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摘要：企業(yè)信息化建設有助于企業(yè)科學合理的使用歷史數(shù)據(jù)、人力資源，做出更為科學有效的經(jīng)營管理決策，進而提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，促進企業(yè)健康發(fā)展。財務共享服務中心作為順應企業(yè)信息化發(fā)展的管理工具，已經(jīng)越來越廣泛被應用于企業(yè)實踐中。當前，盡管實務界和學術界對財務共享服務中心的建設積累了一定的經(jīng)驗，但如何將既有的經(jīng)驗，科學合理地應用于具體企業(yè)，仍值得進一步研究與探討。本文以H公司為典型案例，在分析H公司財務共享服務中心建設的重要性基礎上，分析了H公司財務共享服務中心建設的必要性和可行性，探討了H公司財務共享服務中心建設的重點和難點，并提出了推進H公司財務共享服務中心建設的對策建議。

關鍵詞：財務共享服務中心；財務管理；企業(yè)管理

1引言

財務共享服務中心產(chǎn)生于互聯(lián)網(wǎng)時代，誕生于經(jīng)濟全球化、經(jīng)營信息化和規(guī)?；谋尘爸?，將大型企業(yè)同質(zhì)性、日常性、重復性的事項剝離出來，調(diào)整到新成立的業(yè)務單元，進行系統(tǒng)化、規(guī)?；幚怼Ｘ攧展蚕矸罩行耐ㄟ^為企業(yè)提供標準統(tǒng)一、口徑一致、運轉(zhuǎn)高效、處理合規(guī)的財務服務，能夠提高公司現(xiàn)代化管理水平及經(jīng)營運轉(zhuǎn)效率。H公司作為某省屬企業(yè)的全資子公司，業(yè)務涉及租賃、成品油經(jīng)營、商貿(mào)物流、房地產(chǎn)、文化傳媒、大宗商品交易及便利店銷售等多種類型業(yè)務，下設不同子公司進行細分管理。業(yè)務形態(tài)多樣、核算不統(tǒng)一、財務人員有限且分配不均等情況使得公司管理層將建立財務共享服務中心提上議程。公司旨在通過將財務共享服務中心建設成為一個強大的會計核算平臺以及數(shù)據(jù)集散中心，實現(xiàn)專業(yè)、高效的財務數(shù)據(jù)處理和分析，進而為公司整體業(yè)務管理和風險管控提供強有力的專業(yè)支持。

