導(dǎo)語：如何才能寫好一篇常見績效考核的方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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編者按：人力資源社會保障部勞動工資研究所研究員馬小麗，是我國著名的人力資源管理與開發(fā)及薪酬績效設(shè)計培訓(xùn)師，從事勞動工資理論法規(guī)政策和人力資源領(lǐng)域的管理咨詢20余年，首創(chuàng)勞動增加值（LVA）理論和第四次分配理論（關(guān)于財產(chǎn)性收入分配的理論），在企事業(yè)單位人力資源與薪酬和績效管理咨詢方案設(shè)計方面有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。我們將分期連載作者部分研究成果，望能為各類企業(yè)深化工資收入分配改革，構(gòu)建現(xiàn)代薪酬績效體系，提供有益的指導(dǎo)和富有成效的幫助。

當(dāng)企業(yè)由于種種原因還未建設(shè)好績效管理制度體系時，企業(yè)可以運用一些簡單的考核方法進行績效考核，下面，主要介紹以下九種比較常見的考核方法，表1至表8及圖1和圖2展示了這些考核方法的主要內(nèi)涵，具體在實際應(yīng)用中還需要進一步設(shè)計成完整的績效考核表，即要增加考核的等級、標(biāo)準(zhǔn)值、得分分?jǐn)?shù)等。

一、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法適用于部門、團隊和員工的考核。要點：一是考核內(nèi)容是部門、團隊和員工簽訂的目標(biāo)責(zé)任書或任務(wù)計劃書；二是考核結(jié)果簡單明了，用完成與否和簡單分析表示；三是企業(yè)必須相應(yīng)制定績效管理制度或辦法，以進行具有針對性的獎勵或懲罰。這種考核方法和短期目標(biāo)任務(wù)直接掛鉤，有利于目標(biāo)責(zé)任書和任務(wù)計劃書的全面完成。

表1 目標(biāo)管理法示意表格

二、工作分析法

工作分析法適用于各類員工考核。以崗位說明書中的職責(zé)為考核依據(jù)。要點：一是可以選擇崗位說明書的主要職責(zé)進行考核，也可以選擇全部職責(zé)進行考核，并賦予主要職責(zé)以較高的考核分?jǐn)?shù)權(quán)重；二是要求崗位說明書完整規(guī)范，使績效考核起到強化職責(zé)管理，確保員工忠實履行崗位職責(zé)的作用；三是補充說明，考核要有數(shù)據(jù)來源，如打印錯誤率在3%以內(nèi)，看起來量化了，實際上是沒有數(shù)據(jù)可查的，因為上級主管不可能細數(shù)打字錯誤數(shù)量，打字員自己也不能數(shù)，因為自己是不能考核自己的。

表2 工作分析法示意表格

三、圖示法

圖示法適用于管理人員的考核，也可擴展到各類員工考核范圍。表3中，對管理人員工作質(zhì)量的考核，可用工作標(biāo)準(zhǔn)的要求為考核依據(jù)；工作數(shù)量的考核可用工作職責(zé)的數(shù)量為考核依據(jù)；工作行為主要考核員工在工作過程中的工作執(zhí)行力、工作主動性、工作合作性、工作指導(dǎo)性。要點：一是要選擇工作結(jié)果和工作過程的指標(biāo)進行考核，并且這些指標(biāo)無需進行詳細表述，考核人與被考核人均能有統(tǒng)一的理解和認識；二是這些考核指標(biāo)所反映的內(nèi)容可觀察和可被控制，這樣才能進行打分、評價、考核；三是表3中的考核等級設(shè)置為四個等級，也可以設(shè)置為三個考核等級（如優(yōu)秀、及格、不及格）或五個考核等級（如優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，優(yōu)秀、良好、合格、需要改進、建議解聘）。這種方法有助于從工作過程和工作結(jié)果兩方面實施考核和加強控制管理。

表3 圖示法示意表格

四、描述法

表4 描述法示意表格

描述法主要適用于各類員工工作能力的考核。如表4是對有行政權(quán)限的管理人員三種工作能力考核的描述。要點：一是描述法一般用于工作能力等定性指標(biāo)的考核，所以要客觀公正、排除人為因素影響；二是描述指標(biāo)時，要簡明扼要，表達意思容易理解，在考核等級的劃分上，所有考核等級要反映所有可能發(fā)生的情形；三是要專設(shè)“考核人簽字”一欄，并要和被考核人一起共同討論能力績效改進計劃。

五、關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法適用于生產(chǎn)單位、有生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的部門以及各類員工的考核。要點：一是主要突出對員工關(guān)鍵職責(zé)的考核；二是員工的這些關(guān)鍵職責(zé)要和部門關(guān)鍵職責(zé)緊密相連，如銷售人員的關(guān)鍵職責(zé)一般為表5所列的四項職責(zé)，這也是銷售部門的工作目標(biāo)和關(guān)鍵職責(zé)；三是關(guān)鍵事件法一般用于對生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的量化考核。這種考核方法有助于員工把時間和精力用在關(guān)鍵成功領(lǐng)域，在正確的時間內(nèi)做正確的事。

表5 關(guān)鍵事件法示意表格

六、排隊法

表6 排隊法示意表格

排隊法適用于員工人數(shù)較少的部門對員工的考核。按照表6，該部門的8名員工依次根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象順序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，這種考核方法是建立在部門領(lǐng)導(dǎo)對本部門員工日常工作十分了解并能做出公正評價的假設(shè)基礎(chǔ)上；第二，員工往往不認同這種考核方法，他們會認為考核結(jié)果往往偏重于領(lǐng)導(dǎo)的主觀看法和個人好惡；第三，企業(yè)如果運用這種考核方法，一定要有員工表現(xiàn)的原始記錄，否則，就要將這種考核方法發(fā)展成為因素排序法。

七、因素排序法

因素排序法適用于員工人數(shù)較少的部門對員工的考核。要點：一是比簡單的排隊法增添了說服力。二是如果考核項的數(shù)字代表名次排列，如表7中，A員工的工作計劃完成率為1，是第一名的意思，則考核結(jié)果合計分?jǐn)?shù)越小越好，A員工的合計分?jǐn)?shù)為7，在所有被考核員工中分?jǐn)?shù)最低，則考核名次排列第一，考核結(jié)果最好；如果考核項的數(shù)字代表考核得分，如A員工的工作計劃完成率為1，是考核分?jǐn)?shù)為1的意思，則考核結(jié)果合計分?jǐn)?shù)越大越好，A員工的合計分?jǐn)?shù)為7，在所有被考核員工中分?jǐn)?shù)最低，則考核結(jié)果最不好，排在最后一名。三是考核因素的選擇放在重要的和關(guān)鍵的因素方面，設(shè)計的考核指標(biāo)是重要的和關(guān)鍵的，因而，這種考核方法實際是將關(guān)鍵事件法和排序法結(jié)合起來使用的，具有關(guān)鍵事件法關(guān)注重點和排序法方法簡單的優(yōu)點。

表7 因素排序法示意表格

八、配對比較法

配對比較法適用于員工考核。要點：一是“+”號表示考核結(jié)果向好，“-”號表示考核結(jié)果向壞，以得到“+”“-”號的多少為考核結(jié)果；二是這種考核方法采取了參照系比較的方法，考核不是員工的工作情況和目標(biāo)值或考核標(biāo)準(zhǔn)比較，也不是和員工自己以前的表現(xiàn)進行比較，而是和其他員工進行比較，排出考核結(jié)果；三是考核要注意保護員工的自尊心，在考核結(jié)果反饋時盡量運用一些反饋面談的技巧。這種考核方法打破了績效考核不能進行橫向比較的觀點，員工之間通過比較，樹立榜樣，制定奮斗目標(biāo)。

表8 配對比較法示意表格

九、強制分布法

強制分布法又稱“正態(tài)分布法”?？捎脠D1和圖2加以表示。

圖1 強制分布法示意圖

圖2 正態(tài)分布法示意圖

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關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行 績效考核 誤區(qū) 應(yīng)對措施

績效考核工作是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的一個重要組成部分，也是企業(yè)為了提高管理效率、調(diào)動員工工作積極性的一個主要手段，通過有效的績效評價工作，引導(dǎo)各部門和機構(gòu)的工作效率不斷的提升。在我國商業(yè)銀行中，績效考核工作的實施過程還存在著一些誤區(qū)，只有將其不斷的完善，才能夠促進我國商業(yè)銀行管理效率的不斷提升，在激烈的市場競爭中獲得勝利。

一、我國商業(yè)銀行績效考核中常見誤區(qū)

