導(dǎo)語：如何才能寫好一篇員工薪酬管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：人力資源管理 員工薪酬 滿意度 有效途徑

員工的薪酬是員工的基本生活保障，在不影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序的前提下，適當(dāng)提高員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)，提高員工對薪資的滿意度，使員工生活水平得以改善，無疑是激勵員工的有效途徑。同時，提高員工的薪酬滿意度，是社會公平性原則的具體體現(xiàn)，有利于縮小收入差距，維護社會穩(wěn)定?？偠灾?，社會的各方各面都與員工的薪酬滿意度有密切的聯(lián)系，基于對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的考量，人力資源管理部門應(yīng)該不斷完善薪酬制度，著力提高員工薪酬滿意度。

1 員工薪酬滿意度的影響因素

1.1 企業(yè)內(nèi)部薪酬不公 從員工的角度來分析，如果薪酬制度有失公平，會嚴(yán)重影響員工的工作情緒，大大降低員工對薪酬滿意度以及對企業(yè)的信任度，特別是同一崗位的薪酬制度如果存在明顯差異，就可能嚴(yán)重影響員工的自信心，從而降低員工的薪酬滿意度。

1.2 外部薪酬缺乏競爭力 外部薪酬，即員工所獲得的勞動報酬與市場價格水平的相關(guān)度。員工不僅習(xí)慣性的將自己的薪資待遇與企業(yè)內(nèi)部其他員工作比較，還會與其所在地區(qū)的同類行業(yè)的薪資水平進行比較，以此來衡量自己所在崗位的薪資待遇是否公平合理。如果其所在崗位的薪資待遇較同一地區(qū)、同一行業(yè)的薪資水平要高，員工對薪資的滿意度就高，反之則會產(chǎn)生挫敗感，薪酬滿意度就低，甚至有意跳槽。這是造成企業(yè)人才流失的一個主要因素。

1.3 個人公平性體現(xiàn)不足 個人公平指的是員工個人對自身能力、資歷和對企業(yè)做貢獻的評價。企業(yè)在著力改善員工薪資待遇的同時，也要為員工充分施展個人才能提供廣闊的發(fā)展空間，以充分體現(xiàn)其個人價值。員工薪酬滿意度，員工的個人價值是穩(wěn)定員工隊伍的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，忽略哪一方面都可能影響員工情緒，降低工作效率，甚至造成人才流失。

2 提高員工薪酬滿意度的有效途徑

2.1 了解員工的薪酬期望，促進內(nèi)部薪酬的公平性 企業(yè)在發(fā)展經(jīng)濟的同時，應(yīng)該定期舉辦員工薪酬滿意度的調(diào)查活動，以掌握員工的薪資水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬的公平性，全面了解員工對薪酬制度的評價和期望，并接收員工對改進薪資制度的合理化建議。人力資源部門制定的薪資制度應(yīng)該體現(xiàn)大部分員工的意志，在薪資分配制度上不斷尋求創(chuàng)新，迎合大部分員工的基本需求，充分調(diào)動員工參與企業(yè)管理的積極性，鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策。

2.2 提高外部薪酬的市場競爭力 員工的薪資待遇如果低于同行業(yè)市場薪酬水平，則表明企業(yè)的外部薪酬缺少競爭力，就可能打擊員工的積極性，甚至造成員工跳槽，企業(yè)留不住人才，進而影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，人力資源管理部門在制定薪資制度時，應(yīng)提前進行市場調(diào)查，設(shè)定一個公平合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)，提高本企業(yè)薪酬待遇在同行業(yè)市場中的競爭力。

2.3 堅持以人為本，增加員工的浮動收入 企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，首先樹立“以人為本”的人才管理理念，看崗定人，以提高員工的崗位滿意度；在薪資待遇方面，應(yīng)該加入創(chuàng)新機制，推行浮動制薪資制度，如獎金、福利、補貼等，員工的薪資水平與企業(yè)的經(jīng)濟效益直接掛鉤，在經(jīng)濟效益增長的同時，企業(yè)應(yīng)該適當(dāng)提高員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)，使員工公平的享受發(fā)展成果，提高其薪酬滿意度，進而激發(fā)其工作熱情，使員工自覺將個人發(fā)展融入企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境中，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而付出努力。

3 提高薪酬的建議

3.1 薪酬結(jié)構(gòu)要適應(yīng)企業(yè)各階段的戰(zhàn)略目標(biāo) 每個企業(yè)都有其特定的生命周期，比如創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。企業(yè)在每個時期的戰(zhàn)略導(dǎo)向都各不相同，以此，人力資源管理部門在設(shè)計員工薪資結(jié)構(gòu)時應(yīng)依據(jù)不同發(fā)展時期的企業(yè)特點制定相應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)，以免影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。如果企業(yè)要通過薪資水平來贏得人才，也要考慮不同發(fā)展時期企業(yè)的實力，所選擇的薪酬戰(zhàn)略方案也要因發(fā)展時期而異。有的企業(yè)發(fā)展速度較快，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進企業(yè)成長，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。薪酬戰(zhàn)略則應(yīng)實行低于中等水平的基本工資、標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵措施并直接與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高的薪酬。

篇2

關(guān)鍵詞:激勵理論;薪酬管理;公平性;積極性

面對頻繁出現(xiàn)的跳槽現(xiàn)象，很多企業(yè)也在尋找自身原因，其中，達不到員工對薪酬的滿意度，很可能造成人才流失。所以，激勵理論是當(dāng)今社會各企業(yè)爭相使用的薪酬管理辦法，是留住人才的一個有效的手段。激勵理論是從心理上對員工實施物質(zhì)的獎勵的形式，追求薪酬的公平性，最大限度調(diào)動員工的積極性和對企業(yè)的信任度，對企業(yè)人力資源管理來說，是很重要的影響因素。

一、薪酬管理中的公平原則

所謂的薪酬管理的公平性，是員工對薪酬的判斷和感受。對于員工來說，薪酬的公平性主要從兩個方面判斷。第一，自身付出的體力勞動和腦力勞動是否與所獲得的薪酬相符；第二，在工作的過程中，自身的勞動是否獲得尊重與認(rèn)可，是否得到應(yīng)有的提升等。雖然這可能達不到絕對的公平，但這是員工心理需求的真實反映，也是渴望公平的表現(xiàn)。如果其中一方面不符或兩個都不滿足，都會引起員工產(chǎn)生不公平對待的想法，提出加薪或辭職。此時，管理者應(yīng)該站在員工的角度，理性對待出現(xiàn)的問題，避免人才流失。實現(xiàn)薪酬的公平性，需要做到以下幾個方面：首先，制定并完善薪酬制度，使其符合職位和對應(yīng)的報酬；其次，對員工加班，努力工作制定一套補償機制，如加班費、獎金等；再次，制定并完善一套完整的績效評估體系；最后，對員工的勞動給予尊重和認(rèn)可。

二、員工薪酬管理中激勵理論的運用

隨著經(jīng)濟與社會的不斷發(fā)展，勞動力價值逐漸上升，在進行價值交換的過程中，往往出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，進而出現(xiàn)了激勵問題。人們需求的探究是激勵理論形成的依據(jù)，其中最有代表性的就是馬斯洛的需求層次理論和雙因素理論。

(一)需求層次理論

需求是影響人的發(fā)揮潛能的重要因素，需求是一種動力因素，對于員工潛能的發(fā)揮起著激勵作用?？偟膩碚f，人類的需要包括安全、社交、生理、心理、尊重以及實現(xiàn)自我等多方面的需求。幾種需求的層次不同，只有最基本、最低級的需求得到了滿足，人類才會向著更高層次的需求努力。因此，企業(yè)在制定薪酬分配機制時，可以依據(jù)人們需求的不同，根據(jù)不同的需求，給予不同的激勵，設(shè)定相應(yīng)的薪酬。只有滿足員工的不同需求，才能真正發(fā)揮出激勵理論的作用效果。

(二)雙因素理論

雙因素理論是激勵理論的重要形式，包含激勵因素和保健因素，且激勵因素和保健因素是引起員工動機的兩個方面。激勵因素是從工作內(nèi)容或工作本身而言的，比如老板的賞識、富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、提升或發(fā)展機會都是員工感到滿意的因素，能夠給員工帶來工作的積極性和歸屬感；保健因素是從工作環(huán)境和工作關(guān)系兩個方面來考慮的，主要包括公司的福利、管理措施、工資、監(jiān)督及物資條件等，如果這些條件不能使員工感到滿意，不能使員工實現(xiàn)自我需求，會在一定程度上影響他們工作的積極性，從一種不好的狀態(tài)緩慢轉(zhuǎn)向好的方向發(fā)展，一般也只能消除其對工作的不滿，并不能實現(xiàn)轉(zhuǎn)向積極的方向，從而造成了一種中性的狀態(tài)，對于企業(yè)發(fā)展來說是不利的。根據(jù)雙因素理論可知，企業(yè)在對員工進行薪酬管理過程中應(yīng)該注意以下幾個方面：第一，合理的安排基本工資，提高過節(jié)、生日等員工福利，只有合理安排，才不致于帶來消極態(tài)度，使企業(yè)人才的利用最大化；第二，注意對員工適當(dāng)?shù)馁p識和獎勵，獎金和賞識屬于激勵因素，在一定基礎(chǔ)上，提高它們的比例，可以激勵員工的積極性和主動性，不斷增強自身技術(shù)水平和素質(zhì)，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

(三)激勵理論的作用分析

激勵理論的作用，可以從員工的工作效率上直觀地看出來，激勵理論中，激勵因素和保健因素是影響員工工作積極性的兩種因素。激勵因素可以直接激發(fā)員工的積極性，但是保健因素卻達不到這樣的效果，保健因素安排的好，也只是避免不滿意情緒的產(chǎn)生，不能給員工帶來積極態(tài)度，所以，在薪酬管理中，運用激勵理論的同時，要從激勵因素著手，同時要保證保健因素的合理化，保證基本工資，提高獎金額度，實行績效考核激發(fā)員工的積極性，給予員工充分的尊重和認(rèn)可。管理者充分意識到薪酬的合理管理起到的積極作用，發(fā)揮激勵理論最大的作用，給企業(yè)帶來最多的收益。

三、結(jié)束語

綜上所述，薪酬管理是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，薪酬管理的公平性可以給員工帶來工作的積極性和歸屬感，激勵理論的運用是薪酬管理的有效手段，激勵理論的雙因素理論中，要從激勵因素著手，保證保健因素，最大限度調(diào)動員工的積極性和主動性，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展做保障。

作者:張云博 單位:瀏陽市田家炳實驗中學(xué)

參考文獻:

[1]王錦宣.激勵理論及其在鐵路系統(tǒng)員工薪酬管理中的運用研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2016(11)

[2]余婉.激勵理論在員工薪酬管理中的運用[J].北方經(jīng)貿(mào)，2014(08)

篇3

關(guān)鍵詞：員工；薪酬；調(diào)查；研究

一、GHT公司概況

（一）公司簡介

（1）公司成立與業(yè)務(wù)范圍。GHT公司創(chuàng)建于2001年5月，具有建設(shè)部和國家電監(jiān)會批準(zhǔn)的可承擔(dān)220千伏及以下送變電工程施工資質(zhì)及承裝（修、試）電力設(shè)施許可證。（2）公司榮譽。GHT公司積極承擔(dān)社會責(zé)任，自1999年起參與廣西壯族自治區(qū)、南寧市重要大型外事活動的特級保供電任務(wù)，2005年海南省特大洪澇災(zāi)害、2008年南方地區(qū)的雨雪冰凍災(zāi)害救災(zāi)復(fù)電任務(wù)，先后榮獲2006年度“先進施工企業(yè)”、2006、2007、2008年度“廣西企業(yè)100強”、2008年度“廣西五一勞動獎狀”，實現(xiàn)了GHT公司又好又快發(fā)展。

（二）公司組織結(jié)構(gòu)

GHT公司性質(zhì)為有限責(zé)任公司，公司設(shè)立了股東會、董事會、監(jiān)事會，建立總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，公司總部設(shè)立了總經(jīng)理工作部、工程管理部、經(jīng)營管理部、人力資源部、企業(yè)管理部、投資開發(fā)部、財務(wù)管理部、安全監(jiān)察部8個部門，以及資金結(jié)算中心、人才評估中心、信息中心、物資交易中心4個中心。

