導語：如何才能寫好一篇績效考評季度總結(jié)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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局認真貫徹落實科學發(fā)展觀，近幾年來。以積極參加市政府組成部門績效評估工作為抓手，大抓財政績效管理，初步建立了橫向到邊、縱向到底的績效管理體系，并形成了評估實施統(tǒng)一組織、評估內(nèi)容上下銜接、評估重點有所區(qū)分、評估方法綜合利用、評估結(jié)果獎懲并用、行政過錯責任追究的績效管理機制，有力的推動財政科學發(fā)展。

一、實行財政績效管理的基本做法

充分學習和借鑒了市政府對政府和組成部門績效評估的基本做法，局的績效管理工作。成熟一項、推開一項，逐步完善、不斷提高，初步構(gòu)建了廣覆蓋、多維度的績效考評體系。其主要做法有：

全程跟進督辦。局制定了督辦規(guī)定，一是緊緊圍繞財政中心工作。建立了督辦制度，強化了督辦工作，進一步提高了行政效能。每年年初，都根據(jù)市委、市政府、市紀委的工作部署、市財政局的工作計劃以及人大代表議案、建議、政協(xié)委員提案等，認真編制工作任務分解表，區(qū)分主辦、協(xié)辦，明確工作目標和階段性任務，提出工作要求，規(guī)定工作時限，落實責任人，構(gòu)建了完善的責任體系，每一項任務都有責任領(lǐng)導、責任處室、具體承辦人員，保證工作任務落到實處。年中上級有新的任務部署，都對任務分解表隨時進行補充和調(diào)整。每月、每季都對督辦工作開展跟蹤檢查，每半年對督辦工作的辦理情況進行認真回顧分析，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出解決的辦法和對策。今年我還認真總結(jié)往年效能建設的經(jīng)驗教訓，出臺相關(guān)規(guī)定，強化問責力度，同時還在辦公平臺上開發(fā)督辦軟件，實現(xiàn)督辦工作的電子化，強化對督辦工作的實時監(jiān)控、及時提醒和催辦。

充分調(diào)動各種積極因素。根據(jù)市委辦公廳、市政府辦公廳印發(fā)的市市直機關(guān)工作人員績效考評和獎勵試行辦法》結(jié)合我局實際，二是抓好機關(guān)工作人員績效考評。制定了市財政局機關(guān)工作人員績效考評暫行辦法》辦法》規(guī)范了考評內(nèi)容和方法，明確了績效考評獎勵金的發(fā)放辦法，提出了考評的具體要求?？荚u程序上，始終堅持按平時效能檢查、每月個人自評、每季群眾互評、領(lǐng)導點評、局效能辦審核、局效能和行風建設領(lǐng)導小組審定、優(yōu)秀人員公示、發(fā)放獎勵金的程序進行；確定優(yōu)秀人員的方法上，不搞“輪流坐莊”不搞個人說了算、不搞“一刀切”考評結(jié)果的運用上，把每月、每季的績效考評成績直接與公務員年度考核掛鉤，只有在季度績效考評中獲兩次以上優(yōu)秀，公務員年度考核才能評為優(yōu)秀等次。對每一位工作人員，除了重點考核其工作任務完成情況外，還加強對其平時出勤情況、執(zhí)行效能基本制度情況進行檢查，建立檢查臺賬，與發(fā)放績效獎掛起鉤來。今年，根據(jù)統(tǒng)一規(guī)范津、補貼的實際情況，又下發(fā)了市財政局關(guān)于規(guī)范績效考評獎發(fā)放工作的通知》對發(fā)放的對象、標準、發(fā)放形式及程序進行重新界定，嚴格規(guī)定并明確了不予發(fā)放或暫緩發(fā)放績效考評獎的情形，充分調(diào)動局機關(guān)工作人員的積極性。

強化中層干部責任意識。初，三是抓好處室、單位的績效考評。先后制定出臺了市財政局內(nèi)部處室績效考評管理暫行辦法》和《市財政局局屬事業(yè)單位績效考評管理暫行辦法》制定這兩個《辦法》都借鑒和參考了市政府對政府和組成部門績效評估及對市直機關(guān)工作人員績效考評辦法，明確了績效考評的依據(jù)和評價指標的設置辦法，規(guī)范了考評的組織與實施，提出了考評結(jié)果的運用。處室及事業(yè)單位于年初依據(jù)本單位職責、市委市政府重大決策部署、財政預算報告、財政工作報告、局內(nèi)部會議紀要等相關(guān)文件、局機關(guān)督辦工作、內(nèi)部制度規(guī)定和基礎管理要求制定考評指標及分值；考評指標及分值可在第三季度調(diào)整一次，且調(diào)整幅度不得超過總計劃的30%經(jīng)局效能辦初審后報分管局領(lǐng)導同意，局效能辦匯總后向局長辦公會作出報告。各處室、事業(yè)單位對照工作任務和考核辦法，于1月10日前將上一年度自評報告送局效能辦，再由效能辦集中報送分管局領(lǐng)導；由分管局領(lǐng)導及局效能辦根據(jù)實際對各單項工作做出評價；與此同時，由局效能辦牽頭組織的相關(guān)處室參加的考核組深入各處室、單位對每一項考核指標進行現(xiàn)場察驗打分?？荚u結(jié)果作為處室及事業(yè)單位評選先進集體、處室及事業(yè)單位領(lǐng)導評選先進個人的重要條件，從而，強化處室領(lǐng)導和事業(yè)單位負責人的責任意識。

提高財政綜合管理水平。年底，四是抓好對區(qū)財政綜合管理考核。為了進一步推進各區(qū)財政管理改革，促進財政工作科學化、規(guī)范化、法制化，制定出臺了市對區(qū)財政綜合管理考核暫行辦法》辦法》從地方財政的可持續(xù)發(fā)展、財政重大改革進程、財政管理規(guī)范化、法律法規(guī)和市財政相關(guān)文件的遵守情況等方面分29個考核指標，明確評分方法，通過區(qū)財政局自評、市財政局復核確定考核結(jié)果，并將考核結(jié)果在全市財政系統(tǒng)進行通報，推動財政各項工作落實。從開始對區(qū)財政綜合管理進行考核，經(jīng)過的考核實踐，針對考核中發(fā)現(xiàn)的問題，又對考核指標設置、考核方法進行修改和完善，使考核更具針對性和可操作性。今年初，組織了對區(qū)財政綜合管理情況進行考核，考核發(fā)現(xiàn)：同安區(qū)財政局在綜合管理中成效明顯。市財政局黨組研究決定：同安區(qū)召開全市區(qū)級財政管理工作現(xiàn)場會，總結(jié)推廣同安區(qū)財政綜合管理考核工作好的做法。6月11日，全市區(qū)級財政管理工作現(xiàn)場會在同安區(qū)財政局召開，會議聽取了同安區(qū)財政局

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關(guān)鍵詞：KPI績效核算考評；建設銀行；基層銀行部門

在企業(yè)績效考核中推行關(guān)鍵績效指標考評（KPI），能促進組織結(jié)構(gòu)集成化，提高績效考核效率。將此種模式應用到商業(yè)銀行績效管理工作中，能夠不斷提高優(yōu)化商業(yè)銀行管理系統(tǒng)職能。建設銀行作為我國首家上市國有商業(yè)銀行，在開展KPI績效管理方面取得重要進展。但是，對于基層銀行部門來說，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此應借鑒成功經(jīng)驗，對基層銀行部門績效考核問題加以解決。

一、基層銀行部門員工績效考核存在的主要問題分析

基層銀行部門屬于一級支行，近年來發(fā)展狀況良好，但是在內(nèi)部績效管理上存在一定問題，主要體現(xiàn)在績效考核與績效管理脫節(jié)，且未對兩者進行綜合考量。以現(xiàn)階段所實施的績效考核制度來說，其存在一定弊端。通過與不同崗位員工的交流發(fā)現(xiàn)，基層銀行部門績效考核存在以下三點問題。

1.績效指標與實際工作不相匹配

對于基層銀行部門來說，其內(nèi)部各部門績效評價指標主要依據(jù)崗位來設置。雖然如此，但是由于一些指標指向性不夠明確，價值針對性不強，導致績效指標設計不夠科學，不僅影響到最終考評的質(zhì)量，也會使績效考核流于表面。在這種情況下，導致員工績效評估很大發(fā)揮藥效作用，嚴重制約員工工作主動性。很多員工雖然付出巨大努力，但是實際收獲比較少，久而久之形成消極、倦怠思想。

2.績效考核過程無法體現(xiàn)整體績效

從基層銀行部門績效考核現(xiàn)狀來看，其考核過程、流程相對簡單。一般情況下，由部門經(jīng)理填寫員工績效考評表，分管行領(lǐng)導簽字后，作為季度績效的主要發(fā)放依據(jù)。對于國有商業(yè)銀行來說，績效管理存在類似“大鍋飯”通病，若對其重視程度不夠，則會導致績效考核趨近于平均分配。此種考核方法比較機械，未能將員工的勞動成果充分兼顧，失去激勵作用，從而無法在內(nèi)部形成較強的凝聚力。

3.績效考核權(quán)重設置不科學

對績效考核密度、權(quán)重進行科學設置，能夠促M員工主動性及積極性，但是若考評相關(guān)設計不夠科學，則會導致考核指標缺乏目標導向性。一般情況下，根據(jù)省行及市行的要求，對支行進行統(tǒng)一考核，且需按照上級銀行部門所制定經(jīng)營范圍執(zhí)行相關(guān)工作。這樣一來，基層銀行部門無法按照自身實際情況開展特色性較強的經(jīng)營業(yè)務?？己酥笜瞬痪邉?chuàng)新性，且將是否完成統(tǒng)一目標來作為考核標準，無法對基層銀行部門的經(jīng)營狀況進行準確衡量，從而直接影響到員工收入，對整體工作造成嚴重影響。

二、KPI績效核算考評在建設銀行基層銀行部門的應用設計

1.完善組織架構(gòu)，形成全面績效管理體系

對于建設銀行基層銀行部門績效管理工作而言，其在構(gòu)建績效考核機制及體系過程中，主要問題在于缺乏整合。也就是說，績效考核方法很多，但是每種方法各成體系，之間聯(lián)系性較差，缺乏整體協(xié)調(diào)及調(diào)控，因此無法在實際工作中形成管理整體?？傮w來說，基層銀行部門績效考核主要以經(jīng)濟附加值作為考核的核心指標，并將各部門或個人的業(yè)務完成程度作為輔助評價指標。一級分行在開展KPI績效管理模式時，要發(fā)揮協(xié)調(diào)及領(lǐng)導作用，支行充分運用上述評價指標，并將其作為績效考核的主要指標。

2.做好工作分析，重新梳理基層崗位職責

對工作進行分析，是執(zhí)行KPI績效考評的前提，傳統(tǒng)方法未兼顧到前期工作，導致大量問題。因此，在基層銀行部門設計KPI績效核算考評時，要對基層員工開展全面的職位分析，并對其崗位權(quán)限及責任進行明確。例如，邀請省行制綜合管理部門及人力資源管理部門權(quán)威人員，對績效考核及職位分析進行詳細講解，保證順利完成相關(guān)準備工作。結(jié)合自身實際情況，保證職位分析內(nèi)容的全面性，突出其客觀性及公正性，并保持職位分析過程的嚴謹性。做好總結(jié)，了解基層銀行部門情況，結(jié)合業(yè)務特征，詳細做好記錄。

3.關(guān)鍵績效指標（KPI）提取

以柜員（包括現(xiàn)金柜員和非現(xiàn)金柜員）為例，對其關(guān)鍵績效指標的提取方法及權(quán)責設計進行分析，見表1。

4.關(guān)鍵績效指標（KPI）權(quán)重設

所謂“權(quán)重”，是評價指標自身作用的主要反饋，對績效考核指標權(quán)重進行科學設計，能夠突出考評重點，同時能夠發(fā)揮導向作用，可反映出績效管理及考核的客觀結(jié)果。對于柜員來說，無論是現(xiàn)金柜員崗位，還是非現(xiàn)金柜員崗位，在對其進行權(quán)重設計時，可遵循相同考核指標。是否能夠為客戶提供連續(xù)性優(yōu)質(zhì)服務，且在實際工作中做好銀行產(chǎn)品宣傳及有效營銷，是柜員的主要崗位職責。柜員崗位是基層銀行部門開展日常業(yè)務的核心力量，對其績效考核指標進行明確，并合理設計權(quán)重，能夠有效機房柜員工作積極性。柜員崗位權(quán)重設計見表2。

5.KPI績效考評結(jié)果應用分析

開展KPI績效考評，目的在于將結(jié)果運用與管理工作中，只有通過不斷實踐，才能檢驗其合理性，并對基層銀行部門管理工作提供動力，從而不斷提高管理能力。采用KPI績效考評模式，并將結(jié)果進行充分應用，主要體現(xiàn)在以下三個方面：其一，KPI績效考評結(jié)果應用在薪酬分配上，根據(jù)考核結(jié)果，為季度、年度表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予物質(zhì)及精神方面激勵，充分體現(xiàn)出考核的導向性作用，改善“大鍋飯”狀況。其二考評結(jié)果為員工晉升提供支持，在崗位設置上設置一定梯度，從而滿足廣大員工晉升及成長需求。其三，考評結(jié)果應用在員工培訓工作上，使組織及個人能力得到有效提升。

三、結(jié)束語

長期以來，基層銀行部門為不斷擴大經(jīng)營規(guī)模，對自身績效考核進行不斷改進，并在此基礎上總結(jié)出較多極富特色及效率的考評體系。但是，從實踐效果來看，其在執(zhí)行過程中仍然具有很多障礙。KPI績效管理過程比較復雜，如何保證的靈活運用，并發(fā)揮出更大應用價值，是現(xiàn)階段基層銀行部門應該重點思考的問題。立足于問題本身，提出具有針對性的解決措施，并對KPI績效核算考評模式進行不斷優(yōu)化，從而促進績效管理工作進步。

參考文獻：

[1]張偉.工商銀行石臼支行基層員工KPI績效考評方案研究[D].吉林大學，2015.