(一)缺乏對績效考核的正確定位

對績效考核的科學(xué)定位是績效考核工作的核心問題，因此，只有明確績效考核需要解決的問題以及績效考核的目標(biāo)，才能夠有效的實施績效考核工作。如果對于績效考核工作的定位模糊，則會致使績效考核流于形式，無法充分發(fā)揮其作用。

(二)績效考核工作缺乏整體理念

績效考核工作通常是由人力資源部門負責(zé)，其他部門進行聯(lián)合協(xié)作來完成。但是在一部分商業(yè)銀行的績效考核工作中，其卻成為了人力資源部門的專利，其他部門則只能被動的接受監(jiān)管，在考核的過程中，員工為了維護自身的利益，往往都采用自我保護的方法，給自己部門打高分，對其他部門卻要么假和氣，要么相互攻擊，無法確?？冃Э己说墓浴?/p>

(三)績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性

當(dāng)前，商業(yè)銀行績效考核工作缺乏合理性和科學(xué)性，更加缺乏嚴(yán)肅性，經(jīng)常出現(xiàn)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)個人意愿對工作進行評價的現(xiàn)象。另外，有的績效考核體制與業(yè)績掛鉤的現(xiàn)象也大量的存在，考核指標(biāo)也經(jīng)常發(fā)生變化，這在很大程度上影響了績效考核工作的嚴(yán)肅性和公正性。

(四)績效考核評價手段單一

績效考核工作進行的過程中，由于要針對不同的部門、不同的工作性質(zhì)以及不同崗位創(chuàng)造的不同價值進行考核，而僅僅依靠單一的評價手段就無法獲得科學(xué)和系統(tǒng)的評價結(jié)果。另外，由于績效考核工作會受到一些突發(fā)因素的影響，所以當(dāng)發(fā)生了某些偶然事件而只憑借單一的評價手段，會對銀行的決策產(chǎn)生重要的影響。

二、加強商業(yè)銀行績效考核工作的應(yīng)對措施

(一)明確績效考核指標(biāo)體系設(shè)計的目標(biāo)

在商業(yè)銀行績效考核工作中，第一，需要對績效考核的意義和目的進行明確，充分認識績效考核在銀行管理工作中的重要性，不能為了考核而考核，應(yīng)當(dāng)切實能夠從提高銀行業(yè)績的出發(fā)點出發(fā)，達到提高員工工作效率的目的。第二，考核的原則要明確，不能前后矛盾，要做到科學(xué)和合理，不能根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的個人意愿進行評價，對于考核模式、方法等都要制定嚴(yán)格的制度，并且嚴(yán)格執(zhí)行不能隨意更改。

(二)建立健全科學(xué)的考核體系

績效考核體系的建設(shè)，主要是對績效考核的目標(biāo)和權(quán)力設(shè)置等方面，績效考核的對象主要是針對分支機構(gòu)的員工和工作表現(xiàn)進行評價，因此考核的過程應(yīng)當(dāng)以員工的具體工作職責(zé)和任務(wù)作為依據(jù)，不能盲目的進行評價。同時，在設(shè)定考核目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)確保該目標(biāo)清晰、可行，并且能夠進行有效的量化，才能夠獲得公正的評價。績效考核體系的建設(shè)，是一項系統(tǒng)的工程，需要結(jié)合商業(yè)銀行自身的實際情況，在此基礎(chǔ)上不斷完善績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。另外，要對績效考核的動態(tài)指標(biāo)進行明確。由于受到市場經(jīng)濟的影響，指標(biāo)體系是在不斷發(fā)生變化的，在績效考核過程中，應(yīng)當(dāng)隨時對市場的變化情況進行關(guān)注，并且及時調(diào)整績效考核指標(biāo)，才能夠確保績效考核工作的準(zhǔn)確性。

(三)強化考核組織體系建設(shè)

組織體系的建設(shè)，是確?？冃Э己斯ぷ髂軌蝽樌麑嵤┑幕A(chǔ)和保障。商業(yè)銀行自身的特點，就決定了其部門具有復(fù)雜性，進而決定了考核組織、考核指標(biāo)和考核方式等都存在著較大的差異，因此在績效考核中應(yīng)當(dāng)建立起科學(xué)的組織體系和執(zhí)行體系。決策層作為組織體系中最高的組織機構(gòu)，對于績效考核工作的制定起著決定性的作用；而執(zhí)行層則是對具體的考核方法進行制定和執(zhí)行的機構(gòu)，同時負責(zé)對各項考核資料的收集和整理；監(jiān)督層則主要對各項考核工作的執(zhí)行情況進行嚴(yán)格的監(jiān)督。對于不同的考核組織的職責(zé)進行明確分工，使績效考核工作能夠有序的進行，不斷提升績效考核工作的效率。

(四)加強在績效考核工作過程中的信息溝通與反饋

績效考核工作應(yīng)當(dāng)是一個全員參與的過程，在制度的制定過程以及執(zhí)行過程中，應(yīng)當(dāng)讓所有的員工都參與進來，這樣才能夠確?？冃Э己斯ぷ鬟^程的科學(xué)性和有效性，能夠客觀的體現(xiàn)出績效考核的結(jié)果，不會使部門之間和員工之間產(chǎn)生誤解。因此，應(yīng)當(dāng)注重績效考核過程中的信息溝通與即時的反饋，讓員工充分參與到監(jiān)督和管理中，并且將考核的結(jié)果及時的反饋給員工，從而發(fā)揮績效考核對業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展的引導(dǎo)和推動作用，確?？冃Э己说墓院秃侠硇裕M一步提高績效管理的執(zhí)行力。

三、結(jié)束語

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制下，商業(yè)銀行需要不斷完善其績效考核工作的機制，不斷提升自身的管理效率，才能夠應(yīng)對不斷變化的市場經(jīng)濟，使其自身在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，促進我國金融行業(yè)持續(xù)和穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻：

[1]李宋嵐,劉嫦娥.基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效考核分析[J].財經(jīng)問題研究,2010,(04)

[2]朱成.論商業(yè)銀行績效管理體系再造[J].金融理論與實踐, 2006,(11)

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施工企業(yè)在績效管理工作中一定要重視計劃的重要性，績效管理部門在制定計劃的過程中一定要先將組織的整體目標(biāo)按照各個部門的工作內(nèi)容進行合理的分化，同時還要對各個部門的職責(zé)進行詳細的了解，在這一基礎(chǔ)上，管理者要根據(jù)實際的情況來制定下一階段具體的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，通常來說，績效考核計劃應(yīng)該對員工具體的工作內(nèi)容、完成時需要達到什么樣的程度和怎樣將任務(wù)完成等等都清晰明確的傳達給員工，所以績效計劃能夠有效的對建筑企業(yè)的員工起到引導(dǎo)和約束的作用，績效計劃一般可以分為三個階段，第一階段是準(zhǔn)備階段，第二階段是溝通階段，最后一個階段是確認階段。

（1）準(zhǔn)備階段。為了能夠更好的保證溝通效果的實現(xiàn)，搜集和整理相關(guān)信息是必要的一個流程。這里所指的信息主要分為三大類，一種是組織信息，一種是一個團隊的信息，一類是員工個人的信息。第二就是要根據(jù)公司的具體情況來進行溝通方式的選擇，在溝通方式選擇上需要考慮的因素有很多。通常需要考慮的因素有企業(yè)的具體環(huán)境，員工的個人性格以及工作方式等等，這樣才能更好的保證預(yù)期效果的實現(xiàn)。

（2）溝通階段。在工作中溝通階段需要遵循以下幾個原則。首先要營造比較輕松愉悅的氛圍，在溝通中，溝通雙方通常都要站在平等的位置，這樣才能為溝通打下良好的基礎(chǔ)，雙方在溝通時才能夠仔細的聽取對方的想法和建議，很多實際的例子表明，被考核者的自越大，績效管理的效果就越好

（3）確認階段。在經(jīng)過很長時間的的準(zhǔn)備和溝通以后，很多企業(yè)都在這一過程中都形成了一套自己的績效計劃，這一計劃需要有關(guān)部門的審核，這樣才能夠更好的確保計劃能夠產(chǎn)生更好的效果。

