導語：如何才能寫好一篇公司工資薪酬方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

(試行)

——崗位績效工資制

一、 薪酬的界定

本方案的薪酬是指公司對員工承擔的工作和提供的勞動貢獻所支付的現金報酬。包括基本薪酬和可變薪酬或浮動薪酬，但不包括福利，福利將在《員工福利管理制度》中體現;基本薪酬包括基本工資、崗位工資、司齡工資;可變薪酬或浮動薪酬包括績效工資、年終獎。

二、本方案的適用范圍

1. 本方案適合除總監(jiān)以上高管、車間一線員工、綜合部搬運工以外的所有崗位;

2. 總監(jiān)以上高管實行年薪制，另行制訂方案;

3. 車間一線員工(含各班組長)執(zhí)行車間工時定額手冊;

4. 綜合部搬運工實行搬運工工時定額手冊。

三、 薪酬構成

注釋：

標準工資=基本工資+崗位工資

工資總額=標準工資+績效工資

月薪酬=標準工資+績效工資+司齡工資

年薪酬=(工資總額+司齡工資)×12+ 年終獎

1. 基本工資

是員工的保障性收入，以實際出勤天數核發(fā);

公司根據實際經營發(fā)展狀況和當地社會勞動保障部門正式公布的城鄉(xiāng)居民最低生活保障、城市居民最低工資標準進行調整;

本方案執(zhí)行統一的基本工資標準，定為××元/月，其中××元為最低生活保障標準。

注：

① 員工因績效低下或違紀，工資計發(fā)底線不得低于員工最低生活保障標準;

② 公司在經營不景氣時期以及事業(yè)發(fā)展暫時受挫階段將啟用自動降薪措施，但降薪后不得低于員工最低生活保障標準;

③ 待崗、停職員工在待崗、停職期間工資計發(fā)底線不得低于員工最低生活保障標準。

2. 崗位工資：

崗位工資是崗位不同價值的體現，以實際出勤天數核發(fā);

依據崗位所承擔的工作責任、所需的知識技能、及所處的工作強度與工作環(huán)境等因素進行崗位價值評估，參照本地區(qū)、同行業(yè)相關標準，結合公司實際情況及未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行制定;

以任職者自身綜合能力結合適崗度評價為付薪依據，實行動態(tài)管理，易崗易薪，崗變薪變。

3. 績效工資：是以對員工工作績效的有效考核為基礎,實現將工資與考核結果相掛鉤的效果;每個崗位對應一個固定的績效工資標準，根據月度(季度)績效考核結果核發(fā)。

篇2

(一)GHT公司員工薪酬管理方案改進設計的基本原則

按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動法規(guī)，貫徹按勞分配、獎勤罰懶和效率優(yōu)先兼顧公平三大基本原則，綜合考慮物價、市場工資水平、員工作為與貢獻大小等多重因素進行改進設計，建立適應企業(yè)薪酬管理的方案。

(二)GHT公司員工薪酬管理方案改進設計的基本思路

1、完善定員目標與工資總額掛鉤

秉承“增員不增資、減員不減資”的原則，實行定員管理與工資總額掛鉤，引導各單位嚴格控制年度用工計劃，轉變傳統的“增人增資”觀念，自覺向管理要效益，同時堅持“以崗定薪、崗變薪變、按績取酬”的分配理念，加快崗位責任體系建設。

2、設計員工薪酬分配體制

依據市場工資水平結合員工工作崗位、業(yè)績水平、工作職責，并綜合考慮其對公司產值與利潤的貢獻來確定薪酬分配方案；根據人才緊缺性來調整薪酬的結構，如對高于市場價位的簡單勞動的崗位，其薪酬水平應只減不增；根據員工貢獻大小來確定薪酬，對于貢獻大的，要適時增加工資，反之則反之。除此以外，適當增加同崗位員工的薪酬差距和幅度，降低一些在市場上不具競爭力、供大于求、替代性強的崗位的薪酬，或者向社會薪酬看齊。

3、設計薪酬總額增長機制

應堅持“薪酬增長應低于企業(yè)利潤增長及薪酬增長應低于業(yè)績增長”原則，建立與企業(yè)效益、勞動生產率與勞動力市場相應的薪酬增長機制、以績效導向的工資分配機制、以效益為導向的工資總額分配機制，逐步實現勞動報酬增長與勞動生產效率提高同步。

4、完善薪酬管理制度

GHT公司應本著“聘任、管理、考評、薪酬分配一體化”的原則，將薪酬管理制度梳理、整合、補充和完善，緊密各個環(huán)節(jié)的銜接，將管理進行統一規(guī)劃，統一標準，統一由人力資源部管理，重點是完善與薪酬配套的績效考核，以動態(tài)管理增強激勵機制。

二、GHT公司員工薪酬管理方案改進設計內容

(一)設計崗位評價因素，統一崗位管理，達成定員目標與工資總額掛鉤

改進設計薪酬管理方案首要明確崗位設置的原則、建立崗位類別和序列、統一崗位名稱和命名規(guī)則、規(guī)范崗位歸類歸級區(qū)間、編制崗位說明書，對崗位進行重新評價。GHT公司“總經理”的業(yè)績按公司利潤貢獻度區(qū)間對應的“正職”標準計算得分；“公司副總”按公司正職的0.95系數計算得分；“總監(jiān)、總工”的業(yè)績按公司正職的0.90系數計算得分等，部門中“工程、技術、安監(jiān)、市場”等職能部門負責人正職的業(yè)績按公司正職的0.85系數計算得分、副職按0.80系數計算得分等等。分子公司員工直接對應本表中的分值進行計算，其中職能人員計分標準為：職能部門“主管”的得分按職能人員的100%計算；“專責”的得分按職能人員的85%計算“；員級”的得分按職能人員的70%計算。當然，崗位評價中的其他因素也采用類似或者相應的方法進行賦值和評價，通過賦予分值，衡量重要性，真正將崗位責任與報酬有機結合起來。

(二)設計不同層次員工的薪酬構成與核算標準，提升薪酬的內部穩(wěn)定性

為了發(fā)揮薪酬的激勵效果，對于不同崗位和不同層次的員工薪酬應該有所區(qū)別，不應該采取同樣的薪酬結構。

(三)設計薪酬評價因素促進薪等評價，增強薪酬管理的公平性

完成以上兩項后，進入薪等評價，劃分崗位對應的薪酬等級，先討論幾個影響薪酬的因素，一共有七大因素，四個因素評價公司，其余三個因素評價員工個體。公司評價的四大因素：第一，市場開發(fā)難度因素，為了鼓勵和指引開拓市場，應增加公司在區(qū)內、區(qū)外的市場份額。第二，技術難度與質量標準因素，根據行業(yè)對技術要求和質量批準的企業(yè)獲得的資質等級及許可進行評價。第三，安全系數因素，依據業(yè)務危險程度及高危工種劃分。第四，利潤規(guī)模，按照上一年度的利潤規(guī)模對應評分。員工個人評價三大因素：第一，技術職稱、職業(yè)技能、執(zhí)業(yè)資格等。第二，工作環(huán)境因素，例如出差距離、辦公條件與艱苦環(huán)境。第三，工作年限因素，承認員工連續(xù)為公司勞動付出的勞力和貢獻，鼓勵員工繼續(xù)在企業(yè)工作，穩(wěn)定員工隊伍。

(四)建立社會評價數據聯動機制，增強薪酬外部競爭性

1、最低工資標準

在更好地執(zhí)行國家的有關的法律法規(guī)基礎上，可以將基礎工資與南寧市最低工資標準相掛鉤，浮動式的管理，確保員工在待崗學習時，執(zhí)行的基礎工資也是合法合規(guī)的。

2、居民消費物價指數（CPI）

薪酬的調整要考慮物價指數變化。CPI>3%成為通貨膨脹，CPI>5%成為嚴重通貨膨脹。CPI在合理的區(qū)間，對員工的消費影響不大，薪酬無需調整，但當CPI超過3%，薪酬將根據超過的比例對薪酬進行調整，彌補CPI過高對員工生活的影響。

(五)建立薪酬動態(tài)發(fā)放機制

建立薪酬的動態(tài)發(fā)放機制，可以達到實現GHT公司董事成員、經營層（高層）、中層人才的穩(wěn)定。

(六)設計與薪酬掛鉤的績效考評體系，形成有序的動態(tài)激勵

結合GHT公司員工構成和工作特點建立相應的績效考評體系，建立“三點一線”的績效考核體系。首先，依據公司制定的質量目標、環(huán)境目標、職業(yè)安全健康目標，結合各部門分解的子目標，建立實現公司目標的績效量化考核指標，再層層分解到員工個人，實現個人、部門、公司三點連成一線，提升績效指標設置的科學性。其次，個人與公司或者集體業(yè)績相掛鉤，體現個人對集體的業(yè)績貢獻度，最后，個人薪酬與個人業(yè)績相掛鉤，體現個人業(yè)績能力?？冃Э己说哪康氖峭ㄟ^客觀評價員工的工作績效，通過績效與薪酬掛鉤后，通過績效工資引導員工工作積極性提高以及企業(yè)戰(zhàn)略目標達成。

三、總結與啟示

綜上所述，本次改進設計在實踐上主要創(chuàng)新點或主要貢獻主要包括：提出崗位評價的七大因素，包括組織影響力、監(jiān)督治理、工作責任范圍、任職資格與條件、工作環(huán)境與條件、利潤貢獻度以及業(yè)績范圍，在一定程度上全面考慮了崗位評價的多維度；提出符合激勵不同崗位、不同層次員工的薪酬類別，還為暫時不達崗位要求的員工設計了權任制薪酬，運用不同的薪酬激勵方式，準確衡量不同類型員工的綜合價值；提出薪酬評價因素，包括市場開發(fā)難度、技術難度與質量標準、安全系數、利潤規(guī)模等四大組織因素，以及技術職稱、工作環(huán)境、工作年限等三大個人因素，從而更有利于薪等評價的公平性；通過分析行業(yè)的整體水平，提出最低工資標準和居民消費價格指數在薪酬中的運用，最低工資標準加強薪酬保健因素的功能，居民消費價格指數的引入，加強了企業(yè)的外部競爭力；提出動態(tài)薪酬發(fā)放機制，通過動態(tài)機制穩(wěn)定企業(yè)核心決策層，有利于企業(yè)管理和發(fā)展的延續(xù)、持續(xù)、向好發(fā)展。

四、結語

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［關鍵詞］ 薪酬 定額定員 母子公司 工資總額

薪酬管理是人力資源管理的核心，占有重要戰(zhàn)略地位。制定一個有效、合適的薪酬制度，是人力資源管理過程的一個重要內容（R.I.Henderson，1994）。從社會宏觀的角度說，薪酬分配是推動經濟與社會發(fā)展的基本動力，它關系到國民經濟的健康發(fā)展、社會的穩(wěn)定進步和人類的全面發(fā)展；在企業(yè)微觀的角度來說，它又是決定一個組織成敗的關鍵因素。

