肌內(nèi)注射5～10例次／d，接平診手術(shù)8～15臺次／d，接急診手術(shù)5～12臺次／d，術(shù)前準(zhǔn)備8～15例次／d，危重患者護(hù)理o～5例次／d，新人院5～20例／d，出院5～20例／d；健康指導(dǎo)、心理護(hù)理每日全面進(jìn)行；特級護(hù)理0～5例／d，一級護(hù)理10～20例／d，二級護(hù)理50～70例／d，三級護(hù)理30～50例／d。

1．2方法

1．2．1績效考核制度的制定

1．2．1．1制定考核制度的依據(jù)依據(jù)我院護(hù)理部質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)(7個(gè)內(nèi)容)即臨床護(hù)理文件書寫、病區(qū)患者基礎(chǔ)護(hù)理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、急救及各類藥品管理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、危重患者護(hù)理質(zhì)量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、感染控制評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、患者滿意度評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、病區(qū)管理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，制定手外科護(hù)士激勵(lì)制度細(xì)則(獎(jiǎng)勵(lì))，手外科護(hù)士激勵(lì)制度細(xì)則(懲罰)，手外科護(hù)士激勵(lì)制度細(xì)則(懲罰具體與特殊情況)。

1．2．1．2制定獎(jiǎng)勵(lì)制度手外科護(hù)士激勵(lì)制度細(xì)則(獎(jiǎng)勵(lì))主要是根據(jù)科室的特點(diǎn)，對工作表現(xiàn)特別優(yōu)秀，有特殊貢獻(xiàn)，有特殊才能的護(hù)士實(shí)施不同獎(jiǎng)勵(lì)。如每年在核心期刊2篇，獎(jiǎng)勵(lì)300元；參與科研中標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)300元。具體內(nèi)容見樣表1。

1．2．1．3制定懲罰制度手外科護(hù)士激勵(lì)制度細(xì)則(懲罰)是以護(hù)理部質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)的7大內(nèi)容扣分標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)依據(jù)實(shí)施懲罰，一、二、三級質(zhì)控每扣0．10分處罰基數(shù)分別為10元、20元、30元。如二級質(zhì)控某護(hù)士護(hù)理文件書寫兩處不符標(biāo)準(zhǔn)，扣0．20分，本科室處罰40元。一級質(zhì)控某護(hù)士病區(qū)患者基礎(chǔ)護(hù)理一處不符標(biāo)準(zhǔn)，扣o．10分，本科處罰10元。具體內(nèi)容見樣表2。

1．2．1．4制定懲罰制度的補(bǔ)充手外科護(hù)士激勵(lì)制度細(xì)則(懲罰具體與特殊情況)是對樣表2的補(bǔ)充，是針對本科室護(hù)士常發(fā)生的護(hù)理缺陷和差錯(cuò)行為，根據(jù)不同程度制定不同的處罰標(biāo)準(zhǔn)。如勞動(dòng)紀(jì)律中遲到5～15min罰10元，遲到16～30min罰50元，遲到30min以上則按醫(yī)院職工守則處理。重復(fù)犯錯(cuò)，罰款成倍增加。具體內(nèi)容見樣表3。

1．2．1．5與護(hù)士分層管理建立聯(lián)系護(hù)理部對護(hù)士進(jìn)行分級分層管理，將護(hù)士分為高級、中級、低級3個(gè)等級，首先自行推薦達(dá)到哪一級別，然后每月按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)，未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)降級使用，達(dá)到高一級標(biāo)準(zhǔn)升級使用，且級別與獎(jiǎng)金掛鉤。手外科護(hù)理質(zhì)控具體情況登記見樣表4。月底將獎(jiǎng)勵(lì)懲罰的情況做好登記，內(nèi)容包括姓名、獎(jiǎng)懲金額、獎(jiǎng)懲內(nèi)容，內(nèi)容依據(jù)、確認(rèn)簽名，目的是作為處罰獎(jiǎng)勵(lì)書面證明和每月分層護(hù)士考核的依據(jù)之一。分層護(hù)士的績效考核再作為獎(jiǎng)金依據(jù)，再次激勵(lì)護(hù)士，不同層次護(hù)士績效考核標(biāo)準(zhǔn)來源于我院護(hù)理部。各級人員獎(jiǎng)金系數(shù)：護(hù)士長1．30，專科護(hù)士1．28，高級護(hù)士1．25，中級護(hù)士1．20，初級護(hù)士1．00；績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金分配掛鉤：總分92～94分，獎(jiǎng)金基數(shù)的100％；總分95～97分，獎(jiǎng)金基數(shù)的110％；總分98分，獎(jiǎng)金基數(shù)的120％；總分91～80分，獎(jiǎng)金基數(shù)×分?jǐn)?shù)％；總分79～70分，獎(jiǎng)金基數(shù)×50％；總分69～50分，獎(jiǎng)金基數(shù)×30％；總分低于50分，無獎(jiǎng)金。低年資護(hù)士如果考核達(dá)到中級護(hù)士的標(biāo)準(zhǔn)，即可享受中級護(hù)士的獎(jiǎng)金待遇，而高年資護(hù)士未能達(dá)到高級護(hù)士標(biāo)準(zhǔn)，將不能享受高級護(hù)士的獎(jiǎng)金待遇，以此達(dá)到激勵(lì)護(hù)士的作用。

1．2．2績效考核制度的運(yùn)行

①第1步。分配管理：護(hù)士分為4組，各組固定負(fù)責(zé)一定數(shù)量的患者，每名責(zé)任護(hù)士固定負(fù)責(zé)4～5例患者，對患者進(jìn)行連續(xù)、動(dòng)態(tài)的全程護(hù)理。一級質(zhì)控由科室每周1次，每月4次，由護(hù)士長和病房質(zhì)控小組參與，依據(jù)我院護(hù)理部質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)的7大內(nèi)容進(jìn)行；二級質(zhì)控由大外科執(zhí)行；三級質(zhì)控由護(hù)理部執(zhí)行。②第2步。每月25日前由科室質(zhì)控小組參照手外科護(hù)士激勵(lì)制度細(xì)則(獎(jiǎng)勵(lì))、手外科護(hù)士激勵(lì)制度細(xì)則(懲罰)、手外科護(hù)士激勵(lì)制度細(xì)則(懲罰具體與特殊情況)形成手外科護(hù)理質(zhì)控具體情況登記表(見樣表4)，并統(tǒng)計(jì)二級三級質(zhì)控內(nèi)容，形成電子版三級質(zhì)控的統(tǒng)計(jì)總結(jié)。③第3步。依據(jù)一、二、三級質(zhì)控結(jié)果，統(tǒng)計(jì)各級護(hù)士績效考核評分，各級護(hù)士績效考核基本標(biāo)準(zhǔn)來源于我院護(hù)理部。④第4步。將三級質(zhì)控結(jié)果與績效考核評分進(jìn)行核對。⑤第5步。護(hù)士長再次審核績效考核結(jié)果。⑥第6步。每月業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)對考核結(jié)果進(jìn)行討論分析、提出整改并且公布；⑦第7步。落實(shí)手外科護(hù)理質(zhì)控具體情況登記表(見樣表4)中的獎(jiǎng)懲，將績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金分配掛鉤，月底按結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)金分配。

2結(jié)果

實(shí)施1年來，基礎(chǔ)護(hù)理合格率由79．00％升至96．00％，重危護(hù)理合格率80．00％升至96．OO％，文件書寫合格率由88．00％升至97．00％，病區(qū)管理合格率由89．oo％升至98．00％，感染控制合格率由93．00％升至98．00％，急救藥品及各類藥品合格率由95．ob％升至98．00％，服務(wù)質(zhì)量合格率由85．oo％升至97．00％，院內(nèi)壓瘡發(fā)生率0，護(hù)理缺陷由上年的15起降至4起，護(hù)理差錯(cuò)由2起降至0起，護(hù)理質(zhì)量得以提高；在護(hù)士分級管理中，低級護(hù)士競爭到中級護(hù)士3人，中級護(hù)士競爭到高級護(hù)士2人，高級護(hù)士降為中級護(hù)士1人；受處罰人數(shù)呈減少趨勢，受獎(jiǎng)勵(lì)人數(shù)呈增多趨勢，護(hù)士分層管理得以體現(xiàn)，護(hù)士的積極性提高；護(hù)．士對績效考核實(shí)施的滿意度為100％。

3討論

3．1制定績效考核制度的意義

20世紀(jì)80年代以來，由于市場競爭日趨激烈，績效管理逐漸受到人們的重視，并迅速在歐美一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中發(fā)展起來，取得了較好的效果。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，績效管理的思想逐漸被一些發(fā)達(dá)國家的政府所接受，并應(yīng)用于公共管理領(lǐng)域[2]。隨著醫(yī)院內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，管理實(shí)踐的不斷深入，醫(yī)院管理者開始關(guān)注績效管理問題。伴隨著優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病房的開展，為了落實(shí)衛(wèi)生部文件的重要思想之一，即建立護(hù)士崗位職責(zé)，制定并落實(shí)各級各類護(hù)士的崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范臨床護(hù)理執(zhí)業(yè)行為；建立護(hù)士績效考核制度，根據(jù)護(hù)士完成臨床護(hù)理工作的數(shù)量、質(zhì)量、一級住院患者滿意度，將考核結(jié)果與護(hù)士的晉升、評優(yōu)相結(jié)合。這就需要護(hù)理管理者善于運(yùn)用績效管理的思維來進(jìn)行臨床管理，建立健全各項(xiàng)制度，規(guī)范護(hù)士行為，發(fā)揮護(hù)士潛能，以提高護(hù)理質(zhì)量，才能滿足人們的護(hù)理需求，適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展。