2、做好績效評價的內(nèi)容設(shè)計

在建筑企業(yè)組織績效考核的時候，評價需要解決的兩大問題是評價內(nèi)容的劃定和評價方式的選擇，也就是要劃定一些績效考核指標(biāo)?？冃е笜?biāo)就是指要在實際的考核中解決什么樣的問題，當(dāng)前在建筑企業(yè)的績效考核當(dāng)中有很多需要考核的內(nèi)容，企業(yè)人員的個人能力和業(yè)績完成情況都是考核中的一個重點內(nèi)容。雖然在考核中達到完全的標(biāo)準(zhǔn)和公平難度相對較大，但是這種績效考核制度能夠更好的約束職工的行為，促進施工企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)，對企業(yè)的發(fā)展也起著重要的作用。績效標(biāo)準(zhǔn)包含很多的內(nèi)容，考核標(biāo)準(zhǔn)主要有三種，在進行考核標(biāo)準(zhǔn)制定時，需要仔細的考慮指標(biāo)制定的合理性和科學(xué)性，在內(nèi)容的制定和方式的選擇上要使其具有充分的可行性，同時還要針對不同的崗位和職責(zé)來確定不同的考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，如果將這些考核內(nèi)容用書面的形式表現(xiàn)出來，一定要確保其簡潔性和準(zhǔn)確性。一般情況下績效評價的內(nèi)容主要包含工作態(tài)度、工作能力和工作效果三個方面，所以在考核指標(biāo)上也應(yīng)該注意這三個方面的內(nèi)容。

3、正確選擇績效評估方法，克服常見誤差

績效考核在績效管理中發(fā)揮著重要的作用，績效考核體系的有效性對組織人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準(zhǔn)確或不符合實際的績效考核可能不會起到真正的、積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，在選擇績效評估方法時要遵循以下原則：最能體現(xiàn)組織目標(biāo)和評估目的；對員工起到正面引導(dǎo)和激勵作用；能比較正確、客觀地評價員工工作；評估方法相對比較節(jié)約成本；評估方法實用性強，易于執(zhí)行?？冃Э己酥谐Ｒ姷恼`差及克服：

①績效評價標(biāo)準(zhǔn)模糊不清。這是造成績效考評方法失效的原因之一。

②暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指考核者對被考核者某一績效要素評價較高，就會導(dǎo)致對此對象的其他績效要素也評價較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問題就更容易發(fā)生了。

③居中趨勢。所謂居中趨勢，就是被考核者的考評等級都向中間靠攏，這種過于集中的評價結(jié)果會使績效考評喪失作用，對于企業(yè)提高績效的作用很小。

4、結(jié)語

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以下提供一些提剛供參考:

一、正確認識年度績效考核；

1、什么是年度績效考核?

2、年度績效考核與平時績效考核的過程有何區(qū)別？

3、年度績效考核常見的問題及失敗的原因

二、掌握年度績效考核操作的方法和工具；

1、年度量化KPI考核方略

2、年度非量化/工作計劃考核方略

3、年度素質(zhì)考核方略

三、掌握獎金分配的方法和技巧；

1、年終獎金分配總額設(shè)計

2、不同類型員工年終獎金發(fā)放系數(shù)及比例設(shè)計

3、年終獎金的發(fā)放策略及年終獎金評價體系的建立

4、獎金分配及發(fā)放沖突及異議管理

四、提升績效面談的技巧；

1、績效結(jié)果反饋技巧訓(xùn)練

2、業(yè)績改善技巧訓(xùn)練

3、績效計劃溝通技巧訓(xùn)練

4、年度面談特殊問題處理

五、正確理解人力資源規(guī)劃

1、確定HR使命、愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)

2、何為HR年度規(guī)劃

3、HR年度規(guī)劃的依據(jù)

4、HR規(guī)劃中的角色分工

5、HR開發(fā)規(guī)劃的主要內(nèi)容

六、掌握人力資源規(guī)劃的技巧

1、人力資源需求預(yù)測程序

2、人力資源供給預(yù)測程序

3、編制規(guī)劃手法

4、人力資源規(guī)劃在公司的運用操作模擬

七、正確理解關(guān)鍵崗位管理

（一）：關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型構(gòu)建

1、關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型構(gòu)建方法介紹

2、基于BEI的能力素質(zhì)模型構(gòu)建動作

（二）：關(guān)鍵崗位人才選拔

1、關(guān)鍵崗位人才測評工具選擇

2、關(guān)鍵崗位結(jié)構(gòu)化面試技巧

3、關(guān)鍵崗位錄用決策技巧

（三）：關(guān)鍵崗位績效考核

1、關(guān)鍵崗位考核指標(biāo)設(shè)計

2、關(guān)鍵崗位激勵性考核機制設(shè)計

（四）：關(guān)鍵崗位薪酬管理

1、關(guān)鍵崗位薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計

2、關(guān)鍵崗位薪資調(diào)整管理

（五）：關(guān)鍵崗位人才激勵

1、員工激勵認知

2、非物質(zhì)性激勵手段運用

（六）：關(guān)鍵崗位人才發(fā)展

1、關(guān)鍵崗位人才發(fā)展通道設(shè)計

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關(guān)鍵詞：社會化服務(wù) 績效考核

一、石油企業(yè)社會化服務(wù)單位績效考核常見問題

（一）績效考核定位不準(zhǔn)確，難以發(fā)揮更大作用

很多企業(yè)認為，通過實施績效考核來解決工資發(fā)放問題，破除平均主義，這種想法本身沒有錯誤，但是如果把實施績效考核的目的僅僅定位于這一點，把所有的努力都指向這一點，這是不完整的，甚至是功利的。員工不會把精力放在長遠的績效改善上。

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)及崗位職責(zé)不清晰，導(dǎo)致績效目標(biāo)不明確

一方面，受工作環(huán)境和工作性質(zhì)影響，部分油田企業(yè)社會化服務(wù)單位，缺乏長期發(fā)展戰(zhàn)略。另一方面，各單位在明確崗位職責(zé)上下了很大功夫，制定了崗位責(zé)任制、工作職責(zé)劃分等制度，但在實際工作中，定崗明責(zé)工作卻不容樂觀。

（三）指標(biāo)體系設(shè)定比較困難，缺乏科學(xué)性

首先，對員工的考核，可以分成兩部分：一是對工作結(jié)果的評價，稱為任務(wù)績效；二是在工作過程中的表現(xiàn)，稱為周邊績效。一般來講，在對考核結(jié)果匯總后，負責(zé)人便會發(fā)現(xiàn)，如果依據(jù)考核結(jié)果進行年終分配，將會產(chǎn)生很大矛盾，因此，只得對考核結(jié)果進行平衡調(diào)整，考核效果也就大打折扣。

（四）績效考核與工作不對等，易產(chǎn)生負激勵

企業(yè)在績效考核中往往有著這樣的問題：工作量越大、工作難度越大，考核時完不成任務(wù)的可能性就越大；反之，工作量越少、工作難度越小，考核時就能輕松完成，這就是績效考核與工作不對等，事實上形成打擊多干、鼓勵少干的負激勵效果。

（五）考核結(jié)果缺乏系統(tǒng)應(yīng)用，激勵作用未充分發(fā)揮

績效考核結(jié)果的應(yīng)用主要有兩種：短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。在績效考核結(jié)果應(yīng)用中，部分石油企業(yè)社會化服務(wù)單位的績效考核結(jié)果主要用在獎金分配這一短期目標(biāo)方面，忽略了長期目標(biāo)，從而使得績效考核結(jié)果不能充分利用。

（六）忽視績效反饋環(huán)節(jié)，考核結(jié)果申訴困難

在多數(shù)企業(yè)中，績效反饋沒有被作為績效管理體系中必要的環(huán)節(jié)予以重視。很多業(yè)務(wù)部門管理者、中高層管理者甚至是人力資源管理者都沒有認識到績效反饋對于績效管理的重要意義。由于缺少來自領(lǐng)導(dǎo)對績效表現(xiàn)和下一階段改善方向的說明和評價，員工難以客觀地理解自身的不足和優(yōu)勢，對績效考核工作也會產(chǎn)生不滿、抵觸等情緒。

二、石油企業(yè)社會化服務(wù)單位績效考核改進思路

（一）明確績效考核定位，實現(xiàn)績效持續(xù)改善

明確績效考核的定位，包括目的定位和作用定位兩個方面。目的定位是改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效；作用定位是為員工培訓(xùn)提供信息、為員工職業(yè)生涯管理提供信息、為員工薪酬管理提供信息等。根據(jù)績效考核定位，我們在績效考核時，要重視績效管理體系的建設(shè)，建立起“制定績效計劃設(shè)定績效目標(biāo)績效溝通與輔導(dǎo)績效考核與反饋績效改善與提高”這樣的管理流程。

（二）制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，明晰單位及崗位職責(zé)