工資總額管理則是薪酬管理的一個方面。它和個體員工薪酬設計關系是團體和個體的關系，可以這么說，工資總額管理相對個體薪酬設計來說是中觀層面的薪酬管理。由于工資的利益敏感性和剛性，它是企業(yè)管理的難點。

一、國內外研究現狀述評

1.關于人力資本和最低工資水平，胡學勤（2001）認為在勞動力市場上，人力資本含量高的勞動者應該得到較高的薪酬，也只有使每個勞動力的人力資本價值都得到體現，社會總體勞動力資源才能得到有效配置。Solow(1979)認為在人工成本最小化的前提下，工人工資的努力彈性為1，工資變化一個百分點，則員工的勞動努力程度同方向變動一個百分點。魏章進（2006）認為恰當的最低工資標準并不會降低就業(yè)甚至能促進企業(yè)提高管理和技術水平，并確實能改善收入的不平等狀況。

2.關于工資和績效的關聯性，李實(1996)和拉薩、辛格(1996)分別分析和證實了企業(yè)員工的平均工資， 特別是獎金水平與企業(yè)的利潤率和留利率之間存在相關性。杜海燕和郭晉剛(1995)在柯布——道格拉斯生產函數中引入了工資總額中獎金比重這一解釋變量，發(fā)現較高比例的獎金與企業(yè)較高的全要素生產率相聯系。Rayton (2003)對美國制造業(yè)198 家企業(yè)的研究表明，業(yè)績好的96家企業(yè)相對于102家業(yè)績較差的企業(yè)，員工薪金與業(yè)績相關性顯著，彈性系數為0.1193。李汝萍（2009）認為企業(yè)的工資總額應綜合考慮短期績效和長期績效指標。

3.關于工資總額的核算方法，譚浩（2006）提出了四種企業(yè)核定工資總額辦法：a、全額掛鉤辦法：工資總額＝指標A×系數1＋指標B×系數2＋……＋指標Z×系數N；b、固定加浮動的辦法：工資總額＝固定部分a＋浮動部分b＝固定部分a＋（指標1×系數1＋……＋指標N×系數N）；c、核定增長率的辦法：工資總額＝上年工資總額×（1＋增長率）；d、層次劃分的辦法：即企業(yè)在人員定編的基礎上，將企業(yè)所有崗位劃分為三個層次：高層、中層和人數最多的崗位，參照市場化水平和企業(yè)歷史數據分別確定這三個層次的工資水平，乘以各層次人數，得到工資總額。賈理奇（2008）認為國有企業(yè)工資總額增長比率由市場競爭力、財政貢獻、社會貢獻和管理水平四方面決定。李偉（2008）認為工資總額的水平狀態(tài)主要是從工資總額的比率指標來考察的，以行業(yè)平均的勞動分配率、人事費用率、工資總額占總成本比重這三個比率指標為參照，衡量企業(yè)與行業(yè)對應比率指標的偏差程度。

二、母子公司工資總額管理的內容

1.制訂工資總額管理政策

工資總額管理政策通常由人事部門按照最高管理機構的方針擬定，它強調的是支付標準與規(guī)模相當的競爭性企業(yè)的相對高低的差異。一般而言，企業(yè)的工資總額政策目標包括提高生產率、控制成本、實現分配公平。一個有效的工資總額管理體系應當具有以下幾方面的效果: ①吸引和保持組織需要的優(yōu)秀員工； ②激勵員工高效率地工作；③公開并容易理解；④反映有依據的單位和公司的相對貢獻；⑤不斷創(chuàng)新、提高競爭力和公平感。

2.確定工資總額體系

確定工資總額體系就是確定工資總額的構成和各部分所占的比重。從國內外實踐看，工資總額體系可分為三種基本模式: ①高彈性模式。在這種模式下，工資總額“死少活多”，即固定工資總額比例小，浮動工資總額即根據績效確定的工資總額的比例大。②高穩(wěn)定模式。與前一種模式相反，在這種模式下，工資總額“死多活少”，浮動工資總額即根據績效確定的工資總額的比例小，固定工資總額比例大。③折衷模式。折衷模式結合了前兩種模式的優(yōu)點，它既有彈性，又能夠不斷激勵企業(yè)提高績效，而且還具有穩(wěn)定性，是一種較理想的模式，它需要根據公司的生產經營目標和工作特點以及收益狀況，合理地進行搭配。 轉貼于

3.工資總額的控制和調整

工資總額控制是成本控制的一項重要內容。為了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，自然不允許人工費用無限制地增長，企業(yè)的工資總額要控制在合理的水平，工資總額調整就是企業(yè)在實施過程中根據不斷變化實際的情況和員工的反饋意見，不斷加以修正和改進。工資總額方案運行過程中，可能會出現一些缺陷和問題，或者當初符合企業(yè)實際的工資總額方案也會在某些方面變的不盡合理，這時設計者或實施者就應該不斷修正方案中的偏差。

三、母子公司工資總額管理體系設計

1.確定企業(yè)的工資總額管理策略

制定總體工資總額管理策略就是明確企業(yè)工資總額管理體系的總體思路。工資總額管理體系的設計首先要清楚企業(yè)的歷史、現狀和未來的發(fā)展，要尊重歷史、立足現實、面向未來，為實現企業(yè)的戰(zhàn)略服務；要確定工資總額來源的總量要求；要明確企業(yè)的確定工資總額依據，并在此基礎上確定工資總額水平。工資總額管理策略包括工資總額水平策略和工資總額結構策略（劉軍勝，2002）。

2.了解企業(yè)現狀和趨勢

在工資總額設計之前要首先了解企業(yè)發(fā)展歷史、企業(yè)戰(zhàn)略與文化、現有組織結構和現有人力資源概況及現行的薪酬制度等。通過深入細致的調查分析，發(fā)現現行工資總額制度存在的問題，弄清產生問題的原因、背景和條件，明確企業(yè)和員工的切實需求，確定工資總額管理體系設計的方向。

3.工作評價

工作評價的目的是通過對工作進行系統的和理性的評價，幫助我們確定工作結構，然后通過工作結構來決定薪酬結構，從而使企業(yè)薪酬制度符合內部一致性的要求。通過工作評價來對各項工作進行分析和比較，并評估各項工作對企業(yè)的相對價值，這是實現內在公平的關鍵一步。根據崗位評價所確定的各崗位的工作相對價值大小，不同崗位的相對價值可用一定的順序、等級或分數來表示，某一崗位工作難度大、對任職者的素質要求高和對企業(yè)的重要性高，其相對價值和對企業(yè)的貢獻也就越大。以每一崗位對企業(yè)的貢獻和相對價值的大小為依據確定其工資水平，以保證薪酬制度的內在公平性。同時為進行薪酬調查建立統一的崗位評估標準，使薪酬調查結果具有實際參考價值。

4.薪資調查

所謂薪資調查，就是了解本地區(qū)、本行業(yè)的薪資狀況。薪資調查的途徑有以下幾個: （1）國家和地區(qū)統計部門、勞動部門公開的統計資料；（2）管理咨詢機構的薪資調查資料；（3）從相關企業(yè)的招聘信息中了解；（4）從企業(yè)的統計資料中了解。其中，國家和地區(qū)統計部門、勞動部門公開的統計資料具有權威性和準確性，信服力較強。因此，在確定各企業(yè)間關系時，可充分利用這些資料作為確定企業(yè)層次的依據。

5.確定各企業(yè)之間的工資關系

根據工作評價結果確定的工資關系，反映的是各企業(yè)內在價值的差異，這和市場工資率往往不一致，因此企業(yè)在確定工資關系時，既要考慮企業(yè)的內在價值，又要考慮勞動力市場的供求關系。

6.工資總額水平和結構設計

一般而言，現代企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權期股的長期激勵組成，工資結構是指一個企業(yè)的組織結構中各職位的相對價值及其對應的實付工資間保持著什么樣的關系。對于工資總額管理來說，設計工資水平和結構，就是要確定工資總額的大致標準和各組成部分的比重。

7.工資總額方案的實施和修正

工資總額設計完成正式實施之前，還必須與企業(yè)員工，特別是企業(yè)的中層管理人員進行充分溝通并舉辦必要的培訓。及時的溝通、必要的宣傳和培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部應充分介紹公司的工資總額方案制訂的依據。工資總額方案運行一段時間后，必然會反映出一些缺陷和問題，設計者或實施者必須不斷修正方案中的偏差。因此，為保證工資總額制度的適用性，應對工資總額的定期調整做出規(guī)定，使工資總額方案更加合理和完善。

綜上所述，母子公司在設計工資總額管理體系時，在充分考慮影響工資總額管理體系設計的內外部因素的基礎上，應按照戰(zhàn)略導向、公平性、激勵性、利益兼顧、適用性、合法性等原則，運用適當的方法實行工作評價，進行薪資調查，并對各企業(yè)進行分類，確定各企業(yè)間的工資關系，與績效掛鉤，從而合理確定工資總額的水平和結構。設計得當的工資總額管理體系，可以發(fā)揮很好的控制和激勵作用，對企業(yè)實現自身的目標，取得更大的經濟效益有著重要的作用。

參考文獻

[1]劉軍勝，薪酬管理實務手冊(第二版)[M]，機械工業(yè)出版社，2005

[2]譚浩，集團公司內部的薪酬總額管理[J]，人才資源開發(fā)，2006（2）

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關鍵詞：薪酬 激勵 制度 

1刺激性的薪酬政策的制定 

雙因素理論認為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學的變革，使其能達到激勵員工的作用。 

在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內部來講，工作人員關注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業(yè)其他公司的工資水平相當。對內公平就是公司內部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發(fā)揮出自身的全部能力去服務公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認識到自身的重要性，增加工作積極性。 

重視工資和小組的合作關系，以小組為單位，小組協作的工作方式越來越流行，對不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數少強調協作的公司。再設計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質量和效益的提升。 

在激烈的競爭環(huán)境下、人才競爭已一發(fā)不可收拾。為了保證公司人員的穩(wěn)定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實是強調了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協議可以推遲薪酬的發(fā)放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權)tB關的權益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。 

2基于“虛擬股權”實現價值增值 

沒有上市的公司不具有股權的外流資格，也不能再資本市場上發(fā)行股票：同時國有資產(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經營意圖隨意進行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地“，虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。 

所謂“虛擬股權”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯的治理決策權，也不允許對虛擬股權進行全額(拋售)兌現，通常只被授予增值分紅權，即在一定的期限后兌現虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入，將虛擬股、權轉化為實際股權，由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。