篇2

一、事業(yè)單位財(cái)政支出績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

早在2003年，廣東、浙江等發(fā)達(dá)省份已經(jīng)開始了事業(yè)單位財(cái)政支出績效考核的探索。2009年財(cái)政部頒發(fā)了《財(cái)政支出績效評價(jià)管理暫行辦法》（以下簡稱《辦法》），第一次在國家層面上立法來推行財(cái)政支出績效考核制度。隨后，全國所有的省、自治區(qū)、直轄市推出了省級財(cái)政支出績效評價(jià)管理暫行辦法。截至2016年底，31個(gè)省級行政區(qū)以及部分計(jì)劃單列市出臺了不同層級的財(cái)政支出績效評價(jià)辦法，為財(cái)政支出的績效考核提供了法律保障。

目前來看，我國的財(cái)政支出績效考核開展的時(shí)間不算太長，雖然全國各地都在穩(wěn)步推進(jìn)，但是整體還處于探索階段，在財(cái)政支出績效考核中還存在許多問題，成為財(cái)政支出績效考核效率不高的制約因素。

（一）缺少配套的管理制度

雖然財(cái)政部和各省級財(cái)政部門出臺了財(cái)政支出績效考核相關(guān)辦法，但是績效考核辦法是宏觀性、指導(dǎo)性的文件，最終對各事業(yè)單位的財(cái)政支出進(jìn)行考核，需要各級財(cái)政部門制定具體的考核細(xì)則或者規(guī)章制度。但是，當(dāng)前各級財(cái)政部門在實(shí)際考核中并沒有相關(guān)的考核實(shí)施細(xì)則，更沒有建立起與之配套的事業(yè)單位分類考核制度、重大項(xiàng)目支出專項(xiàng)考評制度以及績效考核獎(jiǎng)懲制度等各項(xiàng)制度，嚴(yán)重影響了績效考核的全面性以及可靠性。

（二）對績效考核缺少足夠的重視

當(dāng)前，各事業(yè)單位對財(cái)政支出績效考核工作認(rèn)識程度不夠，沒有將其列為重點(diǎn)工作來抓，更沒有績效考核的理念。過去很長一段時(shí)間，事業(yè)單位形成的重視預(yù)算、輕視決算，關(guān)心資金的爭取、忽視資金的管理等觀念根深蒂固。各事業(yè)單位多以掌控更多的資金為第一任務(wù)，沒有把主要精力放在如何提高資金的使用效率和社會(huì)效益方面。部分事業(yè)單位出現(xiàn)項(xiàng)目支出巨大，但是沒有依法依規(guī)使用，導(dǎo)致浪費(fèi)大量資金，卻沒有取得預(yù)期的效果，給事業(yè)單位帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。

（三）財(cái)政支出績效考核指標(biāo)體系未細(xì)化

財(cái)政部頒發(fā)的《財(cái)政支出績效評價(jià)管理暫行辦法》，只是要求以項(xiàng)目支出作為績效考核的重點(diǎn)，而對全面的財(cái)政支出績效考核沒有做硬性的規(guī)定。所以，當(dāng)前的很多財(cái)政部門對績效考核都是以項(xiàng)目支出為主，很少做到對單位整體支出的績效考核。此外，按照《辦法》規(guī)定，對各單位的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)。很多地區(qū)和部門建立的共性指標(biāo)存在脫離實(shí)際、操作性較弱的問題。具體到每個(gè)事業(yè)單位的個(gè)性指標(biāo)體系，指標(biāo)過于粗放，沒有細(xì)化。究其原因，財(cái)政部門等考評主體按照各事業(yè)單位自己上報(bào)的指標(biāo)作為個(gè)性指標(biāo)。這樣做有好的一面，各事業(yè)單位上報(bào)的個(gè)性指標(biāo)比較真實(shí)可靠，不會(huì)讓考核指標(biāo)脫離實(shí)際。但是各單位為了讓本單位在考核中取得比較理想的成績，往往會(huì)減少個(gè)性指標(biāo)的數(shù)目，也不會(huì)對可以細(xì)化的指標(biāo)進(jìn)行再分。這樣的結(jié)果就是由于個(gè)性指標(biāo)沒有細(xì)化，績效考核的結(jié)果過于簡單，沒有太多的參考價(jià)值。

（四）事業(yè)單位財(cái)政支出績效考核缺少第三方參與

事業(yè)單位財(cái)政支出績效考核的組織部門是當(dāng)?shù)氐呢?cái)政部門，具體實(shí)施部門也主要為當(dāng)?shù)氐呢?cái)政部門。各事業(yè)單位財(cái)政支出的范圍、財(cái)政支出的項(xiàng)目、財(cái)政支出的使用目的并不完全相同，單憑財(cái)政部門對財(cái)政支出進(jìn)行考核，工作量巨大，任務(wù)繁瑣，會(huì)嚴(yán)重削弱考核結(jié)果的客觀性和公正性。此外，事業(yè)單位財(cái)政支出績效考核工作量的繁重，也會(huì)導(dǎo)致財(cái)政部門為了及時(shí)完成考核工作，而不能嚴(yán)格按照考核辦法和細(xì)則對各單位進(jìn)行全面細(xì)致的考核，考核結(jié)果的可靠性得到不保證，考核工作流于形式也在所難免。因此，財(cái)政支出績效考核引入客觀、獨(dú)立又具有很強(qiáng)專業(yè)性的第三方考評主體迫在眉睫。

（五）財(cái)政支出績效考核結(jié)果得不到運(yùn)用

財(cái)政支出?效考核的目的就是為了規(guī)范財(cái)政支出管理，提高資金的使用效率和社會(huì)效益。但是現(xiàn)實(shí)中財(cái)政支出績效考核結(jié)果沒有得到及時(shí)的反饋，更沒有得到合理的運(yùn)用，財(cái)政支出績效考核作用就更難以實(shí)現(xiàn)。目前來看，很多事業(yè)單位的績效考核沒有落實(shí)到位，考核工作流于形式。財(cái)政支出績效考核結(jié)束后，各事業(yè)單位只是查找問題、分析原因、完善制度、制定措施等，未能將績效考核的結(jié)果運(yùn)用到如何提高資金使用效益上來，沒有將考核結(jié)果運(yùn)用到如何更好地編制財(cái)政預(yù)算上來，沒有將考核結(jié)果和單位負(fù)責(zé)人年度目標(biāo)考核掛鉤，也沒有和單位的評先評優(yōu)掛鉤，導(dǎo)致績效考核的作用大打折扣。

二、完善事業(yè)單位財(cái)政支出績效考評體系的對策

（一）健全財(cái)政支出績效考核配套制度

各地財(cái)政部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家和省級的財(cái)政支出績效評價(jià)辦法，制定一套適合本地區(qū)發(fā)展的財(cái)政支出績效考核細(xì)則，對上級考核辦法進(jìn)行細(xì)化，提高財(cái)政支出績效考核的可操作性。同時(shí)完善財(cái)政支出績效考核的相關(guān)配套制度，包括財(cái)政支出分類考核制度、項(xiàng)目支出審查制度，重大項(xiàng)目支出專項(xiàng)考評制度、財(cái)政支出績效考核獎(jiǎng)懲制度等。

此外，各事業(yè)單位要把財(cái)政支出績效管理作為財(cái)政支出工作的重中之重，強(qiáng)化認(rèn)識，落實(shí)主體責(zé)任，把績效管理工作作為常態(tài)工作。既要積極做好迎接財(cái)政部門的財(cái)政支出績效考核工作，也要建立單位內(nèi)部考核制度，對單位內(nèi)部的各部門進(jìn)行績效考核。

（二）完善財(cái)政支出績效考核指標(biāo)體系

財(cái)政支出的考核指標(biāo)分為共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)。共性指標(biāo)應(yīng)當(dāng)由財(cái)政部門結(jié)合所在區(qū)域?qū)嶋H情況，制定出既要符合國家規(guī)定，又要有區(qū)域特色的共性指標(biāo)體系。個(gè)性指標(biāo)是各事業(yè)單位特色的指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)由各事業(yè)單位根據(jù)年度預(yù)算以及年度計(jì)劃制定全面、細(xì)致的個(gè)性指標(biāo)，然后報(bào)財(cái)政部門審批。財(cái)政部門對個(gè)性指?吮匭虢?行全面細(xì)致的審查，評價(jià)指標(biāo)的可行性，對個(gè)性指標(biāo)提出意見。不論是個(gè)性指標(biāo)還是共性指標(biāo)都制定詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)，量化計(jì)分。

（三）引入第三方考核主體

為了提高財(cái)政支出績效考核的可靠性和權(quán)威性，引入和財(cái)政部門無隸屬關(guān)系的第三方評價(jià)機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)社會(huì)參與，構(gòu)建科學(xué)的績效考核體系，出具更加真實(shí)、客觀的考核結(jié)果。當(dāng)前，可以建立一種第三方績效考核共性模式。首先，建立財(cái)政支出績效考核協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績效考核的管理和協(xié)調(diào)。各級財(cái)政部門績效考核相關(guān)職能處室作為協(xié)調(diào)第三方考核的工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)確定考核范圍、制定考核體系、對第三方考核實(shí)施監(jiān)督、對考核結(jié)果驗(yàn)收等。其次，以政府采購的形式來選擇第三方考核機(jī)構(gòu)。財(cái)政部門可以以公開招標(biāo)或競爭談判的方式篩選出一批第三方機(jī)構(gòu)，建立第三方考核機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)庫，并授予其績效考核服務(wù)資質(zhì)。第三方考核機(jī)構(gòu)可以是專業(yè)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所、管理咨詢公司、高?？蒲袡C(jī)構(gòu)、社會(huì)團(tuán)體組織等。最后，財(cái)政部門和第三方考核機(jī)構(gòu)做好溝通。財(cái)政部門和第三方考核機(jī)構(gòu)溝通的重點(diǎn)應(yīng)放在考核的范圍與需求、制訂的考核方案、考核形成的專業(yè)報(bào)告等領(lǐng)域。