[2]于相泳.中國建設銀行黑龍江省分行績效考核指標體系研究[D].哈爾濱工業(yè)大學，2014.

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關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導向；績效管理；研究G單位

一、戰(zhàn)略導向的績效管理體系的內(nèi)涵和作用

1、戰(zhàn)略導向的績效管理體系的定義

戰(zhàn)略導向績效管理體系是由組織與職工之間建立共同的愿景，將組織的戰(zhàn)略目標層層分解、傳遞到部門和職工，通過組織與職工制訂績效計劃，共同開展績效實施，并在執(zhí)行過程中對存在的問題進行持續(xù)有效的溝通與修正，最終達到改進組織與職工的績效、實現(xiàn)雙贏的目的。其出發(fā)點和歸宿是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，同時全面提升職工的素質(zhì)水平；實質(zhì)是通過動態(tài)雙向的溝通，從而提高績效、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

2、建立戰(zhàn)略導向的績效管理體系對組織發(fā)展的作用和意義

（1）從組織的角度看，有利于組織獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。建立戰(zhàn)略導向的績效管理體系，既是構(gòu)想描繪組織愿景和使命的過程，又是把組織戰(zhàn)略納入績效管理的過程。這一過程能有效地闡釋與傳播組織的戰(zhàn)略，使得職工的個人目標與組織的戰(zhàn)略目標相契合，使個人的努力方向與組織的一致，從而提高組織的競爭力。（2）從管理者角度看，有利于管理者真正了解職工，實現(xiàn)有效管理。通過戰(zhàn)略績效管理，改變了管理者與職工之間對立的關(guān)系，而是在組織的戰(zhàn)略目標和職工的工作之間建立起溝通的橋梁。管理者通過與職工共同制訂績效計劃傳遞組織戰(zhàn)略，同時通過績效反饋及時了解職工的工作狀況和想法，促進了組織戰(zhàn)略和個人目標的有機結(jié)合，使管理者和職工間的關(guān)系變得和諧統(tǒng)一，調(diào)動個人的工作積極性。（3）從職工的角度看，有利于職工提升個人績效，實現(xiàn)自我價值。戰(zhàn)略導向的績效管理體系，一方面使職工在明確組織戰(zhàn)略目標的基礎上，更好地理解自身崗位工作的內(nèi)容與要求，另一方面可以看清自身表現(xiàn)與組織需求之間的差距，從而促使職工根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，充分發(fā)揮主觀能動性，努力提升績效、實現(xiàn)價值。

二、G單位的整體概況和績效管理的模式

1、G單位的整體概況

（1）業(yè)務發(fā)展情況。近年來，G單位業(yè)務發(fā)展迅速、成果顯著。一是戰(zhàn)略研究服務重大決策，承擔開展廣東省“十三五”科技發(fā)展規(guī)劃研究以及各市、縣、鎮(zhèn)各類規(guī)劃的研究與編制任務；二是以統(tǒng)計分析研究為重點，開展科技形勢分析和撰寫科技統(tǒng)計分析報告，服務管理決策科學化；三是以高新區(qū)管理決策研究為重點，服務高新區(qū)創(chuàng)新發(fā)展；四是公益性科技文獻服務多項指標位居全國前列。各項業(yè)務的開展為促進地區(qū)科技進步和經(jīng)濟社會發(fā)展起到了重要的推動作用。（2）人員結(jié)構(gòu)。G單位擁有一支水平高、專業(yè)門類較齊全、研究咨詢力量雄厚的專職科技隊伍。G單位在職人數(shù)共91人，按學歷分類，碩士研究生以上學歷35人，本科學歷40人，本科以上學歷人員占比為82%；按資歷分類，高級職稱以上33人，中級職稱36人，初級職稱9人，中級職稱以上人員占比為76%。可見，G單位的業(yè)務范圍主要是開展科技領(lǐng)域基礎性、前瞻性、戰(zhàn)略性、公益性方面的研究，為國民經(jīng)濟和社會發(fā)展提供科學的理論、方法、數(shù)據(jù)和決策，解決綜合性和重大的科技問題。G單位吸納并擁有一大批高學歷、具備專業(yè)知識背景的高層次人才，屬于知識密集型科研單位。

2、G單位績效管理的模式

G單位的績效管理基本上等同于績效考核。G單位在年中、年末會各召開一次由中層以上人員參加、由全體職工參加的總結(jié)會，會議將提出并布置下半年、下一年度整個單位的工作計劃和中心任務。績效考核方式分為每季度一次的季度考核和一年一次的年度考核兩種，即一年共考核5次。G單位開展季度考核所使用的《季度考核表》已經(jīng)沿用十多年時間了，各科室、各職位的人員使用同一套的考核指標體系，各指標所賦分值也一直未變。該考核體系總分為100分，由工作態(tài)度（20分）、工作能力（35分）和工作業(yè)績（45分）3個考核維度組成；相應維度下設責任心、專業(yè)知識、溝通能力、工作效率等共15個測評指標。各科室負責人根據(jù)職工的季度總結(jié)和一季度以來的工作表現(xiàn)評定考核分數(shù)和等級，并對其季度工作撰寫簡要評語及建議獎金發(fā)放比例、系數(shù)、數(shù)額。年度考核則按照上級的文件要求，采用廣東省人社廳統(tǒng)一的表格撰寫年終總結(jié)，主要以“德、能、勤、績、廉”5個方面為考核內(nèi)容，沒有設定考核指標，僅以部門為單位采取自評和互評的方式評定優(yōu)秀、稱職兩種考核等次。無論是季度考核還是年度考核，G單位均沒有使用過戰(zhàn)略導向的績效管理所使用的關(guān)鍵績效考評和平衡計分卡等績效考評方法。

三、G單位績效管理存在的問題

1、績效管理與發(fā)展目標脫節(jié)，個人與組織目標結(jié)合度不高

在績效管理過程中，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位職工身上，是保證組織戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。但是G單位各部門的績效目標很多時候不是逐層分解自單位的戰(zhàn)略目標，而是部門為了完成工作任務、個人為了提高自身績效而設立的；尤其是個人對于組織目標不甚了解，認為組織目標高高在上，與個人目標關(guān)系不大。這就使G單位的績效管理與其戰(zhàn)略目標發(fā)生了脫節(jié)，造成了單位績效與個人績效“兩張皮”的現(xiàn)象。這將無法引導所有職工趨向單位的戰(zhàn)略目標，也難以促使每位職工都為單位戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任。

2、將績效管理等同于績效考評，不利于實現(xiàn)組織目標

績效考核是對已設定的績效目標進行階段性的評價，關(guān)注的是已發(fā)生或已形成的績效；而績效管理是一個系統(tǒng)，更關(guān)注的是未發(fā)生和將來的績效，績效考核好比是績效管理這條鏈條上的一個結(jié)點，它只是績效管理的其中一個環(huán)節(jié)。G單位的績效管理基本上僅限于績效考核，職工被動接受工作任務，甚至不了解該項工作的目的。中高層領(lǐng)導即考核者通過季度考核和年度考核兩種考核方式對職工進行評分和評定等級，從而使其獲得相應的財務報酬，那么考核結(jié)束對于表現(xiàn)一般或者不好的職工只能拿到較低的報酬，這對于他們認清差距、提高績效并無很大幫助。將績效管理等同于績效考評，缺乏對職工行為的引導，對于個人來說，不利于改善個人績效；對于單位來說，也難于實現(xiàn)其戰(zhàn)略管理目標，違背了績效管理的根本目的。

3、績效考核指標設計不合理，難以發(fā)揮考核的激勵作用

G單位的績效考核指標沿用十多年未變，且各崗位的考核指標完全一樣。其問題主要表現(xiàn)在：一是沒有根據(jù)單位不同階段的戰(zhàn)略目標和科研人員的工作特點來進行定性和定量考核指標的設計；二是未根據(jù)單位內(nèi)外部環(huán)境的復雜變化形勢尤其是沒有結(jié)合近些年來事業(yè)單位面臨的各項重大改革來對考核指標做出相應調(diào)整；三是沒有針對人員不同的崗位類別、工作性質(zhì)和責任大小等設計不同的考核指標體系。這種未能與時俱進和因崗而異的考核指標體系沒有從組織戰(zhàn)略的維度來設計，不能準確評價職工的業(yè)績和能力，不利于激勵職工和培養(yǎng)人才。

4、績效考評方法簡單，績效考核流于形式

G單位的考評長年采取主管打分、同事互評的方式，沒有采用現(xiàn)代的績效管理工具。以年度考核為例，參加考核的人員基本上年度考核等次都在稱職以上，大家憑主觀印象、個人喜好得出科室民主測評結(jié)果，上報領(lǐng)導層后還將再次研究討論并得出最終的考核結(jié)果，這期間情面因素、輪流思想、平均主義、主觀評價等因素均對考核結(jié)果有不同程度的影響。G單位的季度考核和年度考核均存在考評方法傳統(tǒng)簡單以及考核的公平、公開程度不夠的問題，主要依靠主觀和定性評價，缺乏科學的衡量機制。

5、績效溝通不到位，績效管理缺乏反饋環(huán)節(jié)

績效溝通應貫穿于整個績效管理過程，它是績效管理的核心。G單位制訂績效計劃的方式，還屬于傳統(tǒng)的行政命令式，即自上而下、逐層施加，科室負責人與職工之間缺乏對目標如何設定、如何實施以及如何實現(xiàn)進行充分溝通。績效監(jiān)控和輔導不夠及時和有效，上級領(lǐng)導由于工作繁忙等原因缺乏對職工工作情況保持持續(xù)的關(guān)注度，也疏于對職工進行及時、到位的指導。G單位的績效考核也是單向評價，職工的年終考核不管獲得哪個考核等次，也只是被動地知悉結(jié)果；而對于季度考核，很多職工每個季度的評分幾乎都是一樣的，分數(shù)成為一種慣例和形式；有的職工甚至連科室負責人給自己打了多少分、評為哪個等級都不知道，同時出現(xiàn)科室負責人不說，職工也不好意思去問的現(xiàn)象，反饋環(huán)節(jié)嚴重缺失?？梢?，在績效管理的各個環(huán)節(jié)，G單位的績效溝通都做得不夠，績效反饋則最為薄弱，這必將不利于職工了解自身的優(yōu)劣勢，也不利于共同總結(jié)經(jīng)驗教訓，從而提高績效水平。

6、對績效管理的重視程度不夠，疏于對考核者的績效管理培訓

G單位非常重視單位業(yè)務的發(fā)展和對市場的開拓，但卻缺乏就績效管理對單位發(fā)展所起重要作用的認識，因此不夠重視績效管理工作。在績效管理中，管理中層即各部門負責人是實施的主體，起著橋梁和紐帶的作用，一方面要對單位的績效管理目標負責，另一方面要對部門職工的績效改進負責。他們在工作中需要扮演合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員四種角色，促使單位的績效管理方案落到實處。但是G單位過于集中精力追求業(yè)務成績，各部門尤其是業(yè)務部門的考核者極少參加有關(guān)管理方面的培訓，就連人力資源部的人員也少有機會參加績效管理方面的培訓課程。從管理層的不夠重視到執(zhí)行層的缺乏專業(yè)素養(yǎng)，必然不利于建立有效的績效管理體系。