3向核心集中合理評估對象的激勵價值

我國國有工作單位在改革中才采取運作實際股權去提升工作人員積極性的實踐，例如成立員工持股大會的方式去實現全員持股。但隨著社會的發(fā)展我國頒布了一系列的法律規(guī)定，禁止這種方案的實行。且國際上的實踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻的專家等，但是目前已經有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當的予以薪酬激勵。

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［關鍵詞］崗位價值；評估；薪酬管理；薪酬體系

人才是企業(yè)的第一生產力，而薪酬管理是吸引、留住人才的關鍵。在企業(yè)規(guī)模不斷擴大、崗位分級日益復雜的新形勢下，以往基于職級的薪酬設計方法已經行不通，如何通過崗位價值評估，最大程度地體現薪酬設計的公平性與競爭性，成為企業(yè)面臨的重要課題。

1崗位價值評估對薪酬管理的作用

一套科學合理的薪酬分配制度是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要基礎，如果員工認為企業(yè)的薪酬分配有失公平，就會影響其工作績效，甚至會選擇跳槽和離職。而企業(yè)通過崗位價值評估能夠對不同崗位的相對價值得出較為客觀、準確的評估結果，從而為企業(yè)制定公平合理的薪酬分配制度提供客觀依據，確保企業(yè)支付的薪酬與員工的崗位價值相匹配，從而有效提高員工對薪酬管理的滿意度和信服度。

2A公司薪酬管理現狀

2.1A公司簡介

A公司是一家中小型企業(yè)，主要從事中高檔襪子的生產、銷售活動，企業(yè)內部員工近140人，公司年銷售額約1億元。A公司組織結構呈扁平型，部門設置比較精簡，主要分為廠辦和辦公室兩大部分，其中廠辦由采購部、紡織車間、縫制包裝車間和倉儲物流部等組成，負責公司采購、運營、檢驗和倉儲等生產相關活動；辦公室由設計部、銷售部、財務部等組成，主要負責銷售相關活動。

2.2A公司薪酬體系現狀

A公司薪酬體系設定比較簡單，薪酬組合主要參照了業(yè)內同行的設定，包括工資、獎金、津貼3部分，其中工資又分為基本工資、崗位工資、績效工資和年功工資4個方面，具體如下。第一，基本工資。A公司基本工資的設定參照了當地最低工資水平及物價水平，在2001年時為850元/月，2007年時上調為1050元/月，此后一直未作調整。第二，崗位工資。A公司崗位工資分為管理崗與普通崗兩大類，其中管理崗為750元/月，普通崗為550元/月。第三，績效工資。A公司績效工資為（基本工資+崗位工資）×20％×績效系數，績效系數在0~100％之間浮動，但A公司目前并無成文的績效評定表格，績效評測的維度、比例等均不明確，一般是由部門領導根據員工表現進行主觀評價。第四，年功工資。A公司年功工資為4元/年，滿一年后發(fā)放。

2.3A公司薪酬體系存在的問題

2.3.1員工薪酬滿意度低

薪酬滿意度是影響員工去留的重要因素，為了解員工薪酬滿意度具體情況，筆者對A公司員工進行了問卷調查。根據員工收入滿意度調查結果，不難發(fā)現A公司員工滿意度偏低，這不但使公司面臨較高的人力資源流失風險，而且在崗員工也可能出現消極怠工、工作低效等問題。首先，從薪酬總收入來看，持非常滿意態(tài)度的員工僅占4％，比較滿意的占26％，而不滿意人數達到了29％，滿意度明顯偏低。這是因為A公司薪酬框架在設計時主要借鑒了周邊一家國企同行的設定，而國企薪酬待遇以穩(wěn)定性為特色，總體薪酬水平在同行業(yè)中處于較低水平，且國企薪酬設計過于看重員工資歷，給員工預留的發(fā)展空間較小。其次，在與同行業(yè)的比較中，持非常滿意態(tài)度的員工僅占2％，比較滿意的占15％，而不滿意人數達到了39％。究其原因，企業(yè)在參照國企同行的薪酬設計時，對于企業(yè)自身業(yè)務流程、發(fā)展階段、經濟實力等情況的考慮不足，導致薪酬設計中的績效作用嚴重弱化，員工通過高付出獲得高回報的效果不明顯，其工資收入不能充分體現其工作能力。從“與一年前相比”這一點來看，持非常滿意態(tài)度的員工僅占1％，比較滿意的占21％，而不滿意人數達33％，造成這一點的原因是A公司薪酬管理固化，缺乏動態(tài)調整。從2001年公司成立并確立薪酬設計至今，只在2007年對基本工資進行過一次小幅上調，總體薪酬要素構成及工資金額并未發(fā)生大的變化。在社會經濟水平不斷提高、物價不斷上漲的情況下，公司外部經營環(huán)境每年都在發(fā)生變化，始終采用一成不變的薪酬設計顯然無法令人滿意。

2.3.2薪酬激勵手段單一

A公司薪酬激勵手段單一，對員工多元化需求的考慮不足，未將長期激勵、短期激勵、實物激勵和榮譽激勵等不同激勵手段進行組合運用。此外，A公司績效激勵設置也存在很大問題。根據目前規(guī)定，績效工資總額只占基本工資與崗位工資之和的20％，往年發(fā)放一般在300元左右，而績效系數浮動在實績考評中一般不會低于75％，這意味著最高績效與最低績效相差不足百元，激勵作用十分有限。同時，不同崗位的績效工資統一設定為基本工資與崗位工資之和的20％也缺乏合理性，如對于高層管理者來說，360元/月的績效工資在薪酬總額中實在是微不足道，幾乎起不到任何激勵作用。

3A公司基于崗位價值評估的薪酬體系設計及優(yōu)化

3.1根據崗位價值確定薪酬等級

目前，A公司登記在冊的崗位有14個，分為管理崗、普通崗兩大類，其中，管理崗包括廠長、技術總監(jiān)、車間主任、會計、跟單員、質量管理員、設計員和采購員；普通崗包括行政人員、車間操作工、車間輔助工、成品檢驗員、倉庫管理員和設備維修員。筆者將A公司崗位列表與實際崗位工作內容進行比較，發(fā)現存在以下問題：一是登記崗位列表中未涵蓋公司所有職位，且個別崗位名稱與實際工作內容不符，這會對薪酬設計造成一定誤導；二是崗位分類比較籠統，未結合崗位價值劃分明確的崗位等級。對此，A公司應通過以下方式進行修正。一是完善崗位列表。A公司要將總經理納入登記崗位列表之中，改變經理特權化現狀，同時增加銷售經理一職，將目前由總經理負責的外貿業(yè)務交給銷售經理專職負責。二是修改職位名稱。如A公司設計員主要負責CAD制圖，實際上并不屬于設計范疇，因其工作性質較為簡單，崗位貢獻較低，如果按市場上設計員的工資標準進行薪酬定位有失合理性，因此將其更名為制圖員。再比如，A公司行政人員主要負責考勤、考核數據采集、合同安排等簡單工作，故更名為HR專員。三是對操作工崗位進行進一步細化。A公司要根據有無特別技術要求，將操作工崗位分為A類操作工（擋車工、縫頭工等）和B類操作工（普通縫制工、半成品檢驗員等）兩種。在此基礎上，A公司要運用交替排序法對不同職位的崗位價值按由高到低的順序進行排序，總共分為5個等級：其中，總經理設為一級崗位；廠長和技術主管設為二級崗位；車間主任和銷售經理設為三級崗位；會計、跟單員、質量管理員、制圖員、采購專員、HR專員、A類操作工、成品檢驗員、倉庫管理員和設備維修員設為四級崗位；B類操作工和車間輔助工設為五級崗位。這樣一來，每個崗位的薪酬等級都與其崗位貢獻較好地匹配起來，體現了薪酬設計的公平性。

3.2根據崗位價值確定固定薪酬與浮動薪酬比例

A公司崗位列表中，薪酬等級在1~3級的屬于中高層，適合采用高彈性薪酬組合。該薪酬模式中固定薪酬只占很小比重，而浮動薪酬尤其是年終獎金占據絕大部分，這種情況下，員工薪酬高低主要取決于工作業(yè)績，能與其崗位貢獻較好地匹配起來。根據A公司往年薪酬數據及目前經營情況，筆者建議將固定薪酬與浮動薪酬的比例設置在3∶7左右。其他薪酬等級的工作崗位，適合采用高穩(wěn)定性的薪酬組合，該薪酬模式以固定薪酬為主，給員工的安全感較高，但激勵作用較弱，因此只適合一些崗位價值較低的基層員工，如辦公室文員、會計、普通操作工等。根據A公司基層崗位的具體情況，固定薪酬與浮動薪酬的比例宜保持在8∶2左右，具體如圖2所示。

3.3根據崗位價值確定崗位績效工資

A公司工資組成中，需要重點改動的是崗位工資、績效工資與年功工資，而基本工資部分無需進行太大改動，只要根據當地最低工資水平進行動態(tài)調整即可。目前，A公司崗位工資與績效工作的設定比較隨意，不能體現崗位貢獻與崗位價值，且缺乏明確量化的考核指標，筆者建議將兩者合并為崗位績效工資，并按照崗位等級來設定績效工資標準值，同時根據崗位內容來設定績效指標。以車間主任一職為例，根據其工作內容與性質，可設置以下10項KPI指標：生產計劃完成率、產品合格率、交期達成率、物料消耗率、勞動生產率、生產安全性、員工穩(wěn)定性、員工技能水平、設備完好率和生產現場管理，并對各指標的考核依據、權重等進行細化規(guī)定。具體計算公式為：績效工資=績效工資標準值*績效系數，績效系數取各項KPI得分的加權總值/100。在年功工資設定上，公司可根據工齡不同設計幾個不同的檔次，如工齡5年以下的以4元/年計，5~10年的以6元/年計，10~15年的以8元/年計，以此類推，這樣一方面有利于調節(jié)新老職工的工資關系，另一方面可以幫助企業(yè)更好地挽留員工。

3.4根據崗位價值制定晉升方案

根據崗位價值，A公司可設計3種不同的晉升方案。一是崗位等級不變，薪酬適當提升。該方案主要適用于基層員工，如縫制線工人、力工等，可指定一人負責基層生產中的少量管理工作，但不專門增設職位，只需適當增加薪酬即可。二是同時提升崗位等級與薪酬，如對于能力出眾、業(yè)績優(yōu)秀的跟單員可提拔為業(yè)務經理。三是榮譽晉升，即從崗位價值較低的職位晉升到崗位價值較高的職位，提供更愜意的工作環(huán)境或更輕松的工作內容，而工資水平保持不變，這種情況下員工從中獲得的主要是成就感和榮譽感。

4A公司薪酬體系實施效果反饋

新的薪酬體系實施一段時間后，筆者對員工進行調查訪談，多數員工均表示：新的薪酬體系比較容易理解，并且比較合理地解釋了不同崗位之間的薪酬差距，員工知道應當通過怎樣的努力來提高自己的工資收入，因而工作起來更有目標性。新的薪酬體系體現了多勞多得的思想，大大提高了員工的工作積極性與薪酬滿意度，更好地發(fā)揮了薪酬的激勵效果。

5結語

科學合理的薪酬體系設計對企業(yè)吸引、保留人才具有至關重要的作用。企業(yè)應結合自身業(yè)務流程進行崗位價值分析，根據崗位貢獻合理確定薪酬等級、薪酬比例、績效工資和晉升方案等，確保不同崗位的薪酬設計均與其崗位價值相匹配，從而提高薪酬設計的內外部公平性，激發(fā)員工工作的創(chuàng)造性與積極性，促進企業(yè)生產經營活動的順利開展。

主要參考文獻

［1］吳海燕.現代企業(yè)崗位價值評估模型研究［J］.商業(yè)經濟研究,2016(21).