（四）強(qiáng)化績效考核結(jié)果的反饋與運(yùn)用

財(cái)政支出績效考核的結(jié)果必須及時(shí)反饋，并將反饋結(jié)果落實(shí)運(yùn)用。一是完善考核結(jié)果反饋機(jī)制?？己斯ぷ鹘Y(jié)束后，財(cái)政部門應(yīng)當(dāng)將被考核部門項(xiàng)目支出的落實(shí)情況、存在問題及時(shí)反饋至被考核單位，并要求被考核單位拿出整改措施，并評價(jià)整改措施的可行性，以及監(jiān)督后續(xù)整改的落實(shí)情況。二是，強(qiáng)化績效考核結(jié)果的運(yùn)用。①各事業(yè)單位根據(jù)財(cái)政部門財(cái)政支出績效考核結(jié)果與年度預(yù)算做比較，根據(jù)項(xiàng)目支出的考核結(jié)果與年初預(yù)算的差異，對下一年度的項(xiàng)目預(yù)算做出合理調(diào)整。②將財(cái)政部門績效考核結(jié)果與單位負(fù)責(zé)人年度目標(biāo)考核掛鉤，與事業(yè)單位內(nèi)部相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人員的評先評優(yōu)掛鉤。

篇3

關(guān)鍵詞：科技人才；績效考核；管理研究

提高運(yùn)行效率、增強(qiáng)科技創(chuàng)新活力，始終是人力資源管理者探索的焦點(diǎn)，然后，隨著市場競爭的日益激勵(lì)以及內(nèi)外部環(huán)境的變化，事業(yè)單位的科技引領(lǐng)作用如何發(fā)揮關(guān)鍵在“人”，現(xiàn)有績效考核體系的正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)難以發(fā)揮，已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展需要，并且對單位的科研團(tuán)隊(duì)乃至員工個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性都造成了負(fù)面影響。

1 科技人才績效考核現(xiàn)狀及問題

1.1 績效考核體系短視導(dǎo)向突出

大多數(shù)事業(yè)單位對科技人才績效考核均采用按年考核機(jī)制，即通過年初與部門/團(tuán)隊(duì)簽訂年度績效考核目標(biāo)責(zé)任書，這樣將會(huì)導(dǎo)致工作重點(diǎn)和中心放在年度責(zé)任書目標(biāo)的完成上，對長遠(yuǎn)發(fā)展放在一個(gè)“被忽略、被遺棄”的角落，容易造成短視導(dǎo)向。

1.2 考核結(jié)果“重”年終現(xiàn)象

在大多數(shù)事業(yè)單位的績效考核體系中，年度績效考核實(shí)施細(xì)則等制度較為完善，重點(diǎn)突出對年度績效考核目標(biāo)責(zé)任書“規(guī)定”內(nèi)容的考核，而缺乏對科研項(xiàng)目日常管理的考核制度，對一些日常性事項(xiàng)的過程管理和考核就成了“考核缺乏機(jī)制，辦理要靠等、催、追，考核只能拍腦袋”的無序狀態(tài)和重結(jié)果而忽過程的結(jié)果型方式。

1.3 績效考核制度剛性不夠

在員工當(dāng)中我們往往能聽到這么一種現(xiàn)象，即：“年度考核之際，企業(yè)忙碌之時(shí)...”。之所以出現(xiàn)這種情況，主要是年度目標(biāo)完成不夠理想，但大家又不想在績效考核中成績太差，這就有了工作未完成是有客觀原因的、客觀原因必須要上報(bào)的，由于在事業(yè)單位中有時(shí)會(huì)受到人情社會(huì)等因素影響，便有了“會(huì)哭的孩子有奶吃”的結(jié)果，也就形成了考核機(jī)制與考核實(shí)際相分離現(xiàn)象。

1.4 績效考核關(guān)注內(nèi)部忽視外部

績效考核體系主要圍繞內(nèi)部管理需要設(shè)定，內(nèi)部化指標(biāo)程度相對較高，恰恰忽略了員工對市場開拓、對外技術(shù)引進(jìn)和輸出等外部需要的考慮，可以說自己弱化了市場導(dǎo)向。

2 對科技人才績效考核的改進(jìn)建議

2.1 建立健全科學(xué)合理的績效考核體系

（1）在現(xiàn)有按年度考核機(jī)制的基礎(chǔ)上，增加長期約束機(jī)制，可按項(xiàng)目的完成節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，規(guī)避“短視問題”，確?？萍既瞬趴沙掷m(xù)創(chuàng)新。

（2）合理設(shè)置目標(biāo)。在簽訂目標(biāo)責(zé)任書時(shí)考核者和被考核人員必須經(jīng)過充分的溝通，明確項(xiàng)目的節(jié)點(diǎn)和交付產(chǎn)品目標(biāo)，也就是將績效目標(biāo)落實(shí)到位，約定員工達(dá)成的目標(biāo)，將壓力逐層逐級傳遞下去，這是確保任務(wù)完成的關(guān)鍵，同時(shí)通過績效目標(biāo)的牽引使得單位和團(tuán)隊(duì)成員向一個(gè)方向努力，共同完成單位既定戰(zhàn)略目標(biāo)。科技人才作為單位的核心，其自身的績效目標(biāo)就是其團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，因此，科學(xué)合理設(shè)置科技人才績效目標(biāo)是建立健全我們績效考核體系的關(guān)鍵所在。

2.2 加強(qiáng)日常事項(xiàng)過程管控和推進(jìn)的考核

建立日常事項(xiàng)的過程管控和報(bào)送機(jī)制，明確各類事項(xiàng)的歸口管理部門、報(bào)送內(nèi)容、報(bào)送時(shí)間及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)做好相關(guān)記錄，為年終或者項(xiàng)目終結(jié)的考核夯實(shí)基礎(chǔ)。將日常評價(jià)結(jié)果納入年度績效目標(biāo)責(zé)任書，明確考核權(quán)重，實(shí)行量化式管理，杜絕“裁判員拍腦袋”現(xiàn)象發(fā)生。

2.3 嚴(yán)格進(jìn)行考核，確保績效考核機(jī)制執(zhí)行的“剛性”

進(jìn)一步樹立考核剛性要求，做好考核制度的宣貫和培訓(xùn)，提升員工對考核的認(rèn)識，減少完成不好是有客觀理由的現(xiàn)象?？冃Э己说闹饕康氖菫榱烁纳篇?jiǎng)懲要求，將考核結(jié)果作為有效的反饋，通過面談，以便員工對參與績效評估中的績效考核制度的滿意度提高，審查自己在工作中的意見的任何一方面的進(jìn)步，今后工作中存在的問題，改善和提高。

同時(shí)，績效考核主要目的是為了改進(jìn)和提高科研產(chǎn)品質(zhì)量和效益，為了確?？己私Y(jié)果的執(zhí)行，可以采取“對話形式”，即：考核者與被考核人的當(dāng)面對話，通過談話能使員工更好的了解考核目的并參與到績效評價(jià)中去，提高其對績效考核制度的滿意度，使被考核者清晰的了解自己在過去工作中取得了何種進(jìn)步，在哪些方面尚存在改進(jìn)的空間，只有讓員工理解才能有效實(shí)施。

2.4 以市場化考核導(dǎo)向加強(qiáng)績效結(jié)果的運(yùn)用

只有引入市場化績效考核導(dǎo)向才能提升質(zhì)量效益，如：每年新開發(fā)客戶多少、老客戶產(chǎn)品訂單數(shù)量、客戶滿意度、技術(shù)對外輸出、智力引進(jìn)提升效果等。以上外部化指標(biāo)的結(jié)果可以運(yùn)用于以下幾個(gè)方面：一是崗位調(diào)整，通過對科研項(xiàng)目的績效考核結(jié)果連續(xù)分析，篩選出考核結(jié)果比較好的人員，對其崗位進(jìn)行調(diào)配或晉升，通過大數(shù)據(jù)分析累積考核結(jié)果，如發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其崗位存在不匹配問題，查找原因并及時(shí)進(jìn)行崗位置換；二是薪酬待遇調(diào)整，主要體現(xiàn)對員工當(dāng)期和中長期激勵(lì)，項(xiàng)目考核結(jié)果優(yōu)異的員工，兌現(xiàn)一定數(shù)額獎(jiǎng)金給予當(dāng)期激勵(lì)，或者給予股權(quán)分紅；三是職業(yè)生涯發(fā)展，將績效考核結(jié)果反饋給個(gè)人，指出其工作的優(yōu)缺點(diǎn)，讓員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，不斷提高科技創(chuàng)新能力，開發(fā)自身潛能，助推員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展。

3 結(jié)束語

總之，對事業(yè)單位科技人才實(shí)施績效考核是一項(xiàng)長期而細(xì)致的工作，在推進(jìn)績效考核工作時(shí)，出現(xiàn)不同問題也在所難免，只有清楚地分析出問題所在，有針對性地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段，才能有效的促進(jìn)事業(yè)單位科技人才不斷創(chuàng)新發(fā)展，才能更好地實(shí)現(xiàn)單位由短期向長期發(fā)展、由注重內(nèi)部發(fā)展向內(nèi)外部齊頭并進(jìn)的局面。

參考文獻(xiàn)

[1]黃文盛，李秋萍，熊敏，等.企業(yè)科技創(chuàng)新人才績效考核方法研究[J].石油科技論壇，2014.

[2]馮穎新.科研事業(yè)單位知識型員工的績效考核研究[D].天津大學(xué)，2014.

[3]許迎.關(guān)于事業(yè)單位績效考核管理工作的若干思考[J].江蘇科技信息，2008.

[4]王亞玲.我國科研事業(yè)單位績效考核現(xiàn)狀與績效工資激勵(lì)機(jī)制研究[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2013.