二、GHT公司員工構(gòu)成及工作特點

（一）員工結(jié)構(gòu)特點

GHT公司及子公司共有員工2244人，男性1527人，女性717人，其中研究生學(xué)歷20人，本科學(xué)歷432人。員工構(gòu)成具有以下特點：一是男性員工占絕對比例，男性占為68%，女性還不到男性的一半人數(shù)；二是，員工主要是中青年為主，其中45歲以下員工占了總員工的86%，尤以25歲-35歲的員工居多，占36.3%的比例；三是員工學(xué)歷普遍在本科學(xué)歷以下，本科以上學(xué)歷的僅為452人，僅占20%的比例。四是員工以技能工人為主。

（二）員工工作特點

（1）工作安全性高。電力施工屬于高危行業(yè)，國家、行業(yè)以及公司制定了一系列規(guī)程，在GHT公司中安全生產(chǎn)責(zé)任大于一切，重視安全生產(chǎn)考核，更應(yīng)當(dāng)注重安全生產(chǎn)考核與薪酬的動態(tài)關(guān)聯(lián)。（2）工作技術(shù)性強。電力施工屬于技術(shù)性強的行業(yè)，行業(yè)對質(zhì)量監(jiān)管的標(biāo)準(zhǔn)也很高，在薪酬分配過程中，需要要充分考慮技術(shù)因素，考慮技術(shù)人員的特性，根據(jù)技術(shù)人員的差異和級別來綜合考慮薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)。

三、GHT公司員工薪酬管理實施狀況分析

（一）現(xiàn)行薪酬管理方案概

現(xiàn)行薪酬以建立崗位工資為主的結(jié)構(gòu)工資制，工資結(jié)構(gòu)由基礎(chǔ)工資、崗位工資、績效工資、輔助工資四個部分組成。（1）基礎(chǔ)工資。基礎(chǔ)工資是保障員工基本生活的最低工資，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)為500元/月。（2）崗位工資。崗位工資根據(jù)崗位責(zé)任、技能要求、勞動條件來確定，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置19個崗級，每個崗級設(shè)置9個薪等。

（3）績效工資。績效工資主要通過對員工勞動績效、有效勞動成果的考核，確定和體現(xiàn)員工勞動與實際勞動成果之間的直接關(guān)系。（4）輔助工資。輔助工資主要有加班工資、津貼、補貼等。這套薪酬方案中，基礎(chǔ)工資和崗位工資是相對靜態(tài)的部分，在總薪酬比例中占70%，由此靜態(tài)部分確定以后，動態(tài)部分的績效工資也可以按30%的比例確定。

（二）調(diào)查問卷設(shè)計與說明

GHT公司員工薪酬管理方案建設(shè)現(xiàn)況調(diào)研是一定范圍內(nèi)、保密型的調(diào)查，主要選擇公司關(guān)鍵性崗位、覆蓋員工類型也比較全。問卷調(diào)查采取了無記名的方式進行，采樣率達30%，一共發(fā)放632份，回收有效問卷600份，字跡不清、做標(biāo)記、空白問卷等無效問卷32份，回收率達94.93%，值得指出的是本研究展開問卷調(diào)查過程中，也進行了員工的深度訪談，訪談率10%，以檢驗調(diào)查問卷的真實性和準(zhǔn)確性。問卷設(shè)計的主要內(nèi)容體現(xiàn)如下表2-2所示，具體見附錄。

（三）薪酬管理方案的員工滿意度調(diào)查

在對GHT公司員工薪酬管理方案滿意度的問卷調(diào)查“您對自己的工資收入是否滿意”統(tǒng)計中（如圖2-1），結(jié)果顯示有12%的員工感覺薪酬管理方案非常滿意，22%的員工感覺薪酬管理方案基本滿意，而35%的員工感覺薪酬管理方案不太滿意，甚至還有31%的員工感覺薪酬管理方案不滿意。

圖2-1 員工對薪酬管理方案的滿意度

（四）薪酬管理方案的科學(xué)合理性調(diào)查

薪酬管理方案是否科學(xué)合理是影響執(zhí)行效果的前提因素，從該項的調(diào)查結(jié)果來看，似乎薪酬管理方案的科學(xué)合理性還有提升的空間，如圖2-2。

圖2-2 員工薪酬管理方案的科學(xué)合理性

從圖上可以看出，有52%超過半數(shù)的員工認(rèn)為薪酬管理方案不合理或者不太合理，一是他們主要認(rèn)為自己技術(shù)比較強、工作難度大、安全意識強，在他們所承擔(dān)的項目中沒有給公司造成任何損失，這等于給公司創(chuàng)造了超額的利潤，薪水應(yīng)有所提高。二是員工認(rèn)為薪酬的制定沒有考慮到員工的內(nèi)心感受，有員工反映公司一些工作量與工作難度不高的崗位薪水設(shè)置過高。

（五）薪酬管理方案的外部競爭性分析

由于GHT公司屬于電力行業(yè)企業(yè)，屬于國計民生的行業(yè)，對薪酬的外部競爭性調(diào)查中，本人收集公司所在地的人力資源市場同類型行業(yè)前兩年收入的高位數(shù)進行對比，即表2-3。

對比表2-1與表2-3，通過月收入的比較，可以清晰的看出GHT公司2011版的薪酬與南寧市2012年社會人力資源市場的水平基本持平或者略低，而南寧市效益好的企業(yè)員工收入每年還參照人力資源和社會保障局劃定的基準(zhǔn)線13%、上線22%的指導(dǎo)線進行增長，所以2013、2014年度的工資指導(dǎo)價位與GHT公司現(xiàn)行的薪酬差將進一步拉大，顯而易見GHT公司的薪酬在市場上已經(jīng)完全失去了競爭力。

四、GHT公司員工薪酬管理現(xiàn)行方案調(diào)研分析

GHT公司自2001成立以來得到了快速成長，成立初期，由于其行業(yè)性其薪酬吸引力比較大，吸引了一大批技術(shù)好，素質(zhì)高的管理人員。但隨著近幾年物價水平的飛速上漲，同行業(yè)競爭者的數(shù)量和實力逐步擴大，公司外部競爭壓力加大，而重新構(gòu)建與時俱進的薪酬體系已經(jīng)成為公司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，從現(xiàn)行的公司薪酬管理形勢分析，問題形成的原因主要有一下幾個方面：

（一）薪酬管理不完善。GHT公司目前采用薪資制度只是一種年薪總控的薪資的方法，卻與經(jīng)濟效益相關(guān)度不高，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性，更無法得到最大化的團隊凝聚力。

（二）薪酬激勵缺乏吸引力、從GHT公司子公司的調(diào)查來看，普遍存在薪酬激勵效果不佳，尤其是對專業(yè)技術(shù)人員和骨干的吸引力不夠。如A子公司技術(shù)骨干員工短缺，項目經(jīng)理超負(fù)荷工作的情況較為普遍，這些技術(shù)員工和骨干抱怨較大，勞動強度大，工作難度高，但是薪酬與同行業(yè)相比并沒有競爭力，甚至不如同地域的其他企業(yè)，員工隊伍不穩(wěn)定。B子公司技術(shù)人員短缺，而且新招進來的學(xué)生2年后流失率達40-50%；D子公司缺專家及人才、主設(shè)人才短缺，進而影響到業(yè)務(wù)拓展；F子公司缺乏專業(yè)教練人才，且營銷人員也十分短缺。造成這些問題主要在于核心技術(shù)骨干人員的薪酬競爭力不強，缺乏相應(yīng)的人才培養(yǎng)機制，員工歸屬感不強，而且看不到個人發(fā)展前景，久而久之就導(dǎo)致員工流失。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)不合理、從薪酬的構(gòu)成看，目前對于公司員工基本上都是在年薪標(biāo)準(zhǔn)下，采取分解方式變?yōu)榛竟べY+小量獎金的薪酬結(jié)構(gòu)，福利缺少選擇余地，員工激勵形式單一，標(biāo)準(zhǔn)各異，效果不彰。這就導(dǎo)致薪酬保健因素的激勵功能未能不到充分發(fā)揮的同時，激勵因素的效果也不強。

（四）薪酬設(shè)計沒有考慮長遠(yuǎn)規(guī)劃。GHT公司屬于有限責(zé)任公司，高層管理者在股東收益壓力下傾向于追求短期回報，對公司的長期發(fā)展考慮不足。管理層的激勵手段單一，短期導(dǎo)向、現(xiàn)金形式，助長各級管理者短視經(jīng)營目標(biāo)，不利于GHT公司持續(xù)發(fā)展。

綜上所述，一個企業(yè)要想更好地運營，提升業(yè)績，建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、有效的薪酬結(jié)構(gòu)體系至關(guān)重要。GHT公司員工經(jīng)常抱怨，嫌任務(wù)太重，工資太低，而且大家的年終獎也差不了幾個錢，個人能力和價值得不到體現(xiàn)。公司目前在薪酬管理方面存在著不合理、不適時的問題。這些問題已經(jīng)產(chǎn)生了更深層次的影響，影響到員工隊伍的穩(wěn)定、影響到公司獲取人力資源的競爭力，更影響了公司的業(yè)績。

參考文獻：

[1]Barney，J.Hoskisson，R.Strategicgroup：Untestedassetionandresearchproposals[J]，ManagerialandDecision，1990，11：187-198.

[2]斯蒂芬?P?羅賓斯.管理學(xué)（第四版）[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2003.

[3]Balkin.D.B.Matching Compensation and Organizational Strategies[J].Stratigic Management Journal，1990，12：153-169.

[4]George T.Milkovich著；董克用等譯.薪酬管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2002.

篇4

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)核心員工薪酬管理

市場經(jīng)濟條件下，中小企業(yè)內(nèi)控制企業(yè)關(guān)鍵能力的核心員工成為提升企業(yè)競爭力的重要因素。企業(yè)為核心員工制定合理的薪酬，能夠有效保留核心人力資源，充分發(fā)揮其在企業(yè)中的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)運營的穩(wěn)健性和持續(xù)性。

一、中小企業(yè)核心員工的內(nèi)涵及特征

中小企業(yè)核心員工是掌握企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)、精通企業(yè)核心業(yè)務(wù)、控制企業(yè)重要資源、具有特殊經(jīng)營才能的員工，是企業(yè)價值創(chuàng)造的主要力量。他們擁有構(gòu)成企業(yè)核心競爭力源泉的關(guān)鍵技能，在重要崗位上任職，包括高級管理人員、高級技術(shù)人員、高級技術(shù)工人、開創(chuàng)性的市場營銷和公司理財專家等。他們或經(jīng)過較長的教育和培訓(xùn)，或有長期的從業(yè)經(jīng)歷和閱歷，比一般員工有更為豐富的經(jīng)驗和杰出的經(jīng)營管理才能，對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響。中小企業(yè)核心員工具有如下特征:

1.控制企業(yè)關(guān)鍵知識和技能。市場經(jīng)濟時代，員工已成為中小企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,核心員工更是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，是企業(yè)核心競爭力的主要來源。核心員工的價值根植于自身的獨特能力。他們是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵技術(shù)的主要掌握和控制者。這種能力難以復(fù)制和擴散，能為企業(yè)帶來超額價值。

2.可替代性差。對于普通崗位員工,企業(yè)可以根據(jù)人力資源需求變化及時增聘或減雇人員。核心員工掌握著核心技術(shù)、知識和客戶關(guān)系等企業(yè)運營所需的關(guān)鍵資源，他們在人才市場上極為稀缺,競爭對手會以高薪或是其他誘惑來獵取這類稀少人才,增強自身的核心競爭力。核心員工一旦離職，企業(yè)在短期內(nèi)無法及時雇用到合適人員來替代，企業(yè)業(yè)務(wù)流程運作能力受到消弱，往往使得企業(yè)元氣大傷。