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［3］尹克寒.中層人員薪酬福利體系設計［J］.企業(yè)管理,2017(4).

［4］曾武成.中小民營企業(yè)薪酬管理研究與優(yōu)化策略［J］.會計之友,2013(17).

篇6

薪酬管理辦法一1、目的規(guī)范公司工資管理，融洽勞資關系，激勵員工士氣，有利于調動全體員工的積極性，以配合公司經營管理和發(fā)展需要，特參照國家勞動法規(guī)和相關行業(yè)標準，制定本制度。

2、薪資方案說明

2、1薪資管理原則

2、1、1業(yè)績優(yōu)先

在公司薪資管理制度中，要貫徹“業(yè)績優(yōu)先”原則。也就是注重工資的激勵作用。

(1)對于結構工資，應加強其中績效工資的比重，以加強績效工資的調節(jié)力度。

(2)對于計件工資或類似的銷售工資，應認真核定計件單價，計件工資可考慮在工程維護和施工崗位推行。

(3)對有重大貢獻者要給予重獎。

(4)對工資水平固定的計時工資(月薪)，在工作者優(yōu)秀地完成了工作任務后，結合公司效益情況給予一定的獎勵。

上述績效工資及獎勵，人力資源部計劃在結構工資中確定一定比例作為績效考核工資，并和績效獎金一起發(fā)放。有關規(guī)定詳見。

2、1、2分享利益

隨著公司的發(fā)展和經濟效益的提高，員工應當分享企業(yè)發(fā)展的部分利益。這體現為獎金發(fā)放、年終發(fā)紅、工資升級等方面。應當認識到，這種“分享”的支出，會換取員工很大的工作動力，可能帶來相當高的經濟回報，尤其是優(yōu)異地完成經營目標任務，對公司做出杰出貢獻的高級經營管理人員和營銷精英，更應當獲得一定的利潤分享，其對象及分享形式與水平，由董事會審核、批準，人力資源部具體實施。

2、1、3目標管理

目標管理主要體現在高層經營管理人員的年薪制業(yè)績目標和分部門經營管理者的工作任務承包上。其實質是管理人員對企業(yè)經營的責任承包，并得到合理的經濟回報，從而調動經營者創(chuàng)造效益的才能，達到激勵和約束作用。

2、1、4合法性

合乎勞動法規(guī)

2、2工資要素的內容

根據工資的基本作用，并從工資制度目標和薪酬原則的角度出發(fā)，可以將工資劃分以下要素:

(1)工作能力要素:這是員工任不同職別、獲得不同工資的前提條件。工作能力要素主要從學歷、職業(yè)資歷、創(chuàng)造力、影響力等方面來考慮，其反映形式為基本工資。

(2)職務要素:這是工資要素中非常重要的內容，包括監(jiān)督管理的目標和跨度、解決問題的難度和承擔的風險、工作的復雜程度和困難程度等因素。其反映在職務工資上。

(3)勞動條件要素:這主要是指工作場所的物質環(huán)境因素。該要素在薪酬體系中主要反映在加班工資和相關福利(話費、降溫費、工傷保險費等)上。

(4)個人貢獻要素:這也是工資要素中非常重要的內容。該要素反映在績效工資獎金以及公司工齡工資。前者反映員工個人現在對公司的貢獻，后者能在一定程度上反映員工個人過去對公司的貢獻。公司福利的一些項目，也具有對個人貢獻的回報和激勵作用。

(5)生活保障要素:公司員工工資水平高于政府規(guī)定的最低工資，反映了工資的保障作用，福利項目也反映了生活保障要素。

(6)其他，如伙食補貼、有薪假等。

2、3工資的基本結構

上述工資要素可以歸結為基準內、基準外兩個部分:

個人工資額=基準內工資+基準外工資

這種結構在一般等級維工資制度中，是最常見的工資結構。在有些情況下，這兩個部分可能不作區(qū)分而混在一起，如計件工資和銷售提成工資。

2、3、1基準內工資:

基準內工資為公司薪資標準表中的各個項目，每一項目又分為若干等級，單位為每月**元。

(1)職等和級次。依公司組織結構設計的職務分8個職等，每一職等分為10個級次或級別，依現行的各崗位起薪點為依據確定了各級次的具體標準，以保證工資改革后各崗位與薪資標準的對應關系及其一致性，并利于工資晉級和職務升等的實際操作。

(2)基本工資。即基礎工資或底薪。為了將“死工資”變成“活工資”，從強化員工工作績效出發(fā)，這部分工資將實行部分浮動的形式發(fā)放。

(3)職務工資。依員工所擔任的職務及其責任輕重來設定。職務不同反映在職等及職務工資中其標準也不一樣。但在同一個職等內職務工資基本是一樣的，即在職務未升的情況下，職務工資也不升。

(4)加班工資。為了保障工資的合法性，本制度在設定標準時按基本工資的40%設定了加班工資，約高于法定2個百分點。

(5)工齡工資。以十足工齡計算，每年50元。

(6)計件工資。對個人勞動付出與工作績效有緊密聯系的崗位實行計件工資制。人力資源部擬在工程崗位設定計件工資，具體方案由部門和人力資源部共同擬定。

(7)提成工資。對市場開發(fā)崗位員工實行與其銷售業(yè)績相聯系的工資形式。具體方案由業(yè)務部門擬定報總經理批準后實施。

2、3、2基準外工資。

基準外工資是公司等級表外的各項收入，包括獎金。其他獎勵、各種補貼和其他一些福利，具體見和。

2、3、3工資開支渠道

基準內工資和基準外工資中的部分項目如福利費、補貼等項目是屬于經常性開支的生產費用，因此作為生產成本開支項目。而年終獎金等項目因與企業(yè)的整個盈利情況相關聯，應從稅前利潤中開支，具體操作由財務部門把握。

2、3、4幾個具體問題

(1)為激勵員工士氣，調動其積極性，并結合物價上漲等因素，員工的基本工資部分可在一定時期后按級次晉級。

(2)公司對業(yè)績優(yōu)秀、取得良好經濟效益的管理人員為其交納個人所得稅。

(3)公司對有重大貢獻的員工，可根據各自的工作特點與需要和個人意愿，安排其休假、商務考察、培訓、參加研討會、旅游等。

(4)公司設立合理化建議獎和技術創(chuàng)新獎，對于在經營管理、市場營銷、工程施工等到方面提出改進意見的員工給予一定獎勵。

薪酬管理辦法二第一章 總則

第一條 目的

本中心為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則，以達到實行公平合理、簡單確切的工資管理辦法的目的，特制定本制度。

第二條 薪資原則

員工薪金是以社會經濟水平、公司支薪能力以及個人工作能力、工作經驗、工齡、學歷等作為依據發(fā)放。凡本中心員工的工資待遇，除有特殊情況之外，均應依照本制度辦理。

第三條 薪資構成(建議分類：崗位工資《基本工資+績效工資》/津貼《住房、工齡》/獎金《全勤獎、年終雙薪、年終獎金》/加班《非法定節(jié)假日加班費、法定節(jié)假日》

員工薪資由基本工資和績效工資兩部分構成，其中基本工資占月工資的70%，績效工資占月工資的30%。

1. 基本工資是根據“職務價值”確定給付的范圍，在此范圍內再依“個人職能”核給固定工資。

2. 績效工資是根據“職務價值”確定給付標準，再依個人工作績效核給變動工資。

第四條 薪資形態(tài)

員工工資以月薪制度為標準。

第五條 薪資結算日

基本工資與績效工資的計算期間以月底最后一天為結算日。

第六條 薪資支付日

1. 薪資之給付原則在每月的15日支付，工資支付日遇休假日或星期例假日時，則提早于前一日發(fā)放，但若遇連續(xù)兩日以上的休假時，則在銷假上班后第一日發(fā)放。

2. 中心因不得已的理由而無法按期支付工資時，應于支付日的前五日早上公告通知員工。

第七條 薪資之扣除

除依據法令之扣除額外，其住宿方面之相關費用也由薪資中扣除。

第二章 工資等級標準

管理、技術、行政部分(建議分管理、技術兩類，管理包含行政)

第一條 初任工資

1. 新進應屆畢業(yè)生，原則上以進入公司時員工的最高學歷來定級，其薪資等級按下列標準執(zhí)行

2. 非應屆畢業(yè)生，則需綜合考慮其所擔任的職務，來公司以前的工作經歷、能力、工齡(相關崗位工齡)等因素后確定。

第二條 職務工資

1. 中心工資按職務分四個層次九個等，每等有五個級

第三條 上表工資不包括補貼及獎金

第四條 職位提升人員的工資不得低于原支給工資額

銷售部分

第一條 中心根據各銷售員的銷售能力、工作業(yè)績、出勤狀況、工作態(tài)度等要素，將銷售人員劃分為一級、二級、三級三個等級。等級劃分首先由銷售經理考核，再呈報公司總經理確定。

一級：能夠協助上級工作，對其他員工能起指導、監(jiān)督作用的，具備優(yōu)秀品格的模范員工。一級銷售人員要有三年以上從事銷售工作的經驗，并且在近半年的銷售工作中取得優(yōu)異的成績。

二級：有一年以上銷售工作經驗，工作努力，經驗豐富，勇于承擔責任的業(yè)務骨干。

三級：經過短期培訓的其他員工。

第二條 銷售人員薪資由基本工資(具體多少要列出來)+績效工資+提成三部分構成

第三條 薪資的支付時間和方法(見 )

第三章 崗位工資定級、轉崗與調薪

第一條 公司視員工的工作表現于每年12月31日起實施提薪，原則上若無特別需要時，則不會監(jiān)時提薪。以下三種情況不受上述時間限制：

1) 因試用期合格后轉為正式員工的工資定級;

2) 因工作變動試用期后工資調整的;