篇4

根據(jù)礦《班組安全績效考核制度》規(guī)定，為確保區(qū)隊(duì)班組安全生產(chǎn)方針和目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，總結(jié)推廣優(yōu)勝班組安全生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，激勵(lì)各班組職工奮發(fā)進(jìn)取，自覺地搞好班組安全生產(chǎn)工作，持續(xù)改進(jìn)安全績效，特制定班組安全生產(chǎn)工作績效考核辦法。（正常每班基本分為50分）

一、安全生產(chǎn)工作績效考核小組

組長：***（書記）***（隊(duì)長）

成員：***（工會(huì)主席）***（主管技術(shù)員）

***（機(jī)電副隊(duì)長）***（安全副隊(duì)長）

二、安全生產(chǎn)工作績效考核細(xì)則

1、個(gè)人方面：

（1）按時(shí)上下班，不遲到、早退。如有違反罰20分。

（2）工作期間喝酒，打架斗吸的沉款50分。

（3）班中脫崗查出一次罰款30分。

（4）安全生產(chǎn)工作表現(xiàn)突出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)處理安全隱患，把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)順利進(jìn)行。工作成績突出，能夠保質(zhì)保量完成工作任務(wù)。獎(jiǎng)勵(lì)50分至100分。

（5）工作中勤動(dòng)腦，能夠積極提出安全合理化建議，并被區(qū)隊(duì)采納，到工作中實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì)50分至100分。

（6）積極開展小改小革，發(fā)明創(chuàng)造，修舊利廢工作中表現(xiàn)優(yōu)異的獎(jiǎng)勵(lì)50分至100分。

（7）在安全競賽或技術(shù)比武等活動(dòng)中成績優(yōu)異的按礦及隊(duì)里規(guī)定給予獎(jiǎng)勵(lì)。

（8）在檢修中因不用心或故意對設(shè)備安全運(yùn)轉(zhuǎn)造成的影響給于一定處罰。

2、班組方面：

（1) 工作任務(wù)考核按每天班次進(jìn)行考核：以班前會(huì)區(qū)隊(duì)安排布置工作任務(wù)和當(dāng)班臨時(shí)安排工作，為每班考核標(biāo)準(zhǔn)。出現(xiàn)一次工作任務(wù)不能按時(shí)無故完成，扣除當(dāng)班基本分40%。

（2) 工程質(zhì)量考核：以區(qū)隊(duì)安排布置工作任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)：要求班組在工作中，必須嚴(yán)格按作業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，杜絕工作打折扣?？己艘悦刻彀啻芜M(jìn)行，出現(xiàn)一次扣除當(dāng)班基本分40%。

（3) 出現(xiàn)事故班組，取消當(dāng)月優(yōu)秀班組評選資格?？郯嘟M長當(dāng)班基本分; 班組有隱患存在，不處理，不匯報(bào)的，發(fā)現(xiàn)扣班組長當(dāng)班基本分，班組出現(xiàn)違章行為，取消當(dāng)月優(yōu)秀班組評選資格。

班組考核內(nèi)容將納入每月底優(yōu)勝班組考核中。

班組安全工作績效考核獎(jiǎng)懲制度

根據(jù)礦《班組安全績效考核制度》規(guī)定，為確保區(qū)隊(duì)班組安全生產(chǎn)方針和目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，總結(jié)推廣優(yōu)勝班組安全生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，激勵(lì)各班組職工奮發(fā)進(jìn)取，自覺地搞好班組安全生產(chǎn)工作，持續(xù)改進(jìn)安全績效，特制定班組安全生產(chǎn)工作績效考核辦法。（正常每班基本分為50分）

一、安全生產(chǎn)工作績效考核小組

組長：***（書記）****（隊(duì)長）

成員：***（工會(huì)主席）***（主管技術(shù)員）

***（機(jī)電副隊(duì)長）***（安全副隊(duì)長）

二、安全生產(chǎn)工作績效考核細(xì)則

1、個(gè)人方面：

（1）按時(shí)上下班，不遲到、早退。如有違反罰20分。

（2）工作期間喝酒，打架斗吸的沉款50分。

（3）班中脫崗查出一次罰款30分。

（4）安全生產(chǎn)工作表現(xiàn)突出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)處理安全隱患，把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)順利進(jìn)行。工作成績突出，能夠保質(zhì)保量完成工作任務(wù)。獎(jiǎng)勵(lì)50分至100分。

（5）工作中勤動(dòng)腦，能夠積極提出安全合理化建議，并被區(qū)隊(duì)采納，到工作中實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì)50分至100分。

（6）積極開展小改小革，發(fā)明創(chuàng)造，修舊利廢工作中表現(xiàn)優(yōu)異的獎(jiǎng)勵(lì)50分至100分。

（7）在安全競賽或技術(shù)比武等活動(dòng)中成績優(yōu)異的按礦及隊(duì)里規(guī)定給予獎(jiǎng)勵(lì)。

（8）在檢修中因不用心或故意對設(shè)備安全運(yùn)轉(zhuǎn)造成的影響給于一定處罰。

2、班組方面：

（1) 工作任務(wù)考核按每天班次進(jìn)行考核：以班前會(huì)區(qū)隊(duì)安排布置工作任務(wù)和當(dāng)班臨時(shí)安排工作，為每班考核標(biāo)準(zhǔn)。出現(xiàn)一次工作任務(wù)不能按時(shí)無故完成，扣除當(dāng)班基本分40%。

（2) 工程質(zhì)量考核：以區(qū)隊(duì)安排布置工作任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)：要求班組在工作中，必須嚴(yán)格按作業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，杜絕工作打折扣。考核以每天班次進(jìn)行，出現(xiàn)一次扣除當(dāng)班基本分40%。

篇5

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡；鉆井施工；考核體系建設(shè)

鉆井是石油工程技術(shù)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的龍頭和石油天然氣開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其施工過程主要在地下，除了受季節(jié)、氣候、地面條件等多變的自然環(huán)境影響，還要應(yīng)對地層巖性、地質(zhì)構(gòu)造和油氣水分布等多種地下因素的變化，工藝流程不穩(wěn)定，意外情況隨時(shí)發(fā)生，生產(chǎn)管控難度大，具有資金密集、技術(shù)復(fù)雜、高風(fēng)險(xiǎn)、高投入等特點(diǎn)。此外，鉆井施工企業(yè)生存發(fā)展還面臨以下三方面的壓力：第一，國內(nèi)外及細(xì)分鉆井市場相互滲透的格局成為發(fā)展趨勢，市場的競爭更加激烈；第二，資源開發(fā)深度日益擴(kuò)展，如頁巖氣、煤層氣、致密油等，對技術(shù)要求越來越高，大位移、水平井等工藝應(yīng)用日趨廣泛，而且鉆井行業(yè)的健康、安全、環(huán)保等要求越來越高，成本投入越來越大；第三，在激烈的市場競爭下，鉆井工程投資緊張，加之帶資施工等，工程利潤率持續(xù)走低。隨著企業(yè)發(fā)展向管理型、效益型轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)績效考核體系建設(shè)也越來越體現(xiàn)出其必要性和緊迫性。

根據(jù)平衡計(jì)分卡管理理念，科學(xué)、合理、有效的績效考核體系必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要為基礎(chǔ)，將財(cái)務(wù)測評指標(biāo)和顧客滿意度、內(nèi)部流程及創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力結(jié)合起來，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。首先是考核指標(biāo)的均衡設(shè)置，確保企業(yè)整體素質(zhì)的全面提升，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；其次是目標(biāo)的合理分解，將戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的具體目標(biāo)，保證各項(xiàng)工作有效落實(shí)；第三是有效的考核過程，通過對被考核者的引導(dǎo)、激勵(lì)和約束，使其工作目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致。在指標(biāo)的設(shè)置和分解時(shí)注意相互之間的關(guān)聯(lián)性，實(shí)現(xiàn)績效發(fā)展的良性互動(dòng)循環(huán)。具體地就是建立一個(gè)由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及創(chuàng)新學(xué)習(xí)等四個(gè)要素有機(jī)結(jié)合的績效考核指標(biāo)體系。每個(gè)要素包含的指標(biāo)由三個(gè)層次組成，即戰(zhàn)略目標(biāo)引出的策略目標(biāo)、策略目標(biāo)引出的具體目標(biāo)和衡量具體目標(biāo)的具體指標(biāo)，整個(gè)指標(biāo)系統(tǒng)從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)形成一個(gè)層次分明的網(wǎng)狀體系，貫穿體系的內(nèi)在邏輯是一系列因果鏈條，使整個(gè)體系目標(biāo)明確、邏輯清晰，易于貫徹和執(zhí)行。

一、建立四要素平衡指標(biāo)體系

一個(gè)健康的指標(biāo)體系必須能夠協(xié)調(diào)平衡企業(yè)短期發(fā)展與長期發(fā)展、內(nèi)部利益與外部利益之間的關(guān)系，因此必須建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及創(chuàng)新學(xué)習(xí)等四要素共同發(fā)揮效能的績效考核指標(biāo)體系。具體地說，在財(cái)務(wù)指標(biāo)方面設(shè)置經(jīng)營收入、經(jīng)營利潤、成本控制及工程回款等目標(biāo)。客戶類指標(biāo)包括工作量、質(zhì)量、工期及合同履約等指標(biāo)。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)包括生產(chǎn)效率、新市場拓展、風(fēng)險(xiǎn)控制、健康安全環(huán)保、執(zhí)行力等指標(biāo)。學(xué)習(xí)創(chuàng)新指標(biāo)包括核心技術(shù)研發(fā)、新技術(shù)應(yīng)用推廣、科技項(xiàng)目完成等指標(biāo)。在對企業(yè)下一層級指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置和分解時(shí)，要充分考慮部門、職能單元類型的不同，在使用平衡記分卡進(jìn)行績效測評時(shí)，所設(shè)定的指標(biāo)也略有差異，考評側(cè)重點(diǎn)有所不同，四個(gè)要素所占的比重各不相同。如生產(chǎn)部門，同客戶的溝通與其它部門相比，交流較少，因此客戶不作為生產(chǎn)作業(yè)團(tuán)隊(duì)的考核重點(diǎn)，對其考評的重點(diǎn)是財(cái)務(wù)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程兩個(gè)方面。管理部門對各方面的要求都較高，其中，側(cè)重于內(nèi)部管理的應(yīng)略偏重于創(chuàng)新學(xué)習(xí)和財(cái)務(wù)兩方面，如生產(chǎn)指揮、設(shè)備管理、技術(shù)保障、物流等部門；對市場開發(fā)和營銷部門，重點(diǎn)在工作量、合同、客戶服務(wù)和收入等指標(biāo)；對科技研發(fā)部門，由于在技術(shù)開發(fā)應(yīng)用期間，現(xiàn)金流量周期相對較長，投資回報(bào)率存在不確定性等因素，主要側(cè)重技術(shù)攻關(guān)、新技術(shù)應(yīng)用推廣等指標(biāo)。對其他的后勤服務(wù)部門側(cè)重基礎(chǔ)管理和運(yùn)營成本等指標(biāo)。在這四個(gè)要素中，財(cái)務(wù)指標(biāo)是公司所追求的最終目標(biāo)，是主體，其它三個(gè)要素圍繞它展開，對財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供完全的支撐，財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也帶動(dòng)其它三個(gè)要素對應(yīng)能力的提升。四要素形成一條因果關(guān)系鏈：在利潤最大化條件下，員工的素質(zhì)決定施工質(zhì)量、市場占有率，施工和服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度以及施工和服務(wù)質(zhì)量等又決定了財(cái)務(wù)狀況和市場份額。通過四要素體系的聯(lián)動(dòng)，就可以實(shí)現(xiàn)有效的績效評價(jià)，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、建立三層次目標(biāo)體系