績效考核內(nèi)容是對真正驅(qū)動單位戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是單位戰(zhàn)略對每個員工工作業(yè)績要求的具體體現(xiàn)，它所衡量的單位及崗位履職情況也是以實現(xiàn)單位戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容為目的的。所以，無論是哪一級單位都應(yīng)當(dāng)有自己的戰(zhàn)略，即發(fā)展思路和奮斗目標(biāo)，這是績效考核的首要前提。

（三）科學(xué)設(shè)計績效考核指標(biāo)，合理確定績效目標(biāo)

首先，科學(xué)合理地設(shè)置考核指標(biāo)，是客觀、公正、準(zhǔn)確地考核和評價單位及個人績效的基礎(chǔ)。在設(shè)置考核指標(biāo)時，要堅持突出重點，采取分層分類、動靜結(jié)合、定性定量相結(jié)合的方法。其次，任何一個職位，尤其是經(jīng)營管理人員，一定要在新績效考核開始之前就確定績效目標(biāo)。

（四）進行全方位綜合考評，增強考核與工作對等性

一方面，要從根本上解決績效考核與工作不對等，易產(chǎn)生負激勵的問題，還是要落腳在工作、考核、人才培養(yǎng)與發(fā)展空間的有機結(jié)合，人才的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的緊密聯(lián)系。另一方面，在具體操作中，可以進行分級分類考核，增強考核針對性。

（五）合理應(yīng)用績效考核結(jié)果，真正發(fā)揮激勵作用

一是通過績效考核結(jié)果的運用，直接影響到員工的收益，進而引導(dǎo)員工的行為，趨向組織的目標(biāo)；二是幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系，實現(xiàn)團隊內(nèi)和諧融洽；三是通過對員工績效不佳原因的分析，為其提供績效改善建議；四是依據(jù)企業(yè)每年的績效考核結(jié)果，可以對不同考核結(jié)果的員工采取晉升、降級、辭退等措施；六是獎酬分配的依據(jù)，企業(yè)中員工工資和獎金的發(fā)放，不應(yīng)該是某個人說了算，而是以績效考核的結(jié)果為根本依據(jù)。

（六）加強績效考核結(jié)果反饋，允許考核結(jié)果申訴

在關(guān)于績效考核結(jié)果的反饋中，管理人員應(yīng)重在與員工就各項考核指標(biāo)的完成情況進行溝通，分析各項指標(biāo)未能完成的主要原因，并在此基礎(chǔ)上制定績效改進計劃。同時，對員工考核的結(jié)果必須允許申訴，改變過去國有企業(yè)那種自上而下的命令式的做法，給予被考評者澄清事實的機會。通過績效申訴，可以消除誤解，化解員工對考核的抵觸情緒，對確有偏差的考核進行補救，及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，有效地推動績效考核建設(shè)，還可以檢驗績效考核制度的合理程度以及執(zhí)行程度。

參考文獻：

[1]鐘廷均.淺析企業(yè)績效考核中的常見問題.人力資源管理.2011

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)發(fā)展 績效考核 考核程序 問題 對策

前言

績效考核是績效管理的試金石，在人力資源管理中具有十分重要的作用，是企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)，對企業(yè)員工進行管理的重要組成部分。作為有效的管理手段，在評級與激勵員工方面上作用十分顯著。目前，我國的企業(yè)績效考核中存在著諸多問題有待解決。

一、現(xiàn)代企業(yè)績效考核中存在的問題分析

（一）缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)，角度偏頗

從大多數(shù)企業(yè)的考核情況來看，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，非常容易導(dǎo)致判斷失公允，模糊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)讓被考核者無法信服。一些企業(yè)缺乏客觀公正的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，完全憑借管理者的個人眼光來評判員工的好壞，缺乏客觀的憑據(jù)。

（二）績效考核的目標(biāo)不夠明確

一些企業(yè)考核的目的不夠明確，對績效考核的作用不夠清楚，盲目跟隨，導(dǎo)致各大企業(yè)均進行考核，但是結(jié)果不夠真實?？冃Э己说哪康牟幻鞔_，導(dǎo)致企業(yè)績效考核容易出現(xiàn)極端的現(xiàn)象，一種是將其作成傳統(tǒng)的人事管理，要么是夸大績效考核，將其當(dāng)成人力資源管理中的績效管理。

（三）缺乏考核體系的系統(tǒng)程序

考核績效是由組織績效、部門績效與員工績效三部分組成的，通過提高企業(yè)的競爭力改進組織績效，而組織績效是部門績效的組合，部門績效與員工的努力分不開，這是一個整體，不可分割，但是從企業(yè)的實踐來看，卻缺少對部門與組織的考核，缺乏考核的系統(tǒng)程序。

（四）績效考核缺少高層管理層的支持

從人力資源管理的角度來說，如果沒有高層管理者的支持，績效考評計劃無法實現(xiàn)，即使是策劃完美的計劃，如果得不到管理者的支持與鼓勵，考評工作也無法實現(xiàn)。但是從目前企業(yè)的經(jīng)營情況來看，高層管理層對其重視不夠，支持力度不足，嚴(yán)重影響企業(yè)績效考核的質(zhì)量。

（五）不夠重視工作分析

只有科學(xué)的分析才能保證績效考核的準(zhǔn)確性，如果企業(yè)無法根據(jù)組織的目標(biāo)對員工的工作內(nèi)容、性質(zhì)及多方面進行分析，就無法確定員工在其崗位上要實現(xiàn)的目標(biāo)。如果沒有明確的分析，就無法評判工作完成的依據(jù)，無法準(zhǔn)確定位崗位目標(biāo)，最終可能導(dǎo)致績效考核工作無法完成。

（六）流于形式現(xiàn)象嚴(yán)重

一些企業(yè)在年終的時候會讓員工填寫各類表格，而員工則按照領(lǐng)導(dǎo)的喜好來填寫表格，然后主管與員工分別談話，考核完成，績效考核成為一個形式，一個程序而已。

（七）考核無法實現(xiàn)員工的期望

大部分企業(yè)僅是對員工進行考核，對員工的發(fā)展不夠重視，要想取得好的績效，就必須要掌握員工的愿望，幫助其設(shè)置人生規(guī)劃，給其歸屬感，提高員工的忠誠度。企業(yè)的發(fā)展需要人才的支持，要時刻為員工著想，激發(fā)員工的積極性，提高績效，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

（八）溝通與反饋機制難以形成

一些企業(yè)的績效考核缺少溝通，缺乏針對結(jié)果與員工討論績效的改進措施與方案，在考核期間缺乏管理者對員工的指導(dǎo)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果不夠理想?？己私Y(jié)果沒有反饋，考核者對考核結(jié)果的反饋不夠重視，考核中暗箱操作的現(xiàn)象十分常見。

（九）與其他環(huán)節(jié)脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重

很多企業(yè)對考核的結(jié)果沒有進行仔細的分析，在招聘中沒有依照考核結(jié)果，缺少有效的獎懲機制，忽略了績效考核在人力資源管理中的重要作用，與其他的環(huán)節(jié)嚴(yán)重脫節(jié)。

二、導(dǎo)致績效考核問題的原因分析

從上文的分析中我們看到，我國的人力資源績效考核中存在著各類問題，主要是由于企業(yè)的管理基礎(chǔ)不夠雄厚，管理中缺少理論依據(jù)，考核的出發(fā)點沒有一個準(zhǔn)確的定位等造成的。

三、提高企業(yè)績效考核的有效對策分析

（一）成績考核要按照要求進行

要想在績效考核中獲得成功，還要了解績效考核的要求，按照要求進行考核，就是在考核中遵守客觀評價、開誠布公、綜合評價、重視反饋、加強考核的制度化、避免流于形式等原則。

（二）按照程序進行績效考核

績效考核是一個由多方法與技術(shù)組成的系統(tǒng)，因此對其實施的程序有較為嚴(yán)格的要求，在進行考核的時候，要按照指定的計劃、技術(shù)準(zhǔn)備、搜集情報進行反饋。從制定計劃、到技術(shù)準(zhǔn)備、搜集情報，然后才能對考核的反饋進行有效的控制。

（三）具體的有效措施

首先，將任務(wù)結(jié)構(gòu)化，優(yōu)化管理，確?？冃繕?biāo)的實現(xiàn)任務(wù)結(jié)構(gòu)化有利于目標(biāo)體系的建立，而對于非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)進行考核，二者可以形成互補，共同促進，使整個目標(biāo)得以實現(xiàn)。