2H公司財務共享服務中心建設的必要性和可行性

2.1H公司財務共享服務中心建設的必要性

2.1.1基礎財務工作瑣碎繁重，花費財務人員較多精力在整個H公司目前財務環(huán)境下，基礎性、重復性財務工作花費財務人員較多精力，財務人員發(fā)展后勁不足。財務人員的基礎性工作如資金收付、原始單據(jù)整理、記賬憑證的審核裝訂、會計賬頁的打印整理、銀企對賬、往來款項清理、納稅申報及進銷存核對等高度依賴人工處理，財務人員需要花費相當多的時間和精力處理，才能保障基礎性財務工作規(guī)范開展。通過建設財務共享服務中心，逐步實現(xiàn)部分基礎性、重復性工作的自動化，能夠節(jié)約財務人員有限的時間及精力。2.1.2財務人員資源配置有限且不均目前，H公司各項業(yè)務擴張迅速、業(yè)務形態(tài)多樣，財務人員的配置并未與公司迅速發(fā)展的業(yè)務相適應，一些分、子公司財務人員設置較少。與此同時，財務人員有限的精力在適應新業(yè)務發(fā)展管理及基礎財務工作中分配失衡，不利于財務人員及公司各項業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。而建立財務共享服務中心后，同質(zhì)性、日常性、重復性的會計核算工作將通過財務共享服務中心實現(xiàn)，進而將財務人員從基礎的財務會計核算中解放出來，使得財務人員有更多的時間和精力去鉆研不斷變化發(fā)展的業(yè)務類型，逐步完成向業(yè)務財務的轉(zhuǎn)變，進而能夠為公司業(yè)務經(jīng)營管理和高層領導的戰(zhàn)略決策提供更高質(zhì)量的財務分析支持。2.1.3業(yè)務擴張快、類型多樣，對財務人員提出新要求H公司及其分子公司涉足的行業(yè)領域眾多，行業(yè)內(nèi)部業(yè)務形式多樣。為保障H公司“十四五”發(fā)展目標的順利實現(xiàn)，公司服務區(qū)板塊、能源板塊、商業(yè)板塊及傳媒板塊業(yè)務發(fā)展迅速，出現(xiàn)許多新的業(yè)務形態(tài)和業(yè)務方式。這些快速的變化對財務人員的專業(yè)能力和工作能力提出了新的高標準的要求。財務人員只有把有限的精力花費在研究新生業(yè)務上，才能更好的提升專業(yè)能力，完成從財務會計向管理會計的轉(zhuǎn)變，進而更好的發(fā)揮財務職能、為公司經(jīng)營發(fā)展提供有力保障，最終更好的實現(xiàn)自我價值和公司發(fā)展目標的完美融合。2.1.4業(yè)務發(fā)展迅速，急需規(guī)范化財務共享中心的建設能夠聯(lián)動業(yè)務，借助財務的標準化促成業(yè)務端管理的標準化，讓業(yè)務數(shù)據(jù)得到管控，最終服務于業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務。H公司及其分子公司業(yè)務發(fā)展迅速，隨著時代發(fā)展演化出許多新的業(yè)務形態(tài)和方式。這些新的業(yè)務形態(tài)和方式在H公司內(nèi)部暫時缺少成熟的內(nèi)部控制措施，業(yè)務管理模式和流程相對粗放，在實現(xiàn)公司總體經(jīng)營目標的同時需要能夠有統(tǒng)一的標準來衡量和考核，此時建立財務共享中心能夠促成業(yè)務的規(guī)范化開展。

2.2H公司財務共享服務中心建設的可行性

2.2.1各級領導高度重視，能夠給予支持H公司及其母公司均處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)展期，H公司共享中心的建立和運行有助于H公司及其母公司探索一條財務基礎核算標準化、財務管理專業(yè)化精細化的可行性路線，能夠幫助提升國有企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，提升國有企業(yè)的管理效能。因此，H公司為發(fā)展財務共享服務中心做出的努力能夠在頂層設計上得到上級公司以及公司管理層的支持和重視。2.2.2信息化技術發(fā)展迅速，提供有力保障財務共享服務依托大數(shù)據(jù)為公司戰(zhàn)略決策提供全方位的數(shù)據(jù)支持，目前國內(nèi)外知名集團公司都已建立了相對成熟的共享財務體系，業(yè)內(nèi)已經(jīng)掌握了相對全面的推廣經(jīng)驗及技術，相應技術提供商也已具備較為成熟的實施方案和路徑，這都將為H公司的財務共享服務中心建設提供有力的技術保障。2.2.3財務人員綜合素質(zhì)相對較高、組成結(jié)構(gòu)化財務共享服務中心的建設對于財務核算體系的標準化、系統(tǒng)化要求較高，同時也對財務人員適應信息化的能力提出較高要求。H公司財務人員普遍學歷較高、專業(yè)素養(yǎng)過硬，并且組成結(jié)構(gòu)化明顯。各行業(yè)板塊均有行業(yè)較為資深財務人員，同時員工普遍擁有較強學習能力，能夠較好的接受新事物新變化，能夠適應信息化的發(fā)展。這些條件有利于H公司完成系統(tǒng)梳理行業(yè)會計核算標準和流程，形成核算體系以及推廣新的工作模式。2.2.4經(jīng)濟效益相對較高，提高財務管理效率及信息質(zhì)量財務共享服務中心能夠合理化配置企業(yè)資源、降低企業(yè)運轉(zhuǎn)成本，提高公司財務管理現(xiàn)代化水平及運轉(zhuǎn)效率。H公司建設財務共享服務中心雖然會花費軟件開發(fā)、設備置辦、員工培訓等費用，但從公司管理上來說，能夠減少人力資源和物力資源的浪費，帶來有限資源的合理配置，進而降低企業(yè)運轉(zhuǎn)成本，實現(xiàn)財務管理工作效率的提升，提高信息取得的速度，提供更高質(zhì)量的信息，具備經(jīng)濟效益上的可行性。