根據(jù)年度總體預(yù)算水平和市場調(diào)查確定企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)，按照層層支撐、分級保障的原則，將各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行三層次分解。首先是企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)。包括經(jīng)營收入、經(jīng)營利潤、成本控制、質(zhì)量、生產(chǎn)效率、工作量、工期、合同履約、市場拓展、技術(shù)研發(fā)推廣、風(fēng)險(xiǎn)控制、健康安全環(huán)保指標(biāo)等支撐戰(zhàn)略的一級目標(biāo)。其次是對管理部門和所屬單位下達(dá)的考核指標(biāo)。所有考核指標(biāo)按照工作分工分解到對應(yīng)管理部門和下屬單位。最后是各部門、各單位內(nèi)部分解的具體考核指標(biāo)，也就是將承擔(dān)的指標(biāo)分解到鉆井隊(duì)、班組和崗位，并制定相應(yīng)的考核細(xì)則，形成完善的目標(biāo)控制和保證體系。

篇6

以義務(wù)教育學(xué)校實(shí)施績效工資為契機(jī)，一科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)。為下一步建立規(guī)范、科學(xué)的績效考核制度，完善學(xué)校管理機(jī)制做鋪墊；為平穩(wěn)過渡到激勵(lì)廣大教職工愛崗敬業(yè)，扎實(shí)工作，開拓進(jìn)取，積極主動(dòng)地完成各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)的機(jī)制體系；為消除學(xué)校在績效考核辦法未出臺而實(shí)施績效工資的矛盾，努力推進(jìn)學(xué)校工作發(fā)展。

二、實(shí)施范圍和對象

學(xué)校全體在崗教職工。

三、考核原則

1堅(jiān)持以德為先、注重實(shí)績的原則。

2堅(jiān)持激勵(lì)先進(jìn)、促進(jìn)發(fā)展的原則。

3堅(jiān)持多勞多得。優(yōu)績優(yōu)酬的原則。

4堅(jiān)持客觀公正。

四、考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)

1對全體教職工主要考核履行《教育法》《義務(wù)教育法》等規(guī)定的法定職責(zé)和《小學(xué)內(nèi)部管理制度》規(guī)定。

2教師績效考核共計(jì)100分。其中職業(yè)道德15分、德育工作10分、工作量15分、出勤10分、教育教學(xué)工作30分、教科研及教改10分、教師專業(yè)發(fā)展10分。具體考核按照《教師績效考核指標(biāo)體系》班主任考核及中層崗位績效考核按細(xì)則執(zhí)行）實(shí)施。

3班級管理90分，班主任津貼績效考核共計(jì)100分。學(xué)生人數(shù)10分。詳細(xì)指標(biāo)見附件3.

五、考核方法

1月考核與年度考核相結(jié)合。月考核項(xiàng)目側(cè)重于工作量和工作實(shí)績；年度考核結(jié)合月考核和事業(yè)單位工作人員年度考核工作進(jìn)行。

2定性考核與定量考核相結(jié)合。中層管理人員津貼考核、教育教學(xué)績效、教育教學(xué)成果考核四類。主要采取指標(biāo)要素測評和平時(shí)爭先活動(dòng)形式，對教職工作出科學(xué)公正的評價(jià)。

3民主考核與集中考核相結(jié)合。

六、績效工資的分配

1績效工資的組成：績效工資分為基礎(chǔ)性和獎(jiǎng)勵(lì)性兩部分。其中基礎(chǔ)性績效工資占績效工資總額70%按照專業(yè)技術(shù)人員崗位設(shè)置執(zhí)行相應(yīng)等級標(biāo)準(zhǔn)。占績效工資總額30%其中設(shè)立班主任津貼、中層管理人員津貼、教育教學(xué)成果獎(jiǎng)，學(xué)?？己说幕A(chǔ)上發(fā)放。

2基礎(chǔ)性績效工資：年度績效考核結(jié)果主要作為確定基礎(chǔ)性績效工資發(fā)放的依據(jù)。上年度確定為合格以上等次的人員。本年度基礎(chǔ)性績效工資按80%發(fā)放；上年度確定為不合格等次的人員，本年度基礎(chǔ)性績效工資按60%發(fā)放。

3獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資：學(xué)校月績效考核結(jié)果主要作為確定獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資各項(xiàng)目發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。設(shè)班主任津貼、中層管理人員津貼、教育教學(xué)績效獎(jiǎng)、教育教學(xué)成果獎(jiǎng)四個(gè)子項(xiàng)目。

1班主任津貼：占獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資總額20%

2副校長、中層管理人員、組長津貼：依據(jù)石大教體發(fā)〔〕10號文件精神執(zhí)行。

具體兌現(xiàn)辦法為月績效獎(jiǎng)系數(shù)X教師績效考核分【月績效系數(shù)=獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資總額的80%_副校長、中層、組長津貼–超課時(shí)量費(fèi)_骨干教師待遇等/教師績效考核分總和】教育教學(xué)績效獎(jiǎng)按月依據(jù)職業(yè)道德、工作量、德育工作、教育教學(xué)工作、教科研及教改、教師專業(yè)發(fā)展、出勤及其它考核結(jié)果發(fā)放。

4教育教學(xué)成果獎(jiǎng)：月份獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資中按實(shí)際金額提取。

篇7

Abstract:The traffic engineering enterprise human resources achievements management may divide into the formulation achievements inspection plan, the implementation achievements system of examining and assessment, carries on the achievements appraisal, will inspect the result to utilize four aspects, but implemented specifically still faced many realistic difficult problems, might from the prominent achievements inspection variation, reasonable determination achievements inspection aspects and so on goal, selection science assessment method, reasonable selection drive content carry on the innovation.

關(guān)鍵詞：交通工程企業(yè) 人力資源 績效管理

key word:The traffic engineering enterprise human resources achievements manage

交通工程企業(yè)主要是從事交通、市政等工程建設(shè)的企業(yè)，相比于一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，這類企業(yè)實(shí)施人力資源績效管理的難度更大，必須進(jìn)行創(chuàng)新，才能更好的推動(dòng)績效管理制度的實(shí)施。

一、交通工程企業(yè)人力資源績效管理的基本現(xiàn)狀

總體來看，交通工程企業(yè)人力資源績效管理的基本流程是采取制定績效考核方案，實(shí)施績效考核制度，進(jìn)行績效評估，將考核結(jié)果予以運(yùn)用四大板塊。

1、制定績效考核方案

制定績效考核方案，是交通工程企業(yè)根據(jù)總體發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)各部門的實(shí)際工作情況，制定績效考核實(shí)施方案。首先，制定績效考核總體方案，這主要是包括績效考核的基本原則、指導(dǎo)思想、操作細(xì)則等，通過總體方案的制定來指導(dǎo)整個(gè)績效考核工作。其次，確定各種考核目標(biāo)。這種目標(biāo)包括主要針對經(jīng)營管理層的總體發(fā)展目標(biāo)，以及針對中層干部的部門考核目標(biāo)，但由于有些部門的工作內(nèi)容難以分割，在實(shí)施過程中這些部門的考核可能不會(huì)具體到人。再次，制定考核評價(jià)方法。在進(jìn)行績效管理考核之前，必須采取公開的方法，將績效考核的方法向全體職工公開，以便他們了解考核的有關(guān)細(xì)節(jié)。最后，確定相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度。

2、推行績效考核制度

推行績效考核制度，就是將績效考核方案向企業(yè)的各個(gè)部門、各分公司進(jìn)行詳細(xì)公布，包括績效考核的具體內(nèi)容、考核的時(shí)間限度、考核的獎(jiǎng)懲措施等方面。并對其中存在疑慮之處做出解釋，讓廣大干部職工在接受企業(yè)實(shí)施績效考核的決心與方案的基礎(chǔ)上，積極的按照方案的有關(guān)內(nèi)容，參照自身工作的實(shí)際情況來確定自身的行動(dòng)，最終使得績效考核體系能被企業(yè)的每個(gè)員工所接受。

3、進(jìn)行績效評估

績效評估是指按照績效考核方案，在年終或者某一具體項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，進(jìn)行績效考核。由于交通企業(yè)的某些項(xiàng)目可能是夸年度的，因此這種考核的時(shí)間跨度并非一定按照年度來進(jìn)行考核?？冃гu估，首先，按照評估方案的各項(xiàng)指標(biāo)要求，詳細(xì)的測算相關(guān)部門、個(gè)人的工作績效，并將測算結(jié)果進(jìn)行通報(bào)，以便確定考核是否存在誤差。其次，將測算結(jié)果與考核目標(biāo)進(jìn)行比較，確定是否達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。