四、戰(zhàn)略導向的績效管理體系的構(gòu)建路徑

1、與職工共同制訂績效計劃，提高職工的參與性

績效計劃是整個績效管理過程的起點，它要求管理者與職工共同討論考核期內(nèi)需要完成的工作任務和績效目標并最終達成共識，而職工參與是績效計劃制定的前提。G單位的中高層管理者應該在制訂各項績效計劃時，充分考慮職工的參與性，就職工的工作職責、任務的重要性等級、管理者需要提供的幫助、可能遇到的困難及解決方法等一系列問題進行深入探討，在此過程中一方面幫助員工找準路線、認清目標，另一方面提高職工對績效計劃的認同感和工作積極性。另外，G單位正處于各項事業(yè)單位改革中，其績效計劃應根據(jù)單位內(nèi)外環(huán)境的變化而適時調(diào)整，部門和職工的績效目標也應隨之有所改變。

2、持續(xù)進行績效監(jiān)控和輔導，幫助職工改進個人績效

在明確績效計劃后，只有持續(xù)不斷的監(jiān)控績效和進行輔導，才會有好的結(jié)果。G單位的管理者進行績效監(jiān)控，一方面是通過不斷的溝通給予職工工作上的支持，另一方面是記錄職工工作過程中的關(guān)鍵時間或績效數(shù)據(jù)，為績效考評提供信息。這樣才能保持職工工作的積極性，同時也避免績效考評時管理者的評分過于主觀或慣性，而是有事實和數(shù)據(jù)作為依據(jù)的。在績效監(jiān)控的同時，G單位的管理者還要根據(jù)績效計劃，對職工進行持續(xù)的指導，一方面使其工作不偏離組織的戰(zhàn)略目標，另一方面在輔導的過程中不斷提高職工的工作能力和水平。

3、認真組織開展績效考評，采取科學合理的考評

指標和考評方法首先，設立科學的績效考評指標。其一，有效的考核指標是以“發(fā)展”為目的和有助于單位改善內(nèi)部管理的。因此，考核指標應來自于組織戰(zhàn)略目標的分解，要從組織戰(zhàn)略的角度來確定績效是“考什么”。其二，根據(jù)不同的崗位性質(zhì)和責任大小對考評對象合理分類考評。就G單位而言，其屬于科研類事業(yè)單位，可以將人員分為科研型、管理型和服務型，分別對應專業(yè)技術(shù)崗、管理崗和工勤崗，根據(jù)每一類型的崗位特點設置具體的考核目標和指標。如科研型人員應側(cè)重于科研能力和素質(zhì)，管理型人員應側(cè)重于管理能力和效益等。其三，指標的設置應注意定性和定量相結(jié)合，尤其應注意科研工作不易量化的特點，具有可操作性和可實現(xiàn)性。其四，指標設置要密切結(jié)合G單位知識密集型組織、高層次人才集中的特點，要能充分激發(fā)和調(diào)動科研人員的工作積極性和能動性。其次，G單位要結(jié)合自身的單位性質(zhì)、考核目的、工作內(nèi)容、人員特點、執(zhí)行成本以及文化氛圍等方面進行綜合考慮，例如可以選取以提取重要性和關(guān)鍵性指標為核心的關(guān)鍵績效指標法進行考評。

4、及時進行績效反饋，有利于職工認清差距和找準努力方向

績效考核結(jié)束后，職工有權(quán)利了解在這一考核周期內(nèi)自己的業(yè)績是否達到既定目標、行為態(tài)度是否符合標準要求，這便于使職工對自身的績效表現(xiàn)有清楚、客觀的認識。前面提到G單位的績效反饋環(huán)節(jié)嚴重缺失，這是個不容小覷的問題。就G單位現(xiàn)有考核方式來說，即季度考核和年度考核，考核者都應在考核結(jié)束后，主動與職工進行績效面談，將一個考核期以來職工的工作行為和表現(xiàn)、優(yōu)缺點、進步與不足、下一階段的行動方向和目標進行充分交流和溝通，有針對性地指導職工，面談應保持開放性和互動性。績效面談要注意一方面要向職工傳遞單位的戰(zhàn)略目標，另一方面要結(jié)合戰(zhàn)略目標及時提出下一階段的工作目標，這樣才能使職工找準位置和努力方向，不至于一直原地踏步、停滯不前，促使個人績效與單位績效共同提升。

五、構(gòu)建戰(zhàn)略導向的績效管理體系的保障措施

1、落實組織保障，組建績效管理的領(lǐng)導和執(zhí)行機構(gòu)

要建立有效可行的績效管理體系，組織高層領(lǐng)導的重視是基礎。G單位應成立以單位領(lǐng)導和人力資源部負責人為主要成員的績效管理領(lǐng)導委員會，負責績效管理的審查、監(jiān)督和決策等工作；委員會下設人力資源部績效管理小組，是績效管理小組的落實者，主要負責績效管理的培訓、指導和執(zhí)行等日常性工作。G單位應通過績效管理領(lǐng)導委員會規(guī)劃單位的愿景和使命，設定單位的戰(zhàn)略目標；通過人力資源部績效管理小組密切聯(lián)系職工，灌輸績效管理理念，引導部門和職工規(guī)范有效地實施績效管理。組織保障是構(gòu)建戰(zhàn)略導向績效管理體系的基礎。

2、加強制度保障，使戰(zhàn)略導向的績效管理深入人心

當今社會的管理模式越來越提倡“以人為本”的理念，戰(zhàn)略導向的績效管理也應如此，因為組織的戰(zhàn)略目標要層層分解到個人，而組織目標的實現(xiàn)依賴于每個人以組織目標為方向并為之不懈努力。對于高層次人才集中的G單位而言，科研工作者具有獨立性、創(chuàng)新性、流動性、講求成就感和平等性等特點，所以更需要采取以人為本的制度模式，才能使單位戰(zhàn)略導向的績效管理深入人心。具體應體現(xiàn)在以下四個方面：第一，明確G單位職工在績效管理中的主人翁地位，讓其參與制訂績效計劃、接受績效輔導和反饋、可以保持暢順持續(xù)的績效溝通等，即參與績效管理的全過程；第二，要讓職工深切體會并明白績效管理不是“控制”“束縛”，而是通過持續(xù)不斷地輔導和修正，提高個人績效；第三，要倡導管理者與職工、職工相互之間建立平等、和諧的關(guān)系，讓績效管理在愉悅的氣氛中進行；第四，要使職工與單位共同成長，使個人績效目標和組織戰(zhàn)略目標緊密相連，充分考慮個人發(fā)展，讓個人也能享受到單位發(fā)展的成果。

3、強化人員保障，開展多層次的績效管理培訓工作

管理雙方在績效管理過程中均占據(jù)非常重要的位置，因此加強對兩者的績效管理意識和技能的培訓是一項必不可少的工作。首先，人力資源部負責績效管理實施的全過程，既是績效管理制度的設計者又是績效管理的監(jiān)督者。G單位應充分支持和鼓勵人力資源部的全體人員參加績效管理方面的培訓和學習，并不斷進行再教育，使其成為真正的績效管理“專家”，從而更好地開展工作。其次，要加強對G單位高層管理者在績效管理理念方面的培訓，只有獲得高層的重視和認可才能更順暢地實施績效管理。再次，要組織中層管理者參加有關(guān)績效管理的培訓和研討，使他們真正掌握績效管理的意義和方法，賦予他們相關(guān)的知識、技巧和能力，中層管理者的支持是績效管理實施的關(guān)鍵。最后，要開展對G單位普通職工的培訓和指導，只有讓他們真心愿意參與績效管理，才能真正發(fā)揮戰(zhàn)略導向績效管理的作用。

參考文獻

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篇4

    [關(guān)鍵詞] 國有企業(yè) 薪酬分配 績效考評 問題 解決

    人力資源開發(fā)與管理領(lǐng)域的兩大核心——薪酬分配、績效考評,一直為企業(yè)管理者和經(jīng)營者所關(guān)注。公平、公正、科學、合理的薪酬分配和績效考核評價體系,對員工積極性和工作熱情的調(diào)動與激發(fā)起著重要的推動作用。當前,為提高核心競爭能力,大多數(shù)國有企業(yè)正在進行人力資源開發(fā)與管理方面的改革,認識清楚并著手解決薪酬分配、績效考評以及其他方面中存在的痼疾,建立公平、公正的現(xiàn)代人力資源開發(fā)平臺和制度體系。結(jié)合在企業(yè)工作七年多的工作體驗,筆者在這里僅就國有企業(yè)中薪酬分配、績效考評方面存在的問題進行分析,并提出一些初步的解決思路,以供企業(yè)人力資源管理工作者、企業(yè)經(jīng)營者借鑒和思考。

    一、薪酬分配方面存在的問題

    1.崗位等級工資制

    國有企業(yè)的薪酬分配基本上還是沿襲傳統(tǒng)的崗位等級工資制度,崗位薪酬的構(gòu)成元素如崗位工資、效益工資、獎金等,實際上只和職務等級掛鉤,與具體工作的職責、工作特點、崗位的價值等無多大關(guān)聯(lián),企業(yè)各部門基本上都是按照同一級別(如行政管理級別和技術(shù)級別)采用統(tǒng)一的標準。如部門經(jīng)理與部門經(jīng)理、主管/主辦與主管/主辦之間、普通員工之間,助理工程師與助理工程師之間、工程師與工程師之間、高級工程師與高級工程師之間,只要行政級別或職稱級別相同,崗位薪酬基本相似。雖然經(jīng)過薪酬調(diào)整和變革,但是受到傳統(tǒng)觀念、體制約束等因素的影響,薪酬制度在市場適應性、靈活度、激勵性等方面仍然沒有實現(xiàn)根本的轉(zhuǎn)變。

    2.平均主義

    由于實質(zhì)上是傳統(tǒng)的崗位等級工資制度,這樣就出現(xiàn)了一個違背薪酬分配的內(nèi)在公平性原則的問題。一定程度上,這是一種平均主義。因為即使同一個職級的崗位,工作難度、工作負荷、責任、風險也不一定相同,但是在職級上處于同一級別的人員所拿的崗位工資與獎金是完全相同的。這樣的工資分配制度首先不利于企業(yè)人力資源的合理配置和員工職業(yè)生涯的發(fā)展,同時不利于員工的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮,尤其是對于某些崗位的管理及技術(shù)人員來說,承擔了巨大的責任與風險,卻得不到相應的回報。

    3.薪酬通道狹窄,只有“當官才能發(fā)財”

    員工的薪酬檔次一般只有一個具體的數(shù)據(jù)或者1~2檔,員工如果不升到管理崗位,工資、獎金一般就只能維持在一個大致固定的水平,不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限,這就需要刺激員工在自己專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮出出色的水平而不是讓他們都成為一個好領(lǐng)導。但大多數(shù)國企在這方面的激勵措施卻缺少,以致員工一心只想當“官”,忽視了專業(yè)技術(shù)上的上進,有的甚至荒廢了自己的專業(yè)。

    4.崗位價值的市場適應性不足

    在薪酬分配中,沒有根據(jù)不同類型的崗位確定不同的價值范圍,再在這個范圍之內(nèi)根據(jù)不同的員工績效表現(xiàn)和能力表現(xiàn)區(qū)分不同的個體價值。為解決這個問題,這就要求對企業(yè)每個崗位的價值進行科學、公正的薪酬價值評估。對企業(yè)現(xiàn)有崗位、職責和定位進行重新核定與評價,明確各崗位的相對重要性和價值,并參照外部數(shù)據(jù),確定合理的薪酬幅度和上升空間。對關(guān)鍵崗位采取競爭性的薪酬水平(如采用75%分位值或更高薪酬標準為基準),一般性崗位則采取一般的薪酬水平(如中位值25%分位值為基準),在一定的范圍內(nèi)確定各類關(guān)鍵崗位的薪酬幅度和起伏空間,形成“薪酬階梯”。同時建立統(tǒng)一的薪酬分配體系,保障各崗位薪酬的可比性、合理性和公平性,使薪酬真正體現(xiàn)人才的價值,體現(xiàn)工作的績效,起到激勵作用。