3) 對公司發(fā)展有突出貢獻經總經理批準的。

第二條 提薪可分為二類：晉升提薪、年終提薪

第三條 新進員工試用期按該崗位工資的最低工資起薪，試用期三個月，試用期滿合格則執(zhí)行該崗位工資的上一檔或二檔工資，不合格則延長試用期或予以解除勞動關系。

第四條 新進員工試用期如果在工作中有突出表現，需要提前結束試用期的，由主管部門上交書面材料至人事行政科，人事行政科負責審定匯總，交公司總經理審核批準后方可執(zhí)行。

第五條 崗位異動動人員，由現部門提交有調動原因及原部門簽署意見的書面材料至人事行政科，人事行政科負責審核匯總。調動核準程序按文件灰頂執(zhí)行。

第六條 當出現下列情況之一者，喪失提薪資格：

1. 錄用不滿一年;

2. 因公之外的原因而缺勤合計數達45天以上者;

3. 該年度受懲戒處分者;

4. 正在提退職(含辭退、辭職、開除、自動離職)申請者;

5. 其他經人事行政科評定認為不具備提薪資格者。

第四條 提薪標準

第四章 薪資保密管理

第一條 本中心為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為中心盈利與發(fā)展積極作貢獻，實施以貢獻、工作能力論酬的薪資制度，為培養(yǎng)以貢獻爭取高薪的風氣，以及避免優(yōu)秀人員遭嫉妒，特推行薪資保密管理辦法。

第二條 各級領導應要求所屬人員不探詢他人薪資，不評論他人薪資，以工作表現爭取高薪。

第三條 各級人員的薪資除人事行政科主辦核薪人員、發(fā)薪人員和各級直屬領導外，一律保密，如有違反，處罰如下：

1. 主辦核薪及發(fā)薪人員，非經批準，不得私自外泄任何人薪資，如有泄漏事件，另調他職;

2. 探詢他人薪資者，扣發(fā)當月1/3績效工資;

3. 吐露本身薪資或評論他人薪資者，扣發(fā)當月2/3績效工資，如因而招惹是非者視情節(jié)嚴重性扣發(fā)當月獎金或予以停職處分。

第四條 薪資計算如有不明之處，報經直屬主管向人事行政科查明處理，不得自行理論。

第五章 附則

第一條 本細則與國家有關法律不符的，以國家法律法規(guī)為準。

第二條 本制度自公布之日實施，執(zhí)行中的有關問題由人事行政科負責解釋。

薪酬管理辦法三為適應現代企業(yè)發(fā)展的要求，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，進一步拓展員工職業(yè)上升通道，建立一套相對密閉、循環(huán)、科學、合理的薪酬管理體系，根據蒙牛集團公司現狀，特制定制度。

一、制定原則

本方案本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。

1、公平：是薪酬體系的宗旨，員工只有在認為薪酬系統公平的前提下，才可能產生認同感和高滿意度，薪酬的激勵作用才可充分體現。

2、競爭：公司想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀人才，必須要有一套具有吸引力并在行業(yè)中具有競爭力的薪酬系統。

3、激勵：應通過薪酬體系來激勵員工的責任心和工作的積極性。

4、經濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理配置勞動力資源，過高過低都會給公司帶來負面影響。

5、合法：方案建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和集團公司管理制度基礎上。

二、管理機構

成立薪酬管理委員會

主任：總裁

副主任：執(zhí)行總裁

成員：副總裁監(jiān)事會主席工會主席事業(yè)部總經理運營總監(jiān)財務總監(jiān)人力資源部經理

本方案所指薪酬管理的最高機構為薪酬管理委員會，日常薪酬管理由人力資源部負責。

三、制定依據

本方案制定的依據是根據內、外部勞動力市場狀況、地區(qū)及行業(yè)差異、員工崗位價值(對企業(yè)的影響、解決問題、責任范圍、監(jiān)督、知識經驗、溝通、環(huán)境風險等要素)及員工職業(yè)發(fā)展生涯等因素。(后附《蒙牛資源集團公司崗位評估辦法》)

四、崗位層級劃分

1、集團公司的所有崗位分為兩類，一類為技術類;安全生產現場管理(最新精編)(4個ppt12個doc)一類為除技術類的管理及其它所有崗位，其中技術崗位分為五個層級(分別為：一層級(A)：教授級;二層級(B)：高級;三層級(C)：中級;四層級(D)：助理級;五層級(E)：員級);管理及其它所有崗位分為七個層級(分別為：一層級(A)：總裁級;二層級(B)：總監(jiān)級;三層級(C)：部門經理級;四層級(D)：部門副經理級層;五層級(E)：部門主管級;六層級(F)：專員級;七層級(G)：員級);

2、每類崗位層級分別為六個級差(A1、A2、……A6)。(具體見崗位各層級基本薪酬評估系數表1-2)

3、按照《蒙牛資源集團公司崗位價值評估辦法》，結合崗位說明書，采取自評、上級測評、薪酬管理委員會三方匯評的辦法，確定各崗位評估結果，并將評估結果(分數)排列放入崗位層級表中。

4、本方案中技術類崗位人員指現從事各類技術工作人員且具有技術類資格、職稱證書。(教授級、高級、中級、助理級、員級或者從業(yè)資格證書)

五、薪酬組成

1、薪酬組成：崗位基本工資+崗位績效工資+職務消費+各類補貼。

2、崗位基本工資、職務消費、各類補貼按月發(fā)放，崗位績效工資與考核結果掛鉤(具體參見《績效考核手冊》)，非生產、營銷人員的績效工資按季度考核、兌現，生產人員的績效工資按月考核、兌現，副經理以上人員(中級以上技術人員)按季考核、年底發(fā)放。

3、對于新增設崗位，由薪酬委員會根據崗位價值評估確定薪酬層級及薪酬標準。

六、崗位基本工資

1、確定薪酬層級系數。根據崗位價值的分數計算出所有層級的相對系數。

2、確定薪酬基本單元值。根據薪酬層級系數及集團公司上年度薪酬水平、外部薪酬競爭性和內部薪酬的激勵性確定層級薪酬基本單元值(K)，各個層級的K值不同，分別為有五層、七層A、B、C、D、E、F、G，各個層級的K值，為K1、K2……K6.

3、崗位基本工資的確定。薪酬層級系數×薪酬基本單元值=本崗位薪酬標準(具體系數K值見附表)

七、崗位績效工資

1、依據公司上年度經濟效益來確定每一層級的績效工資。(后附表)

2、每一層級的績效工資按考核結果分為杰出、優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職五個級別。具體內容詳見《績效考核手冊》。

八、職務消費

副經理(中級技術)以上人員都可享受職務消費。

職務消費包括：通訊費、交通費、差旅費、招待費、辦公費、其它費用。

依據各崗位的性質及業(yè)務范圍來確定各崗位職務消費。

九、補貼及福利

1、司齡補貼從員工進入本企業(yè)之日起計算，連續(xù)工齡每滿一年可得司齡工資20元/月。

2、司齡工資實行累進計算，累計20xx年后不再增加。

3、為吸引特殊人才加盟公司，集團公司特設立特殊人才津貼。

4、特殊人才津貼分為三檔，一檔為1000元/月以下，二檔為1000-4000元/月，三檔為4000元/月以上。津貼每月據實發(fā)放。

5、員工享受特殊人才津貼必須要經集團公司執(zhí)行者總裁辦公會審批通過。

6、工作地點與家庭所在地不在同一城市的員工享受月伙食補貼150元;各分子公司的伙食補貼可參照集團公司標準由各分子公司自行決定后，報集團公司執(zhí)行總裁辦公會審批通過。

7、女工衛(wèi)生費為20元/月。

8、需值班的特殊部門按實際考勤(每天1人并規(guī)定值班時間)計算，值班工資標準按本人月基本工資計算。計算公式：日值班工資=日基本工資/8小時*日值班時間

9、年終效益獎金由執(zhí)行總裁辦公會確定。

10、年度累計請假1個月的員工，不享受效益獎金。

十、試用期薪酬

1、公司新招聘員工試用期一般為三個月，特殊情況下最長可以延伸至六個月。

2、試用期員工的薪酬為該崗位崗位工資標準的百分之八十;不享受公司提供的其它福利。

3、新入職大學生試用期待遇，雙學位900元/月;大學本科800元/月;大學?？?60元/月。

十一、薪酬調整

薪酬調整分為整體調整和個別調整。

1、整體調整：指集團公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、集團公司發(fā)展戰(zhàn)略變化以及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由董事會根據經營狀況決定。

2、個別調整：主要指薪酬級別的調整，分為定期調整與不定期調整。

薪酬級別定期調整：指公司在年底根據年度績效考核結果對員工崗位工資進行的調整，詳細情況參見《集團公司績效考核手冊》。

薪酬級別不定期調整：指公司在年中由于職務變動等原因對員工薪酬進行的調整。

3、員工在相連的兩次績效考核之間的月份發(fā)生崗位變動，如在新崗位上工作時間超過兩個月，則以新崗位的績效考核結果作為本考核期的考核結果，否則，以原崗位績效考核結果作為本考核期考核結果。在考核期結束時依據考核結果補發(fā)績效工資余額。

4、各崗位員工薪酬調整由薪酬管理委員會審批，審批通過的調整方案和各項薪酬發(fā)放方案由人力資源部執(zhí)行。調整后的薪酬級別，從調整生效日所在月的月初計算。

十二、薪酬的支付

1、薪酬支付時間計算

A、執(zhí)行月薪制的員工，日工資標準統一按30天計算。

B、薪酬支付時間：當月工資為次月10日。

2、下列各款項須直接從薪酬中扣除：

A、員工工資個人所得稅;

B、應由員工個人繳納的社會保險費用;

C、與公司訂有協議應從個人工資中扣除的款項;

D、法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應從工資中扣除的款項(如罰款);

E、司法、仲裁機構判決、裁定中要求代扣的款項。

3、工資計算期間中途聘用人員，當月工資的計算公式如下：

4、各類假別薪酬支付標準

A、產假：按本人月基本工資(不含績效工資)的80%支付。

B、探親假：工資按正常出勤支付。

C、婚假：工資按正常出勤支付。

D、護理假：(配偶分娩)工資按正常出勤支付。

E、喪假：工資按正常出勤支付。

F、公假：(參加各類考試)工資按正常出勤支付。

G、哺乳假：享受社保部門支付的生育金，單位不再支付工資。

H、工傷假：按勞動鑒定委員會結果執(zhí)行，公司不再另外支付工資。

I、普通病假：經營管理月累計請病假二天內不減發(fā)工資(包括基本工資和績效工資)。

J、企業(yè)職工因患病或非因工負傷停止工作治病醫(yī)療期間(必須有市級以上醫(yī)院證明，若有不實，一經查實取消其享受權利)，根據本人實際參加工作年限和在本單位工作年限，原則上可給予三個月到二十四個月的醫(yī)療期：