4、運(yùn)用考核結(jié)果

運(yùn)用考核結(jié)果，首先，在企業(yè)內(nèi)部將全部考核結(jié)果進(jìn)行比較，確定表現(xiàn)優(yōu)秀的部門（下屬子公司）、個(gè)人，以及考核未達(dá)標(biāo)的個(gè)人和組織，并將考核的結(jié)果予以公示，以確?？己说墓_公平公正。其次，確定激勵(lì)制度。企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，選擇可供選擇的激勵(lì)內(nèi)容，如職務(wù)、培訓(xùn)、薪酬福利等，并按照考核的結(jié)果合理的確定激勵(lì)內(nèi)容。再次，確定處罰內(nèi)容。對于績效考核中未達(dá)到既定考核目標(biāo)的組織和個(gè)人，要進(jìn)行相應(yīng)的處罰，以便確實(shí)發(fā)揮績效考核的作用。

二、交通工程企業(yè)人力資源績效管理面臨的現(xiàn)實(shí)問題

雖然交通工程企業(yè)人力資源績效管理已經(jīng)走過了一段相當(dāng)長的歷程，也取得了可喜的成績，但仍然面臨績效管理的目標(biāo)設(shè)定有待完善、激勵(lì)手段有待增多、總體效果有待提高等現(xiàn)實(shí)難題。

1、績效管理的目標(biāo)體系還有待進(jìn)一步完善

績效管理的目標(biāo)體系有待進(jìn)一步完善，主要是指現(xiàn)行的目標(biāo)體系中同一層次的干部職工之間差異性過小，甚至沒有差異。而不同層次的職工之間，除個(gè)別崗位外，差異性也還顯得不夠。此外，各類技術(shù)型、管理型特殊人才的考核目標(biāo)體系沒有凸顯。特別是，由于交通工程企業(yè)大部分為國有企業(yè)，這種國家屬性使得在實(shí)施績效管理時(shí)，難以通過大力度的激勵(lì)內(nèi)容來設(shè)置考核目標(biāo)，這也限制整個(gè)績效考核體系的完善。

2、績效考核的激勵(lì)手段有待增多

績效考核的激勵(lì)手段有待增多，主要是指現(xiàn)行的與績效管理向?qū)?yīng)的激勵(lì)內(nèi)容不夠，交通工程企業(yè)采用較多的是對于某一項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目金額、項(xiàng)目完成情況來確定激勵(lì)的內(nèi)容，但對于股權(quán)激勵(lì)等現(xiàn)代激勵(lì)手段則基本不采用。特別是，由于大多數(shù)交通工程企業(yè)都屬于地方性企業(yè)，績效考核的激勵(lì)手段多與地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況密切相關(guān)，從而使得創(chuàng)新性的激勵(lì)行為不多。

3、績效管理的總體效果有待提高

績效管理的總體效果有待提高，主要是指交通工程企業(yè)在實(shí)施績效管理過程中，由于難以打破現(xiàn)有的利益鏈條，難以從根本上突破現(xiàn)有的人力資源管理體系，從而在實(shí)施人力資源績效管理時(shí)更多的采取循序漸進(jìn)的模式，這就使得實(shí)施績效管理后職工的總體收入等變化不大，難以達(dá)到預(yù)定的激勵(lì)效果，也難以對企業(yè)的整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響。

三、創(chuàng)新交通工程企業(yè)人力資源績效管理的對策建議

創(chuàng)新交通工程企業(yè)人力資源績效管理，可以從突出績效考核的差異化、合理確定績效考核目標(biāo)、選取科學(xué)的評價(jià)方法、合理選取激勵(lì)內(nèi)容等方面著手。

1、加強(qiáng)崗位分析突出績效考核的差異化

首先，要對企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的工作內(nèi)容、工作強(qiáng)度、崗位所需的工作技能等進(jìn)行分析，并在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行定性的比較，從定量的角度確定各崗位的工作強(qiáng)度。其次，要突出室外作業(yè)與室內(nèi)作業(yè)的差異性。由于交通工程企業(yè)有很大一部分職工是采取室外作業(yè)的方式來進(jìn)行工作，甚至是到郊野進(jìn)行工作，這種工作條件的差異性必須進(jìn)行區(qū)分。同時(shí)，在戶外作業(yè)內(nèi)部，也需要根據(jù)具體的工作內(nèi)容不同而進(jìn)行有效的區(qū)分，如可以將交通工程從公路、橋梁等方面進(jìn)行劃分后確定考核目標(biāo)。

2、多角度分解合理確定績效考核目標(biāo)

績效考核目標(biāo)的確定，既要具有激勵(lì)效果，又不能過高。首先，要根據(jù)企業(yè)過去幾年甚至十幾年的發(fā)展歷程來確定考核目標(biāo)。通過分析企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)的平均增速，近年來的發(fā)展速度的變化，并分解到各個(gè)部門、相關(guān)工作崗位，以此來確定考核目標(biāo)。其次，要根據(jù)我國近年來交通工程發(fā)展情況及發(fā)展趨勢來確定考核目標(biāo)。由于近年來我國大力投資于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這為企業(yè)的發(fā)展提供了良好的環(huán)境，在設(shè)立考核目標(biāo)時(shí)必須要考慮這種外在環(huán)境的變化。再次，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定考核目標(biāo)。要在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，以此來確定短期內(nèi)的績效考核目標(biāo)。

3、選取科學(xué)的評價(jià)方法確?？己私Y(jié)果公開公平公正

績效考核最重要的一個(gè)方面在于考核結(jié)果的公開公平公正。首先，要選取科學(xué)的績效考核評價(jià)方法。由于實(shí)際考核中必須便于計(jì)算、便于量化操作，因此考核的方法也必須簡單可行。因此，可以采用加權(quán)平均法這種簡易的操作方法。其次，要把握各指標(biāo)的權(quán)重這一關(guān)鍵。要通過廣泛征求相關(guān)崗位職工、中層干部、決策層的意見，根據(jù)各項(xiàng)工作內(nèi)容的勞動(dòng)強(qiáng)度、對企業(yè)發(fā)展的重要程度等來確定指標(biāo)的權(quán)重。再次，要注重考核結(jié)果的公開性。在整個(gè)考核過程中，都要接受職工的監(jiān)督與問詢，對于存在疑惑之處要進(jìn)行解釋，以便使得績效考核的結(jié)果能被廣泛運(yùn)用，且不會(huì)引起職工的不滿情緒。

參考文獻(xiàn)：

[1]李衛(wèi).企業(yè)人力資源績效管理體系研究[J].財(cái)會(huì)研究，2010（11）：54-56

篇8

【關(guān)鍵詞】 地勘單位 績效考核 問題 對策

一、績效考核的內(nèi)涵及作用

（1）績效考核的內(nèi)涵。通過查閱相關(guān)文獻(xiàn)，對績效考核這一概念的闡述概括如下：績效考核是人力資源管理活動(dòng)的重要內(nèi)容，它是由一定的人員對組織或員工在一個(gè)績效考核周期內(nèi)所作的工作進(jìn)行考核并給出反饋和改進(jìn)方案的過程，其最終目的是為了提高整體的績效。（2）績效考核在地勘單位人力資源管理中的作用。有效的績效考核制度可以約束、激勵(lì)、指導(dǎo)、幫助全體職工，并有效調(diào)動(dòng)職工的積極性，提高職工素質(zhì)，保證單位經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃Э己擞幸韵挛宸矫娴淖饔茫阂皇强冃Э己丝梢允箚T工的積極性得到極大的調(diào)動(dòng)；二是績效考核對考核者來說，也是一個(gè)提高的機(jī)會(huì)；三是加強(qiáng)員工交流；四是為員工晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)；五是可找出不足和差距以便將來改進(jìn)。

二、當(dāng)前地勘單位績效考核工作中存在的主要問題

（1）考核標(biāo)準(zhǔn)仍有待科學(xué)化、合理化。企業(yè)在實(shí)施績效考核過程中，由于部分員工的工作難以量化，如工作態(tài)度、協(xié)作關(guān)系、事業(yè)心等，使得績效考核標(biāo)準(zhǔn)不夠清楚，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、脫離工作任務(wù)，各種指標(biāo)體系不穩(wěn)定不統(tǒng)一，難以在大范圍或相對歷史時(shí)期進(jìn)行比較，使得考核結(jié)果可比性不強(qiáng)，對企業(yè)經(jīng)營狀況評價(jià)和經(jīng)營者業(yè)績評價(jià)難以形成統(tǒng)一結(jié)論。（2）考核工作可操作性有待提高。目前新疆地勘類單位仍屬于事業(yè)單位性質(zhì)，其考核工作一般是填寫《機(jī)關(guān)、事業(yè)單位年度考核表》，要求從德、能、勤、績、廉等方面進(jìn)行總結(jié)，沒有具體的考核指標(biāo)。但這幾方面只是原則性的規(guī)定，績效測評標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，由于門類不同，性質(zhì)不一，范圍過大，部門之間、被考核者之間缺乏可比性，缺失了各個(gè)部門的針對性，所規(guī)定的考核內(nèi)容、考指標(biāo)相對籠統(tǒng)，難以比較，導(dǎo)致考核結(jié)果的失真。（3）考核工作沒有充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制。缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴(yán)格的考核實(shí)施辦法，造成激勵(lì)機(jī)制不健全、執(zhí)行缺乏活力，也不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，現(xiàn)行考核中一些從事創(chuàng)造性工作或在工作中做出較大貢獻(xiàn)的員工，往往得不到應(yīng)有的績效結(jié)果。（4）考核工作容易受到人為因素的干擾。事業(yè)單位部門考核包括員工考核時(shí)，考核組的人無法摒除來自上層領(lǐng)導(dǎo)的意見干擾。個(gè)別考核組的成員甚至為了拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁，在考核的過程中違心的做出評價(jià)，造成考核的公信力喪失，這種情況在高校、醫(yī)院等人多的事業(yè)單位尤為常見。在評定優(yōu)秀考核時(shí)，則完全把業(yè)績排開，按資排輩來定的。員工有不公平感，加劇了上下級的矛盾。（5）考核反饋環(huán)節(jié)沒有妥善處理?？己斯ぷ鹘Y(jié)束后，各式各樣的表格填寫完成后即束之高閣，甚至秘而不宣，沒有面對面的溝通，沒有找出被考核者在績效完成過程中的問題，被考核者得不到上級的指導(dǎo)和幫助，使考核作用不能充分發(fā)揮，這樣績效永遠(yuǎn)得不到提高。另外，考核的公正性需要進(jìn)行檢驗(yàn)，有效的溝通會(huì)發(fā)現(xiàn)考核中的誤差和偏頗，并及時(shí)進(jìn)行糾正，避免對考核的不良抵觸情況的出現(xiàn)。