3H公司財務共享服務中心建設的重點和難點

3.1實現(xiàn)范圍及路徑待探索

H公司業(yè)務涉及多種行業(yè)、多個地區(qū)，在不同的地區(qū)成立了多個分子公司，公司總部及各子分公司均設有財務部，并配備了相應崗位的財務人員。財務共享服務中心的建設，勢必涉及H公司整體組織架構(gòu)及各崗位職能的重大變更，如何確定調(diào)整范圍、設計有效的組織框架和崗位，避免遠程服務溝通不暢、流程過多、操作復雜等問題必將成為工作的重難點。

3.2業(yè)務形態(tài)多樣，標準化的核算體系仍待完善

H公司及下屬各子公司涉及租賃、成品油經(jīng)營、商貿(mào)物流、大宗商品交易及便利店銷售等業(yè)務，業(yè)務形態(tài)十分多樣。同時，H公司總部財務部對不同業(yè)態(tài)子公司的管理力度有限，使得雖然各項業(yè)務都按照國家規(guī)定的標準準則進行財務核算，但由于各種行業(yè)業(yè)務特點不盡相同，仍然存在核算不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)分析口徑不一致等情況。在沒有強有力的集中、系統(tǒng)梳理各行業(yè)核算特點及要求的背景下，H公司無法做到各板塊業(yè)務財務核算的標準統(tǒng)一，目前只能實現(xiàn)部分日常經(jīng)營中費用核算口徑的相對一致。

3.3公司內(nèi)部信息化程度不夠

目前，H公司及其分子公司財務核算及業(yè)務管理仍高度依賴人工處理：一是部分倉儲、銷售終端等業(yè)務雖然有相應庫管系統(tǒng)，但初始數(shù)據(jù)的錄入、數(shù)據(jù)的個性化處理仍高度依賴人工處理；二是公司內(nèi)部各業(yè)務單元（如商品流通業(yè)務、成品油銷售業(yè)務等）及管理單元（如人力資源系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)等）的信息化系統(tǒng)種類繁多，并且相對獨立，均未實現(xiàn)直接與財務核算系統(tǒng)對接，仍然高度依賴手工對接相關數(shù)據(jù)。所以，H公司的各業(yè)務環(huán)節(jié)節(jié)點信息化程度十分有限，尚未形成以點帶面的成熟局面，無法迅速高效的實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，缺乏初步的信息共享平臺。如何打通各業(yè)務、管理單元之間的阻礙，實現(xiàn)財務共享系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的對接顯得尤為重要。

3.4人才隊伍建設待平衡

目前H公司財務人員普遍基礎工作強度大、后續(xù)發(fā)展動力不足。建設財務共享服務中心后，雖然能夠集中處理同質(zhì)性、日常性、重復性的財務工作，解放基層業(yè)務財務人員，但容易造成財務共享服務中心人員拘泥于普適性、常規(guī)性事務，對各子分公司的具體業(yè)務不了解、不熟悉，弱化對更深層次財務問題、業(yè)務問題的思考與解決能力，缺少對特殊問題的分析解決路徑，進而不能準確的對這些公司的核心業(yè)務進行分析和管理，造成業(yè)、財脫節(jié)割裂，進而使得財務工作的核心價值和意義缺失。如何平衡基層業(yè)務財務人員與財務共享服務中心財務人員的和諧發(fā)展，也是需要考慮的問題。