(a)實際工作年限十年以下的，在本單位工作年限五年以下的為三個月企業(yè)產品價格策略綜述(最新精編)(13個doc25個ppt)：五年以上的為六個月。

(b)實際工作年限十年以上的，在本單位工作年限五年以下的為六個月;五年以上十年以下的為九個月;十年以上十五年以下的為十二個月;十五年以上二十年以下的為十八個月;二十年以上的為二十四個月。

(c)企業(yè)職工在醫(yī)療期內，其病假工資按以下標準執(zhí)行：

(d)醫(yī)療期在三個月以下時，工資按當地最低工資標準的100%發(fā)放;三個月以上六個月以下工資按當地最低工資標準的90%發(fā)放;六個月以上十二個月以下工資按當地最低工資標準的80%發(fā)放;十二個月以上二十四個月以下工資按當地最低工資標準的60%發(fā)放;

K、事假：月累計超出二天以上按日減發(fā)崗位基本工資。針對集團公司中層以上管理人員實行不定時工作制，集團公司中層以上管理人員(包括中層管理人員)如因特殊情況確需請假者，經執(zhí)行總裁批準，可按正常出勤對待。

十三、員工有下列情形由員工本人向公司人力資源部門提出書面申請，經批準后15天內一次性結清工資。

(一)依法解除或終止勞動合同時;

(二)公司認可的其他事由。

十四、薪酬保密

1、人力資源部、集團財務及股份財務所有經手工資信息的員工及管理人員必須保守薪酬秘密。非因工作需要，不得將員工的薪酬信息透漏給任何第三方或公司以外的任何人員。薪酬信息的傳遞必須通過正式渠道。

2、有關薪酬的書面材料(包括各種有關財務憑證)必須加鎖管理。工作人員在離開辦公區(qū)域時，不得將相關保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有關薪酬方面的電子文檔必須加密存儲，密碼不得轉交給他人。

3、員工需查核本人工資情況時，必須由人力資源部薪酬福利專員會同財務部門出納進行核查。

4、各事業(yè)部、分子公司管理人員的薪酬保密工作按以上辦法執(zhí)行，生產、銷售人員除外。

5、公司執(zhí)行國家規(guī)定發(fā)放的福利補貼的標準應不低于國家規(guī)定標準，并隨國家政策性調整而相應調整。

篇7

企業(yè)的競爭，歸根結底就是人才的競爭，人力資源是眾多資源中的核心資源，薪酬管理是人力資源開發(fā)和管理中一項重要的內容。同時，薪酬管理也是公司員工最為關注的內容。它不僅僅是對員工的付出給予認可和肯定，更是戰(zhàn)略規(guī)劃有效實施的有力保障和企業(yè)價值體系得以完善的強有力支持。企業(yè)管理過程中的首要問題是加強對人力資源的管理，充分調動人的積極性和創(chuàng)造性。解決這個問題的核心就是要建立長效的激勵機制，而核心中的核心就是要建立一套科學合理的薪酬體系。本文以YB公司為例，對公司薪酬管理現狀進行介紹，分析其存在的問題并結合公司實際，提出薪酬設計的總體思路和框架。

二、薪酬管理及其原則、目標

1.薪酬管理的概念。所謂薪酬管理，是指一個組織針對員工所付出的勞動來確定他們應當得到的報酬總額進行確定、分配和調整的動態(tài)管理過程。在這個過程中，企業(yè)對薪酬體系、薪酬結構、薪酬水平做出決策。作為一種持續(xù)的過程，企業(yè)要就薪酬管理問題與員工進行溝通，還要結合自身戰(zhàn)略目標持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，同時對薪酬系統進行不斷完善。

2.薪酬管理的基本目標。薪酬管理的基本目標是為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀員工，鼓勵員工提高工作所需的技能，使得員工高效率的工作，創(chuàng)造企業(yè)良好的文化氛圍。薪酬要發(fā)揮基本的激勵作用，薪酬管理就必須要達到三個基本目標，即為公平、效率、合法。

第一，保證在區(qū)域、行業(yè)市場上的競爭力，以便引進更多的優(yōu)秀人才為企業(yè)服務，幫助企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值；第二，對員工態(tài)度、業(yè)績和工作能力的認可，讓員工在付出勞動的同時得到企業(yè)相應的回報；第三，通過薪酬激勵，將企業(yè)與員工利益捆綁，眾志成城，謀求員工與企業(yè)共成長。

3.薪酬設計的原則。一般來說，制定合理的薪酬制度應遵循以下原則：（1）公平性原則：公平性原則是企業(yè)制定合理的薪酬制度的首要原則，也是設計薪酬方案和實施薪酬管理的首要原則。薪酬制度的公平性即薪酬制度開始實施后，所體現的薪酬水平與工作性質、工作質量和員工所付出的努力的客觀公平性；（2）競爭性原則：競爭性是指在人才市場上和社會上，企業(yè)的薪酬水平對于勞動力市場的其他人員來講具有強大的吸引力；（3）激勵性原則：激勵性是指在企業(yè)內部各類、各級崗位職務的薪酬水平上，適當拉開差距，秉承多勞多得的原則。激勵性主要強調將員工的報酬與個人業(yè)績掛鉤，根據績效水平的高低來對薪酬進行調整；（4）經濟性原則：企業(yè)在提高薪酬水平的同時還應考慮企業(yè)自身承受能力的大小，要遵循經濟性原則，把人力成本控制在一個合理的范圍內；（5）戰(zhàn)略性原則：這一原則要求企業(yè)在設計薪酬制度過程中要時刻關注企業(yè)的戰(zhàn)略需求，通過薪酬制度體現企業(yè)的戰(zhàn)略；另一方面把實現企業(yè)戰(zhàn)略轉化為對員工的期望和要求，進行員工的薪酬激勵實現對員工的期望和要求。

三、YB公司薪酬管理現狀

YB公司是一家經營化學藥制劑、醫(yī)療器械、中成藥、疫苗、計生用品、生物制品等各大門類醫(yī)藥類產品的醫(yī)藥批發(fā)公司，經營涵蓋了全部常用劑型，品種規(guī)格達6000多個。公司現有倉儲面積16000多平方米，及用于儲存疫苗等生物制品的冷庫100多立方米，辦公面積約為2000平方米。公司擁有員工300多人，其中藥學及藥學相關專業(yè)的人員168人，占公司全體員工總數80%以上；執(zhí)業(yè)藥師5名，主管藥師3名，藥師16名，是一支非常專業(yè)化的員工團隊。同時，公司按GSP規(guī)范要求建立了完善的藥品檢驗體系與質量控制，深得客戶和監(jiān)督管理部門的好評。

1.薪酬設計思路。為激發(fā)員工活力，促使員工共同分享YB公司發(fā)展所帶來的收益，把員工每月的薪資與公司經營效益掛鉤，即員工薪資根據每月銷售毛率、銷售回款等總額乘以一定的比例計發(fā)。

2.薪酬結構。薪酬結構按照公司崗位類型劃分為兩類：行政崗和業(yè)務崗。

行政崗每月工資=崗位工資+效益工資+工齡工資+其他福利津貼

業(yè)務崗每月工資=崗位工資+提成+工齡工資+其他福利津貼

崗位工資：根據崗位工作的要求，完成基本工作的最低收入，不同的崗位基本工資不同。同時，崗位工資根據績效考核劃分為三級：初級、中級、高級，每一個等級所對應的崗位工資不一樣，以每月績效考核結果進行評判。

效益金：將年度總任務劃分到各非業(yè)務部門的各崗位，按實現金額的大小乘以一定的比率進行計發(fā)。各個部門各個崗位的任務和計發(fā)比率在年初已經制定。

提成：業(yè)務部門的業(yè)務考核指標，在總任務目標的指導下，各業(yè)務崗位的銷售額和回款額考核。銷售額和回款額目標都劃分為不同的區(qū)間等級，達到相應等級則提取相應比例的提成。

工齡工資：為增強員工忠誠度而設的工資組成部分。工?g工資統一標準為50元/年。

其他福利津貼：企業(yè)為員工繳納的住房公積金、辦理各項社會保險、餐費補貼等。

3.工資調整。（1）整體調整：是否對薪酬進行整體調整，需要結合企業(yè)年度實現的經濟效益及外部行業(yè)市場工資水平變化而定，每年最多只可調整一次；（2）崗位變動調整：若因工作需要進行部門間借調，則會設計工資調整，借調確認后，以員工借調崗位工資為準；若因工作表現差而調整崗位，則以人力資源部和部門經理商量討論后的工資為準；（3）非崗位變動調整：原則上崗位不發(fā)生變化或工作性質上沒發(fā)生變化的，工資是不予以調整的。如有特殊原因需調整的，以人力資源部的為準。

四、YB公司薪酬管理中存在的主要問題

1.薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略管理脫節(jié)。YB公司薪酬體系自2009年變動后，一直未做調整。2012年年底在有幾個骨干員工連續(xù)離職的情況下才對整個薪酬體系進行了局部調整，也僅僅只是滿足部分崗位人員的需要，沒有從企業(yè)內部戰(zhàn)略實施的角度去規(guī)劃薪酬工作。只是對薪酬管理表面上的修復，起不到根本性的作用，更不用說能夠與戰(zhàn)略管理契合。公司員工也逐步認識到公司薪酬管理存在的不足，致使他們都在觀望和等待外部出現更好的發(fā)展平臺和機會，一旦有合適的機會就會主動離職，公司的弊端也越積越深。即便如此，但鑒于家族企業(yè)的特殊性，公司行政總監(jiān)和幾任人力資源經理都不敢打破現有的管理體系。

2.薪酬結構不完善、獎懲不明確。公司非業(yè)務部門，在進行薪酬設計時基本是以崗位工資和效益金兩個構成部分進行均分。公司經營以業(yè)務驅動為主導，各個部門都應該以支持業(yè)務流程為主而開展工作，但是，對于行政、人力、財務、質管等非業(yè)務部門，他們不直接參與業(yè)務工作，在業(yè)務推進中無法發(fā)揮能動性，將其工資與公司業(yè)績進行深度關聯，對這些部門而言相對不公平。同時，根據查看2016年10月、11月的工資表，幾乎每個崗位每個員工的效益金都不一樣。問及當事崗位人員，他們自己也算不清楚。另外公司制定了大量的獎懲制度但沒有一定的規(guī)范性，因此獎懲問題有很大的人為因素，隨意性很強。這體現在對獎勵方面顯得態(tài)度消極，而對于違反公司相關制度的懲罰卻異常積極。