    二、績效考評方面存在的問題

    1.主觀性強

    在大多數(shù)國有企業(yè)中,每年都會進行考評,最常見的就是每一名員工都要寫工作鑒定、年度總結(jié)等,由于沒有有效的考評組織,常常都流于形式?？荚u要素定性多,沒有量化的指標,考評者主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定,由于缺乏嚴格、系統(tǒng)、科學的評定手段,因而很容易造成評定上的失誤。

    2.缺乏人性化,績效考評是控制工具

    這是將績效考評從一個極端引入另一個極端,這些績效考評方案的理論基礎與泰羅的“科學管理理論”、與麥戈雷格的“X理論”是吻合一致的,那就是認為員工作為普通的人都有懶惰心理;盡可能少工作、自我為中心;對組織的需求漠不關(guān)心、不喜歡承擔責任;喜歡被人領(lǐng)著走等等。因此,這些員工與裝備線上被檢驗的一件件產(chǎn)品沒什么兩樣,所以,管理這些員工最好的辦法就是必須對其加以獎勵、懲罰、控制。績效考評也理所當然的成為企業(yè)控制、懲罰員工的有力工具或稱之為“大棒”。這種績效考評最大的缺陷就是忽視績效考評的發(fā)展功能,績效考評單純成為上級控制下級的工具,而沒有考慮到員工的績效發(fā)展,必定引起員工的反感與對抗,因此,這種績效考評從長遠來看,是注定要失敗的。

    3.沒有將工作業(yè)績考評與綜合考評分開

    一般說來,員工考評的目的可以分為三類,分別是員工薪酬決策、員工選擇(即如何晉升、淘汰員工使人力資源合理配置)、員工個人發(fā)展。結(jié)合不同的考評目的,考評應該分為不同類別。不同的類別應該有不同的考評要素。因此,應根據(jù)不同考評目的制訂不同的考評要素。大多數(shù)企業(yè)的考評體系顯得過于單一,使用同一類考評很難實現(xiàn)多種目的,就可能造成考評結(jié)果無法滿足使用要求,發(fā)揮不了考評應用的重要作用,達不到考評目的。因此,適當?shù)貙荚u體系分類是很有必要的,最常見的是“考評分開”,即工作業(yè)績考評和員工綜合考評分開,分別達到薪酬決策和員工選擇與發(fā)展的不同目的。

    4.員工考評體系沒有與公司考評體系的其他層次相結(jié)合

    人力資源管理學把企業(yè)考評有關(guān)的內(nèi)容分為四個層次,如下表。

    大多數(shù)國有企業(yè)現(xiàn)有的員工考評體系以第3、4層次水平為主,但在建立員工考評體系時應與第1、2層次的考評有一定的結(jié)合,這樣才能保證員工個體的努力方向不偏離整個企業(yè)或部門的目標,通過個體的努力實現(xiàn)總體目標。

    5.考評要素指標缺乏合理化

    考評體系的指標標準由企業(yè)統(tǒng)一制定,沒有顧及不同類別人員的實際情況和特點。在設計考評要素時,應當對企業(yè)人員進行分類,常見的可分為中層領(lǐng)導、事務管理、后勤保障類員工和技術(shù)/操作人員,對不同類別的員工,采用不同的考評要素和標準,使考評要素指標合理化。

    6.考評者、被考評者、人力資源部門、直線經(jīng)理角色不明

    員工考評的主體是考評者和被考評的員工,最常見的即上司和部下,二者的互動是考評的基本原則。企業(yè)現(xiàn)有的考評主要是由考評專項小組考評員工的。被考核人先提供書面工作總結(jié),考評專項小組然后舉行考核初次會議,熟悉考評制度、把握評分標準、安排考核計劃、明確注意事項,接著考核專項小組再訪談了解被考核人的員工,從他們那里了解被考核人的工作表現(xiàn),獲得綜合信息后再進行打分,最后匯總,算平均分。直線主管和下屬在考評時沒有進行面談,而考評專項小組憑借幾個員工給予他們的信息打分評價被考評的員工,由人力資源部門和考評專項小組取代直線主管負責該部門員工的考評,這樣一方面人力資源部門是否真正了解該部門員工的工作和表現(xiàn)及其產(chǎn)生的考評結(jié)果的準確性都是受到懷疑的,另一方面,考評應有的對加強部門領(lǐng)導與部下溝通總結(jié)和改進工作績效的作用也無法實現(xiàn)。因此,為了能夠使考評達到提高工作績效的目的,人力資源部門應是考評工作的組織者,它除了提供一些員工的人事資料記錄外,更多地是扮演規(guī)則制定者和指導者的角色,同時接受員工的申訴,是考評者和被考評者的裁判?？荚u者和被考評者應是直接主管與下屬的關(guān)系。只有直接主管才真正的了解自己下屬的工作表現(xiàn)。當考評下級的任務被移交給其他人時,直接主管的管理和威信就可能受到削弱?？荚u的效果好壞與否主要在于部門領(lǐng)導與部門員工之間的溝通與互動。這是企業(yè)各個管理者應該清楚的一個原則。

    7.考評沒有及時反映員工的績效,考評周期過長

    大多數(shù)國企考評是半年考評一次或者年底算總賬。實際上,對員工的工作業(yè)績考評應該加大考評頻度,可以考慮季度考評。企業(yè)人力資源部人手夠的話,可以實行月度考評,以更好的了解員工的工作表現(xiàn)好壞。這樣,可以使考評更加及時、準確,提高員工的工作績效水平的作用將更能得到充分的發(fā)揮。

    8.考評結(jié)果只是用于績效工資或獎金發(fā)放,而很少運用于培訓、晉升、淘汰以及員工個人發(fā)展

    在考評結(jié)果的運用上,大多數(shù)國企的績效考評結(jié)果還未能很好地運用于人力資源開發(fā)和培訓,沒有與晉升淘汰很好的結(jié)合起來,致使員工對考評的重視度和個人工作積極性的降低。

    當然,國有企業(yè)中薪酬福利、績效考評方面存在的具體問題遠不止這些,不同的企業(yè),不同的行業(yè),有不同的特點。在實踐中,我們要結(jié)合具體問題具體分析,尋求解決之道。前面所述,只是筆者提出的一些思路,供大家借鑒。另外,還有一點不可忽視的是,在企業(yè)人力資源管理中,為解決薪酬、績效方面的問題,我們必須重視崗位工作分析,做好崗位說明書。在瞬息萬變的企業(yè)工作環(huán)境中,一個適當?shù)墓ぷ鞣治鲶w系是至關(guān)重要的。新的工作不斷產(chǎn)生,舊的工作要重新設計。工作分析在整個企業(yè)人力資源管理平臺體系搭建中發(fā)揮著非常重要的作用。它不僅為企業(yè)編制定員提供科學的依據(jù),為企業(yè)聘用和考核職工提供客觀標準,而且為確定員工的薪酬待遇和進行培訓提供了客觀基礎,有利于員工明確努力方向,改善企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。做了工作分析,有了規(guī)范、實用的崗位說明書,進行科學的崗位薪酬評估,參照外部同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù),合理調(diào)節(jié)薪酬,使薪酬與工作業(yè)績掛鉤,真正體現(xiàn)人才的價值,起到激勵作用,而員工積極性和工作熱情的激發(fā),必將提高企業(yè)的競爭能力。

    參考文獻:

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篇5

關(guān)鍵詞：績效管理；基層國稅

一、推行績效管理以來取得的成效分析

總的來說，通過推進績效管理，全國稅收業(yè)務管理基礎得到進一步夯實，行政管理水平得到有效提高，各項工作實現(xiàn)了提質(zhì)增效。四川省更是在此次績效管理的大浪中取得了不小成績。

一是促進了工作目標落實。將全省國稅各項工作目標任務進行層層分解，落實到部門，落實到基層，落實到具體崗位，落實到每名稅務人員?？冃Ч芾磙k公室通過對工作部門和工作人員的工作實績進行客觀公正地評價，全方位掌握了每一項工作、每一個流程的運轉(zhuǎn)狀況，并定期進行通報，使考核者和被考核者都能隨時掌握工作項目的完成情況，實現(xiàn)信息的及時溝通反饋，保證了績效管理工作的整體性、互動性，對基層單位更好地執(zhí)行上級確定的目標任務，起到了良好的促進作用。

二是提高了稅收征管質(zhì)效。將上級和全系統(tǒng)工作思路、工作重點和總體部署轉(zhuǎn)化為具體的可操作、可監(jiān)控、可考核的管理指標。市局各部門和各基層按照各自的職能和權(quán)限，抓好工作的落實和推進。在績效計劃的實施過程中，加強對基層單位的工作業(yè)績和成效的總結(jié)，注重檢查問題和不足，通過查擺問題，分析成因，發(fā)現(xiàn)管理漏洞和薄弱環(huán)節(jié)。每月將考核的結(jié)果通報各單位、各部門，督促其建章立制，積極整改，規(guī)范管理。全局征管質(zhì)量指標穩(wěn)步提升，稅收執(zhí)法的準確率達到99%。

三是提高了納稅服務水平。圍繞”春風行動”績效考核目標以及以營造良好的納稅服務環(huán)境建設目標，將基層稅務局打造為直接面向納稅人服務的實體。有效解決了納稅人辦稅慢、辦稅難、辦稅遠的問題，受到了納稅人的普遍歡迎，從2015年4季度的納稅服務滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，納稅服務滿意度由2014年的79.9%上升到86.4%，這也為下一步“營改增”擴圍后國稅管戶數(shù)量倍增提前做好了納稅服務環(huán)境承載準備。

四是激活了基層稅務人員的工作熱情。通過建立績效評價體系，對全系統(tǒng)干部職工的職責任務、思想作風、業(yè)務技能、工作質(zhì)效提出具體要求，明確了工作方向，讓廣大稅務人員工作有目標、肩上有責任、心里有壓力、思想有動力，在提高思想政治素質(zhì)、增強業(yè)務工作技能、履行崗位工作職責上拿出實實在在的行動。更激發(fā)了干部職工潛心學習、規(guī)范管理、優(yōu)化服務、奮勇爭先的熱情，在提高人員隊伍素質(zhì)等方面起到了良好的促進作用。

二、當前績效管理工作存在的主要問題

（一）思想認識還不到位、績效管理參與度不高

由于績效管理是一個自上而下的工作，了解程度呈現(xiàn)逐級遞減趨勢。受傳統(tǒng)管理思想的影響，基層國稅工作人員的績效意識仍顯淡薄，對新的管理思想還未完全接受。另外，由于公務員部門性質(zhì)的特殊性，對企業(yè)模式的績效管理方案認知度并不高，接納范圍也有限。在績效管理的參與度上，仍有較大部分的人在績效管理指標制定時參與度一般或較少參與；績效管理推行初期，為了與前期工作實現(xiàn)平穩(wěn)過度，績效計劃指標的制定主要參考了上級工作任務和本級工作目標，沒有深入了解基層工作狀況和基層工作人員意見，干部績效管理參與度偏低，績效指標合理性有待進一步改進，容易出現(xiàn)指標制定和指標執(zhí)行脫節(jié)的情況。

（二）促進工作、調(diào)動干部積極性的作用有待提高

從促進工作、調(diào)動干部積極性上看，仍有一部分人仍然認為績效管理的作用不大，績效管理帶來的積極作用效果有待考察。單從職務劃分來看，呈逐級降低趨勢。一般干部認為績效管理沒有效果或產(chǎn)生負面作用的最高，也存在不少觀點認為績效管理“增加了基層負擔，存在負面作用”毫無疑問，存在這種觀點對績效管理的整個促進帶動作用初衷相去甚遠，值得我們深思。

（三）績效管理指標有待科學化

現(xiàn)行的績效管理考評指標是以稅務總局2015年度推出的績效管理3.0版的大框架下進行考評的，考評指標大而全，出現(xiàn)同一化，忽略了不同層級的績效目標不同，缺乏層級性和靈活性，同時一些指標過分偏重理論，與實際工作不符，績效指標設置沒有明確崗位責任，容易出現(xiàn)職責界限模糊?？冃Э荚u重結(jié)果而輕過程，績效考評缺乏激勵機制，對績效考評結(jié)果的應用缺乏以及績效目標與國家戰(zhàn)略目標無法有效貼合等，這類績效考評指標都是有待優(yōu)化的。