其次，加強溝通，形成統(tǒng)一的管理目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的具體發(fā)展情況，采取有針對性的績效考核，要加強員工間的溝通，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，加強了解，實現(xiàn)統(tǒng)一監(jiān)督，推動績效考核成績的提高。

再次，了解當(dāng)前的形勢，明確目標(biāo)讓員工了解企業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)狀，有明確的目標(biāo)，讓員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致，提高績效考核實施的可靠性。同時要掌握正確的考核方法與時間，在恰當(dāng)?shù)臅r間選擇正確的方法進行考核。

最后，加強對考核者的培訓(xùn)，只有考核者具備較高的水平才能保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確，才能提高考核結(jié)果的可信度，因此，人力資源部門要根據(jù)自身的情況加強對考核者的培訓(xùn)，結(jié)合員工自身的情況制定有針對性的考核，提高考核者的綜合素質(zhì)。

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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效考核 構(gòu)建措施

事業(yè)單位在我國政府機構(gòu)中發(fā)揮著重要作用，為國家很多公共事業(yè)提供服務(wù)，科研型事業(yè)單位在國家的科技進步、提升國家競爭力方面發(fā)揮著重要作用。服務(wù)型、技術(shù)型的事業(yè)單位有很大的存在價值。事業(yè)單位的管理水平關(guān)系到它為社會發(fā)揮的作用，而管理水平的提升很大程度取決于單位的人力資源管理，尤其是其中的績效考核水平。一個良好的績效考核體系、優(yōu)秀的績效考核模式可以大大激發(fā)單位員工的工作積極性。目前，我國事業(yè)單位績效考核體系的構(gòu)建還不全面，存有很多問題，績效考核體制不完善、評價體系不健全、操作不規(guī)范等等都影響了事業(yè)單位的人力資源管理，所以構(gòu)建新型的績效考核體系十分必要。

一、事業(yè)單位績效考核的特征

1.影響因素多且復(fù)雜

影響因素多且復(fù)雜這個特征指的是事業(yè)單位的績效考核中工資績效高低優(yōu)劣取決于多方面的多種因素，這些相關(guān)的因素大致分類為主觀因素和客觀因素。影響工資績效的因素有環(huán)境、機遇和給予員工的激勵以及自身的技能。其中后兩者是員工自身的主觀影響因素，是可以通過改善自身來避免克服的，前者是客觀環(huán)境因素，較難改善。

2.績效評價體系多維性

對于員工績效的考核往往需要對其進行多方面、多方向地評估，往往從德、才、績、能力四個方面入手，其余一些自身的硬實力軟實力也應(yīng)該綜合考慮，通過這些方面的評估之后為其判定工資績效。不同性質(zhì)的事業(yè)單位，對于各個維度的考慮有所偏重。

3.績效考核隨時間變化

績效考核具有動態(tài)變化的特征，它指的是員工的績效會隨時間而改變，而不是一成不變，人力資源管理部門在評價員工績效的時候切忌僵化看待。管理者應(yīng)該以變化的眼光看待員工的績效工資，不可將過去一時的印象來決定其將來的績效。

二、目前事業(yè)單位績效考核體系中存在的問題

1.未能充分認識績效考核

首先沒有科學(xué)地認識績效考核，事業(yè)單位沒有將績效管理納入戰(zhàn)略管理范疇內(nèi)，績效的管理和單位的發(fā)展處于脫節(jié)狀態(tài)。一些單位的人事管理辦法和身份管理辦法較為傳統(tǒng)，無法做到統(tǒng)籌大局地對人員結(jié)構(gòu)進行管理。其次，績效考核定位模糊，考核常常流于形式。

2.績效考核指標(biāo)體系不健全

目前我國的大多數(shù)事業(yè)單位的績效考核體系定量的指標(biāo)偏多，定性指標(biāo)偏多，難以客觀反映工作人員的實際績效。常見的將經(jīng)營指標(biāo)完成狀況和員工自身的態(tài)度覺悟結(jié)合一起進行評價，理論上是可行的，但是難以操作實施，形成健全的指標(biāo)體系也是很困難。另外，績效考核缺少針對性，沒有體現(xiàn)事業(yè)單位的特點。多數(shù)單位采用傳統(tǒng)的成本-收入-指標(biāo)體系，難以結(jié)合事業(yè)單位的非盈利特點，不同區(qū)域、不同性質(zhì)、不同層級多采用同樣的考核指標(biāo)，難以體現(xiàn)公正。

3.績效考核操作不規(guī)范

主要問題集中體現(xiàn)為考核形式化、考核周期設(shè)置不合理、考核辦法粗略三個方面。沒有聽取廣泛的群眾意見，自行夸大成績，講平均搞平衡導(dǎo)致考核趨于形式化。大多數(shù)單位的績效考核周期采用一年，而沒有針對資金流動特性匹配相應(yīng)的考核周期?？己说霓k法采用打分法，雖然簡單易操作，但是效果卻不如意。

三、事業(yè)單位績效考核體系構(gòu)建措施

1.優(yōu)化崗位設(shè)置，加強制度建設(shè)

崗位設(shè)置和人員聘任是保證績效考核體系順利推行的基礎(chǔ)。首先要對崗位實施管理，推行聘任制，將崗位管理納入人事管理基本制度內(nèi)，解決人員進出，職務(wù)上下跳動的問題；績效考核內(nèi)容作為招聘和收入的基本依據(jù)。其次是不斷優(yōu)化崗位管理體系，主要做法是合理地設(shè)置崗位，將崗位職責(zé)要求明確化，在崗位設(shè)置中充分體現(xiàn)績效考核的目標(biāo)，使得兩者充分結(jié)合。

制度的建設(shè)的目的是保證績效考核的客觀和公正。結(jié)合自身單位的資金流動特性，結(jié)合法律將考核的原則、程序方法統(tǒng)一，實現(xiàn)考核的規(guī)范化和統(tǒng)一化。與此同時也要針對單位的員工的職位特征制定相應(yīng)的配套制度，建設(shè)并維護一個良好的制度環(huán)境。

2.科學(xué)制定考核指標(biāo)體系

首先是指標(biāo)設(shè)計原則，要做到以下幾個：全面性，選擇范圍廣，統(tǒng)籌性強的指標(biāo)；重點性，統(tǒng)籌大局的同時，要突出指標(biāo)的代表性和工作的重難點，起到一定引導(dǎo)和側(cè)重作用；針對性，對于不同層次和崗位，要有所區(qū)分和重點對待；操作性，制定的指標(biāo)要結(jié)合實際情況，具有較強操作性，盡量避免人為復(fù)雜化。其次，有層次、有類別的設(shè)計指標(biāo)。結(jié)合事業(yè)單位特點，制定符合單位實際情況和特征的指標(biāo)，根據(jù)崗位管理規(guī)定的職責(zé)和任務(wù)確定指標(biāo)的權(quán)重。最后是將指標(biāo)細化，明確化，定性和定量結(jié)合，定量為主。

3.規(guī)范考核辦法

正確合理的考核辦法可以使得績效考核效率大大提升。因此，事業(yè)單位獲得績效考核辦法應(yīng)該在現(xiàn)行的考核方法的基礎(chǔ)上，借鑒同類企業(yè)的先進的辦法對自身的考核方法進行改造，比如國外360度考評法、平衡積分卡等優(yōu)秀的考核辦法，都是值得借鑒的。

綜上所述，績效考核體系的構(gòu)建對于事業(yè)單位而言，重要性不言而喻。優(yōu)秀的考核體系可以大大激勵員工的工作斗志，可以促進員工和單位共同進步。因此，事業(yè)單位應(yīng)該重視這一環(huán)節(jié)，嚴(yán)格執(zhí)行改良計劃，科學(xué)構(gòu)建，嚴(yán)謹(jǐn)遵守，從而創(chuàng)造更大效益。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效管理；問題；途徑

中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-00-01

一、績效管理的含義

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。它是人力資源管理中的核心組成部分。

二、企業(yè)績效管理中常見的問題

1.績效管理混同于績效考核

一些企業(yè)在實施績效管理時，簡單認為績效考核便是績效管理，從而在進行績效管理時往往是為了純粹的考核而考核，這些企業(yè)認為只要是制定了目標(biāo)，下達了考核計劃，完成了考核，得到了結(jié)果，這個過程便是實施了績效管理。然而實際上績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應(yīng)該是最少的，我們不能簡單的將績效管理理解為績考核，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效。