篇9

關(guān)鍵詞：績效考核管理 激勵(lì) 約束

實(shí)現(xiàn)企業(yè)的終極目標(biāo)，其驅(qū)動(dòng)力是由績效考核管理體系的作用所發(fā)揮出來的，它是有機(jī)整合的系統(tǒng)及流程，對績效數(shù)據(jù)的收集、處理及監(jiān)控有著重要的實(shí)踐意義?？冃Э己斯芾眢w系既可以促使企業(yè)決策能力的不斷增強(qiáng)，又可以通過綜合平衡的測量指標(biāo)促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身所要達(dá)到的經(jīng)營計(jì)劃與策略目標(biāo)，其作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要手段，是開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體潛能和提高組織員工績效的重要方法。

一、構(gòu)建與實(shí)施多層次績效考核管理體系的背景

某石油化工股份有限公司為轉(zhuǎn)變以往績效考核管理工作的弊端，在《公司年度績效考核辦法（試行）》精神貫徹落實(shí)的前提下，對有效績效考核管理體系的構(gòu)建方法進(jìn)行了尋求，以期能夠圍繞“管理精細(xì)、企業(yè)和諧、指標(biāo)先進(jìn)、科學(xué)發(fā)展”的工作目標(biāo)，構(gòu)建并實(shí)施多層次績效考核管理體系，促使績效考核導(dǎo)向及激勵(lì)約束作用的充分發(fā)揮，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理精細(xì)化程度的進(jìn)一步提高。

以下幾點(diǎn)是石油化工企業(yè)長期工作與發(fā)展過程中，考核管理方面存在的種種弊端。

第一，對于考核主體的界定，存在較大問題。公司各項(xiàng)工作目標(biāo)的完成并未建立一個(gè)統(tǒng)一的制度對其進(jìn)行要求和規(guī)范，進(jìn)一步影響了公司經(jīng)營的持續(xù)發(fā)展。而近年來公司各單位考核制度的規(guī)定也并不明確，形成的考核機(jī)制也是五花八門，影響企業(yè)內(nèi)部績效考核工作的統(tǒng)一管理。

第二，績效考核方式缺乏一定的科學(xué)性，考核信息往往源于被考核者的自查、總結(jié)匯報(bào)及監(jiān)察當(dāng)中。如此一來，考核管理過程則缺乏有效的監(jiān)督，留下了較大空間促使 “弄虛作假”現(xiàn)象的滋生。另外，部分目標(biāo)任務(wù)顯得較為籠統(tǒng)，對職能單位判斷和選擇的做出產(chǎn)生一定的影響，使其考核問題模糊化。

第三，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己顺绦?，考核手段比較單一，其原則性要求十分突出，但具體的實(shí)施細(xì)則卻非常缺乏，因人而異的操作過程使其考核工作難以正確、全面地進(jìn)行實(shí)施。與此同時(shí)，被考核單位監(jiān)督考核單位的有效性比較缺乏，程序上考核單位的考核管理工作并不嚴(yán)謹(jǐn)，對職工的利益造成了嚴(yán)重的損害。

二、多層次績效考核管理體系的構(gòu)建與實(shí)施

構(gòu)建并實(shí)施多層次績效考核管理體系，是該石油化工企業(yè)通過科學(xué)績效考評體系的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)對各單位、部門工作行為的有效監(jiān)督及全面考核，以此做出公正、客觀的綜合評判，同時(shí)依據(jù)考核結(jié)果促使工作方式的進(jìn)一步改善，并逐步完善企業(yè)內(nèi)部的考評體系。

1.以企業(yè)為主導(dǎo)、多層次績效考核管理制度的建立

基于人力資源管理的內(nèi)容定位績效考核管理，其體系的構(gòu)建應(yīng)著重促使企業(yè)自身評價(jià)功能與發(fā)展功能的有效強(qiáng)化。在團(tuán)隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)得以轉(zhuǎn)變的前提下，上述兩個(gè)功能的發(fā)揮需要通過員工、部門、企業(yè)三個(gè)層面績效的重構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。

第一，員工、部門、企業(yè)之間績效考核關(guān)系的處理。對于不同企業(yè)而言，所具備的戰(zhàn)略定位、生產(chǎn)方式、企業(yè)文化及組織結(jié)構(gòu)等因素的差異是十分明顯的，在促使績效考核管理工作得以實(shí)施的過程中所側(cè)重的層面也是存在較大區(qū)別的。而從總體來看，員工、部門、企業(yè)三個(gè)層面的績效都是必須具備的，這也就反映出員工績效是部門績效的基礎(chǔ)、企業(yè)整體績效則直接受部門績效的影響。作為團(tuán)隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，員工、部門、企業(yè)三方面之間的關(guān)系更應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)籌處理，通過步調(diào)共振、協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)、科學(xué)合理的多層次績效考核管理制度的構(gòu)建，以促使績效考核管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略的全面支持。

第二，基于團(tuán)隊(duì)化組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)績效考核管理，是企業(yè)戰(zhàn)略指引下管理者與員工在責(zé)任、任務(wù)、目標(biāo)方面一致動(dòng)態(tài)的保持，同時(shí)根據(jù)企業(yè)績效對部門績效進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)，部門績效則對個(gè)人績效進(jìn)行指導(dǎo)。只有在此種體系下，績效考核管理的功能發(fā)揮才能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系在一起，且不同層級之間的溝通協(xié)作也就更為全面、有效。

2.指標(biāo)的細(xì)化與責(zé)任的落實(shí)

企業(yè)各車間部門細(xì)化并分解績效考核指標(biāo)，堅(jiān)持“縱向到底、橫向到邊、進(jìn)度到位”的“三個(gè)到位”。第一，縱向到底。確定目標(biāo)后分解到各車間部門當(dāng)中，促使班組、崗位對細(xì)化目標(biāo)的落實(shí)，使權(quán)責(zé)明晰的責(zé)任體系得以形成。第二，橫向到邊。按照職責(zé)分工，各職能部門對各項(xiàng)工作進(jìn)行細(xì)化，以料、人、機(jī)等多個(gè)方面合理配置資源。第三，進(jìn)度到位。按照進(jìn)度將年度計(jì)劃分解成季度和月，定期對有關(guān)工作進(jìn)行檢查和考核，以此對自上而下、全面覆蓋的組織管理體系進(jìn)行實(shí)施。

3.激勵(lì)與約束機(jī)制的建立

企業(yè)內(nèi)部通過《化工部績效考核辦法》的建立，實(shí)現(xiàn)了“鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后”工作的實(shí)踐，進(jìn)而通過績效獎(jiǎng)金激勵(lì)與約束機(jī)制的發(fā)揮，在考核結(jié)果作為部門績效工資分配依據(jù)的基礎(chǔ)上，對個(gè)人利益、部門集體利益與績效情況進(jìn)行了掛鉤。

（1）開展“創(chuàng)歷史新、最競賽”活動(dòng)，促使對指標(biāo)創(chuàng)優(yōu)的鼓勵(lì)。以同行業(yè)高水平作為目標(biāo)，以歷史最好水平作為依據(jù)，對能耗、產(chǎn)量、質(zhì)量等指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，形成確保、力爭、奮斗三個(gè)考核臺階，同時(shí)依據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際完成情況，按照績效考核細(xì)則規(guī)定對部門每月的工作情況進(jìn)行考核，且依照考核項(xiàng)目的權(quán)重對其進(jìn)行統(tǒng)一的核算，做好相關(guān)方面的資金獎(jiǎng)勵(lì)工作。以追求技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為發(fā)展基礎(chǔ)，促使效益指標(biāo)的突出，并分解到班組與車間當(dāng)中，引導(dǎo)職工提高對效益的關(guān)注力度，使其成本意識得以不斷提高。

（2）特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)置。為了對單位和員工進(jìn)行激勵(lì)，使其工作狀態(tài)表現(xiàn)得更為努力，并取得良好的工作成績，考慮從三個(gè)方面進(jìn)行加分。一是包括技術(shù)、管理、安全、設(shè)備、生產(chǎn)等方面的突出貢獻(xiàn)；二是依據(jù)高層考核指標(biāo)的排名情況，對車間進(jìn)行加分；三是按照考核扣分的比例，對積極考核、秉公考核、考核力度大的管理部室進(jìn)行加分予以激勵(lì)。

4.多層次、立體交叉管理的實(shí)行

（1）車間考核。依據(jù)化工部經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的確立，對車間進(jìn)行考核，指標(biāo)可分為奮斗、力爭、確保，力爭、奮斗指標(biāo)完成后可進(jìn)行加分。與此同時(shí)，對創(chuàng)歷史新、最競賽細(xì)則進(jìn)行實(shí)施，確保指標(biāo)未完成時(shí)可下降一個(gè)考核點(diǎn)，根據(jù)所占權(quán)重的5%-10%對其進(jìn)行扣分管理。另外，確保專業(yè)管理考核的有效實(shí)施，依據(jù)各車間所承擔(dān)工作內(nèi)容的差異，對不同的考核項(xiàng)目及權(quán)重進(jìn)行制定，并依據(jù)實(shí)際情況的發(fā)生對專業(yè)管理考核工作進(jìn)行實(shí)施。