（四）個人績效管理體系亟待完善

目前的績效管理運行情況，還較少涉及到個人績效管理，由于公務員這個職業(yè)的特殊性，對其進行績效考評也就自然面臨諸多現(xiàn)實困難。個人績效的考評指標設置還存在諸多盲區(qū)，需要在工作完成度、能力和態(tài)度、工作崗位職責、獎勵和表彰幾個維度中找到一個平衡點。并且年齡段的不同，對績效指標的側(cè)重點也不同，領(lǐng)導干部或班子成員更看重工作完成度，年輕人員則對能力的要求有所側(cè)重，因此一套科學完整的個人績效考評指標體系亟需建立。

三、改進績效管理工作的建議

績效管理是一項系統(tǒng)性工程，推行中必須緊密結(jié)合國稅部門特點和現(xiàn)有管理方式，大膽借鑒企業(yè)及其他組織已形成的行之有效的做法，靈活運用現(xiàn)代績效管理理論，建立起科學的績效管理體系。

（一）強化績效管理思想認識

稅務部門可加強績效管理類的教育培訓，消除認知障礙，樹立正確的績效管理理念。通過內(nèi)刊、宣傳手冊、宣傳欄、培訓和會議等方式，加大宣傳教育力度，使工作人員樹立起新的績效管理理念，全面掌握績效管理的內(nèi)涵、流程、方法，并使不同層次的人員熟知自身角色定位，讓績效管理的理念在其工作環(huán)境中生根發(fā)芽。培育績效文化土壤。在引入績效管理體系時，必須結(jié)合文化建設，有意識地創(chuàng)造有利于績效管理體系生存的文化環(huán)境。塑造績效導向的基層國稅文化，逐步祛除不得罪人的“老好人”文化和“重資歷、輕能力”文化，使績效觀念深入人心，管理得到公正執(zhí)行。

（二）加強個人績效考評、完善配套管理措施

績效管理作為人力資源管理的一部分，它的順利進行離不開整體人力資源開發(fā)與激勵機制的完善。基層國稅部門必須以戰(zhàn)略眼光來開展系統(tǒng)的人力資源管理，建立培訓開發(fā)、能級管理、崗能匹配、職業(yè)生涯規(guī)劃等制度，科學合理的制定個人績效考評指標體系，使績效管理與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。同時，在績效管理相對完善的情況下，提高績效管理信息化程度，使績效管理更加簡便易行。

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人力資源有三個層次的涵義。一是指一個國家或地區(qū)內(nèi)，具有勞動能力人口的總和;二是指在一個組織中發(fā)揮生產(chǎn)力作用的全體人員;三是指一個人具有的勞動能力。今天小編給大家整理了人力資源部實習周記總結(jié)，希望對大家有所幫助。

人力資源部實習周記總結(jié)范文一來公司的第一天一切都充滿了新鮮和陌生 周圍都是陌生的面孔 讓我會莫名的感到緊張。

我很清楚的知道實習雖然不是真正的工作但卻是我工作生涯的新起點也是從學生向工作人士過渡的一條必經(jīng)之路我必須好好把握機會為自己積累寶貴的工作經(jīng)驗。雖然和大家不熟但是我會盡量融入這個圈子讓自己適應環(huán)境協(xié)調(diào)好與大家之間的關(guān)系對自己以后的為人處事會有很大的幫助的。

剛開始主管交給我的都是一些簡單輕松的工作我明白這是她體諒我剛出校門很多重要的工作我拿不起來誰都是一步步從基礎做起的沒有人天生就是職場天才。這家公司上班節(jié)奏很快非常注重工作效率開始讓我進入工作狀態(tài)我還有些不適應我覺得自己跟不上那么快的節(jié)奏。主管交代的事情很快在自己記不住的情況下我建議這個時候我們自己準備一個小本子把領(lǐng)導交代的事情記下來有漏掉的及時與領(lǐng)導進行溝通這樣就不會耽誤自己后面的工作。

有些錯誤因為你是新人是學生大家也許不會太追究你什么但是當你成為了一名正式的員工再重復犯自己以前犯的錯誤那就是不可原諒了。因此養(yǎng)成一個好的工作習慣也是至關(guān)重要的做任何事情都離不開“細心”二字在職場上沒有人會永遠無休止的原諒你的錯誤。

我從做一份簡單的公費開銷賬單時就體會到了這一點不僅僅只是去制作它還要盡可能的使自己制作的表格趨于完美雖然你的上司并沒有向你交代要這樣做這就是一個習慣一個態(tài)度對自己工作負責的程度到底有多少。從進入職場的這一刻起我明白我不再是一個學生職場和學校是兩回事我對自己說“加油革命尚未成功同志仍需努力?！?/p>

人力資源部實習周記總結(jié)范文二經(jīng)過幾天的學習我已經(jīng)初步了解了公司大概情況和相關(guān)制度以及運行模式但這也只是籠統(tǒng)的學習了一下。

因此公司開始對我進行了為期兩周的崗前培訓。

公司主管首先詳細的介紹了公司的企業(yè)文化、企業(yè)精神、規(guī)章制度、安全教育等內(nèi)容尤其是安全教育這一模塊進行重點講解好多企業(yè)就是因為不重視安全教育給員工講解的時候草草帶過導致員工不夠重視安全教育使得很多可以避免的事故頻繁發(fā)生。

花費兩周的時間來重點講解某某人力資源部的內(nèi)部設置體系和編制方案崗位職責分工根據(jù)工作需要如何合理調(diào)配人力資源如何招聘員工、選拔、入職培訓、工作考核、員工獎懲、升降、福利、調(diào)動、保險、辭退。

做好各部門月季度年季度優(yōu)秀人才的選拔推薦工作如何對員工開展轉(zhuǎn)正、定崗以及組織鼓勵員工考取相關(guān)專業(yè)資格證書并對他們進行評審聘任等一系列的具體組織工作。

熟悉員工日常管理工作包括考勤的管理、薪酬績效的考評公司高管外派學習以及鼓勵員工取得相應學歷的獎勵審批加班費、節(jié) 3 日酬金、補貼、津貼的發(fā)放人事檔案的托管勞動合同的鑒證等日常工作環(huán)節(jié)。

每天都是那么緊張和充實的進行培訓奔波在會議室、餐廳、宿舍這三點一線之間誰說工作了就不用學習了人還是要多學些知識才行啊為自己充電將來才不會后悔。

人力資源部實習周記總結(jié)范文三時間過的真快啊!轉(zhuǎn)眼之間到了第三周我也開始接觸和學習某公司的人事檔案管理。

建立健全保管制度是對人事檔案進行有效保管的關(guān)鍵。

通過這一周的時間我大致清楚以后需要做如下工作：

1、對人事檔案的歸檔首先要對材料鑒別看其是否符合歸檔的要求其次按照材料的時間、屬性、內(nèi)容確定其歸檔的具置再把不完整的目錄名稱補登完整。

2、檢查核對檔案對人事檔案本身進行細致的檢查如查看檔案有無蟲蛀、腐爛等情況檔案保管室門窗是否完好。

3、人事檔案保密制度的學習。

作為專業(yè)人員不得擅自將人事檔案內(nèi)容泄露謹防泄密事件的發(fā)生。

4、人事檔案的傳遞一般是由于工作調(diào)動引起的。

5、人事檔案的統(tǒng)計主要包括對人事檔案的數(shù)量、材料收集補充情況、檔案保管情況人事檔案工作人員保管的情況。

人力資源部實習周記總結(jié)范文四本周實習我參加了某公司招聘錄用環(huán)節(jié)由于公司招聘崗位的不同人力需求數(shù)量與人員要求的不同某公司的招聘分為內(nèi)部招聘和外部招聘。

內(nèi)部招聘某公司的管理者有相當一部分人是從企業(yè)內(nèi)部提拔上來的這樣做能夠給員工提供發(fā)展的機會強化員工為組織工作的動機有利于提高員工的士氣增強員工對組織的責任感培養(yǎng)員工積極進取的精神。

當某個部門出現(xiàn)空缺崗位時人力資源部就會從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備的人員中進行選拔。然后根據(jù)員工檔案了解員工教育、培訓、經(jīng)驗、技能等方面的信息經(jīng)過組織人力資源部門共同考核篩選最終錄用補充到空缺崗位上。

內(nèi)部招聘可以節(jié)約大量的費用準確性高員工適應較快激勵性強大家相互熟識對于今后的工作開展起到很大的幫助。外部招聘與內(nèi)部招聘相比存在著較大的風險外部招募成本也比較大。

同時它可以為企業(yè)帶來新思想和新方法有利于為企業(yè)招聘到一流的人才尤其是一些稀缺的復合型人才這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓費用。外部招聘也可以為企業(yè)在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。

人力資源部實習周記總結(jié)范文五本周首要任務學習績效管理制度以及績效管理總流程的設計。

績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所做的統(tǒng)一規(guī)定。

而績效管理總流程的設計可包括五個階段即準備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應用開發(fā)階段：

準備階段

1、明確績效管理的對象以及各個管理層級的關(guān)系。

2、根據(jù)績效考評的對象正確的選擇考評方法。

3、根據(jù)考評的具體方法提出企業(yè)各類人員的績效考評要素和標準體系。

4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求說明“如何組織實施績效管理的全過程在什么時間做什么事情。

實施階段

1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。

2、考評的公正性。

3、考評結(jié)果的反饋方式。

4、考評使用表格的再檢驗。

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一、機關(guān)效能制度建設工作必須長抓不懈

要進一步抓好《范縣地稅局機關(guān)效能建設工作制度》等機關(guān)效能建設制度在全縣地稅系統(tǒng)的貫徹落實，并結(jié)合本地本單位工作實際，制訂和細化相應的配套措施和制度。要求各單位領(lǐng)導干部帶頭遵守和執(zhí)行制度，對違反制度的行為要嚴肅處理，真正做到以制度管人管事。

二、加大宣傳力度，強化全員法規(guī)學習

積極應用各種渠道，加強機關(guān)效能建設宣傳力度，強化機關(guān)工作人員法規(guī)意識，組織一次全地稅系統(tǒng)性的有關(guān)效能法規(guī)知識的學習競賽活動，營造“人人懂效能、人人講效能”的高效工作氛圍。開展“樹優(yōu)良作風、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務、做優(yōu)秀公仆”活動，通過切實解決地稅系統(tǒng)在思想作風、工作作風、領(lǐng)導作風、學風和干部生活作風等方面的突出問題，增強全體機關(guān)工作人員的宗旨觀念和公仆意識，著力建設“廉潔、勤政、務實、高效”的機關(guān)作風，以良好的黨風、政風推動機關(guān)效能建設工作深入開展，從而不斷提高機關(guān)工作效率，為地稅系統(tǒng)向社會提供優(yōu)質(zhì)服務創(chuàng)造有利條件，為我縣加快發(fā)展創(chuàng)造一流的軟環(huán)境。

三、鞏固深化公開辦事制度的貫徹落實工作

在做好公開辦事制度的日常性鞏固工作的基礎上，加強督促檢查，推進公開辦事制度的標準化、規(guī)范化建設。首先檢查首問責任制、一次性告知制、限時辦結(jié)制、否定報備制、效能追究制和出勤考勤制等制度的貫徹落實情況，強調(diào)各部門應切實負起責任，加強自我管理，把效能建設各項制度落到實處。其次是加大投件辦理力度。進一步完善、規(guī)范效能投訴受理辦理工作，提高投訴件辦理時效、質(zhì)量和辦結(jié)率，認真受理群眾投訴，加大投訴件的辦理力度，突出重點，提高投訴辦理時效和質(zhì)量，著重解決機關(guān)工作中存在的辦事拖拉、推諉扯皮、效率低下等問題，特別是影響社會安定穩(wěn)定、經(jīng)濟發(fā)展、投資環(huán)境建設和群眾反映強烈的熱點、難點問題投訴件的辦理，解決好群眾反映的熱點、難點問題，為人民群眾排憂解難，切實維護好人民群眾的根本利益。

四、搞好績效考評工作

（一）在總結(jié)我縣地稅系統(tǒng)2003年度機關(guān)效能建設考評工作經(jīng)驗的基礎上，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，加大“落實工作”部分（占38％）中的“1.縣局重大工作安排的貫徹落實”（占15％）和“2.單位職責、崗位目標任務完成情況”（占10％）兩個子項的分數(shù)比重，進一步完善地稅系統(tǒng)機關(guān)效能建設工作考評辦法。（二）在全縣實行“機關(guān)工作人員月度工作任務責任考核”的做法，在定崗定人定責的基礎上，制定機關(guān)工作人員月度工作任務責任表，實行每人每月一表，寫明該工作人員本月工作任務及完成情況，月終須經(jīng)分管領(lǐng)導簽署意見，確認工作成效，分管領(lǐng)導的月度工作任務責任表由單位主要領(lǐng)導簽署確認意見，確?？冃Э荚u落到實處；（三）要求各分局、所依據(jù)機關(guān)工作人員崗位職責，嘗試制訂績效考評標準，建立健全工作人員日常工作績效考評制度，并把考評情況作為年終評先評優(yōu)的主要依據(jù)，促進干部管理制度改革，形成公開、平等、競爭、擇優(yōu)的用人機制。版權(quán)所有