3.缺乏員工需求分析，績效考核對薪酬的關聯錯位。公司在激勵管理中沒有深入了解到員工的實際需求。公司對銷售人員、管理人員和內勤人員采用的是統一的崗位工資核算方式，從根本上就忽略了崗位的差異和員工實際的需求。無論是業(yè)務類崗位還是非業(yè)務類崗位，崗位工資都采用三級制，對于崗位工作所進行的績效考核得分決定崗位工資的等級。非業(yè)務類崗位的效益金則由公司月度經營目標的實現程度決定，業(yè)務類崗位的提成則由個人業(yè)績決定。簡言之，績效考核決定的是員工的崗位工資而并非績效工資。這對于非業(yè)務類崗位不公平，但是對于銷售崗位員工而言，他們幾乎就不將崗位工資放在眼里邊，加上一些老業(yè)務員的固定客戶群定期下單，這一制度不僅沒有起到激勵的作用，還由于績效考核的其他問題給許多員工帶來不滿情緒。

五、YB公司薪酬管理改良

1.薪酬體系調整的總體思路。（1）完善管理機構、職責以及權限。①建立薪酬管理委員會，作為薪資管理集體決策機構，負責薪資政策的組織擬訂和修訂；職位評價的組織管理、員工晉升；薪酬整體水平方案的制定、審批；其他需要公司整體協商決策的相關事項；人員組成：總經理、部門經理、員工代表若干名；②建立專業(yè)技能評定工作小組，負責對不同職位等級評定；人員組成：部門經理、技術骨干和HR部門，或者根據需要組成。

（2）確定薪酬管理的目標。建立基于員工職業(yè)多向發(fā)展的寬帶薪酬體系：人事結合是薪酬決定的依據，以崗位為基礎，以個人能力為導向，把崗位劃分為不同等級水平，按照員工實際職務、崗位能力確定薪酬，結合績效量化考核，實現對員工的有效激勵。

2.薪酬結構。在職務等級的基礎上，設定基于寬帶薪酬的基本工資。即一個職務等級有多個崗位工資水平，即等級區(qū)間。（1）確定公司的職務等級。

（3）薪酬結構。員工的月工資由基本工資、工齡工資、績效工資和附加工資構成。

薪酬計算公式為：

每月工資=基本工資+工齡工資+績效工資+附加工資

①基本工資：每個月固定給員工發(fā)放，與企業(yè)經營狀況無掛鉤。基本工資主要取決于當前的崗位性質和內容。

②工齡工資：工齡工資統一標準為50元/年/月，上不封頂。

③績效工資：同步實行寬帶績效。即一個崗位有多個績效等級。具體根據員工的年度表現來確定其績效等級。

對于具體的月度績效工資，則分為業(yè)務類和非業(yè)務類。

對于業(yè)務類崗位，實行績效量化工資。例如：業(yè)務員的銷售提成和回款提成，揀貨員的搬運、揀貨件數提成等。

對于非業(yè)務類崗位：設定崗位的績效工資總額，根據績效考核結果進行調整，如某崗位績效工資為2000元，績效得分為95分，則其當月實際績效工資為2000×0.95=1900元。

篇8

E企業(yè)所在集團為外商獨資，世界500強，E企業(yè)為集團公司在華子公司，全員約4500人，營銷體系人員有近1800人，FY11財年銷售額為6O億RMB，屬產供研銷一體的高新技術行業(yè)。企業(yè)采用Mercer的薪酬模型，本文主要分析企業(yè)中營銷單元里主要崗位人員薪酬結構。

2薪酬構成

企業(yè)實施全面薪酬，直接報酬有：崗位工資+津貼／補貼十績效獎金+年度獎金+股票期權，間接報酬方面除了各類保險休假之外，公司有良好完善的培訓制度、高管福利等。需要說明的是，長期激勵在高管中效果更明顯，在E企業(yè)中高管薪酬體制長期激勵也占了很大比例，而在普通員工中則以短期激勵為主。

3薪酬模型

E企業(yè)采用的是MERCER的3P模型對職位級別采取動態(tài)的管理，每年對公司職位的價值進行審視和評估，以保持職位價值體系的及時性和準確性。職位體系繼續(xù)采用了美世專有的國際職位評估體系(IPE)作為職位價值評估的依據。該工具對公司的職位通過4個因素，1O個維度進行評估，確定職位的價值及每個職位相應的職位級別。該工具在業(yè)內受到廣泛的應用和認可。薪酬體系是以業(yè)界各職位級別的薪酬水平為主要參考基礎，結合公司的薪酬現狀及公司的薪酬理念建立起來的等級低的崗位相互間有重疊，與上下兩個級別共約有3O的交叉，越往上交叉越少，59級以上幾乎沒有交叉重疊；現行的薪酬制度中，對市場、銷售類職位，以績效為導向，各級別崗位之間幅度跨度比較大，績點設置相對較少，薪酬支付方式為基薪+年度獎金，固浮比在7O：3O左右。

4薪酬改革項目背景

由于市場環(huán)境發(fā)生變化，傳統優(yōu)勢市場與地位面臨激烈競爭，業(yè)績增長面臨極大壓力，同時優(yōu)秀銷售人員流失增多。企業(yè)設計了新的薪酬激勵方案，強化銷售獎勵，激動銷售團隊，進而達到推動公司業(yè)績持續(xù)增長的目的?；诠境杀九c員工穩(wěn)定性考慮，基本工資部分需要維持現有水平。在不改變員工基本工資的前提下，進行薪酬方案改革，焦點就集中在對原有年度獎金分配方案進行大幅調整而調整的重點在于引入傭金支付，強化高績效激勵，沉降低績效人員我們希望通過2—3年的調整，逐步實現全面年薪支付。

5原年度獎金激勵方案介紹

年初簽訂績效目標時，員工基本工資固定，但年度獎金部分并不明確。通常會在年終時才根據績效等確定獎金份額。評審流程如下：

(1)年終公司根據業(yè)績，獎金總包分到銷售管理層；

(2)HR根據獎金總包，測算各職位標準獎金；

(3)根據下屬各部門標準職位人數計算部門獎金包總額；

(4)銷售管理層對各部門獎金包進行微調；

(5)辦事處主任根據下屬員工Sales＼OP＼綜合資金占用率等個人績效指標完成情況及對團隊相對貢獻度，確定個人獎金系數。

(6)HR根據辦事處年度組織績效(年度銷售與利潤績效)、職位標準獎金測算辦事處實際獎金包。

(7)HR根據辦事處建議，計算個人實得獎金，交各級管理委員會評定。

6加速激勵方案介紹

據某知名咨詢公司調查，公司采用銷售激勵計劃，超過5O的公司使用加速激勵。E企業(yè)銷售類崗位固浮比調整如下：新方案實施流程：

(1)財年初，由辦事處主任與員工溝通確定績效目標，簽訂《銷售人員個人績效目標及評定表》。

(2)財年初，根據個人目標績效，確定個人績效對應的標準獎金、傭金。

(3)財年末，根據個人實際績效，計算對應的獎金、傭金系數，分配份額。模型如下：可以看出，新方案拉開了績優(yōu)人員和績差人員的收入差距，在完成基礎銷售任務后，有一個加速激勵曲線，最好的情況可以達到3倍激勵，更有利于吸引、激勵核心人才。

7管理啟示

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關鍵詞：X公司；薪酬體系；對策

一、引言

1.薪酬的含義

薪酬原本是補償、平衡的意思，體現在現代經濟關系中，可以理解為是對員工所付出的貢獻的一種補償行為。從管理學的角度定義，薪酬是企業(yè)對員工的勞動回報，可以是貨幣以及其他物質和精神上的福利，是員工付出勞動應得的報酬。當然，從企業(yè)的角度講，薪酬是企業(yè)運營成本的一個重要方面，也是企業(yè)人力資源管理的重要方面，它直接影響到企業(yè)發(fā)展最主要的因素――人才，只有獲得適合的、足夠的人才，企業(yè)才能前進；反之，從員工的角度看，薪酬是員工的主要物質生活來源，是對員工自身社會價值的一種認可，只有得到合理的回報，員工才有可能全身心的投入到工作和生活當中。

2.企業(yè)薪酬管理的一般原理

薪酬管理的目的從根本上就是為了能夠調動起員工勞動的積極性、創(chuàng)造性從而為企業(yè)獲得利潤和價值，一般由貨幣形式和非貨幣形式兩種形式組成。企業(yè)需要能夠建立公平、公正、公開的薪酬制度，使員工勞有所得、按勞分配，并以此為激勵手段，鼓舞員工士氣。薪酬管理涉及到企業(yè)和員工雙方的根本經濟利益，因此容易產生敏感和矛盾的諸多問題。也正是因為這樣的原因，許多研究企業(yè)管理的學者都把薪酬體系的設計看做是最難的事情。

3.企業(yè)簡介

X公司是我國北方的一家房地產公司，是由一家國有企業(yè)轉型成立的，因此具備許多國內企業(yè)在管理上出現問題的共性，本文將以這家公司為例進行分析并提出對策。

二、以X公司薪酬管理體系為例分析我國企業(yè)的薪酬管理中存在的問題

1.薪酬體系結構的問題

受從前計劃經濟體制的影響，X公司在薪酬管理體系的結構設計上存在大量的問題，模式單一，不能起到有效的激勵作用。（1）薪酬的設定與職位掛鉤，并未充分考慮到員工的勞動量和具體貢獻。企業(yè)的管理不能像政府部門一樣，應該根據崗位的不同而非職位的高低設立工資標準。干多干少一個樣，干與不干一個樣，這樣的企業(yè)肯定無法適應市場經濟高速發(fā)展的今天。（2）績效工資沒有，或者流于形式。將員工收入與績效掛鉤是企業(yè)激勵機制的重要手段，如果流于形式，就起不到績效工資應有的作用，無法調動員工積極性。（3）不重視非貨幣薪酬。非貨幣形式的薪酬，如精神獎勵、提供培訓進修、公費參加研討會等方面，同樣是對員工貢獻的認可，同樣成為許多員工的價值實現的動力。（4）基本工資與獎金的比例設計不合理。據調查，X公司70%的員工都認為，基本工資與獎金的比例大小十分重要。公司銷售部門員工的基本工資只占總收入的20%左右，較低的基本工資使得許多員工擔心無法保證基本生活水平，導致跳槽。

2.薪酬水平的問題

（1）薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力。市場經濟的今天，薪酬水平的調整應該與市場同步，不能僵化地實行 傳統形式的薪酬調整制度，這對爭取人才、留住人才十分重要。X公司人才流失的大量案列顯示，絕大多數都是因為薪酬問題，是為了獲取更高的薪酬，這也就他們實現自身價值的一種體現。（2）工資差別不大，不能體現員工價值。工資的高低應該與員工對企業(yè)的貢獻直接掛鉤，平均主義的工資設立，只會打擊員工對企業(yè)貢獻的積極性。（3）獎金缺乏激勵作用。獎金的分配不能與貢獻掛鉤，這樣獎金的分配就失去了激勵的作用。必須建立科學、合理的考核機制，嚴格按照員工貢獻制定公平的獎金分配制度。（4）與同行業(yè)相比薪酬水平偏低。據調查，X公司有82%的員工認為本公司的薪酬水平與同行業(yè)的外企、私企相比偏低，缺乏競爭力。如果不能合理調整公司的薪酬標準，這必然會加劇公司人才的流失。