3.再受雇能力強。由于核心員工極為稀缺，核心員工具有很強的再受雇能力。近年來，面向中小企業(yè)的人力資源總體上供大于求，但對于那些掌握了核心技術(shù)、具有突出能力的企業(yè)核心人才卻供不應(yīng)求。企業(yè)花費大量時間與經(jīng)歷培養(yǎng)出來的關(guān)鍵崗位員工，成為競爭對手競相爭奪的對象。核心員工在中小企業(yè)內(nèi)為數(shù)不多,卻是企業(yè)價值的主要源泉。核心員工的流失是企業(yè)最大的損失,也是最可怕的損失。

4.具有強烈的自我實現(xiàn)欲望。通過長期的學(xué)習(xí)和體驗，核心員工具有很高的人力資本價值。同時，在人力資源市場配置機制日趨優(yōu)化的條件下，其人力資本具有很強的價值增殖能力，在組織地位和個人價值實現(xiàn)上普遍具有較高的自我期望，比普通員工具有更加強烈的成就動機。核心員工一方面期望借助于特定崗位，以自己的杰出才能為企業(yè)創(chuàng)造超額價值，藉此獲得身心的全面超越；另一方面也期望企業(yè)能夠投桃報李，給與合理的回報，從而得到企業(yè)和社會普遍的尊重。

5.秉持無邊界職業(yè)發(fā)展觀。隨著社會價值觀的變遷、勞動力的自由流動和就業(yè)渠道的拓寬，核心員工逐步從傳統(tǒng)上對企業(yè)的忠誠轉(zhuǎn)移到對自己專業(yè)的忠誠，不再局限于企業(yè)內(nèi)部尋求職業(yè)發(fā)展，普遍秉持無邊界職業(yè)發(fā)展觀。對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)心的是個人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進步，以及個人價值的最大化實現(xiàn)，如何最大化延長核心員工在企業(yè)的服務(wù)期成為中小企業(yè)管理的一個重要課題。

二、中小企業(yè)核心員工薪酬管理的主要問題

1.忽視核心員工薪酬的戰(zhàn)略價值。中小企業(yè)對核心員工薪酬的戰(zhàn)略價值普遍缺乏清醒認(rèn)識。中小企業(yè)經(jīng)營范圍相對狹窄，業(yè)務(wù)內(nèi)容相對簡單，流程較短，少數(shù)核心崗位起著關(guān)鍵性作用。這些核心崗位對員工的從業(yè)技能和水平要求很高，企業(yè)生存的壓力主要系于核心崗位員工，發(fā)展的動力也主要來源于核心員工。

中小企業(yè)的特點決定了企業(yè)內(nèi)就業(yè)環(huán)境對人力資源的吸引力不高。對外部人力資源而言，中小企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險高，職位穩(wěn)定性差，職位發(fā)展空間有限，求職的吸引力不大。對內(nèi)部人力資源而言，企業(yè)盈利能力起伏不定，薪酬定期支付的風(fēng)險較高，導(dǎo)致核心員工離職率較高。核心人才的短缺使得中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程的穩(wěn)定性較差，削弱了產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭力，客戶滿意度下降，影響了企業(yè)運營的穩(wěn)健性和持續(xù)性。因此，核心員工對中小企業(yè)的安全運營具有很高的戰(zhàn)略價值，制定行之有效的核心員工薪酬策略具有十分突出的戰(zhàn)略作用。

2.薪酬管理與人力資源管理其他職能不匹配。中小企業(yè)人力資源管理水平整體不高，薪酬管理環(huán)節(jié)與企業(yè)人力資源管理的其他職能存在脫節(jié)現(xiàn)象，限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力資源管理的其他職能提供支撐，要求企業(yè)在業(yè)績考核、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)和薪酬設(shè)計之間建立聯(lián)動機制，要在工作分析的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化核心崗位的工作設(shè)計，增加工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，對核心員工適度授權(quán)，適時進行崗位評估，在貨幣性報酬上準(zhǔn)確反映崗位價值。

合理的薪酬制度尤其需要企業(yè)構(gòu)建有效的業(yè)績評估機制。企業(yè)薪酬設(shè)計的基本原則之一是薪酬要充分反映員工的業(yè)績。要體現(xiàn)這個原則，必須建設(shè)科學(xué)的業(yè)績評估制度，將績效考核結(jié)果與薪酬管理緊密掛鉤。許多中小企業(yè)認(rèn)識到核心員工薪酬管理的重要性，但是企業(yè)沒有成熟的核心員工業(yè)績考核制度，導(dǎo)致核心員工與核心員工間、核心員工與普通員工間薪酬差距不合理，核心員工的薪酬滿意度較低。

3.對現(xiàn)代薪酬的內(nèi)涵存在片面認(rèn)識。在許多中小企業(yè)，核心員工的薪酬成為企業(yè)的一項重要開支，但并沒有有效地留住核心員工，其根本原因在于，企業(yè)管理者對員工薪酬存在片面認(rèn)識，對核心員工的薪酬堅持金錢至上觀，缺乏對現(xiàn)代薪酬內(nèi)涵的全面認(rèn)識。

現(xiàn)代薪酬基本理論秉持“全面薪酬”觀，認(rèn)為薪酬是組織針對員工服務(wù)的全部報償。“全面薪酬”將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類。“外在的薪酬”主要為員工提供可量化的貨幣性價值，包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣利?！皟?nèi)在的薪酬”則是指員工獲得的難以貨幣量化的愉悅的內(nèi)在體驗，包括對工作的滿意、良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境等。兩者各自具有不同的激勵功能，應(yīng)當(dāng)互為補充，構(gòu)成完整的薪酬體系。

相比普通員工，核心員工更加追求內(nèi)在的報酬。研究表明，核心員工注重的前四個報酬因素及比重依次為：個人成就（34%）、工作主動（31％）、業(yè)務(wù)成就（28％）、金錢財富（7％）。貨幣性報酬的重要性居于次要地位。在貨幣性報酬滿足需要的基礎(chǔ)上，良好的工作環(huán)境，充分的信任，自主開展工作，成為核心員工關(guān)注的焦點。

4.缺乏長期激勵。中小企業(yè)普遍缺乏對員工的長期激勵機制，這也成為核心員工離職率高的一個重要原因。核心員工的人力資本價值很高，除了表現(xiàn)為即期價值實現(xiàn)能力強，還表現(xiàn)為價值實現(xiàn)的持久性。采用股權(quán)激勵等長期激勵機制在西方國家已得以廣泛應(yīng)用，但在我國的中小企業(yè)還沒有得到有效實施。同時，采用諸如虛擬股票等手段的股權(quán)激勵創(chuàng)新不足。

三、中小企業(yè)核心員工薪酬管理優(yōu)化措施

1.核心員工的薪酬必須貫徹戰(zhàn)略導(dǎo)向。我國中小企業(yè)平均壽命不足三年，發(fā)展的持續(xù)性很差。中小企業(yè)衰亡的重要因素是人才鏈的斷裂，而人才鏈的斷裂主要表現(xiàn)為核心人力資源的持續(xù)流失。中小企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度重視薪酬對穩(wěn)定核心人力資源隊伍的重要性。

企業(yè)內(nèi)部員工對企業(yè)生存和發(fā)展的作用大小有別，企業(yè)必須針對不同類別的員工來制定相應(yīng)的薪酬策略，通過有效措施來優(yōu)先保障核心人力資源的薪酬?？紤]到核心人力資源離職的風(fēng)險損失，為了吸引和維持核心人力資源，核心員工的薪酬必須充分反映風(fēng)險溢價，真正從戰(zhàn)略高度體現(xiàn)企業(yè)對核心人力資源隊伍建設(shè)的重視。2.實施全面薪酬制度。與傳統(tǒng)的單一貨幣薪酬觀不同，現(xiàn)代薪酬的支付手段日趨多維化。相對普通員工而言，核心員工對薪酬的要求也更趨向于多維。薪酬的多維性涵蓋了外在的貨幣性報酬和內(nèi)在的非貨幣性報酬，兩者各自具有不同的激勵功能，應(yīng)當(dāng)互為補充，構(gòu)成完整的薪酬體系。

內(nèi)在的非貨幣性薪酬的支付途徑之一是不斷創(chuàng)造薪酬支付的“雷尼爾效應(yīng)”。美國華盛頓大學(xué)依山傍水，校園周邊大小湖泊星羅棋布，圣潔的雷尼爾雪山、神秘的圣海倫火山近在咫尺，美麗的風(fēng)光令人流連忘返。為了可以時刻欣賞到美麗的湖光山色，華盛頓大學(xué)的很多教授們愿意放棄獲取更高收入的機會，接受比美國大學(xué)教授的平均工資水平低20%左右的工資。他們的這種偏好，被華盛頓大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。華盛頓大學(xué)的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環(huán)境來支付的。這種支付方式節(jié)約了貨幣支付成本，改善了支付結(jié)構(gòu)，滿足了教授們對薪酬的多維性要求，穩(wěn)定了教授隊伍。

受此啟發(fā)，中小企業(yè)也可以不斷創(chuàng)造薪酬的“雷尼爾效應(yīng)”，來改善薪酬制度的效率。結(jié)合全面薪酬的理念，通過創(chuàng)造一個又一個“雷尼爾”效應(yīng)，可以極大地提高核心員工薪酬滿意度水平。管理者要綜合考慮核心員工需求得到滿足的最優(yōu)化結(jié)構(gòu)，善于尋求貨幣薪資的替代品。對核心員工而言，平等的管理者與員工關(guān)系、合理的權(quán)力分享、充分的溝通和尊重、自主地工作、工作與家庭生活，與貨幣性薪酬共同構(gòu)成了高效的薪酬制度，成為穩(wěn)定核心員工隊伍的法寶。

3.合理確定薪酬三個層次公平的優(yōu)先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三個層次，即外在公平、內(nèi)在公平和個人公平，其中外在公平強調(diào)薪酬的市場競爭力；內(nèi)在公平強調(diào)企業(yè)內(nèi)部員工薪酬差距的合理性；個人公平強調(diào)因個人年資、能力和業(yè)績因素導(dǎo)致的薪酬差距的合理性。

由于核心人力資源的稀缺性和職位的重要性，其離職導(dǎo)致的風(fēng)險損失大，中小企業(yè)必須理智處理企業(yè)內(nèi)部不同員工群體薪酬公平的優(yōu)先次序，核心員工的薪酬應(yīng)該優(yōu)先體現(xiàn)薪酬的外部公平性。針對核心員工流動地域范圍廣的特點，要擴大薪酬市場調(diào)查的地域范圍，加強核心員工薪酬的市場跟蹤調(diào)查，采取具有市場競爭力的薪酬策略，提高核心員工薪酬的支付水平。

4.優(yōu)化貨幣性薪酬管理

（1)采取寬帶薪酬制度確定基本薪酬。寬帶薪酬將傳統(tǒng)職位等級工資中的幾個相鄰等級合并為一個等級，使每個職位等級涵蓋的范圍變寬，在整體上形成少數(shù)幾個大跨度的薪酬等級。基于中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點，核心員工沿著縱向的行政階梯升遷的機會有限，采取寬帶薪酬制度，將員工薪酬的增長與員工核心能力的增強和業(yè)績的改善聯(lián)系起來，打破傳統(tǒng)薪酬支付方式所維護和強化的組織內(nèi)部等級制，對核心員工的人力資本價值和關(guān)鍵作用做出制度性肯定。

（2)采取中長期激勵手段穩(wěn)定核心員工隊伍。中長期激勵手段可以穩(wěn)定核心員工隊伍?？梢圆扇〉姆绞街饕袉T工股票選擇計劃、股票增值權(quán)、虛擬股票計劃、股票期權(quán)和長期利潤分享等，體現(xiàn)企業(yè)對核心員工長期服務(wù)的重視，也是對核心員工長期服務(wù)的合理回報，對核心員工在職期間的表現(xiàn)還可以起到明顯的激勵作用，激勵他們將個人發(fā)展同企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，從而大大提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。

5.增強薪酬管理與其他人力資源管理職能的協(xié)同效應(yīng)。改進核心員工薪酬的管理水平，必須完善其他人力資源管理職能，發(fā)揮其他人力資源管理職能對薪酬管理的協(xié)同增效作用，為薪酬管理提供支撐。