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[關(guān)鍵詞]政策性銀行;財務資源;機制

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.12.020

財務資源是銀行經(jīng)營的重要保障，財務資源的優(yōu)化配置能促使銀行提高核心競爭力，增強可持續(xù)發(fā)展能力。構(gòu)建科學的財務資源配置機制，對促進業(yè)務發(fā)展，打造一流現(xiàn)代銀行，有著重要現(xiàn)實意義。本文以廣西NF銀行優(yōu)化財務資源配置模式的實踐為例，以問題導向方式，就構(gòu)建政策性銀行財務資源配置機制談些體會。

1廣西NF銀行財務資源配置模式的演進

廣西NF銀行1994年成立，實行自主、保本經(jīng)營、企業(yè)化管理，在業(yè)務、財務上分別接受銀監(jiān)會、財政部的指導和監(jiān)督。其財務資源配置模式隨業(yè)務發(fā)展，經(jīng)歷了以下三個階段。

1.1第一階段：單一計劃分配階段（1997― 2004年）

受歷史形成的管理慣性影響，財務管理方式帶有較濃厚的政策性和計劃性色彩。財務資源配置以下達利潤計劃、費用指標為主，固定資產(chǎn)由上級行統(tǒng)一購置、統(tǒng)一租賃為主。財務預算方法采用固定預算法和增量預算法，分配依據(jù)主要是上年基數(shù)和人員變化，年中下達財務指標。主要不足：一是財務資源分配不與業(yè)務和績效掛鉤，對各行業(yè)務大小、效益好壞沒有體現(xiàn)差異、拉開差距;二是缺少規(guī)范、透明的財務資源分配程序;三是固定預算法不能充分考慮環(huán)境的變化。這一階段是傳統(tǒng)的財務資源配置方式，慣于搞平均分配、按人頭分配，導向基層行經(jīng)營目標是費用最大化，而非效益最大化，追求擴充人員、增加費用和購置資產(chǎn)的偏好明顯，不僅造成資源浪費，而且對業(yè)務發(fā)展產(chǎn)生負效應。

1.2第二階段：計劃加掛鉤配置階段（2005―2013年）

NF銀行啟動內(nèi)部改革，實行綜合經(jīng)營績效考評。財務資源配置部分與考評結(jié)果掛鉤，固定資產(chǎn)下達指標自行購置比重增大。制定了財務資源分配辦法，將財務資源分為基數(shù)、掛鉤、預借三類，預算方法增加彈性預算法。主要不足：一是財務資源集中在年末使用;二是仍缺乏科學合理的財務資源配置標準;三是依然留有基數(shù)分配的弱點。這一階段財務資源配置模式有所突破，在管理內(nèi)容、手段及考評指標方面有較多改良。通過優(yōu)化財務資源配置，協(xié)調(diào)其他資源配置，發(fā)揮激勵約束和機制導向作用，推動了信貸業(yè)務發(fā)展、經(jīng)營效益提高。

1.3第三階段：全面預算管理過渡階段（2014年至今）

中央出臺一系列“厲行節(jié)約、反對浪費”規(guī)定，NF銀行準備外部改革。按照管理會計原理，進一步優(yōu)化財務資源配置模式，財務指標一季度下達，使用標準成本管理和零基預算法，足額下達人員費用和專項費用。這一階段依據(jù)全行的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略發(fā)展目標，按照有限資源投入創(chuàng)造最大產(chǎn)出的原則，著力從經(jīng)營績效考評、費用差異分配、資產(chǎn)標準配置、內(nèi)部計價管理四個方面，尋求構(gòu)建一套科學的財務資源配置機制。

一是完善經(jīng)營績效考評辦法。績效考評機制是財務資源配置的基礎和依據(jù)，通過科學的績效考評并將考評結(jié)果與財務資源分配相掛鉤，可以有效引導和規(guī)范財務配置行為，保證激勵約束機制充分發(fā)揮作用，促進各項業(yè)務有效加快發(fā)展。在總結(jié)歷年實踐經(jīng)驗的基礎上，廣西NF銀行加大了財務資源分配與當年經(jīng)營績效考評的掛鉤力度，以此激勵各行業(yè)務又好又快發(fā)展;對不同模式為全行效益做出的貢獻，合理確定內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格，對新增存款和貸款的凈收益在各類行之間進行影子分配，以促進各行因地制宜發(fā)展業(yè)務;改變財務資源掛鉤分配辦法，既與超額利潤掛鉤，又與七項指標、專項任務掛鉤，并按月通報考評結(jié)果，按季兌現(xiàn)掛鉤費用，使費用掛鉤分配更合理，費用使用更均衡。

二是實行差異化財務資源分配。在財務資源分配上，加大向業(yè)務、效益傾斜的力度。對業(yè)務規(guī)模偏小、業(yè)務資源匱乏的支行，費用安排主要是立足于保工資、保開門，將騰出的費用用在其他支行業(yè)務營銷和管理上，讓有限的財務資源投向效益好、最具發(fā)展?jié)摿Φ闹?，充分保障和促進業(yè)務發(fā)展，形成良性循環(huán)。業(yè)務管理費按固定、變動、掛鉤費用分別核定，固定費用是保開門必需的費用，變動費用是隨著業(yè)務增減變動的費用，掛鉤費用是與經(jīng)營績效考評結(jié)果相掛鉤的費用;二級分行本級、支行的費用分類核定，按前三年全轄各項費用的平均值作為標準，分別以二級分行本級和支行業(yè)務量、貸款客戶數(shù)量、貢獻度進行綜合評分，按評分結(jié)果劃分為不同類別，再按類別系數(shù)合理拉開費用分配差距。費用分配運用差異性配置策略，與業(yè)務量和經(jīng)營效益的掛鉤，使業(yè)務量少且業(yè)務發(fā)展空間小的支行，主動壓縮費用、減員增效。

三是推行標準化資產(chǎn)配置。為保證增量資源的合理配置，避免形成新的失衡和浪費，積極探索資產(chǎn)配置標準化管理。對各級行新增固定資產(chǎn)與經(jīng)營績效相匹配，制定了《固定資產(chǎn)指標分配辦法》，固定資產(chǎn)購置指標與機構(gòu)數(shù)、月均在職職工人數(shù)、年度績效考評結(jié)果掛鉤分配，從而促進固定資產(chǎn)合理配置，提高固定資產(chǎn)使用效益，增強指標分配透明度，發(fā)揮固定資產(chǎn)指標對業(yè)務發(fā)展的保障和激勵作用。對行內(nèi)各部門實行機關(guān)辦公設備配備標準管理，制定了《機關(guān)辦公設備和辦公用品配備標準》，通過規(guī)范辦公設備的配備管理，踐行勤儉辦行理念，既保證正常辦公所需，又避免相互攀比、鋪張浪費。

四是建立財務資源動態(tài)調(diào)整機制。配套采取有效的行政或經(jīng)濟手段，讓存量資源從低效地區(qū)退出，投向高效地區(qū)，這是提高資本性財務資源使用效率重要方式。推行固定資產(chǎn)計價管理，制定了《固定資產(chǎn)計價暫行管理辦法》，用影子會計核算辦法計收固定資產(chǎn)占置費，在經(jīng)營績效考評時調(diào)減考核利潤及相關(guān)指標，引導各行樹立“計成本、講核算”的固定資產(chǎn)效益觀念，推動我行固定資產(chǎn)管理向效益內(nèi)涵型轉(zhuǎn)變;結(jié)合總行閑置固定資產(chǎn)處置實施辦法和固定資產(chǎn)凈值管理意見，鼓勵各行加大閑置資產(chǎn)處置力度，閑置、超標準的辦公用房、車輛是處置的重點;對車輛編制實行動態(tài)管理，一年一定，按業(yè)務量、效益核定二級分行本級、支行的車輛編制，以二級分行為單位，對超編車輛實行封存或轉(zhuǎn)讓處置。

2現(xiàn)階段財務資源配置存在的主要問題

廣西NF銀行在探索構(gòu)建財務資源配置機制方面，取得了一定成效，但由于績效壓力傳導不暢、管理方式創(chuàng)新不夠、內(nèi)外部財務機制欠缺、技術(shù)支撐乏力等原因，制約著財務資源配置機制的激勵約束作用進一步發(fā)揮。

2.1經(jīng)營績效考評體系仍有缺陷，制約財務資源配置效率提高

一是二級分行對所轄支行的考核，未能因行制宜，只是簡單照搬省級分行7項考核指標，或“信息過載”，加上多個其他指標，造成考評導向不清晰，降低考評機制的有效性。二是實行二級分行分組考核，仍沒能很好地解決“級差地租”問題，其產(chǎn)生的績效差別由經(jīng)營環(huán)境較差的地區(qū)的行來承擔，這有違公平。三是在工資總額變動不大的前提下實行工效掛鉤，掛鉤工資與效益的增長幅度極不對稱，水漲船卻不高，甚至出現(xiàn)負獎勵，一定程度上挫傷了員工的工作積極性。

2.2財務資源配置缺乏科學合理的標準，上級行很難準確地確定下級行的財務資源指標

科學合理的配置標準有賴于對大量歷史信息收集、整理、加工作為依據(jù)，由于技術(shù)支撐乏力難以做到。這就引起費用偏好，機構(gòu)與機構(gòu)之間爭費用，部門與部門之間爭資產(chǎn)，在財務資源指標分配上，上級行無法進行過程控制，對執(zhí)行偏差不能及時修正，不同程度地出現(xiàn)“會哭的孩子有奶吃”、下級行預留“硬缺口”倒逼上級行追加等現(xiàn)象。由此造成費用擴張的同時，不僅產(chǎn)生財務資源配置低效，而且可能誘發(fā)財務違規(guī)違紀風險。

2.3價格機制在資源配置中的引導作用有限制

價格機制在資源配置中的引導作用仍有限制，這主要表現(xiàn)為三個方面。一是實現(xiàn)省級分行戰(zhàn)略目標與各二級分行目標的內(nèi)部交易市場計價機制未建立，例如國際業(yè)務經(jīng)辦行與營銷行的收益定價、上存資金的定價等;二是價格信號偏弱，存量資源占用不合理，閑置和無效的資本性占用仍較多，資源使用效率不高;三是財務資源配置對人力資源、業(yè)務資源配置的協(xié)調(diào)和引導作用不明顯，沒有形成整體協(xié)同效應。

2.4信息系統(tǒng)支撐不足，在財務資源配置上不能發(fā)揮數(shù)據(jù)大集中的作用

盡管已建立以績效考評為基礎的財務資源配置機制，但現(xiàn)行綜合業(yè)務系統(tǒng)只能支持以經(jīng)營單位為單元的財務總分核算，不支持分產(chǎn)品、部門預算和全面成本管理，導致收入、成本、風險、資本等各效益要素未能分解到各部門、產(chǎn)品、客戶，不能有效地對機構(gòu)、部門、產(chǎn)品、客戶的績效進行考評，從而不能科學地引導財務資源配置。

3進一步優(yōu)化財務資源配置的思路

2014年12月8日，國務院批復了NF銀行改革實施總體方案，要求NF銀行以政策性業(yè)務為主體，明確政策性和自營性業(yè)務的責任及風險補償機制，確立以資本充足率為核心的約束機制，建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)和決策機制。這次改革，也將使NF銀行財務資源配置機制發(fā)生根本性變革，通過高效配置，發(fā)揮財務資源配置對執(zhí)行政策和經(jīng)營效益的杠桿作用。

3.1理順財務資源配置與經(jīng)營績效考評的關(guān)系，強化資源分配的內(nèi)在激勵和約束的導向作用

經(jīng)營績效考評作為財務資源配置的基本依據(jù)，在財務資源總量控制的前提下，通過逐步加大資源與經(jīng)營業(yè)績的掛鉤力度，最終實現(xiàn)按照經(jīng)營業(yè)績配置資源，使有限的財務資源得到高效的配置。具體處理兩者關(guān)系時，一是引入平衡計分卡工具，選擇績效考評的關(guān)鍵指標，發(fā)揮其明確清晰的政策導向作用;二是引入地區(qū)差異調(diào)節(jié)系數(shù)，調(diào)節(jié)客觀環(huán)境形成的“級差地租”;三是在“工資總額的增長幅度低于利潤的增長幅度，平均工資的增長幅度低于勞動生產(chǎn)率的增長幅度”的基礎上，實行工效掛鉤，水漲船高，合理拉開差距。