2.績效管理重考核忽略溝通

績效管理強調(diào)管理者和員工的互動，強調(diào)管理者和員工形成利益共同體，需要管理者和員工共同參與。管理者需要掌握員工工作進展?fàn)顩r，提高員工的工作績效，員工需要管理者對工作進行評價和輔導(dǎo)支持，必要時對績效計劃進行調(diào)整，然而現(xiàn)實中，很多企業(yè)都是忽視了績效輔導(dǎo)溝通的作用，往往績效計劃制定下發(fā)后，就等著完成績效考核，對績效目標(biāo)達到哪一階段卻不管不問，也不注重績效目標(biāo)進行到哪一步，可想，這樣得出的績效結(jié)果是什么樣。單純的考核只能告訴員工什么是錯的，卻沒有告訴員工怎么做。沒有溝通和指導(dǎo)的考核，錯誤將屢次重犯，即使是金錢的重罰也只能讓員工逐漸麻木。因此績效管理切忌只“考”不“管”，溝通才是硬道理！

3.績效計劃的制定不具有嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性

績效計劃的制定是績效管理的第一階段，它提供了對組織和員工進行績效考核的依據(jù)，為員工提供努力的方向和目標(biāo)，并保證組織、部門目標(biāo)的貫徹實施。它是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進行充分討論，形成契約的過程。

現(xiàn)實中很多企業(yè)在制定公司計劃時往往都是幾個領(lǐng)導(dǎo)做在一起一拍而定，在制定部門計劃時均是由部門負責(zé)人而定，均忽視了基層員工的意見，這樣制定的績效目標(biāo)往往是不具有嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性的，有的員工績效目標(biāo)定的太高，無論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實上的內(nèi)部不公平，對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標(biāo)定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應(yīng)，達不到激發(fā)員工積極性的目的?？冃繕?biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

4.績效考核時易受人情因素影響

我國是禮儀之邦，傳承了千年的人情社會觀念是輕易改變不了的，無論怎么做避免不了“人情”這個東西的影響，無論誰去考核都會考慮人際關(guān)系，所以很難做到公平公正。誰合考核者的胃口，誰和考核者關(guān)系比較好，那么誰就會受到“潛意識的照顧”，當(dāng)然不是故意照顧，考核者不會缺乏基本的職業(yè)道德。正因為這種照顧并不是故意的，即使其他人發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)實也很難去更正，因為誰提出這個現(xiàn)實那么誰就是挑戰(zhàn)“人情”――“別人都不提你為什么提？何必得罪考核者？”潛臺詞是：你得罪考核者那么就會被考核者“得罪”。當(dāng)然也不排除還會有部分特別“懂”人情世故的人會刻意的照顧某部分人。人情社會的現(xiàn)實使考核不公平，員工對考核就會失去信心，自然績效管理就無從談起。

三、企業(yè)績效管理的途徑

1.建立有效的人力資源管理機制

績效管理工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業(yè)整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善。企業(yè)必須以整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。要把績效管理真正落到實處，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。

2.建立有效的績效管理體系

企業(yè)實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。有效的績效管理體系的管理出發(fā)點是讓公司員工目標(biāo)明確，指標(biāo)簡單明了，以分享的文化和行為引導(dǎo)員工的行為，將公司的事情當(dāng)成員工自己的事情來辦，象愛護自己的財產(chǎn)一樣愛護公司財產(chǎn)，激發(fā)他們的進取心和責(zé)任感。它的制定必須以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，引導(dǎo)員工由個人行為在戰(zhàn)略指引下一致行動形成組織行為，進而形成組織力。它的制定不能僅僅被認為是一種裁員、降薪的手段，而是要讓員工清楚的明白，績效管理是尋找能力差距，培訓(xùn)依據(jù)，尋找職業(yè)生涯進步方向的手段，是公司與員工一起進步的管理方法。

3.建立公平的評估標(biāo)準(zhǔn)

績效管理要建立公開、公正、公平的評估標(biāo)準(zhǔn)，這是做好績效管理的重要要素之一。一定要把評估標(biāo)準(zhǔn)公開，方能體現(xiàn)公平與公正。這個公平與公正不僅僅是同等職位之間，更重要的是部門之間，小組之間的公正與公平。同等職位之間的公平相對比較容易做到，但小組與部門之間的公平，就要求我們管理者認真分析，嚴(yán)密推敲，能量化的指標(biāo)堅決量化，不能量化的指標(biāo)，也要有相對的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，絕對的公平是很難做到的。

四、結(jié)語

綜上所述，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，企業(yè)管理的內(nèi)容、方法手段都得到了進一步的提升和完善，而績效管理是目前企業(yè)管理運用的必要手段之一。認識到企業(yè)績效管理的意義和現(xiàn)實中存在的常見問題，掌握績效管理的途徑，立志高遠，篤行求實，全面提升企業(yè)管理效率與核心競爭力，是企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。

參考文獻：

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[2]儲企華.現(xiàn)代企業(yè)績效管理.上海：文匯出版社，2004，5.

篇9

平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美國著名管理家羅伯特•卡普蘭和復(fù)興國際咨詢公司總裁大衛(wèi)•諾頓在總結(jié)十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年共同提出的綜合財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)因素的績效考核工具。平衡計分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法，它以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，有效跟蹤財務(wù)指標(biāo)，同時關(guān)注關(guān)鍵能力的成長，合理有效地開發(fā)對未來發(fā)展有利的無形資產(chǎn)。平衡計分卡克服了傳統(tǒng)績效考核單一財務(wù)考核的局限性，兼顧客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)三個重要方面，確保企業(yè)全面穩(wěn)定發(fā)展。平衡計分卡的本質(zhì)，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核工具：它能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略落實到可操作的工作目標(biāo)、衡量指標(biāo)和量化目標(biāo)值。平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡、定性與定量的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。研究表明，通過平衡計分卡戰(zhàn)略化地將企業(yè)目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)相鏈接的企業(yè)比尚未采取如此行動的企業(yè)做得更好。

平衡計分卡包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度。財務(wù)維度：我們怎樣滿足股東？財務(wù)目標(biāo)對股東而言是最重要的，績效管理要從股東及出資人的立場出發(fā)，通過財務(wù)維度來衡量銀行的運營和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。常見的指標(biāo)包括：資本利潤率、營業(yè)收入增長率、權(quán)益回報率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值等?？蛻艟S度：我們需要向客戶展示什么？客戶如何看待我們？商業(yè)銀行要獲得長遠的財務(wù)業(yè)績，必須創(chuàng)造出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。常見的指標(biāo)包括：市場份額、客戶保留額、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率以及服務(wù)、成本應(yīng)達到的目標(biāo)等。內(nèi)部流程維度：我們擅長什么？內(nèi)部流程是指商業(yè)銀行能滿足股東和客戶需要的關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)營活動，是衡量對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)最核心的內(nèi)部過程。常見的指標(biāo)包括：新產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）推出能力、設(shè)計能力、員工技能和生產(chǎn)率等。學(xué)習(xí)與成長維度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？國內(nèi)外銀行業(yè)之間的競爭越來越激烈，銀行員工只有通過持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和成長，不斷改進和創(chuàng)新金融產(chǎn)品、服務(wù)和內(nèi)部流程，創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營績效，才能增加股東價值，才能在競爭中取勝。衡量人才、系統(tǒng)和組織程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的差距，并加以改進。常見的指標(biāo)包括：員工培訓(xùn)次數(shù)、員工流動率、員工生產(chǎn)力和員工滿意度等。

二、平衡計分卡在商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用

長期以來，商業(yè)銀行的考核體系一直側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)，主要是對經(jīng)營活動的結(jié)果進行評價，不能涵蓋業(yè)績評價的全部內(nèi)容，不能指出具體的非財務(wù)業(yè)績驅(qū)動因素，容易削弱銀行創(chuàng)造長期財富的能力。當(dāng)前，銀行間的競爭更多體現(xiàn)在市場份額、客戶關(guān)系、員工與客戶滿意程度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長等方面。在考評對銀行長遠成功有重大影響的非財務(wù)層面要素的績效方面，平衡計分卡管理方法能夠滿足這一要求，越來越多的商業(yè)銀行開始運用平衡記分卡實施績效考核管理。商業(yè)銀行運用平衡計分卡實施績效管理，首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡和戰(zhàn)略是密不可分的。可以說平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是對已形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的系統(tǒng)。商業(yè)銀行要對國際國內(nèi)經(jīng)濟金融形勢進行透徹分析，對自身的優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn)進行充分論證，制定科學(xué)合理、清晰可行的發(fā)展戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略愿景、經(jīng)營理念、核心價值觀、市場定位，客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、區(qū)位戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等。并通過溝通、教育、培訓(xùn)向員工宣傳企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，也是績效文化培育和企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。理想的狀態(tài)是，銀行的每一個人，上至董事會成員，下至普通員工，都認同和理解本行戰(zhàn)略，并知道自己的每項工作是如何實現(xiàn)全行戰(zhàn)略的。通過平衡計分卡與團隊和個人目標(biāo)掛鉤，與績效薪酬、獎懲、職業(yè)發(fā)展掛鉤，實現(xiàn)企業(yè)員工與戰(zhàn)略的結(jié)合。