企業(yè)要為核心員工設(shè)計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。管理者要明白，核心員工的職業(yè)規(guī)劃工作要賦予員工更多的主動權(quán)。在與員工的良性互動中，評估職業(yè)生涯機會,設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，使核心員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路。圍繞職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)員工的興趣、特長和公司的需要，制定相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展計劃,不斷更新和儲備員工的知識和技能,為核心員工的成長提供有力的支持。應(yīng)在工作分析和工作再設(shè)計的基礎(chǔ)上，開展崗位價值評估，為薪酬的制定提供準(zhǔn)確的依據(jù)。改進企業(yè)的績效評估體系,在績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、績效的過程考核和考評人員組成上，要貫徹公開、公平和公正的基本原則，尊重核心員工的內(nèi)心感受，給與核心員工充分的參與機會。

參考文獻：

[1]錢振波:人力資源管理：理論·政策·實踐[M].北京:清華大學(xué)出版社,2004

[2]薛亮:核心員工的特征及管理策略.中國人力資源開發(fā),2005(9)

篇5

在企業(yè)的薪酬管理中，公平原則是涉及到兩個主要方面的比較。其一，即員工自身所付出的勞動（包括體力勞動、智力勞動）是否與所得的報酬接近或相等；其二，員工在取得報酬時是否感受到企業(yè)的尊重和認(rèn)可，自身是否得到價值感的提升。雖然這種比較不是絕對化的，員工感受的合理公平也難以完全用薪酬來衡量，但是員工卻會通過這兩個主要方面來進行判斷甄別，如果兩者都符合或接近預(yù)期，則認(rèn)為受到公平對待。換言之，如果有任何一個方面，或者是兩方面都不滿意，則員工會認(rèn)為受到非公正待遇，引發(fā)不滿情緒，提出加薪或辭職的要求。從薪酬管理的公平原則中我們可以發(fā)現(xiàn)，如果管理者可以深入了解員工的薪酬感受，通過合理的薪酬分配來糾正存在的不公正現(xiàn)象，即所謂的糾偏，以消除不公平感。而薪酬管理中的公平化原則包含多個方面的工作內(nèi)容。第一，科學(xué)的薪酬體系，從根本上保證薪酬分配的公平合理；第二，員工思想意識中的公平性的認(rèn)同；第三，科學(xué)合理的績效評估體系，是薪酬分配公平的重要參考；第四，評估職位與報酬之間的聯(lián)系，在合理的區(qū)間內(nèi)制定薪酬；第五，采取補償機制，如獎金分配、補貼等來對公平性的糾正和再分配等。以上幾項措施是薪酬公平性的基礎(chǔ)保障，同時也是著手建立激勵理論應(yīng)用的重要參考。

二、激勵理論在薪酬管理中的應(yīng)用研究

（一）激勵理論和雙因素分析激勵理論強調(diào)的是給員工帶來滿意感，而雙因素理論中要點包含激勵因素和保健因素，保健因素是指員工產(chǎn)生不滿情緒的因素，只能被消除，但不會帶來滿意感；激勵因素能夠給員工帶來滿意感。保健因素的聚積容易使員工產(chǎn)生消極怠工、不合作的情緒，甚至?xí)l(fā)員工罷工、企業(yè)停產(chǎn)的可能，即使保健因素得到消解，再做其他的努力，也很難給員工帶來精神上的滿意，消除保健因素僅僅是達到“沒有不滿意”的效果，并不意味著“滿意”。因而，要提升員工的滿意，激發(fā)工作的積極性，必須從激勵因素著手。在員工的薪酬構(gòu)成方面激勵因素和保健因素體現(xiàn)的較為明顯，如基本工資屬于保健因素的范疇，是薪酬的基本組成部分，不能隨意的更改變動，否則會削弱員工的信任感和滿意度；而績效、獎勵一類的薪酬則屬于激勵因素，往往績效獎勵的多少和員工的工作積極性直接掛鉤，可以對員工的工作積極性形成促進。

（二）激勵因素在薪酬管理中的構(gòu)建

1.薪酬對于員工而言，不僅是勞動付出的回報，也是員工價值的體現(xiàn)，因而激勵因素在薪酬管理中的作用有時會超出其他因素，因而需要被重視起來。

2.在基本薪酬（保健因素）沒有隨意變動的情況下，加大績效工資和獎金的比例，這樣就使精神獎勵和物質(zhì)獎勵相互聯(lián)系，通過物質(zhì)獎勵達到精神激勵的目的，激發(fā)員工的工作積極性。

3.預(yù)防激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)變，如果將激勵因素當(dāng)成保健因素看待，就會失去激勵的性質(zhì)，如每月的獎金固定發(fā)放，長久下去員工會認(rèn)為是理所當(dāng)然，成了基本工資的一部分。

4.薪酬管理中的激勵手段不僅停留在金錢上，應(yīng)當(dāng)事先薪酬管理激勵的多樣化，如表彰、信任和晉升等都可以作為激勵手段，從多個方面提升員工的滿意度

5.為員工創(chuàng)造出奉獻與成就的環(huán)境，員工在自身的成長中能夠感受到企業(yè)的激勵，提升其歸屬感，當(dāng)成就得到認(rèn)可，工作的積極性更高。

（三）激勵理論在薪酬管理中的運用在設(shè)計薪酬體系時，必須從薪酬等級、薪酬構(gòu)成、薪酬水平等方面確保內(nèi)部、外部和個人的公平性，避免激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)變，從激勵的期望與概率方面著手研究，實現(xiàn)激勵利益的最大化。激勵理論與期望理論的結(jié)合在薪酬管理中的實際應(yīng)用比較普遍，也取得了積極的效果。在激勵理論中，員工在提升績效的同時其所獲得的報酬的概率會相應(yīng)增加，而其工作的積極性也得到的加強，因而將努力與績效對應(yīng)，績效與獎酬對應(yīng)，獎酬與個人的需求對應(yīng)，則溝通了個人需求和工作努力之間的關(guān)系。努力與績效對應(yīng)，個體主觀上認(rèn)為努力是提高績效的手段，當(dāng)個體認(rèn)為努力可以提升績效的期望值，則會自發(fā)性的產(chǎn)生工作熱情，而績效的期望值既不能太低，影響員工的努力精神，也不能太高，削弱參與的積極性?？冃c獎酬對應(yīng)，在取得一定的績效之后，員工受到的獎勵也會隨之提升，努力與獎酬實現(xiàn)了轉(zhuǎn)化，間接上達到了激勵的目的。獎酬與個人需求的對應(yīng)：個人為了滿足個人的需求，既有精神層面的成就感，也有物質(zhì)層面的生活需求，當(dāng)獎酬兌現(xiàn)之后，個體的精神和物質(zhì)需求都得到了兌現(xiàn)，提升了個體的滿意度。此時，發(fā)揮了很好的激勵作用，并且在個體意識中形成了工作積極努力與個人需求提升的聯(lián)系，強化了工作積極與薪酬提升的認(rèn)識，有利于員工保持工作熱情。

三、總結(jié)

篇6

    關(guān)鍵詞:薪酬變動;員工;管理

    從CPI高居不下到全球性經(jīng)濟危機,都影響著企業(yè)的順利運營,給企業(yè)的管理活動增加了更大的難度。金融危機爆發(fā)后,企業(yè)的銷路受阻,產(chǎn)量大幅度下降,資金鏈的斷裂,企業(yè)勞動力成本相對過大等問題困擾著企業(yè)家們。他們企圖利用降低人力成本的方法來幫助企業(yè)度過難關(guān),人力資源部門責(zé)任重大。目前,很多企業(yè)考慮通過裁員來降低用人成本,這種做法以更多的失業(yè)人口作為代價,在中國就業(yè)壓力巨大的大背景和構(gòu)建和諧社會的社會訴求下,顯然是背道而馳的。那么,在企業(yè)的生存和社會責(zé)任的博弈中,企業(yè)應(yīng)該怎么抉擇呢?調(diào)低員工薪酬不失為一個好辦法,但它實施起來毫不輕松。作為實施者應(yīng)該注意:

    一、明確企業(yè)薪酬在同行中的定位,確定調(diào)節(jié)力度

    根據(jù)企業(yè)實力及勞動力市場的競爭狀況,企業(yè)在薪酬調(diào)查之后,會選擇適合本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,即選擇領(lǐng)先型,匹配型或拖后型薪酬戰(zhàn)略。領(lǐng)先型戰(zhàn)略是指本企業(yè)的薪酬水平高于相關(guān)勞動力市場的平均水平,通常用勞動力市場的前25個百分點來進行界定;匹配型是與相關(guān)勞動力市場平均薪酬水平大致相當(dāng);拖后型用處于勞動力市場薪酬水平的第75個百分點之后來界定。若企業(yè)當(dāng)前實行的是領(lǐng)先型戰(zhàn)略,可以考慮將企業(yè)內(nèi)部員工薪酬做整體下調(diào)。匹配型戰(zhàn)略的企業(yè)則應(yīng)密切關(guān)注本行業(yè)其他企業(yè)的薪酬變化,在保持穩(wěn)定的前提下,當(dāng)變即變。以便最大程度實現(xiàn)外部公平,提高企業(yè)薪酬競爭力。拖后型戰(zhàn)略實行者在面臨金融危機時則應(yīng)保持薪酬的穩(wěn)定,保證人才的正常供應(yīng)。

    二、企業(yè)內(nèi)部實行分層分類管理

    根據(jù)員工對企業(yè)的價值貢獻以及人才的特殊性,我們可以將企業(yè)內(nèi)部的人力資本分為:核心人才、獨特人才、通用型人才以及輔助型人才。針對不同類型的員工,在面臨削減人力成本的需要時,政策應(yīng)該有所不同,以便保留企業(yè)內(nèi)部的核心人才。調(diào)整時建議不對核心人才的薪酬作出過多的變化,通用型人才的薪酬也應(yīng)該在行業(yè)允許的薪酬區(qū)域內(nèi)變動,獨特型和輔助型人才的薪酬變動應(yīng)該根據(jù)其對企業(yè)現(xiàn)階段的貢獻作出合理的變化,最大程度上保證企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系的和諧。

    三、減少物質(zhì)激勵的情況下,加大精神激勵

    對員工的激勵,除了物質(zhì)型激勵之外,還有很多精神性激勵形式,精神性激勵的最大特點就是在減少企業(yè)的勞動力成本的情況下也可以讓員工產(chǎn)生強烈的工作動機。目標(biāo)管理、員工認(rèn)可方案、員工卷入方案(參與管理、代表參與、質(zhì)量圈和員工持股計劃等)等方案都是很有代表的精神激勵方法。目標(biāo)管理讓員工能夠清晰認(rèn)識自己工作目標(biāo),以及能夠得到的最大資源,從而享受來自目標(biāo)本身的激勵,提高工作動機;員工認(rèn)可方案則是通過對員工的注意和關(guān)心,通過對員工所做的工作給予肯定和感謝,激發(fā)員工對工作和企業(yè)的熱愛,提升企業(yè)內(nèi)部的凝聚力,增強企業(yè)的競爭力。員工卷入方案則是一種最能體現(xiàn)員工主人翁責(zé)任的激勵方案。通過對企業(yè)內(nèi)部管理的參與,內(nèi)部生產(chǎn)過程的監(jiān)督以及本企業(yè)股票的持有,提高員工的工作熱情。

    另外,在薪酬調(diào)節(jié)的同時,應(yīng)注重職位變動及晉升對員工的激勵。和藹的同事,適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,積極向上的團隊氛圍都會令員工對企業(yè)產(chǎn)生強烈的心理契約。組織可以利用職位調(diào)整,晉升提高員工的滿意度及忠誠度,最小化企業(yè)內(nèi)部的管理壓力。

    四、建立員工心理疏導(dǎo)計劃,加強管理層與員工的溝通

    在企業(yè)的管理活動中,溝通是永遠(yuǎn)的話題。如果沒有成功的溝通,高層的戰(zhàn)略決策都難以順利實施,更不用說事關(guān)員工切身利益的薪酬下調(diào)。所以,建議企業(yè)在實施調(diào)薪計劃的同時,應(yīng)該成立員工心理疏導(dǎo)委員會,有高層管理者和人力資源管理部門人員一起組成,為員工說明現(xiàn)實經(jīng)濟環(huán)境、降薪原因,讓員工知道企業(yè)對其的重視和關(guān)心,這樣將在很大程度上保證內(nèi)部情緒的穩(wěn)定,增強員工對企業(yè)的信心。