3.2以績效為中心，強化按績效分類的差異化配置財務資源

探索按經(jīng)濟資本回報率、經(jīng)濟資本增加值率制定資源配置標準，降低資源分配博弈負效應。在財務資源配置過程中，以轄內(nèi)平均績效為基礎，結(jié)合前景預測，利用績效等級評定結(jié)果，可將機構(gòu)劃分為三類。一是“零績效”限制支持類，對保本點以下或長期在保本點徘徊的行，限制新增資源投入，并盤活收縮存量資源;二是“中績效”適度支持類，對處在“零績效”和“中績效”之間并有發(fā)展?jié)摿Φ男?，適度加大資源投入，促其加快經(jīng)營發(fā)展;三是“高績效”重點支持類，對高于“中績效”的行，在全轄資源配置上予以重點傾斜，促其資源配置績效最大化。同時，費用分配堅持以績效為標準，解決遷就和照顧問題，嚴格執(zhí)行“零基”預算，公開分配方案和結(jié)果，除極特殊原因外，年末不追加費用，預借費用次年抵減歸還。

3.3運用價格機制，解決財務資源配置的核心問題

省級分行作為全轄利益共同體的代表，實現(xiàn)共同體收益最大化的前提是要實現(xiàn)各成員之間的對稱性分配，即各利益主體的資源投入與收益分配相匹配。引入市場經(jīng)濟的價格配置資源功能，建立內(nèi)部交易市場計價機制，發(fā)揮轉(zhuǎn)移價格傳導作用，可實現(xiàn)利益主體的資源投入與收益分配相匹配，調(diào)動所有利益主體的積極性。例如：在信貸資源配置方面，運用計劃手段的同時，建立資金轉(zhuǎn)移價格制度，促使占用資金的機構(gòu)高效運作信貸資源，也使組織低成本資金的機構(gòu)得到相匹配的收益和財務資源，以實現(xiàn)全行整體收益最大化;在固定資產(chǎn)配置方面，建立資產(chǎn)占用計價制度，資產(chǎn)占用變?yōu)椤坝袃敗?，促使資產(chǎn)占用與業(yè)務發(fā)展相匹配，提高資產(chǎn)使用效益。對同一產(chǎn)品收益涉及多個機構(gòu)、部門的，運用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制度進行分配，使各機構(gòu)、部門間按績效配置財務資源得到體現(xiàn)。通過價格機制，推動各種資源在內(nèi)部合理流動，力求達到人力資源、財務資源、業(yè)務資源三者配置的整體最優(yōu)，有效促進業(yè)務發(fā)展和效益提高。

篇9

一、堅持強勢推進，構(gòu)建協(xié)同化的組織領(lǐng)導體系。

領(lǐng)導重視是我市實施目標績效考評，加強機關(guān)作風建設并取得較好成效的關(guān)鍵。以市委書記羅一民為首南通市領(lǐng)導班子高度重視機關(guān)作風建設和績效管理工作，把其列入市委、市政府的四大工作方針、工作重點之中，創(chuàng)造性地把辦事環(huán)境作為市級機關(guān)作風建設和目標績效考評的主要評估標準，注重經(jīng)濟、環(huán)境和作風效能建設三者統(tǒng)籌考慮、相互促進和共同提升。以來，市委、市政府每年都要召開三個全局性專題會議研究部署機關(guān)作風建設和目標績效管理工作，一個是年初召開動員大會，總結(jié)上年工作，表彰先進部門，部署全年工作；二個是8月份召開推進會，回顧上半年情況，重點分析存在問題，提出深入推進的要求措施；三個是次年1月初召開社會評議動員大會，組織1000名社會各界代表評議機關(guān)作風。市委、市政府每年都要根據(jù)形勢任務的發(fā)展和機關(guān)作風效能建設的實際，制定出臺以績效管理為重點的加強機關(guān)作風建設年度實施意見。抓好機關(guān)作風建設和目標績效管理，已經(jīng)成為市委、市政府所有領(lǐng)導做好領(lǐng)導工作的一個有機組成部分。由市委5名常委和1名副市長擔任正副組長的機關(guān)作風和目標責任制管理工作領(lǐng)導小組每年都要召開20次左右會議，研究落實機關(guān)作風建設和目標績效管理工作安排，隨時聽取工作匯報，及時提出工作要求，協(xié)調(diào)解決有關(guān)問題。我市還實行了機關(guān)作風建設重點工作責任制，市委、市政府各位領(lǐng)導根據(jù)職能分工牽頭負責，形成了機關(guān)作風建設和目標績效管理齊抓共管的局面。

二、狠抓作風建設，筑造系統(tǒng)化的思路創(chuàng)新體系。

加強機關(guān)作風建設，實施目標績效考評，是提升政府服務質(zhì)量和城市競爭力的重要元素，是地方黨委、政府執(zhí)政理念和執(zhí)政能力的重要體現(xiàn)。機關(guān)作風就是辦事環(huán)境，就是發(fā)展環(huán)境。一個地方的工作，成在機關(guān)作風，敗也在機關(guān)作風；一個地方的發(fā)展，快在機關(guān)作風，慢也在機關(guān)作風；一個地方的形象，好在機關(guān)作風，壞也在機關(guān)作風。7年來，我們抓機關(guān)作風建設的定位不斷調(diào)整，目標不斷提升，思路不斷創(chuàng)新。從機關(guān)作風建設開始破題、發(fā)起爭創(chuàng)市級機關(guān)滿意單位，到部署爭創(chuàng)全省最佳辦事環(huán)境活動、全面掀起對標找差、爭先創(chuàng)優(yōu)熱潮，再到將作風建設與先進性教育活動有機融合，突出機關(guān)行政能力建設，將機關(guān)作風建設的重點指向處室這一重要層面，今年又將機關(guān)作風建設和目標責任制管理工作的核心定位為“績效管理”，全面啟動和諧機關(guān)創(chuàng)建，我們始終把市級機關(guān)作風建設擺在突出位置，堅持不懈地抓，求真務實地抓，機關(guān)作風建設不斷取得新的明顯成效。繼我市政府服務質(zhì)量在全國50個最具競爭力城市中位居第一后，我市躋身最具臺商投資價值城市行列，我市又被評為“跨國公司眼中最具投資價值的中國城市”第一名。

三、致力爭先創(chuàng)優(yōu)，確立導向化的最佳目標體系。

加強機關(guān)作風建設，實施目標績效考評，目的是為了評出實績、評出方向、評出動力，推動各項工作的爭先創(chuàng)優(yōu)。我們從一開始就把作風建設和績效考評的“風向標”撥正定準，強調(diào)狠抓機關(guān)作風建設、實施績效考評的著眼點是為了猛促經(jīng)濟社會發(fā)展，著力點是優(yōu)化投資環(huán)境，要求各部門和單位在全省的大坐標系中“瞄準最佳、爭先創(chuàng)優(yōu)”，并提出了創(chuàng)建全省最佳辦事環(huán)境“六個最”（辦事理念最先進、辦事態(tài)度最熱情、辦事程序最簡化、辦事方式最快捷、辦事水平最高、辦事成本最低廉、辦事成效最顯著）的要求。鮮明的工作導向，極大地調(diào)動了機關(guān)干部干事創(chuàng)業(yè)的積極性，激發(fā)出機關(guān)工作的動力和活力，機關(guān)部門以創(chuàng)業(yè)的激情搶抓機遇，以創(chuàng)新的理念破解難題，以創(chuàng)優(yōu)的追求爭先攀高，形成了敢于爭先、善于創(chuàng)優(yōu)，事事?lián)尩谝?、行行爭一流的生動局面。僅以為例，機關(guān)職能工作就有140多項在全省領(lǐng)先，60多項在全國領(lǐng)先，社會各界對機關(guān)作風的滿意率和基本滿意率達98%以上。到去年，市級機關(guān)共削減行政許可事項712項，減幅達67%；市行政審批中心對中心事項的承諾時限進行了第6次壓縮，總時限由1555個工作日壓縮為1323個工作日，即辦件達90%以上，繼續(xù)在全省保持審批時限最短、速度最快。各級各部門堅決響應市委、市政府的號召，顧全大局，服從指揮，主動溝通，相互配合，心往一處想，勁往一處使，形成推動跨越發(fā)展、科學發(fā)展、和諧發(fā)展的強大合力。

四、找準關(guān)鍵環(huán)節(jié)，健全精細化的配套措施體系。

我們提出爭創(chuàng)全省最佳辦事環(huán)境的目標，不是一個抽象空洞的口號，它有明確的針對性，要著力解決機關(guān)工作中“慢”、“推”、“僵”、“苛”、“卡”、“虛”等辦事難的具體問題；它有很高的要求，要力求做到辦事理念最先進、辦事態(tài)度最熱情、辦事程序最簡化、辦事方式最快捷、辦事成本最低廉、工作成效最顯著；它也有具體實在的措施，每年都要根據(jù)實際情況，從提升辦事水平、改進

辦事態(tài)度、提高辦事效率、降低辦事成本等方面，提出30項左右的具體措施，并由相關(guān)職能部門制定出詳細的實施方案，牽頭組織實施，以求真務實的作風抓好機關(guān)作風建設和目標績效管理。在機關(guān)作風建設和目標績效管理中創(chuàng)新程度最高、工作難度最大、影響最為深遠的一項工作，就是構(gòu)建市級機關(guān)創(chuàng)建全省最佳辦事環(huán)境的指標支撐體系。我們的目標是爭創(chuàng)“全省最佳”，但“全省最佳”如何爭創(chuàng)、如何認定？我們創(chuàng)造性地提出了構(gòu)建爭創(chuàng)全省最佳辦事環(huán)境指標體系的設想，得到市委常委會的認同。但制定指標體系是一項全新的工作，沒有任何先例可以借鑒。我們廣泛聽取意見，精心擬訂方案，先后制定下發(fā)了《關(guān)于建立爭創(chuàng)全省最佳辦事環(huán)境指標體系的通知》、《關(guān)于修改完善爭創(chuàng)全省最佳辦事環(huán)境指標體系的意見》，對構(gòu)建指標體系工作提出了明確的指導意見。指標體系經(jīng)過了一個比較艱難的過程、三上三下才確定下來，在《南通日報》用14個版面集中公示。這一指標體系總體上體現(xiàn)“三個特點”：一是先進性。93個部門圍繞創(chuàng)建全省最佳“六個最”的要求，結(jié)合各自實際，共制定了全省最佳、全國一流指標1087項（）。二是可比性。多數(shù)部門在找準省內(nèi)同行橫向指標的基礎上，定量項目明確全省最佳的量化指標，定性項目明確全省最佳的參照目標。三是操作性。各部門結(jié)合實際制定了1800多項爭創(chuàng)措施，1700多項得到落實。因為“全省最佳”本質(zhì)上是一個橫向比較的概念，也是一個動態(tài)發(fā)展的過程，所以每年我們都組織各部門修訂完善指標體系。“全省最佳”目標以及指標體系的確定，推動市級機關(guān)形成了“作風建設創(chuàng)最佳，績效管理爭一流”的生動活潑的局面，對全市經(jīng)濟社會跨越發(fā)展起到了很大的促進作用。五、科學整合資源，形成標準化的指標架構(gòu)體系。

科學建立指標體系是實施績效考評的重中之重。我們堅持把深入了解民情、充分反映民意、廣泛集中民智作為制定決策的重要前提，對涉及經(jīng)濟社會發(fā)展的重大決策和項目建設注重聽取群眾意見，對關(guān)系到南通長遠發(fā)展的重大戰(zhàn)略問題、重要決策議題、重要工作部署和重大項目建設組織進行科學研究論證，從而確定市委、市政府年度工作思路及目標責任分解。一是指標構(gòu)成上做到職能目標和共性目標相結(jié)合。職能目標由重點工作目標、業(yè)務工作目標及市委、市政府交辦的其他重要工作三部分構(gòu)成，具體根據(jù)部門的不同工作特點而設定。共性目標對所有部門都是一樣的，主要包括領(lǐng)導班子建設、黨風廉政建設、機關(guān)作風建設、精神文明建設等內(nèi)容，近年來突出爭創(chuàng)全省最佳辦事環(huán)境的目標要求。二是指標導向上體現(xiàn)全局性、先進性和針對性。目標的制定既與條線的要求相銜接，又突出市委、市政府年度中心工作，橫向比要在省內(nèi)領(lǐng)先，縱向比要提升明顯，具體做到“三個體現(xiàn)”，即部門目標是真正體現(xiàn)高點定位、爭先創(chuàng)優(yōu)的目標，是真正體現(xiàn)服務全局、服從大局，推動跨越發(fā)展的目標，是真正體現(xiàn)創(chuàng)造性地發(fā)揮職能作用，解決實際問題的目標。同時，強調(diào)目標制定的科學合理和可操作性。三是指標權(quán)重上突出職能工作目標中的重點工作占比。衡量和評判部門管理績效時，著重把握責任主體圍繞中心工作履行職能、創(chuàng)造業(yè)績方面的情況。指標分值權(quán)重，職能目標占60％，共性目標占40％。職能目標突出重點工作目標占比，一般要達到職能目標總分的60%左右。