三、X公司薪酬管理體系的優(yōu)化方案設計

1.X公司中高層管理人員的薪酬設計

房地產公司的核心競爭力是研發(fā)和設計，中高層管理人員是研發(fā)和設計階段的主要負責人，在很大程度上決定著整個公司的效益狀況。對于中高層管理人員，單純地工資、獎金、福利、津貼的薪酬結構已經跟不上時代的進步，可以將股權加入中高層管理人員的工資體系。（1）貨幣形式薪酬。公司完全可以增加股權分配、提高獎金比例的基礎上，適當降低基本工資的比例，以起到激勵的作用。（2）非貨幣形式薪酬。通過榮譽、辦公環(huán)境的改善、工作時間的靈活等非貨幣形式的薪酬回報，也會給中高層管理人員帶來良好的激勵作用，因為這也是一種價值的體現。（3）福利。中高層管理人員的福利設計，除了普通員工的福利外，還應該有出國或者去同行業(yè)考察、參加行業(yè)研討會或論壇以及公費進修等方面的福利，使中高層管理人員切實體會到公司對他們貢獻的鼓勵與回報。

2.X公司基層員工的薪酬設計。

（1）貨幣形式薪酬?；鶎訂T工的貨幣形式薪酬的組成主要是工資和年終獎金。工資的設定和調整應該與員工對企業(yè)的貢獻掛鉤，根據崗位設立基本工資，根據貢獻發(fā)放績效工資，要能夠體現出崗位和貢獻的差異。年終獎金的多少則要根據年度工作表現、業(yè)績情況公正考核，按時兌現。（2）非貨幣形式薪酬?；鶎尤藛T對非貨幣形式薪酬的期望值往往很低，有時候一個鼓勵的眼神、一次表揚都能使他們感動。但公司管理絕不能忽視基層人員的非貨幣形式薪酬，可以創(chuàng)造以下幾個方面為他們實現：良好的工作氛圍、舒適的工作環(huán)境、獎杯證書等紀念品獎勵、集體娛樂活動、主管的肯定和贊揚等等。（3）福利?？梢詾榛鶎尤藛T設計菜單式的福利方案，給優(yōu)秀的員工以選擇的空間，按照考核等級進行福利發(fā)放。尤其是重大、傳統節(jié)日的福利，一定要給員工溫馨的感覺，體現出企業(yè)的良好祝愿。

另外，公司還要實地調查同行業(yè)間其他企業(yè)的薪酬水平，作為公司薪酬體系優(yōu)化的依據。優(yōu)化后的薪酬水平要能夠體現市場競爭力，防止人才流失。要堅決反對薪酬體系中的平均主義，必須將員工的薪酬與員工勞動的多少、績效的情況和對公司的貢獻緊密聯系，使員工勞有所得，心滿意足。

總之，好的薪酬制度要能夠解決員工的內在需求，了解員工需要得到什么，在合理的激勵機制下給予滿足。以物質激勵為基礎，以精神激勵為核心，充分調動員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經濟效益。薪酬體系不是一成不變的，要隨著市場的變化而變化，適應市場競爭力的需求。

參考文獻：

篇10

［關鍵詞］ 可持續(xù)發(fā)展 人力資源 薪酬體系 競爭關系

酒店業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，要獲得可持續(xù)發(fā)展，必須由一系列因素支撐著。這一系列因素則被稱之為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的支撐體系。主要包括：適應能力、經營優(yōu)勢、戰(zhàn)略決策能力、營銷能力、技術狀況及創(chuàng)新能力、資產規(guī)模、人力資本狀況。在這些支撐因素中，對單個酒店來說，她是否能在競爭中生存，更多地取決于她的業(yè)主和管理者所制定的人力資源策略、市場策略、財務控制策略是否能保證酒店的經營管理不斷的獲取利潤并支持酒店的可持續(xù)性發(fā)展。

在薪酬策略上不可持續(xù)性表現有:薪酬過高導致財務難以支撐，薪酬過低導致人才流失；薪酬不與績效掛鉤，失去激勵功能；薪酬不與技能掛鉤，員工服務技能低，沒有事業(yè)心，導致服務質量低，顧客不斷流失；總之，薪酬策略是否具有可持續(xù)性直接關系到一個酒店的收入高低乃至生死存亡。

“薪酬”即“直接經濟報酬是指個人獲得的以工資、薪水、資金及傭金形式的全部報酬”。間接經濟報酬是指所有直接經濟報酬以外的其他各種經濟回報，也是我們通常所說的“福利”。

一、薪酬策略內容及在人力資源管理中的地位：

1.典型的規(guī)范化薪酬策略內容：（1）組織內的工資水平是高于低于還是正好處在普遍接受的水平；（2）工資水平能夠獲得員工的認同，同時激勵員工發(fā)揮他們的最大潛力；（3）員工的起薪以及新員工與資深員工的工資相差幅度；（4）調薪的間隔期以及員工績效與資歷對加薪的影響；（5）工資水平是否能對實現好的財務狀況以及產品或服務有所推進；

2.它是公司戰(zhàn)略和文化的一個組成部分

薪酬體系體現的是組織內部的一整套全新的價值觀和實踐方法，而且薪酬體系并不是存在于真空中，它是公司戰(zhàn)略和文化的一個組成部分。只有良好設計和管理的薪酬體系才是有效的，這樣的薪酬體系，不但能夠幫助組織吸引和留住成功必需的人才，還能夠影響員工的責任感和他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力的程度。

所以“工資是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的一個強有力工具”。薪酬能夠幫助建立一種任何對手都不可能復制的精神和文化。它們都看重企業(yè)文化，因為企業(yè)文化能夠使它們界定自己在市場上的獨特性。

3．它是人力資源管理的一個主要課題

對于總經理來說，設計與管理報酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。在人力資源管理的四個主要政策領域中該領域的理論與實踐的矛盾是最顯著的，因此，支付多少薪資便成為人力資源管理的一個主要課題，因為他是對員工給公司提供服務的一項有形的回報，同時又是一種對員工的承認與生活保障。 二、薪酬對于雇主和員工有著不同的影響

1．從雇主的觀點來看

首先，工資是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現的一個強有力的工具。

其次，雇員的薪酬是一個典型企業(yè)的重要成本項目，因此需要對其給予特別仔細的關注。

另外，薪酬不只是對員工貢獻的承認或回報，它還是一套把公司的戰(zhàn)略目標和價值觀轉化成個體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。這能夠在公司內形成上下統一的局面。薪酬體系關注的是行動及其結果。它包括工資計劃，激勵或獎金辦法，以及多種形式的對個人貢獻的承認方案。在組織內，它以管理體系和實踐的方式存在。

2．從員工的觀點來看

員工則更重視薪酬公平：根據馬斯洛的理論，工作和掙錢是大多數人的生存需要，所以，從雇員的觀點來看，與工資、薪水及其他勞動報酬有關的政策對于他們的總收入及生活水平有著極大的影響，而且工資常常還會被看成地位和成功的標志，從工作中得到的報酬對大數尋找工作的人來說都是一個主要的考慮因素。報酬不光是一種謀生的手段和讓人們獲取物質及休閑需要的手段，它還能滿足人們的自我或自尊需要。

總之，不公平的感覺可能會引起雇員采取行動來擺平。遺憾的是，這類擺平行為中的有些行為（比如辭職或者缺乏合作精神）對于企業(yè)可能是不利的。

三、薪酬與勞動力成本關系

酒店業(yè)屬于服務行業(yè)，是典型的勞動密集型產業(yè)。勞動力成本的一個重要組成部分是每位雇員的平均人工成本。勞動力成本的第二個主要組成部分是人員使用水平（即雇員人數）。人們都認識到“可能沒有一種商業(yè)成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大影響”。積極的管理者趨向于認為經濟報酬既是費用又是資產。經濟報酬在反映勞動力成本意義上，他是費用。報酬方案對員工的工作態(tài)度和行為有很大的潛在影響，他們報酬實踐的目標是幫助組織以某種負擔得起的成本建立和維持一支勝任和忠誠的勞動力隊伍。

另一類管理者則將勞動力成本單純看作是與利潤相對立的“費用”，他們想盡可能地減少固定成本，工資總額也就成為自然而然的目標。因此，毫不奇怪的是，在財務上陷入困境的企業(yè)常常著眼于上面所說的兩大勞動力成本構成要素之一或同時兼顧兩者的辦法來降低成本。裁減員工、停止雇用、凍結工資以及與雇員分攤福利成本等是幾種用來提高企業(yè)在產品市場上的競爭力的最常見途徑。實際上，人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競爭優(yōu)勢。更好的是在客戶服務、產品、流程、服務創(chuàng)新或者在技術上領先。當然，具備這些競爭優(yōu)勢比光削減成本要難得多。

四、薪酬水平與競爭優(yōu)勢

薪酬體系以自己特有的方式改變了組織的精神面貌，改變了雇主與員工的關系以及企業(yè)的競爭力和活力。一個組織的報酬實踐對競爭優(yōu)勢有長遠的影響。確定薪酬政策在設計薪酬系統方面是關鍵性的一步。如果工資比率設得太低，公司有可能會經歷招聘和流動的問題。然而，如果薪金比率設得太高，公司又可能經歷預算問題，最終導致價格較高、薪金凍結、解雇等等。實際上，勞動力市場上的競爭給企業(yè)的工資水平確定了一個下限，任何組織也不能低于這個限度付給超低水平工資，許多企業(yè)寧愿付給高工資：工資高于市場所要求的工資（即比競爭者所付的工資還要高）。高工資傾向于吸引更加合格的求職者，使流動較少可能發(fā)生，并且發(fā)出一個信息：公司珍視它的雇員。

綜上所述，改革開放以來，中國酒店業(yè)各主要營業(yè)部門的管理實踐都已基本上同國際酒店業(yè)接軌，人力資源管理領域因與國外社會制度不同，文化背景不同而成為離國際酒店業(yè)實踐最遠的一個管理領域，可以說中國酒店業(yè)與國際酒店業(yè)管理經營差距最大的就是人力資源管理領域。薪酬策略則是人力資源管理領域中的一個主要組成部分，其是否具有可持續(xù)性直接關系到一個酒店的收入高低乃至生死存亡。

參考文獻

[1]孫健敏.人力資源管理（5）.北京.北京大學出版社，2002.