    五、可以借機對組織的薪酬價值觀念作出變革

    外部環(huán)境的強烈變化是一把雙刃劍,在給企業(yè)經(jīng)營帶來危機的同時,也給企業(yè)帶來了變革的契機。對人力資源管理部門而言,這機會也不能錯過。通過薪酬的調(diào)整,應(yīng)該貫徹企業(yè)新的薪酬價值觀,改變企業(yè)內(nèi)部的憑借工齡,年齡等因素拿高薪的舊價值觀念。這就要求薪酬調(diào)整中企業(yè)認(rèn)真貫徹實際貢獻對薪酬的影響的理念。

    六、在企業(yè)內(nèi)部實行工作分擔(dān)計劃,根本上減小減薪阻力

篇7

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；成品油銷售；薪酬管理；對策

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中最主要最敏感的環(huán)節(jié)之一，對企業(yè)的競爭能力有著舉足輕重的影響，國有企業(yè)必須不斷提高薪酬管理水平來吸引人才、留住人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。對我國國有企業(yè)的薪酬管理進行理論研究，提出完善國有企業(yè)薪酬制度的對策，有助于提高我國國有企業(yè)的薪酬管理水平，達到激勵人才的目的。

一、薪酬管理的基本原則

薪酬管理過程中，企業(yè)要達到激勵員工的目標(biāo)，必須保證在管理過程中，保證公平、激勵適度，各方平衡。薪酬管理應(yīng)該遵循以下幾個原則：公平性原則、人性化原則、競爭性原則、動態(tài)性原則、激勵性原則、業(yè)績導(dǎo)向原則、充分差距原則。

二、國有成品油銷售企業(yè)基層員工薪酬管理現(xiàn)狀

（一）整體水平偏低

受多方面因素的影響，與同行業(yè)其它性質(zhì)的企業(yè)相比，國有成品油銷售企業(yè)薪酬水平整體偏低，尤其是核心管理崗位和技術(shù)崗位員工的薪酬與市場水平相差明顯，競爭力極低，從而導(dǎo)致對核心員工的激勵效應(yīng)不強，員工更多看重國有企業(yè)的穩(wěn)定，不利于企業(yè)的長期發(fā)展和效益持續(xù)增長，這些方面將影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)體系單一

目前來看，大部分國有企業(yè)采用崗位技能工資制進行薪酬分配。國有成品油銷售企業(yè)由于受傳統(tǒng)收入分配因素的影響，現(xiàn)行的薪酬管理體制還存在一定的缺陷。由于員工薪酬中津貼所占比例較小，現(xiàn)有的福利部分也較固定，因此整個的薪酬體系可以看作主要是由“工資+獎金”組成的。許多國有企業(yè)薪酬管理都沒有設(shè)置合理有效的薪酬項目，浮動薪酬、績效薪酬所占比例偏小，談判工資、利潤分享、價值分享等國外己經(jīng)很普遍的薪酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置狀況很難對員工進行有效的吸引與激勵。

（三）薪酬分配的約束機制不完善

目前，我國有成品油銷售企業(yè)的管理還不是很規(guī)范，不完善的方面還有很多，因而違紀(jì)行為層出不窮。

三、國有成品油銷售企業(yè)基層員工薪酬管理對策

提高國有成品油銷售企業(yè)薪酬管理是一個較長的歷史進程，必須根據(jù)面臨的形勢和存在的問題統(tǒng)籌規(guī)劃，本文特提出以下幾點建議及對策：

（一）構(gòu)建薪酬設(shè)計體系

首先，以公司發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，利用分析工具分析公司所處的市場背景，結(jié)合公司盈利水平和實際情況，通過公司整體業(yè)績增長和利潤增加來支撐薪酬水平的增長，實現(xiàn)公司薪酬總量穩(wěn)定，市場競爭力提高；其次，進行科學(xué)的薪酬水平定位，通過市場調(diào)查與同行業(yè)其他公司進行橫向比較，并且兼顧公司所處地區(qū)總體薪酬水平，保證薪酬的外部市場競爭力；再次，重新核定加油站崗位，制定和合理定員標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)加油站崗位對公司利潤的貢獻率和重要性來確定崗位工資，兼顧內(nèi)部公平性。要以員工的知識、技能、工作經(jīng)驗等為衡量基礎(chǔ)，劃分工資檔位和崗級崗序；最后，根據(jù)加油站銷售能力的不同，將加油站薪酬水平劃分為不同的序列，根據(jù)序列和類別的不同設(shè)置不同的工資浮動比例和薪酬組成，使得激勵的效果更佳。引導(dǎo)優(yōu)秀人才從低序列加油站向高序列加油站流動，激活人才效用，建立橫向晉升通道。

（二）加油站定員管理

理論上，按照生產(chǎn)工作量確定用工人數(shù)是定員計算的基本原理，而定員計算的關(guān)鍵是以勞動定額作為計算工作量的標(biāo)準(zhǔn)。因此，定員編制盡量采取勞動定額資料來定編崗位，具體方法有時間定額定員、產(chǎn)量定額定員、崗位定員、業(yè)務(wù)分工定員。定員管理要做到符合以下原則，即科學(xué)合理，符合滿負(fù)荷、工時利用充分、高效率等。企業(yè)必須根據(jù)工作量的大小來合理編制定員，以具體工作量定崗，以已定崗位定員，避免任何情況下的本末倒置，因人設(shè)崗。在設(shè)計過程中，必須有效避免職責(zé)重復(fù)，職責(zé)不清的情況。對一些內(nèi)容重復(fù)、要求能力水平相當(dāng)、工作量不大的崗位進行合并或者撤銷。另外，在定員管理過程中，應(yīng)該充分考慮到員工的能力、性別、文化程度、身體狀況、技術(shù)水平等一系列因素，合理配置，充分挖掘員工潛力，盡最大可能激發(fā)每一位員工的工作熱情。

（三）基層員工薪酬設(shè)計

企業(yè)根據(jù)銷售能力對基層員工工資含量標(biāo)準(zhǔn)進行測算核定，這樣設(shè)定薪酬有幾方面優(yōu)勢：一是績效獎金占比較大，與個人銷售能力關(guān)系密切，有利于提高員工工作積極性；二是減少基層管理人員對員工勞動所得的侵蝕，提高基層員工待遇，穩(wěn)定員工流動，增加員工歸屬感；三是薪酬方案簡單易理解，宣貫容易，使基層員工每天結(jié)束后通過簡單計算便得知當(dāng)天勞動所得；四是班組之間形成“趕、學(xué)、比、幫、超”的競爭氛圍，即是一個團隊，又是競爭對手，班組成員會根據(jù)自身能力開發(fā)新客戶到自己所在班組加油，提高開發(fā)客戶動力，提高服務(wù)意識，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

綜上所述，在實施企業(yè)的薪酬體系時，人力資源部門要站在企業(yè)高層的角度，審時度勢，遵循國家相關(guān)法律，結(jié)合企業(yè)發(fā)展歷史、企業(yè)發(fā)展階段等一系列自身情況，進行重分調(diào)研，反復(fù)驗證，試點測驗的多個步驟，確保體系設(shè)計合理、科學(xué)、可操作性強。同時，要顧及員工感受，做好宣傳和講解工作，確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，避免造成大量優(yōu)秀員工流失和積極性的下降。

參考文獻：

篇8

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；知識性員工；薪酬管理制度

1引言

“知識型員工”這一概念是由美國學(xué)者彼得德魯克提出的，他賦予知識型員工的內(nèi)涵是，掌握和運用符號與概念并利用知識與信息的群體。當(dāng)時只限于運用在某個經(jīng)理上，現(xiàn)今，這一概念也已推廣到大多數(shù)白領(lǐng)群體中。知識型員工與其他員工相比，具有過硬的專業(yè)知識基礎(chǔ)，且綜合素質(zhì)高，價值觀念較強，創(chuàng)新創(chuàng)造水平高，比較注重薪酬待遇。知識型員工是國有企業(yè)的核心力量、精神支柱、創(chuàng)新創(chuàng)造的源泉，因此，企業(yè)要想招攬大量的知識型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。

2我國國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度

2.1國有企業(yè)的薪酬分配現(xiàn)狀

目前我國國有企業(yè)在進行員工薪酬分配時，普遍使用的方式是按崗位分（即根據(jù)員工職務(wù)高低下發(fā)薪酬，越是高層，薪金越多）、按工作效果分（觀察員工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按個人能力分、按市場價值分（根據(jù)市場需求確定不同員工的應(yīng)得薪酬）、按工作年限分（資歷較高的員工要比新進企業(yè)的員工占優(yōu)勢）。上述各種薪酬管理制度各有所長，但都存有明顯的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引發(fā)員工之間的矛盾，形成員工心理上的不平衡感，不利于企業(yè)良好團體關(guān)系的建立，進而阻礙企業(yè)的整體進步。

2.2現(xiàn)存國有企業(yè)知識型員工薪酬管理制度的缺陷

自經(jīng)濟實現(xiàn)全球化發(fā)展后，國有企業(yè)與個體經(jīng)營企業(yè)，包括與外資企業(yè)等的競爭關(guān)系越來越激烈。很多競爭企業(yè)利用知識型人員，特別是專家級的知識型員工對工資待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段誘惑國有企業(yè)的知識型員工，從而造成國有企業(yè)出現(xiàn)大量知識型人才不斷跳槽的現(xiàn)象，這非常不利于國有企業(yè)的發(fā)展壯大。就現(xiàn)存國有企業(yè)對知識型員工的薪酬管理制度分析，發(fā)現(xiàn)其存在的缺陷有：忽略了知識型員工的內(nèi)心活動，沒有形成明顯的薪酬激勵制度。知識型員工經(jīng)過數(shù)十年的研究學(xué)習(xí)或深造，其專業(yè)知識、勞動價值與普通的體力勞動者存在明顯的差別，企業(yè)對知識型員工的薪酬管理種類過于單調(diào)，缺乏有效的激勵管理形式，因而對于員工來說沒有太大的誘惑力。這些缺陷都將會導(dǎo)致國有企業(yè)知識型員工資源的流失，并成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石[1]。

3國有企業(yè)知識型員工薪酬管理制度的補充完善

國有企業(yè)的運轉(zhuǎn)離不開知識型員工的帶領(lǐng)和指導(dǎo)，知識型人才可以為企業(yè)的發(fā)展指明道路和方向，在國有企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮著重要的作用。因此，企業(yè)必須建立起合理的員工薪酬管理制度，以避免知識型人才的流失。下面將對現(xiàn)有的國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度提出幾條補充完善建議。

3.1配合知識型員工的薪金要求，采取合理的激勵政策

合理的薪酬管理制度應(yīng)該能夠滿足知識型員工的薪金要求，基本達到其對薪金報酬的期望值，以符合知識型員工的自我價值估算標(biāo)準(zhǔn)，順應(yīng)社會發(fā)展趨勢。當(dāng)企業(yè)給予的薪金低于或與員工的預(yù)期值相差太大時，就會影響員工的工作熱情，使員工內(nèi)部產(chǎn)生不滿情緒，進而影響企業(yè)的發(fā)展。另外，在國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度中還要采取一定的激勵政策，對有突出貢獻的員工進行一定的物質(zhì)獎勵，從而提高員工的工作積極性，激發(fā)其創(chuàng)新創(chuàng)造的能力；還可以提高員工對本企業(yè)的忠實程度，防止一些知識型員工因經(jīng)不住其他企業(yè)的福利誘惑而跳槽，這也是國有企業(yè)吸引和留住知識型人才的重要策略。