六、持續(xù)創(chuàng)新實踐，完善科學化的績效評估體系。

實施績效考評是一項世界性難題，必須要與不同的發(fā)展要求、不同的區(qū)域特點、不同的管理對象相適應?？茖W、管用的考評出動力、出生產(chǎn)力。自以來，我市積極探索，勇于實踐，在機關(guān)作風建設和目標績效管理方面形成了一套行之有效的機制，建立健全了職能目標、機關(guān)作風建設共性目標和綜合評議“三位一體”的考核評比體系。

一是在考評方法上采用“三個結(jié)合”，堅持考核部門工作實績與考量作風相結(jié)合、日?？己伺c年終考評相結(jié)合、領(lǐng)導評價與社會評議相結(jié)合，保證了作風建設工作取得突破性、持久性成效。

二是在考評把握上堅持“三面并進”，通過分析部門目標，看爭先創(chuàng)優(yōu)的態(tài)度，評目標管理水平的高低，通過日?？己硕讲椋礌幭葎?chuàng)優(yōu)的過程，評作風建設和績效管理效果的好差，通過年終集中考評，看爭先創(chuàng)優(yōu)的結(jié)果，評對經(jīng)濟社會發(fā)展貢獻的大小。

三是在考評實施上注重“三個環(huán)節(jié)”。

1、考評對象分類。按照一級考核一級、一級對一級負責的原則，確定相應的考核對象。市級層面考核對象為市委、市政府所屬工作部門、管理部門，法院、檢察院，市各人民團體，條管部門以及部分與經(jīng)濟社會發(fā)展和群眾生活關(guān)聯(lián)度較高的市直企事業(yè)單位。部門（單位）內(nèi)設機構(gòu)、直屬機構(gòu)、分支機構(gòu)、派出機構(gòu)和基層站（所）由部門（單位）實施二級考核。為提高考核評比的合理性，將考核評比對象按職能相近原則進行分類，市級機關(guān)大致分為黨政綜合服務、政府經(jīng)濟管理、行政執(zhí)法、省垂直管理四大類。按照分類分別組織進行專門的考核，對應的考核結(jié)果也分別從各類別部門（單位）中按比例產(chǎn)生。各人民團體納入黨政綜合服務類進行考核，市人大機關(guān)、市政協(xié)機關(guān)只參加社會評議。兩部門機關(guān)內(nèi)部目標責任制的考核參照執(zhí)行。

2、考評工作安排。綜合考評采取日?？己?、年終集中考評和綜合評議相結(jié)合的辦法進行。日?？己?、集中考評和綜合評議分別占整個考核得分的15％、55％和30％。日?？己酥饕ㄟ^明查暗訪、舉報投訴查處，重大項目跟蹤督查，部門、監(jiān)督、監(jiān)察部門日常查處，市委辦公室、市政府辦公室和目標辦督辦反饋等途經(jīng)組織實施，并主動接受社會各界和有關(guān)單位的查詢與監(jiān)督，切實把部門的注意力由偏重“評時”引導到注重平時。年終集中考核工作采取封閉式考評辦法。建立審核組、考核組和監(jiān)督

組分別對部門職能目標和機關(guān)作風建設共性目標審核、評議和考核打分，并實施全過程監(jiān)督。綜合評議由市領(lǐng)導評鑒和社會評議構(gòu)成。市領(lǐng)導對所有參評部門機關(guān)作風建設及目標責任制管理情況進行評鑒。社會評議由1000名左右的社會各界代表，對部門的工作情況進行評議，評議結(jié)果換算分值納入部門考核總分，評議中提出的文字意見，分類整理后反饋給相關(guān)部門。3、考評等次確定。匯總部門日常考核、年終考核組集中考評、領(lǐng)導評鑒和社會評議四個方面的分值，按比例從四個小組中產(chǎn)生考核位次?？己私Y(jié)果分為最佳、先進、良好、達標和誡勉單位五個等次，其中，初步評定先進單位（25%左右）、良好單位（45%左右）、達標單位（30%左右）。從先進單位中產(chǎn)生10個左右的最佳單位。職能目標考核和綜合評議得分排名靠后，且領(lǐng)導班子和干部隊伍建設存在突出問題的，確定為誡勉單位。對只參加社會評議不參加目標考核的部門和單位，按社會評議的結(jié)果確定獎勵等次。為進一步調(diào)動和激發(fā)更多的機關(guān)部門爭先創(chuàng)優(yōu)的積極性，從起我們又增設了優(yōu)質(zhì)服務獎和爭先進位獎兩個獎項。在考評為良好及以下等次的市管部門中，考評位次比上年前移10位以上的，獲“爭先進位獎”。在考評為良好及以下等次的條管部門中，按得分高低，產(chǎn)生6個左右的“優(yōu)質(zhì)服務獎”。自去年起，我們還組織開展了市級機關(guān)先進處室評比活動。今年，我們又把績效考評列各小組最后1名的單位，確定為提醒談話對象，進一步體現(xiàn)考評的剛性。

四是在績效認定上把握“三個尺度”，重點看部門工作爭先創(chuàng)優(yōu)成果的難易程度、層次高低以及對全市經(jīng)濟及全局工作的貢獻大小，不唯材料、唯獎項或證書。

五是在考評結(jié)果上力求趨求“三個一致”，與部門實際工作對地方經(jīng)濟社會發(fā)展的貢獻率趨向一致、與領(lǐng)導對部門工作的評鑒趨向一致、與社會公評趨向一致。實施績效考評，我們并不是一味地追求部門指標完成的結(jié)果，而更加注重分析評判部門績效管理的過程，通過明查暗訪、跟蹤問效、專項督查、過錯追究及限時整改等工作，綜合分析部門目標實施的主觀能動性、團結(jié)協(xié)作性和工作創(chuàng)造性，切實把部門的注意力由偏重“評時”引導到注重平時，增強了考評工作的科學性、針對性和有效性。日前，國家人事部對我市機關(guān)作風建設和績效考評工作作出高度評價，就此專門上報國務院辦公廳，并編發(fā)專題簡報發(fā)往全國各地，“南通模式”再次引起各方廣泛關(guān)注。

七、硬化制度約束，落實長效化的監(jiān)督問責體系。

篇10

關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)；企業(yè)績效管理；人力資源管理

一、PDCA循環(huán)的概念

PDCA循環(huán)是管理學中的一個通用模型：P（plan）計劃，D（Do）執(zhí)行，C（check）檢查，A（act）修正。

二、企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及問題

1.我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

績效管理是指在職責目標層面，管理者與員工努力達成共同目標的一致，并在管理的過程中不斷創(chuàng)造機會，促使員工不斷取得更好成績的過程。目前國內(nèi)許多企業(yè)開始認識到績效管理的重要性，從國外引進先進的理論方法，以戰(zhàn)略目標為導向，形成了從單一的考核過程轉(zhuǎn)變?yōu)榘冃в媱潯⒖冃Э己?、績效激勵和管理績效的績效管理閉循環(huán)流程體系。

2.我國企業(yè)中績效管理的普遍問題

（1）績效管理的目的不明確

企業(yè)往往容易混淆績效考核和績效管理，重視考核而忽略管理。雖說績效考核是績效管理的核心，但大多數(shù)企業(yè)中的考核都缺乏目的性，考核流于形式，導致其結(jié)果不能充分地被利用。這些企業(yè)對于績效管理僅做到了對一張或幾張評估表格的年初設計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。

（2）績效溝通不暢，信息反饋不及時

由于績效考評的過程中涉及到了價值考評的敏感性，一些管理者對評價方式和評價結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識，最終導致分歧的產(chǎn)生。溝通不暢和信息反饋不及時會使員工認為該管理制度不能真實有效的反映其實際的工作績效水平，從而打消了員工的工作積極性，也使管理者和員工不能隨時解決工作中遇到的難題。

（3）績效考核體系結(jié)構(gòu)不合理

構(gòu)建一個合理的績效考核體系不是件容易的事，多數(shù)企業(yè)績效考核標準設計不合理，指標設計過于簡單，考核往往只考核工作質(zhì)量、數(shù)量和工作態(tài)度，忽略了其他因素；且考核過于注重主觀性，考核過程中摻雜了考核者的個人情感和喜好；績效考核綜合標準單一，企業(yè)往往對各類員工以一個標準去考核，忽視人才的能級差異的客觀現(xiàn)實，從而導致不完整的、非客觀公正的判斷出現(xiàn)。

（4）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象：各個部門的績效紛紛達成預期目標，但是公司整體績效卻不盡人意。部門關(guān)心的只是本部門的目標，不能很好的和公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，導致員工也不知道什么是組織所期望或抵制的，以及該如何通過自身的努力實現(xiàn)目標，因而很難形成整個企業(yè)的經(jīng)營績效最大化。

三、在PDCA循環(huán)的指導下構(gòu)建績效管理體系

1.企業(yè)績效計劃與目標設定（P階段）

企業(yè)首先要制定計劃，績效管理計劃需要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標相結(jié)合，分層次來實現(xiàn)，一般分為企業(yè)層面、部門層面、個人層面。同時績效目標也進行分層次的管理，分為經(jīng)營管理層、部門主管層、基層員工。其次，確定員工的績效指標，不同崗位的員工其指標要進行個性化設計。最后，根據(jù)職位高低制訂不同的績效考評周期，對高層管理者通常實行年度考核，對中層管理者可將季度考核和年終考核相結(jié)合，對基層員工一般采用月度考評。

2.企業(yè)績效溝通（D階段）

在績效計劃目標的指導下，通過溝通了解企業(yè)績效的運行情況，分析績效目標實施過程中阻礙因素，保證工作過程的動態(tài)性和有效性。其次是信息的收集，可以采取觀察法、工作記錄法、反饋法、考勤記錄法、關(guān)鍵事件法等收集方法。最后對績效目標實施情況需加強監(jiān)控，通過反饋的信息分析、總結(jié)和提出更好地解決問題的對策。

3.企業(yè)績效考核與評估（C階段）

依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，考核部門在考核前需認真統(tǒng)計及核查考核數(shù)據(jù)，并結(jié)合檢查中發(fā)現(xiàn)的問題對其進行驗證。其次，考核部實事求是地將檢查情況匯總至績效管理部，被考核部門應做好準備工作，整理好原始數(shù)據(jù)并進行統(tǒng)計分析，考核時應積極配合考核部門。最后，為了避免出現(xiàn)不公平的情況，實行員工績效考評申訴制度，這樣既做到了尊重員工，又完善了企業(yè)績效管理體系。

4.企業(yè)績效反饋與改進（A階段）

績效反饋也是績效管理過程中重要的一環(huán)，企業(yè)各部門應根據(jù)績效考核的情況，將自己部門已達到的指標和不足之處匯報給績效管理部。根據(jù)考核結(jié)果，將員工個人工資、評優(yōu)、獎金、晉職等聯(lián)系起來，提高員工日后工作的積極性。通過績效反饋內(nèi)容，了解自身績效管理中存在的問題，制定合理的績效改進方案，管理部門針對偏離績效目標的工作進行分析，提出改進的措施，細化工作的內(nèi)容，改進工作的要求和方法，從而進入一個新的PDCA循環(huán)。

四、結(jié)語

本文基于我國多數(shù)企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀以及出現(xiàn)的問題，以一種新的視角——“PDCA循環(huán)”為理論依據(jù)，為其出謀劃策，完善企業(yè)績效管理制度。每一輪“PDCA循環(huán)”都為企業(yè)績效管理工作帶來了持續(xù)前進的動力，將傳統(tǒng)的績效管理工作加以科學化，使得企業(yè)在發(fā)展的道路上更加具有實力。

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