（2）管理部室考核。四部分組成管理部室考評，主要包括：車間對部室的考評得分、部室之間的互評得分、部領(lǐng)導(dǎo)對部室的綜合考評得分及主管經(jīng)理的評價(jià)，其所占比重分別為20%、20%、30%和30%。各部室考評分與全部部室考評結(jié)果平均分相除，獲得的相對分值則為該部門考評的最終得分，其中高于101分的部室可以考慮加分，而低于96分的部室則考慮減分。部室互評及車間對部室考評，其獲得的約束力更加突出，此時(shí)部室服務(wù)車間的積極性也會(huì)有所提升，相互推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生則會(huì)避免。另外，考核結(jié)果應(yīng)確保公平、公開與公正，做到令各部室心服口服。

（3）員工考核。對績效考核辦法進(jìn)行監(jiān)理，確保職責(zé)清楚、標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，考核結(jié)果于每月末張貼在車間的公示欄中，且在績效考核獎(jiǎng)懲臺帳中進(jìn)行記錄，使考核的透明度得以增加，進(jìn)而提高了車間現(xiàn)場管理水平，在引導(dǎo)員工完成相應(yīng)職責(zé)的同時(shí)，促使團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新精神的有效發(fā)揮，將管理制度與工作目標(biāo)落實(shí)到日常工作當(dāng)中。對于部室量化考核措施的實(shí)施，一方面是對《月度員工績效考核表》的制定明確專人負(fù)責(zé)落實(shí)；另一方面則是對考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化，從領(lǐng)導(dǎo)交辦工作、部門協(xié)作、工作計(jì)劃三個(gè)方面進(jìn)行定位。同時(shí)，對考核權(quán)重進(jìn)行規(guī)定，對考核小組進(jìn)行組建，逐條逐項(xiàng)地進(jìn)行考評打分。各部室對員工績效考核檔案進(jìn)行構(gòu)建，銜接工作業(yè)績、薪酬與量化的考核指標(biāo)，使其得以相互掛鉤形成激勵(lì)機(jī)制，對全體員工生產(chǎn)經(jīng)營管理的積極性進(jìn)行調(diào)動(dòng)，對晉級、獎(jiǎng)懲提供可靠的重要依據(jù)。

5.流程簡化與效率提高

建立管理信息化平臺，采用工作流技術(shù)與關(guān)系數(shù)據(jù)庫，對適用于生產(chǎn)經(jīng)營、行政事務(wù)、文件管理的協(xié)同辦公自動(dòng)化系統(tǒng)進(jìn)行構(gòu)建。其中，工作表的起草、查閱、統(tǒng)計(jì)等功能均可通過表單管理得以實(shí)現(xiàn)。在信息管理平臺得以充分利用的前提下，表單管理的優(yōu)勢發(fā)揮則可以十分突出，這樣一來，績效考核管理流程也就更加規(guī)范。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部建立考核表單共達(dá)9個(gè)，每月按照流程各部門在信息化平臺上對績效考核報(bào)表進(jìn)行填報(bào)，對其統(tǒng)計(jì)后建立月度考核月報(bào)，月度考核工作小組會(huì)議通過綜合管理部進(jìn)行組織和召開，對考核結(jié)果進(jìn)行討論并報(bào)作業(yè)部經(jīng)理進(jìn)行審批。通過一定時(shí)間的實(shí)施，獲得的效果良好，在工作流程得以簡化的同時(shí)又促使了工作效率的提高，在降低管理成本目標(biāo)初步達(dá)到的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了信息的有效整合。

三、多層次績效考核管理體系構(gòu)建與實(shí)施的成效

第一，通過多層次績效考核管理體系的構(gòu)建與實(shí)施，企業(yè)苯、切片、PTA等主要產(chǎn)品的產(chǎn)量同比增產(chǎn)為8.91%、0.32%和18.72%，產(chǎn)品產(chǎn)量同比增加達(dá)7.05萬噸以上，在產(chǎn)量不斷提高的同時(shí)增效高達(dá)7452萬元以上。

第二，多層次績效考核管理體系的推行，使企業(yè)內(nèi)部各單位考核結(jié)果更為公正、客觀，在此基礎(chǔ)上促使獎(jiǎng)懲制度的實(shí)施，對鞭策落后、激勵(lì)先進(jìn)的實(shí)踐非常有利，有助于員工積極性的調(diào)動(dòng)。

第三，企業(yè)經(jīng)營管理的針對性進(jìn)一步增強(qiáng)，尤其是各單位工資總額、績效考核結(jié)果之間形成掛鉤，一定程度上使得各單位績效考核管理工作的實(shí)施更為有效，同時(shí)有效提高了企業(yè)整體管理的水平。

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篇10

關(guān)鍵詞：電力檢修企業(yè) 薪酬管理 薪酬設(shè)計(jì)

公司所屬員工約1100余人，現(xiàn)行工資制度為崗位薪級工資制。在現(xiàn)代企業(yè)制度建立及市場擴(kuò)大的背景下，公司現(xiàn)有的績效考核與薪酬?duì)顩r存在一定的問題，急需重新設(shè)計(jì)方案，推動(dòng)公司發(fā)展。

一、問題診斷

1.對公司現(xiàn)行薪酬?duì)顩r的診斷。第一，公司現(xiàn)行工資制度。公司自2003年實(shí)行“崗位薪級工資制”，崗薪工資分為26個(gè)等級，每個(gè)等級又分為5-8個(gè)薪級。第二，公司薪酬結(jié)構(gòu)與比例。現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)為崗薪工資、工齡工資、誤餐交通通信補(bǔ)貼、月度獎(jiǎng)金、部門績效獎(jiǎng)和，前三項(xiàng)為固定部分，后兩項(xiàng)為浮動(dòng)部分，比例為6：4。

2.薪酬分配方面存在的主要問題。第一，工資結(jié)構(gòu)上存在著“一少一多”現(xiàn)象，即固定部分比浮動(dòng)部分多。第二，重要關(guān)鍵崗位人員的收入與市場相同，而一般崗位的收入高于市場價(jià)位。第三，內(nèi)部分配關(guān)系不順。一是責(zé)任重的崗位與一般崗位收入差距小，二是職能管理部門人員的收入偏低。第四，薪酬的激勵(lì)作用差。多數(shù)人認(rèn)為月度獎(jiǎng)金和一次性部門績效獎(jiǎng)的分配都是領(lǐng)導(dǎo)定的，覺得薪酬制度激勵(lì)性差。第五，現(xiàn)行工資制度缺乏規(guī)范的工資調(diào)整機(jī)制。

3.對公司現(xiàn)行績效考核制度的診斷。公司的績效考核制度還不系統(tǒng)完善，未真正激勵(lì)員工積極性，推動(dòng)公司的發(fā)展。

4.績效考核中存在的主要問題。一是缺乏完整的、有效的績效考核體系。二是考核理念落后，沒有將工作業(yè)績考評與綜合考評分開。三是考核主觀性強(qiáng)。

二、績效考核設(shè)計(jì)

1.績效考核設(shè)計(jì)原則。第一，業(yè)績考核為主，其他考核為輔，業(yè)績考核以KPI為重點(diǎn)。第二，考核以客觀事實(shí)為依據(jù)。第三，實(shí)行自我評價(jià)、管理部門（或上級）評價(jià)相結(jié)合。第四簡化操作，強(qiáng)化執(zhí)行。

2.績效考核設(shè)計(jì)思路。第一，考核類別。一是部門考核：側(cè)重工作業(yè)績的評價(jià);二是部門負(fù)責(zé)人考核：側(cè)重工作表現(xiàn)的評價(jià)。第二，考核內(nèi)容。部門考核的內(nèi)容為工作計(jì)劃、關(guān)鍵績效指標(biāo)和獎(jiǎng)懲細(xì)則。部門負(fù)責(zé)人考核的內(nèi)容為部門考核內(nèi)容，以及工作能力、工作態(tài)度等評議指標(biāo)。第三，考核方式。部門考核：生產(chǎn)部門由安全生產(chǎn)部考核，職能部門由考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核。部門負(fù)責(zé)人考核：實(shí)行民主評議與自我評價(jià)相結(jié)合。第四，考核周期。部門實(shí)行平時(shí)考核與年度考核相結(jié)合，部門負(fù)責(zé)人實(shí)行年度考核。第五，考核結(jié)果在工資支付中的運(yùn)用。工資主體結(jié)構(gòu)：崗位基本工資、崗位績效工資。采用兩次分配的方式，確定部門績效工資總量以及崗位績效工資的數(shù)額。將考核結(jié)果在績效工資中分配

3.考核流程。第一，部門考核流程。1）確定公司年度經(jīng)營管理目標(biāo);2）制定年度工作目標(biāo)與計(jì)劃;3）確定月度關(guān)鍵績效指標(biāo)值和工作計(jì)劃，制定《工作計(jì)劃書》和《目標(biāo)責(zé)任書》;4）將部門《工作計(jì)劃書》和《目標(biāo)責(zé)任書》報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn);5）考核期結(jié)束后由考核小組打分;6）績效反饋，確定考核結(jié)果;7）部門進(jìn)行二級考核。第二，部門負(fù)責(zé)人考核流程。1）進(jìn)行述職報(bào)告;2）人資部組織民主評議;3）人資部對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，計(jì)算出考核總成績;4）績效反饋，對考核結(jié)果有異議的被考核者提出申訴;5）考核結(jié)果公示。

三、薪酬方案設(shè)計(jì)

1.薪酬設(shè)計(jì)主要特點(diǎn)。按照上述目標(biāo)和任務(wù)，可對公司的薪酬方案進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：第一，與上級公司改革理念和意見吻合。第二，與市場價(jià)位銜接。第三，工資結(jié)構(gòu)任職人員的崗位等級相匹配。第四，初次納入工資檔次期間力戒工資平臺。