3.2區(qū)分出明顯的薪金層次水平，構(gòu)建合理公平的薪酬管理制度

國有企業(yè)的知識型員工作為一個整體，其團隊協(xié)作和互助意識是十分重要的。但對于員工的薪金待遇不能一視同仁，對于知識型員工可以根據(jù)其工作經(jīng)驗、學(xué)歷水平、個人能力和工作績效的不同，劃分出不同的層次，且在不同層次水平的知識型員工之間要形成明顯的薪金層次區(qū)別，從而突出體現(xiàn)其不同的崗位價值、創(chuàng)造性等。這種薪酬管理方式公平合理，容易被員工所接受，而且，區(qū)別的薪酬待遇有助于調(diào)動知識型員工的工作積極性，并促使員工不斷完善自己，提高個人能力，突顯其技術(shù)帶頭作用，進而使企業(yè)的知識型人力資源發(fā)揮出最大的經(jīng)濟效益。

3.3實行動態(tài)變化的員工薪酬管理制度，增加員工的新鮮感

企業(yè)一直踐行固有的傳統(tǒng)的員工薪酬管理制度，容易造成員工心理上的疲勞感。員工對企業(yè)的薪酬安排已經(jīng)了如指掌，便逐漸對工作產(chǎn)生懈怠，從而造成企業(yè)員工整體出現(xiàn)敷衍塞責(zé)、應(yīng)付了事的頹廢現(xiàn)象，這會制約企業(yè)經(jīng)營水平的提高和發(fā)展規(guī)模的擴大。實行動態(tài)變化的員工薪酬管理制度，使企業(yè)各類型員工對公司的薪金、激勵制度等有所期待，這樣他們就會拼盡全力，埋頭苦干，希望能夠提高自己的薪金水平。企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r機，給員工來一個福利突襲，制造驚喜，可以增加員工的新鮮感，并且企業(yè)可以以此為誘導(dǎo)，激發(fā)員工的工作熱情，使其全心全意為公司服務(wù)[2]。

3.4建立完整健全的國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度

眾所周知，國有企業(yè)在我國的經(jīng)濟發(fā)展過程中占據(jù)主導(dǎo)地位，所以我們對于國有企業(yè)管理的方方面面都要予以高度的重視，盡量建立起完整健全的管理體系。合理的薪酬管理制度既能為企業(yè)贏得知識型人才資源，還有利于企業(yè)的資金管理，進而使國有企業(yè)有條不紊地運行。在國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度中，除了員工的基本工資外，增設(shè)適當(dāng)?shù)母＠⒁淮涡约罱?、股?quán)分配等各項附加激勵措施，可以提高知識型員工對企業(yè)的忠誠度，使其安于本崗位工作，全心全意為企業(yè)貢獻自己的所長。

4國有企業(yè)對知識型員工的合理薪酬管理制度的實例列舉

下面以某一報社對員工薪酬管理制度的改革為例，具體分析說明合理的國有企業(yè)知識型員工薪酬管理制度的建立。該報社之前采用的是國家相關(guān)部門制定修改的員工工資制度，但從長期執(zhí)行該工資制度的效果來看，員工內(nèi)部出現(xiàn)平分工資、沒有明顯的薪酬差別待遇的現(xiàn)象，這使員工處于滿足現(xiàn)狀，工作興致不高的狀態(tài)，進而制約報社的整體發(fā)展。因此，該報社決定對員工的薪酬管理制度進行一次改革修正，以充分發(fā)揮薪酬制度對員工的激勵作用。報社采用基本薪酬+績效考察獎勵+福利津貼的基本薪酬模式。針對特別的人才類型，采取相應(yīng)的薪金吸引策略，以便吸引大量外來人才，增強報社的人才實力；對報社內(nèi)部員工工資進行適當(dāng)調(diào)整，區(qū)分出工資差異，應(yīng)貫徹執(zhí)行公平、合理、高效的薪酬分配原則，賞罰分明，不歧視新員工，給每一位員工提供充分展示能力的機會；報社還應(yīng)不斷挖掘新型人才，予以合適的獎賞；每間隔一定的周期，為員工提供出國深造、專業(yè)培訓(xùn)、外出度假的優(yōu)惠福利，滿足員工的物質(zhì)需求，從而提高報社員工的忠誠度，形成報社人才的絕對優(yōu)勢。自該報社對原有工資制度實行改革之后，報社的發(fā)展規(guī)模和效益都得到了很大的提升，由此可見，合理的員工薪酬管理制度及行之有效的激勵措施在一個企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展過程中起著重要作用。

5結(jié)語

本文詳細(xì)研究了我國大多數(shù)國有企業(yè)知識型員工薪酬管理制度的不足，依據(jù)專業(yè)的薪酬管理理論，闡述了幾點切實可行的完善措施，報社薪酬制度改革的實例也為國有企業(yè)薪酬制度改革提供了一定的參考價值。希望本文的探討研究可以幫助國有企業(yè)建立起合理健全的知識型員工薪酬管理制度，改善國有企業(yè)對知識型員工的薪酬待遇，為企業(yè)留住人才。

【參考文獻】

【1】程貫平.激勵知識型員工的整體薪酬[J].中國人力資源開發(fā)，2003(08):74-77.

篇9

關(guān)鍵詞：國企員工；薪酬管理；人力資源

薪酬制度直接影響到員工的工作積極性，與員工的切身利益息息相關(guān)。薪酬是企業(yè)管理階層用來回報和激發(fā)員工工作熱情的基本方式，是穩(wěn)定企業(yè)、提高工作效率的基礎(chǔ)，也是內(nèi)部管理的根本。良好的薪酬制度可以鞏固公司的發(fā)展，促進人才的優(yōu)化，從而為國有企業(yè)的發(fā)展注入新鮮的活力。

一、薪酬管理的功能分析

薪酬管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。

1.增值功能

企業(yè)的發(fā)展都是有經(jīng)濟效益的。付出的成本越少，收益大，利潤就越高。國有企業(yè)是有國家政府參與控制的，國有企業(yè)的發(fā)展直接關(guān)系到人們的日常生活。薪酬是不帶有經(jīng)濟效益，但是企業(yè)的發(fā)展中有固定的部分是用于薪酬方面的，在有限的薪酬范圍內(nèi)，合理的分配，盡可能的調(diào)動員工的工作積極性，從而為企業(yè)實現(xiàn)最大的價值，這也是薪酬管理增值功能的重要體現(xiàn)。

2.配置和協(xié)調(diào)功能

國企員工各有分工，每個人都有自己應(yīng)盡的職責(zé)和義務(wù)。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)管理內(nèi)部人員的重要手段，不僅可以充分利用有限的資源，實現(xiàn)資源的最大化利用，而且可以協(xié)調(diào)各種資源，將工作不同的生產(chǎn)目標(biāo)分配到個人，共同促進目標(biāo)的完成。

3.實現(xiàn)員工的自身價值功能

每個人的潛能是無窮的，有些人對自己并沒有清楚的定位，只有在工作中，通過某些具體的事情逐漸被周邊人發(fā)掘，才能最大限度的展現(xiàn)自身價值。薪酬戰(zhàn)略是按勞分配，每個不同的崗位員工對應(yīng)的職責(zé)不同，薪酬福利待遇也會稍有不同。每個人得到的薪酬與其付出的勞動是正相關(guān)的，員工也可以從薪酬中認(rèn)識自我。如果想拿到自己期望的薪酬待遇，那就必須自我改進，使其能夠達到要求，勝任崗位的職責(zé)，從而不斷地提升自己的能力。

4.提升國企自身競爭力的功能

國有企業(yè)的薪酬制度，會直接影響到國有企業(yè)的發(fā)展。薪酬制度也是一個人才衡量企業(yè)的一個重要參考指標(biāo)，良好的薪酬制度可以為企業(yè)引入更多的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。國企需要充分利用有效的薪酬制度，促進自身在保留優(yōu)勢人才的基礎(chǔ)上，激發(fā)其內(nèi)在的積極性和活力，與此同時吸引更多的優(yōu)秀人才加入，逐步穩(wěn)定企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢地位，推動企業(yè)的發(fā)展。

二、國有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀及問題分析

國有企業(yè)在發(fā)展的過程中經(jīng)歷了較大的變革，不論是從管理方面還是待遇方面，都有了較大的改變。同時也出現(xiàn)了很多的問題，以致影響了企業(yè)的發(fā)展。

1.國企的薪酬管理的現(xiàn)狀分析

（1）薪酬管理體系

薪酬管理體系不僅是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，也是員工選擇工作最為看重的一點。國企在發(fā)展的浪潮中發(fā)生了較大的變革，薪酬管理制度從無到有，各方面的制度也都在不斷地改進和完善?，F(xiàn)階段的薪酬制度從員工的實際需求出發(fā)，與市場要求緊密相連，通過崗位設(shè)置、薪級確立、績效考核、福利待遇等多方面的事項進行完善薪酬管理體系，不斷豐富管理體系的內(nèi)涵，將員工的切身利益與企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系。

（2）薪酬管理水平

在合理的薪酬管理體系之下，人們的福利待遇與薪酬管理水平掛鉤。固定的福利待遇對于很多人來說沒有挑戰(zhàn)性，很多人不安于現(xiàn)狀，想要追求高薪。當(dāng)然員工自身也需要不斷改進，能力提高之后才有可能獲得高薪。在不斷地改進之后，員工的個人薪酬與其綜合業(yè)績、對公司的貢獻程度息息相關(guān)。這樣做的主要目的有兩個，一個是為了提高員工的工作積極性，讓其能夠以飽滿的熱情投身到工作中，另一個是為了拉開薪酬個體差距，讓員工能夠及時意識到自己的不足，使其在不斷地調(diào)整中逐步提升個人水平，為公司創(chuàng)造更大的價值。每個人的想法不一樣，當(dāng)薪酬對自己有很大的吸引力的時候，他們必然想要通過自己的努力來獲得，從而促進了企業(yè)的發(fā)展。

（3）薪酬管理結(jié)構(gòu)

就目前的情況來看，國有企業(yè)的薪酬管理結(jié)構(gòu)較為完善。在國家相關(guān)部門指導(dǎo)下，建立了相應(yīng)的實施細(xì)則，這一實施細(xì)則依據(jù)的原則之一就是國企自身的經(jīng)營生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃、自身的經(jīng)濟發(fā)展能力與前景、國企內(nèi)部人力資源配置，當(dāng)?shù)赝袠I(yè)企業(yè)的基本薪酬水平，以及國家相應(yīng)的最低工資指導(dǎo)規(guī)范。通過制定這一具體的實施細(xì)則，為國有企業(yè)制定其他的管理方法提供了指導(dǎo)性意見。當(dāng)然在實際的薪酬管理方面，工作人員還需要深入了解員工的實際情況，結(jié)合他們的崗位職責(zé)、個人技能等多種不同的差別性因素進行考慮，從而不斷優(yōu)化薪酬管理結(jié)構(gòu)，為員工謀求更好的福利待遇。

2.國有企業(yè)薪酬管理存在的問題分析

國有企業(yè)在發(fā)展的過程中，因為人才、資金、管理等等各方面的原因，都會直接影響到企業(yè)的切身利益。也正是因為存在這些原因，國有企業(yè)在薪酬管理方面的問題層出不窮。

（1）薪酬制度認(rèn)識不足

薪酬管理是企業(yè)管理中的重要組成部分。但是很多的企業(yè)在發(fā)展過程中并沒有意識到薪酬管理的重要性。到現(xiàn)在仍有部分企業(yè)認(rèn)為薪酬是企業(yè)的生產(chǎn)成本，沒有充分認(rèn)識到薪酬對企業(yè)發(fā)展的良好的促進性作用，所以企業(yè)在內(nèi)部管理時沒有很好地處理經(jīng)營成本和經(jīng)濟效益之間的關(guān)系，以致在管理的過程中出現(xiàn)各式各樣的問題。企業(yè)管理者沒有意識到這個問題，更沒有采取任何有效的措施。當(dāng)企業(yè)在管理的過程中出現(xiàn)經(jīng)營狀況不善的情況，企業(yè)最可能的措施就是直接裁員，對實質(zhì)性問題并沒有采取切實有效的措施，這樣做的結(jié)果反而是人才的外流、技術(shù)流失，對其企業(yè)后續(xù)的發(fā)展產(chǎn)生的一系列的負(fù)面影響。