其次是轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效目標(biāo)和關(guān)鍵性指標(biāo)（KPI）。收集并研究企業(yè)的使命、價值觀、愿景和戰(zhàn)略、年報、工作報告、分析報告、項目計劃、同業(yè)數(shù)據(jù)等背景信息，將本行的戰(zhàn)略目標(biāo)通過平衡計分卡轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，并設(shè)定目標(biāo)值和門檻值。平衡計分卡作為一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績指標(biāo)。通過因果關(guān)系分析的思維方法，圍繞財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度確定績效指標(biāo)，采取財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)（績效驅(qū)動因素）和滯后指標(biāo)（成果），將全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全行平衡計分卡，從而由總體戰(zhàn)略推導(dǎo)其發(fā)展目標(biāo)、衡量指標(biāo)、量化目標(biāo)值、行動方案及各項任務(wù)。并制定出符合本行特點的指標(biāo)體系權(quán)重。商業(yè)銀行常見的KPI指標(biāo)有財務(wù)維度：經(jīng)濟增加值（EVA）、經(jīng)濟資本回報率（RAROC）、中間業(yè)務(wù)收入、人均經(jīng)營利潤、日均存款、不良貸款率、撥備覆蓋率、各項監(jiān)管指標(biāo)等；客戶維度：新增存款、新增貸款、新增有效客戶數(shù)、市場份額、客戶投訴、客戶滿意度等；內(nèi)部流程：重點工作、日常工作、協(xié)辦工作、產(chǎn)品創(chuàng)新、工作效能、合規(guī)管理等；學(xué)習(xí)與成長：員工培訓(xùn)、員工考勤、人才流失率等。

再次是分解績效目標(biāo)，制定里程碑式的行動方案。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度指標(biāo)的目標(biāo)值和門檻值確定以后，對全行現(xiàn)有的行動方案（工作計劃）進行評估和優(yōu)化。以全行各項戰(zhàn)略目標(biāo)、績效目標(biāo)為縱向維度，以經(jīng)過收集、梳理的全行當(dāng)前行動方案庫為橫向維度，建立關(guān)聯(lián)匹配圖，從戰(zhàn)略相關(guān)性的角度出發(fā)，對全行目前的工作計劃進行分析、優(yōu)化和整合，制定分行和部門的績效計劃。戰(zhàn)略目標(biāo)的實施周期一般較長，行動方案就是將長期目標(biāo)分解為一個個短期目標(biāo)，或里程碑，并安排好行動方案的優(yōu)先順序，進行合理的資源配置和預(yù)算安排，不斷地檢驗戰(zhàn)略、推進戰(zhàn)略的落實。

最后是分解績效計劃，編制團隊和個人平衡計分卡。建立平衡計分卡的過程也是戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程。為了避免全行戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績效目標(biāo)、團隊績效計劃、個人工作計劃的縱向矛盾和各部門間的橫向不協(xié)調(diào)，應(yīng)該在分行和部門的績效目標(biāo)確定以后，通過部門由上至下和由下至上的有效溝通，進一步將績效計劃分解落實到支行、二級管理團隊和員工個人，確保戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績效目標(biāo)、團隊績效計劃、個人工作計劃的逐級落實和有效傳導(dǎo)。突出績效考核的全過程管理，同時分解后的個人平衡計分卡可以作為員工個人績效考核的依據(jù)。

平衡計分卡是縱向分解和橫向協(xié)同的過程。平衡計分卡體系是一個由總行戰(zhàn)略開始構(gòu)建的縱向協(xié)調(diào)機制?？傂屑壍钠胶庥嫹挚ù_定之后，下一步通常是把它落實到組織結(jié)構(gòu)的下一層面，一般是先把全行平衡計分卡分解到事業(yè)部門或者分支機構(gòu)計分卡，再由單位部門計分卡逐級落實到崗位和個人計分卡上。橫向聯(lián)系則可以幫助管理層克服因縱向指令下達、上下級因果描述和傳統(tǒng)績效考核造成的職能壁壘。平衡計分卡通過上下級部門、不同職能部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，能夠促進全行建立組織內(nèi)部橫向協(xié)同和縱向控制體系。

三、成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵要素

一是高級管理層的高度重視和大力支持。績效管理關(guān)系商業(yè)銀行的長遠發(fā)展，是具有重要戰(zhàn)略意義的管理手段，也是提高工作效能、提供決策參考的有效途徑。從戰(zhàn)略制定、目標(biāo)分解到工作的推動落實，高級管理層都必須高度重視，思想統(tǒng)一，給予績效管理工作大力支持，配備相應(yīng)的資源，并在具體工作中給予指導(dǎo)，提高績效管理工作的權(quán)威性。如果管理層不重視，或者重視程度不夠，績效計劃的制訂、實施、考核、溝通及反饋就會阻力重重，績效管理將流于形式，達不到預(yù)期效果。

二是各級機構(gòu)和廣大員工的參與和配合?？冃Ч芾黻P(guān)系到各個機構(gòu)、每位員工的業(yè)績評價、考核兌現(xiàn)和人事調(diào)整等，事關(guān)每位員工的切身利益，需要全體員工的廣泛參與和積極配合，各級機構(gòu)要切實履行職責(zé)、承擔(dān)責(zé)任，從推動戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，認真制定和落實績效計劃，配合績效實施，充分調(diào)動員工的積極性，提高績效管理的實施效果。同時，加強對各級管理者和員工的績效管理培訓(xùn)，熟悉平衡計分卡績效管理，增強績效意識，培育績效文化。

三是清晰的戰(zhàn)略定位和合理的績效目標(biāo)。平衡計分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略，實施平衡計分卡，商業(yè)銀行要有清晰的戰(zhàn)略定位和內(nèi)部職責(zé)分工體系。若戰(zhàn)略定位不清晰，勉強實施平衡計分卡不但不會提升組織績效，反而會適得其反?？冃繕?biāo)的設(shè)定要遵循SMART原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時限性（Time-based）。因此，部門績效計劃的制訂一定要切實體現(xiàn)機構(gòu)職能特點和全行目標(biāo)任務(wù)的要求，明確重點工作完成時限，強調(diào)里程碑概念，指標(biāo)盡可能量化，提高考核的科學(xué)性和可操作性。

四是健全的組織領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)范的評價標(biāo)準(zhǔn)及管理流程。從組織架構(gòu)上，設(shè)置專門的薪酬與考核委員會，成立績效考核小組，專人專崗負責(zé)績效管理；從制度建設(shè)上，出臺委員會議事規(guī)則、績效考核辦法及考核評分細則等制度，明確各相關(guān)職能部門在績效考評過程中的職責(zé)分工，規(guī)范績效計劃編制和考核流程，發(fā)揮績效考核小組的專業(yè)性和薪酬與考核委員會的權(quán)威性作用，保證績效考核過程和結(jié)果的客觀、公正。

五是有效的溝通反饋和持續(xù)的過程管理。要建立暢通的績效反饋通道和雙向溝通機制，及時跟蹤和掌握各機構(gòu)績效計劃執(zhí)行的最新進展，廣泛聽取員工的意見，受理績效申訴，反饋績效結(jié)果，組織績效面談，實施績效輔導(dǎo)，幫助績效改進，實行全面的績效過程管理。

篇10

關(guān)鍵詞：績效考核；人力資源；管理；價值；應(yīng)用

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-0000-02

績效考核是站在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的角度上，進行職工業(yè)績考核，將考核結(jié)果與人力資源管理職能結(jié)合起來，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。因此，企業(yè)需要加強績效考核在人力資源管理中的應(yīng)用。

一、績效考核在企業(yè)人力資源中的價值

改善績效考核工作，是加強企業(yè)人力資源管理的核心?？冃Э己私Y(jié)果直接決定著企業(yè)人力資源活動能否有效開展。績效考核對企業(yè)人力資源管理的重要性具體體現(xiàn)在以下方面：