（2）薪酬制度和戰(zhàn)略錯位

企業(yè)的薪酬制度直接關(guān)系到員工的福利待遇，很多員工也會將其作為自己擇業(yè)的條件之一。但是現(xiàn)階段的國有企業(yè)大部分都使用統(tǒng)一的薪酬戰(zhàn)略，并沒有根據(jù)實際的情況針對性的制定合理的薪酬制度，進而出現(xiàn)了人力管理與經(jīng)營模式脫節(jié)的情況。企業(yè)的薪酬制度是衡量一個企業(yè)發(fā)展的參考指標(biāo)之一，如果企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，實行的薪酬制度并沒有進行任何的改進，必然會造成員工的不滿，影響員工的工作積極性。企業(yè)在激烈的市場競爭中會與時俱進，同樣的，企業(yè)的薪酬制度也要不斷更新和完善，如果一直止步不前，必然會引發(fā)員工的反抗，對企業(yè)的發(fā)展也是大大不利的。

（3）薪酬級別的基礎(chǔ)定位不科學(xué)

當(dāng)前，許多企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，以崗位級別為基礎(chǔ)，而非以能力作為判定的標(biāo)準(zhǔn)。這也是現(xiàn)如今常見的以崗定薪。很多職場人員為了提高自己的待遇，通常想到的一種方法就是為了讓自己盡快升職。有些人為了升職會不惜采取一些不合法的手段，以幫助自己達到目的。很多人也就認(rèn)為薪酬的提高主要依靠升職而不是能力的提高，從而導(dǎo)致了升職、加薪不科學(xué)的后果。從實際實踐情況可以看出，崗位級別的高低跟崗位對企業(yè)貢獻的大小并不總是成正比的，較高級別的崗位對企業(yè)貢獻不一定大于較低級別崗位所做的貢獻，級別較低的崗位也不一定作出的貢獻就比級別高的崗位少。這種做法還存在著一個致命的缺點――員工將自己的精力集中于如何獲升職而不是提高自己的能力和技術(shù)，從而使企業(yè)變成了勾心斗角的“政治場所”。

（4）獎金福利缺乏激勵性

有挑戰(zhàn)性的工作對應(yīng)的是有挑戰(zhàn)性的獎金?，F(xiàn)在很多員工的工資都是由底薪、績效獎金、補貼等各個不同的部分組成，很多人較為看重的是獎金的部分。獎金的浮動性比較大，這跟公司的考核制度、個人表現(xiàn)情況息息相關(guān)。但是在國有企業(yè)中，管理策略的失調(diào)使得國企內(nèi)部對員工的獎勵與獎金變相的演變?yōu)楣潭ǖ母郊庸べY，另一方面，企業(yè)在對員工的福利保險管理上一貫的使用傳統(tǒng)的管理方式，全體員工幾乎都是統(tǒng)一的福利保險，雖然這種保險福利表面上給人一種人人平等的感覺，但是很多人對此卻并不以為然。趨于一致的福利待遇很難激發(fā)員工的工作積極性。如果企業(yè)一直采取這樣的薪酬制度，沒有實行額外的獎勵措施，從某種角度來講，不僅會增加企業(yè)的成本，而且不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)需要員工為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值，同樣的，企業(yè)需要給員工提供合理的薪酬待遇，這也是公平互利的。

三、設(shè)計國有企業(yè)薪酬體系的原則分析

1.以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)

物質(zhì)激勵是最為實際的獎勵方法，也是員工較為看重的。企業(yè)對于在工作中表現(xiàn)優(yōu)異、個人能力突出的員工給予一定的物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵可以通過獎金的形式直接發(fā)放到他們的銀行卡。通常人們對這類的激勵方式不會有任何的拒絕，物質(zhì)激勵會結(jié)合個人的工作表現(xiàn)、業(yè)績指標(biāo)、上級的評價等等各方面的情況綜合考慮，確定個人的物質(zhì)激勵的具體金額。每個員工都會希望自己能夠拿到更高的工資，自然也會期望自己拿到這些物質(zhì)激勵，在工作中為了能夠拿到這些物質(zhì)激勵，他們會用更嚴(yán)格的方法去要求自己，爭取能夠滿足要求。在薪酬待遇中引入這一項，將其作為管理的基礎(chǔ)，更好地調(diào)動員工的工作積極性。

2.以精神激勵為核心

精神激勵是不能夠用金錢來衡量的，但是同樣是通過某些精神層面的激勵政策，來激發(fā)員工的工作積極性。例如不定期的企業(yè)文化活動，讓員工主動參與其中，不僅可以增強企業(yè)員工之間的了解，同時也可以增強企業(yè)的凝聚力。豐富多彩的文化活動可以讓員工深入了解到公司的發(fā)展?fàn)顩r，明確自己的發(fā)展方向，有助于自己的工作定位。從精神激勵的效果反饋的效果來看，效果明顯。而且精神激勵方式的成本較低，對于企業(yè)的發(fā)展而言何嘗不是一種新的選擇。

四、完善國有企業(yè)薪酬管理的措施分析

國有企業(yè)在薪酬管理方面還存在一系列的問題。問題的存在，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。國有企業(yè)的相關(guān)單位必須在解決問題的基礎(chǔ)上不斷完善企業(yè)的薪酬管理體系，進而推動企業(yè)的發(fā)展。

1.強化對薪酬管理的認(rèn)識和了解

薪酬管理的重要性被越來越多的人肯定。企業(yè)在制定相應(yīng)的薪酬管理體系的時候，需要緊密結(jié)合實際，考慮到員工的自身需求，結(jié)合當(dāng)下的企業(yè)情況，因地制宜的制定合理的薪酬管理體系。其次，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)需要加強對薪酬管理體系的重視，并適當(dāng)?shù)膶ζ溥M行創(chuàng)新和改進，使其不僅能夠促進企業(yè)的發(fā)展，同時也能夠滿足員工的基本需求，提高工作效率。

2.注重對薪酬管理的戰(zhàn)略引導(dǎo)

企業(yè)會根據(jù)具體的發(fā)展情況制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理體系之間存在著緊密的聯(lián)系。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人需要根據(jù)實際的狀況，制定對應(yīng)的薪酬制度：處于發(fā)展初期的企業(yè)，在制定薪酬制度的時候可能考慮的不是很全面；當(dāng)企業(yè)處于一種更加成熟的狀態(tài)，進入正式的軌道之后，此時的薪酬制度可以在之前的基礎(chǔ)上進行改進和完善，并將其結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的需求進行考慮。企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的同時，需要企業(yè)員工的共同努力。當(dāng)然，企業(yè)在制定適應(yīng)的薪酬制度的同時，需要盡可能多的為企業(yè)員工謀福利。讓員工切實感受到公司的福利待遇。

3.加大薪酬的激勵性

完善的薪酬制度對員工自身而言有很大的吸引力。員工可以通過自己的努力來獲取對應(yīng)的回報。在完善的薪酬制度下面，員工為了獲得想要的物質(zhì)激勵或者精神激勵，會主動朝著某一個方向去努力，盡可能的去達成目標(biāo)。這種自發(fā)性的工作產(chǎn)生的效果對于企業(yè)而言效果更加明顯。薪酬激勵的吸引性越高，員工的自發(fā)程度也會越高。畢竟每個人都想要通過自己的努力來改善自己的生活，最大化的實現(xiàn)自我價值。

4.加強溝通，建立透明、公正的薪酬體系

溝通可以使企業(yè)更加了解員工，也使員工更加了解企業(yè)；更重要的是，員工通過與管理者（尤其是其直接領(lǐng)導(dǎo)）的溝通，能更好地認(rèn)識到自己工作中的不足，可以進行針對性的改進。而管理者也可以通過溝通了解企業(yè)制定的各項生產(chǎn)目標(biāo)是否切合實際，了解目標(biāo)的反饋意見、跟蹤計劃實施進度，等等，有利于及時地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。建立透明、公正的薪酬體系，既有利于消除員工的后顧之憂，也有利于防止企業(yè)財務(wù)的不正當(dāng)使用，有利于在整個企業(yè)內(nèi)形成一種積極向上和良性競爭的整體氛圍。避免了員工之間的相互猜忌的心理，增強了企業(yè)的凝聚力。

五、結(jié)語

綜上所述，為了進一步推進國有企業(yè)的發(fā)展，國有企業(yè)必須結(jié)合企業(yè)的發(fā)展實際情況，因地制宜地制定合理的薪酬管理體系，在實現(xiàn)員工自身價值的同時，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，從而實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。

參考文獻：

[1]高明華.高管、員工薪酬差距正加大[J].董事會，2011（11）.

[2]張瑞穩(wěn)，謝燦.上市公司員工薪酬影響因素的實證研究--基于A股上市公司的數(shù)據(jù)[J].上海管理科學(xué)，2015（05）.

[3]吳明琴，董志強.產(chǎn)業(yè)集聚如何影響員工薪酬：基于制造業(yè)的實證研究[J].經(jīng)濟評論，2016（04）.

[4]李書苑.女性高管團隊對企業(yè)員工薪酬水平的影響--基于中國上市公司的實證研究[J].山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2015（S1）.

[5]王軍.政府所有權(quán)、市場化程度和高管與員工薪酬差距--基于滬深A(yù)股上市公司的數(shù)據(jù)[J].財經(jīng)問題研究，2014（01）.

篇10

論文摘要:非正式員工隊伍呈擴大趨勢，也是我國人力資源的重要組成部分。但目前非正式員工的薪酬管理隨意性大，薪酬內(nèi)容單一，缺乏規(guī)范性。而全面薪酬管理的內(nèi)容更為多樣化，其目標(biāo)是提高薪酬管理的質(zhì)量，既支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，又能提升非正式員工對薪酬的總體滿意度。它體現(xiàn)了薪酬管理的公平性、合法性與激勵性。

一、非正式員工的類別、特點

1.非正式員工的類別

非正式員工是相對正式員工而言，在檔案管理、勞動合同、薪酬管理、福利待遇、工作特點等方面有別于正式員工的非在編人員。

正式員工與非正式員工的區(qū)分在各國普遍存在。在國外，員工分為兩種:一種是永久、常規(guī)性的((Pertnanent}Regular)職位，另外一種是合同制(Contract)的職位，后者屬于外包性質(zhì)的，合同、社保、工資掛靠在另一家類似人力中介或外包的公司。合同制員工的工資是由該中介或外包公司發(fā)放的，福利和薪資也比常規(guī)性職位的員工差，且職位很不穩(wěn)定，都是短期的，合同到期很容易就不再續(xù)約。

在國內(nèi)，非正式員工的主要類別有臨時工、兼職人員、派遣員工、人事、特聘人員和顧問人員。

臨時工就是在單位暫時工作的人員，主要是一些失業(yè)人員、農(nóng)村剩余勞動力、新進人勞動領(lǐng)域的人員如大中專畢業(yè)生等組成的群體。他們的服務(wù)時間較短，但也有的長達數(shù)年。

兼職人員是指同一時期為兩家以上的企事業(yè)單位服務(wù)的人員。他們一般從事非全日制工作。據(jù)一家兼職信息的網(wǎng)絡(luò)公司調(diào)查表明兼職人員的學(xué)歷?？埔陨险?0%，大都在某個工作領(lǐng)域有專業(yè)優(yōu)勢。兼職人員的主要目標(biāo)是獲得額外的薪酬。

派遣員工是指員工受雇于人才交流中心或中介機構(gòu)，派遣到某單位工作的，勞動合同與工資及其他待遇都由人才交流中心或中介機構(gòu)支付。勞動者根據(jù)合同為用人單位提供勞動服務(wù)。

人事是用人單位將人事檔案關(guān)系委托給人才中心管理，由人才中心辦理勞動保險或職稱等事務(wù)。人事的對象一般是專業(yè)人員和管理人員。用人單位與被聘用人員只受雙方簽定的聘用合同的約束。人事是人事制度改革的產(chǎn)物，用人單位有充分的用人自，而勞動者則享有充分的擇業(yè)自和流動的權(quán)利。人事本質(zhì)上屬于人才派遣范疇。

特聘人員和顧問人員通常是屬于高層次的知識分子，與用人單位建立短期聘用關(guān)系，利用特定領(lǐng)域的專長優(yōu)勢為單位提供特別的服務(wù)或勞動，從而獲得報酬。

2.非正式員工群體的特點

(1)非正式員工群體的基本特點是流動性較強，離職率高，沒有穩(wěn)定的勞動關(guān)系，可能同時有一個或多個雇主單位，雇主單位越單一，他們對雇主單位的依賴性越強。一般地，臨時工和人事對組織的依賴性較強。兼職人員與特聘人員、顧問人員他們本身有一個相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系作為后盾，而且由于其擁有技術(shù)或產(chǎn)品服務(wù)的獨特性使得這些非正式員工在組織中較容易得到重視，有些還會成為組織引進人才的對象。

(2)非正式員工群體呈擴大趨勢。一方面由于市場競爭的加劇，低成本競爭成為企業(yè)生存與發(fā)展的重要競爭策略，而非正式員工的使用是降低人工成本進而使產(chǎn)品成本得到控制的重要途徑之一。另一方面由于用人方式的改變及勞動力市場上供過于求的局面導(dǎo)致社會擁有巨大的勞動力調(diào)節(jié)池。目前我國面臨三大就業(yè)壓力，即轉(zhuǎn)軌就業(yè)、青年就業(yè)和農(nóng)村轉(zhuǎn)移就業(yè)。2009年第二季度調(diào)查失業(yè)率為9.4%，城鎮(zhèn)登記失業(yè)人數(shù)為906萬人，至2008年末累計未就業(yè)的大學(xué)生還有150萬人，每年我國還將有幾百萬大學(xué)生和上千萬的受過一定職業(yè)教育的人進人勞動領(lǐng)域，所以勞動力供大于求的總量性矛盾將長期存在。

二、非正式員工薪酬管理狀況分析

正是由于上述這些特點，使得大部分的組織不重視非正式員工的薪酬工作，非正式員工的薪酬管理普遍地以簡單的工資發(fā)放為主，內(nèi)容單一，且不規(guī)范，隨意性大。具體表現(xiàn)為以下三個方面:

1.薪酬內(nèi)容單一。臨時工一般采用小時工資、日工資，可能有少量的獎金，基本上享受不到各種社會保險，更別說福利待遇和津貼。兼職人員和特聘人員及顧問人員大都采用項目管理的形式，薪酬常常表現(xiàn)為項目包干制或約定的金額，一般不考慮社會保險和福利等，但這類人員可能由于自身人力資源的獨特性而得到較高的回報，但他們薪酬的彈性較大。而人事作為一種新型的用人方式，除了工資外還能享受各類社會保險并可能獲得部分的獎金，在待遇內(nèi)容上可以僅次于正式員工，但在待遇水平上差距較大。

2.薪酬管理的合法性缺失。首先是相當(dāng)部分的非正式員工特別是臨時工，由于在勞動力市場的弱勢地位，加上臨時工的法律知識薄弱和法律意識差，許多用人單位利用這些特點壓縮薪酬水平以節(jié)省人工成本，出現(xiàn)薪酬水平低于國家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn);其次非正式員工的薪酬管理普通違背了同工同酬的基本法則。國家規(guī)定同工同酬是按勞分配原則的一個重要方面，無論勞動者和用人單位是否簽訂合同，是否有正式工和臨時工的區(qū)別，等量勞動應(yīng)獲得等量報酬。臨時工根據(jù)其工作崗位、性質(zhì)不同，應(yīng)享受相應(yīng)的待遇，包括工資待遇、社會保險待遇、福利待遇、休假待遇等尹而有些單位正式工和臨時工之間的福利待遇差距很大，很不合理，特別是那些長期在某一單位從事臨時性、低層工作的，一般具有苦、臟、累、險的特點，工作時間較長，職業(yè)危害大，沒有基本的社會保險，更沒有額外的勞動津貼，一旦他們的身體遭受傷害或疾病，就會陷人“越病越貧，越貧越病”的處境;再次用人單位還經(jīng)常違反勞動法及勞動合同法的其它有關(guān)規(guī)定。如違背了勞動合同法規(guī)定的用人單位必須同勞動者簽定勞動合同，依據(jù)崗位的性質(zhì)給予勞動津貼等規(guī)定。

3，薪酬管理的激勵性喪失。首先是非正式員工的公平感會影響其激勵性。上迷兩點使得非正式員工顯失公平感。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工總是會將他對組織的投人與產(chǎn)出的比例與他人投人產(chǎn)出的比例加以對比。若不相等，員工會感到不公平。不公平感會導(dǎo)致員工的緊張和焦慮，進而會采取心理或行為上的手段以求得公平重建，包括消極怠工、自動離職等情況。另外由于非正式員工多帶有臨時性，組織一般對非正式員工的其他激勵也很少，如榮譽激勵、表揚、工作的民主性與參與性、職業(yè)規(guī)劃等。所以非正式員工的工作積極性和主動性都不高，一般是按命令工作，不會從組織戰(zhàn)略的角度主動地去配合工作。

三、全面薪酥管理及其特點

薪酬是指員工為組織提供勞動或勞務(wù)而得到的補償。全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬管理方式，它源自20世紀(jì)80年代中期的美國，當(dāng)時美國公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。“全面薪酬管理”的理念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。

全面薪酬管理不是簡單地對員工貢獻的承認(rèn)和回報，它通過績效目標(biāo)與薪酬的結(jié)合，將組織戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化為具體行動方案，它突破了“金錢”與物質(zhì)的范疇，間接收人和一些非經(jīng)濟性報酬在薪酬設(shè)計中的地位越來越重要，符合現(xiàn)有員工的工作理念和追求。與傳統(tǒng)薪酬管理相比，全面薪酬管理的內(nèi)容更為多樣化。全面薪酬管理的內(nèi)容包括員工因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎勵，不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟性報酬和福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好工作環(huán)境以及工作本來的內(nèi)在特征、組織的特征所帶來的非經(jīng)濟性心理效用。閱全面薪酬管理具有以下幾個基本的特點:

1.戰(zhàn)略性

全面薪酬管理屬于戰(zhàn)略性薪酬管理的范疇，它將薪酬上升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面，思考企業(yè)通過怎樣的薪酬策略與薪酬管理系統(tǒng)來支撐企業(yè)競爭戰(zhàn)略，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。全面薪酬管理還通過將績效目標(biāo)的設(shè)置、考核與薪酬結(jié)合起來，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。全面薪酬管理的目標(biāo)是提高薪酬管理的質(zhì)量，既支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又能提升員工對薪酬的總體滿意度。它保證了薪酬管理的公平性、合法性、競爭性與可行性。

2.激勵性

全面薪酬管理擴大了薪酬的內(nèi)容，體現(xiàn)了經(jīng)濟性激勵與非經(jīng)濟性激勵的結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵的結(jié)合、外在激勵與內(nèi)在激勵的結(jié)合。外在激勵與內(nèi)在激勵、精神激勵各自具有不同的功能，它們相互補充，缺一不可。內(nèi)在激勵、精神激勵會給員工帶來強大的心理效用，是影響員工工作積極性的重要因素。在過去的計劃經(jīng)濟體制下，只強調(diào)精神的作用而在物質(zhì)報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場經(jīng)濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決間題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。

3.靈活性

在薪酬方案的制定上，全面薪酬管理認(rèn)為，并不存在總是有效的薪酬方案。因此，組織應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同類別員工的要求設(shè)計出不同的薪酬應(yīng)對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更好適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。

4.溝通性

全面薪酬管理注意跟員工之間的溝通，強調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，注重與員工之間的溝通，通過這個過程使員工理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動，讓員工清楚自己的績效與薪酬的聯(lián)系，薪酬高的認(rèn)為值得，薪酬低的認(rèn)為應(yīng)當(dāng)，從而提高薪酬的公平性與滿意度。

四、非正式員工實施全面薪酬管理的要點

全面薪酬管理體系是一種管理理念，也是一項復(fù)雜的工程。在實施的過程中要注意幾個要點:

1.在薪酬管理目標(biāo)上，不是一味地追求人工成本的降低，而是在比較正式員工與非正式員工對組織的貢獻與組織付出的基礎(chǔ)上，相對地節(jié)省人工成本。全面薪酬管理的總體目標(biāo)是薪酬的合法性、公平性、激勵性、可行性。

2.注重薪酬的相對公平性。在承認(rèn)正式員工與非正式員工薪酬差距的基礎(chǔ)上，縮小非正式員工與正式員工之間的薪酬差距。不論是正式員工還是非正式員工，在薪酬設(shè)計時應(yīng)該考慮工作年限、學(xué)歷和專業(yè)技術(shù)職稱、工作的復(fù)雜程度、完成工作所承擔(dān)的責(zé)任和工作環(huán)境等薪酬因素。首先工作年限體現(xiàn)了一個人對組織累積貢獻的高低。非正式員工工作時間短則數(shù)月，長則幾年甚至幾十年，在設(shè)計薪酬時，應(yīng)當(dāng)鼓勵和承認(rèn)非正式員工對組織的長期貢獻，所以工作年限是一個應(yīng)充分考慮的因素。其次員工所受教育程度不同，知識水平有差異，會影響專業(yè)技能的發(fā)揮。而專業(yè)技術(shù)職稱會更直接說明員工技能水平的差異，對組織貢獻的差異。再次非正式員工的工作環(huán)境常常是臟、亂、差，工作時間不固定，在薪酬設(shè)置時應(yīng)該考慮這些因素的差異，給予適當(dāng)?shù)慕蛸N。

3.注重薪酬的合法性。非正式員工的薪酬水平應(yīng)該不得低于國家及地方政府規(guī)定的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。在加班、高溫、井下、野外等環(huán)境下工作，還應(yīng)該按照勞動法的要求給予相應(yīng)的津貼和補償。用人單位要主動跟非正式員工簽訂勞動合同，且應(yīng)當(dāng)為其交納社會保險，包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險、工傷保險等。當(dāng)然對不同類別的非正式員工可以差別對待。比如兼職員工與特聘人員、顧問等人員一般有建立固定勞動關(guān)系的正式組織，所以在社會保險方面可以少提供或是不提供，而是一次性支付現(xiàn)金。但是人事、臨時工這類人員一般有社會保險的要求。另外在薪酬支付上要遵守按時、足額支付的基本原則。

4.建立個性化的激勵方案，細(xì)化內(nèi)在薪酬措施。一方面要建立非正式員工獎勵制度，健全績效考核制度，把獎金與績效考核結(jié)果掛鉤，多勞多得，促進其提升工作績效，進而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面要開展非正式員工的需求分析，有針對性地設(shè)計個性化的激勵方案。根據(jù)非正式員工的需要設(shè)置激勵的內(nèi)容，特別是個性化的福利項目，如有些非正式員工需要提供住宿，有些員工需要辦公工具，有些則需要提供交通便利。再則要細(xì)化內(nèi)在薪酬措施，如通過工作豐富化、崗位輪換、工作擴大化等工作設(shè)計的手段使工作更具有趣味，更富有吸引力;通過表揚、榮耀、頭街等方式提升員工工作的成就感;進行非正式員工溝通，民主參與，給予尊重等增加心理滿足感。

5.樹立和實施以人為本的薪酬管理理念。全面薪酬管理將“人力”看做“資本”，非正式員工是組織特殊的“資本”，雖然非正式員工流動性強，但也有一些非正式員工長期在某一組織工作。要保證這些“人力”不斷地成長為“資本”，實現(xiàn)員工與組織間的雙贏。首先要建立全員教育、終身教育的員工培訓(xùn)體系，給非正式員工提供一定的培訓(xùn)機會，鼓勵非正式員工利用各種機會積累人力資本;其次是將非正式員工納人職業(yè)生涯規(guī)則的范疇，鼓勵他們設(shè)計合理的目標(biāo)并為他們實現(xiàn)目標(biāo)提供幫助，對那些考核優(yōu)異，達到一定條件者可以考慮轉(zhuǎn)為正式員工。這種以人為本的管理理念既可提升員工的素質(zhì)，提高員工工作的積極性，增進績效，又可以相對減少非正式員工的流動，間接節(jié)省成本。