第一，績效考核工作對人員培訓(xùn)的作用

開展準(zhǔn)確、有效的績效考核，有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者全面了解職工在德、能、勤、績等方面的優(yōu)勢和劣勢。再根據(jù)職工的具體情況，開展針對性的技能培訓(xùn)，從而避免一些不必要人員在培訓(xùn)上的浪費。

第二，績效考核對人力資源開發(fā)的指導(dǎo)

績效考核結(jié)果反映職工的工作成績，所以績效考核是企業(yè)開發(fā)職工資源的重要依據(jù)。根據(jù)績效考核結(jié)果，給與優(yōu)秀人才更多發(fā)展空間，比如，晉升職位、崗位培訓(xùn)等，對于考核成績不理想的職工，給予其一定的提升時間，如果在規(guī)定時間內(nèi)沒有提升自己，則需要進行懲罰，如降級、辭退等。

第三，績效考核是激勵的有效手段

根據(jù)馬斯洛需求理論可知，生理需求是人的基本需求，而人的生理需求是不可能得到滿足的，所以生理需求是推動人進步的動力。生理需求是其他需求的基礎(chǔ)，當(dāng)人的低層次需求得到滿足時，人才會追求更高層次需求。即使人們產(chǎn)生了高層次需求，低層次需求也依舊存在并發(fā)揮著作用?，F(xiàn)代企業(yè)激勵要求是采取各種方法，激發(fā)企業(yè)職工的創(chuàng)造性，不斷提升企業(yè)的整體績效。

二、績效考核與企業(yè)人力資源間的關(guān)系

企業(yè)要想做好人力資源管理工作，需要付出一定的代價。人力資源管理的代價具體包括兩個方面，即人力資源的開發(fā)和優(yōu)秀人才的選拔和培養(yǎng)。這些成本發(fā)生在以下階段：企業(yè)職工招募、錄用、選拔、組織、運用、定向以及培訓(xùn)等。人力資源成本在企業(yè)的績效考核工作方面有如下關(guān)系：

第一，選拔和培養(yǎng)人才所耗的成本。安排招聘、招聘信息，選拔和培訓(xùn)人才，進行人員績效考核，這些工作都需要耗費相關(guān)費用。

第二，引導(dǎo)和幫助職工熟悉工作環(huán)境、業(yè)務(wù)處理流程等，這些工作都需要費用。

第三，了解職工后，有針對性、計劃性地安排職工崗位，必要時對職工進行技能培訓(xùn)，這些都屬于人力資源成本。

第四，人力資源保障成本。主要是指當(dāng)人力資源暫時或者長期失去價值時的生存權(quán)所耗費的成本。第五，人才流失風(fēng)險。為了留住優(yōu)秀人才，企業(yè)不僅需要給予職工舒適的工作環(huán)境，同時還要解除職工的后顧之憂，這些都需要成本。

三、績效考核在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

首先，確定科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。在進行績效考核時，企業(yè)需要制定明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，為考核工作順利開展提供依據(jù)。同時，需要建立健全職工工作績效評價系統(tǒng)，在考核職工工作能力和成果時，將定性考核和定量考核方法結(jié)合起來，建立客觀的管理標(biāo)準(zhǔn)，實施定量考核，用數(shù)據(jù)說話。根據(jù)職工分工具體情況，確定績效考核內(nèi)容要素。即根據(jù)職工的個人素質(zhì)以及崗位職責(zé)來確定績效要素。

績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該具體、明確：將績效考核標(biāo)準(zhǔn)量化，堅持以實際觀察標(biāo)準(zhǔn)為主，簡化標(biāo)準(zhǔn)，從而減輕考核組織者的工作量和工作難度；在確定績效考核指標(biāo)時，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展特征，建立針對性的指標(biāo)體系。

其次，及時反饋績效考核結(jié)果，建立完善的績效面談機制。反饋績效考核結(jié)構(gòu)的目的是改善和提高績效工作質(zhì)量。通過反饋，被考評者能夠了解和知道自己以往工作中的不足和進步，進行反思，總結(jié)經(jīng)驗，從而在以后的工作中進行改進。為了有效地反饋績效考核結(jié)果，企業(yè)需要建立完善的績效面談機制，績效面談對象是企業(yè)職工和主管人員，面談內(nèi)容是職工工作業(yè)績。通過面談，有利于挖掘職工潛能，拓展職工發(fā)展空間，為職工的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。同時，通過面談，上級管理人員能夠全面了解職工的工作態(tài)度和感受，加深雙方的交流和了解。

最后，選擇合適的績效考評方法。常見的績效考核方法有目標(biāo)管理績效考核方法、平衡計分卡和3600考核法等。

第一，目標(biāo)管理績效考核方法

“目標(biāo)管理”理論最早是由管理大師彼得?德魯克提出的，重成果思想是目標(biāo)管理的依據(jù)，企業(yè)應(yīng)該先確定某時期內(nèi)期望達到的總目標(biāo)，各部門再根據(jù)總目標(biāo)制定合理的分目標(biāo)，并付諸行動的一種管理方法。采用目標(biāo)管理考核法，首先需要建立具體的職工工作目標(biāo)列表，目標(biāo)的制定者實際上也是目標(biāo)實施者。其次，確定業(yè)績衡量方法。在對某項目進行績效考核前，需要收集與該項目相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，確定目標(biāo)衡量業(yè)績操作程序，建立完善的平衡機制以及檢查機制。最后，合理評價職工業(yè)績。在規(guī)定的時間內(nèi)，將職工業(yè)績和目標(biāo)進行對比、分析，合理評價業(yè)績，識別技能培訓(xùn)需要，評價發(fā)展戰(zhàn)略的有效性和成功性，或者制定下一時期的目標(biāo)。

第二，平衡計分卡

1992年，著名教授羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓提出了平衡計分卡。平衡計分卡是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，將各種衡量方法進行整合，表現(xiàn)為一套使企業(yè)管理者全面、綜合考察企業(yè)業(yè)績的管理體系。平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的側(cè)重財務(wù)指標(biāo)的績效管理體系。該方法認為，企業(yè)主要通過職工、技術(shù)、革新、供應(yīng)商、組織流程、以及客戶等方面的投資，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

基于這種認識，平衡計分卡不僅包括財務(wù)指標(biāo)，同時也包括學(xué)習(xí)、成長、內(nèi)部流程以及客戶滿意等財務(wù)業(yè)績指標(biāo)。平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，進行考察和評估，最后的業(yè)績評估是看企業(yè)是否實現(xiàn)這些目標(biāo)。這四個財務(wù)指標(biāo)是相互聯(lián)系、相互促進、相互依托的，構(gòu)成了一個有機的整體。通過這四個財務(wù)指標(biāo)的平衡設(shè)計，利用平衡記分卡，企業(yè)能夠追蹤財務(wù)情況，及時掌握能提高企業(yè)整體實力并實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的無形資產(chǎn)等方面的信息，企業(yè)需要關(guān)注最后的財務(wù)結(jié)果，也需要關(guān)注改善財務(wù)結(jié)果的業(yè)績驅(qū)動因素。

第三，3600考核法

3600考核法也稱為全視角考核法，主要是指直接上級部門、同事、客戶、其他上級部門以及下級等對個人進行全方面、多維度、多層次的考評方法。3600考核法的優(yōu)點有：一是不同評價者應(yīng)該站在不同的工作角度考察和評估被考核者，所以考核結(jié)果可以反映被考核者在各方面、不同場合的工作業(yè)績以及行為特征，將各種評價結(jié)果進行綜合，得出全面、客觀、系統(tǒng)的評價；二是這種評估方法操作簡單，便于理解；三是多方評估者都參與到其中，提高了評估的民主性和科學(xué)性；四是提供分析的信息量非常大，管理者能夠及時掌握第一手資料。但是3600考核法也存在一些不足之處：參與面廣，組織難度大；在某種程度上，不同評估者反映了自身的利益以及性格特征，容易受到主觀因素的影響；偶爾會出現(xiàn)小團體主體，從而降低了績效考核的公正性和準(zhǔn)確性。

四、總結(jié)

綜上所述，企業(yè)在進行人力資源管理的過程中，需要根據(jù)自身發(fā)展情況，建立一套完善的工作績效考核體系，確定具體的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，制定明確的業(yè)務(wù)流程，選擇合適的績效考核方法，從而激發(fā)職工工作的熱情，促使其充分發(fā)揮自己的主觀能動性，推動企業(yè)的長遠發(fā)展。

參考文獻：

[1]郭方.淺析績效考核在企事業(yè)人力資源管理中的作用[J].讀寫算（教育教學(xué)研究），2014，11（3）：116-117.