4推進H公司財務共享服務中心建設的對策建議

4.1找準企業(yè)目標，明確現(xiàn)階段財務需求及管理發(fā)展階段

建設財務共享服務中心這一重大財務戰(zhàn)略符合企業(yè)整體戰(zhàn)略要求，其最重要的問題把握好實施共享服務的時機。首先，事前必須通過充分的調(diào)研、行業(yè)比較來了解建設實施共享財務中心前公司存在的客觀問題；其次，以公司發(fā)展戰(zhàn)略和實際問題為導向評估共享中心的效益，明確在公司處于何種規(guī)模及發(fā)展階段時啟用共享財務服務中心效益最大。如果在實施前沒有明確當下需要解決的問題和改進方向，將影響共享中心的建設進度，甚至造成事倍功半。

4.2合理確定財務共享服務中心的服務內(nèi)容與范圍

財務共享服務中心的建設不是一蹴而就的，應該考慮分階段、分步驟的進行。H公司應該明確，由于財務共享服務中心的建設會涉及企業(yè)組織的內(nèi)部變革和企業(yè)資源的重新配置，應在信息化程度較高、紙質(zhì)版單據(jù)傳遞順利、企業(yè)流程化程度較高、聯(lián)動性好的情形下進行。在業(yè)務內(nèi)容和范圍上，應選擇那些重復性高、勞動密集型及已經(jīng)具有標準化工作流程的財務業(yè)務，然后再逐步將財務共享服務擴大到管控性財務職能和戰(zhàn)略性財務職能上。要想建立具備可操作性的共享財務體系，應先梳理企業(yè)實際狀況，根據(jù)企業(yè)實際狀況設計共享財務中心組織架構(gòu)并明確崗位職能，明確以什么形式整合哪些業(yè)務、如何保證業(yè)財融合，進而有針對性的分階段實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息化，為以點帶面打下硬件、軟件基礎。

4.3加強制度建設，梳理業(yè)務流程，建立標準化的核算體系

財務共享服務中心的建設是一項長期持續(xù)的系統(tǒng)性工作，而內(nèi)部管理制度是各項業(yè)務處理的依據(jù)，合理的、可操作性強的內(nèi)部管理制度能夠明確人員崗位職責，指導各部門人員貫徹落實各項工作。H公司在建設財務共享服務中心之前需要先出臺指導性的制度及指引，并在過程中不斷加強制度建設，保證財務共享服務中心的建設有比較合理的內(nèi)部控制環(huán)境。同時，由于H公司業(yè)務涉及領域眾多、形態(tài)多樣，在大規(guī)模推進共享中心之前，最好先采取項目試點的方式做好基礎工作，細致分析各項業(yè)務，明確不同行業(yè)業(yè)務特性，并針對性的確定核算體系、制定科學合理的核算流程和方法再推廣和不斷完善固化，最終形成相對標準化的核算體系。

4.4減少業(yè)務單元、管理單元壁壘，推進信息化建設

為了打通各業(yè)務、管理單元之間的阻礙，實現(xiàn)財務共享系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的對接，H公司仍需要花費較多的人力、財力實現(xiàn)數(shù)據(jù)點的建立和串聯(lián)，進而實現(xiàn)數(shù)據(jù)的遷移對接。H公司在建設財務共享服務中心的過程中，應綜合考慮各種業(yè)務管理單元的實用性、經(jīng)濟性：一是充分考慮舊的系統(tǒng)是否具備實用性、能否適應公司各種業(yè)務形態(tài)發(fā)展的需要，對于不具備實用性的系統(tǒng)應及時止損；二是布局新系統(tǒng)時，要充分調(diào)研和考慮新增系統(tǒng)的兼容性，是否能與既有系統(tǒng)相關聯(lián)，是否能夠較大程度的利用現(xiàn)有資源，提高經(jīng)濟實用性，避免不必要的投入；三是對財務信息化流程的細化與優(yōu)化應在考慮既有信息系統(tǒng)、信息技術、接口平臺的基礎上進行實施，保證順利高效的建設信息化體系。

4.5重視人才隊伍建設，保障各崗位人員崗位勝任能力

制度和流程最后的執(zhí)行依靠的是各崗位人員。無論是財務共享服務中心的財務人員，業(yè)務財務人員，抑或是業(yè)務人員，都需要熟練掌握崗位職責和工作方法，具備基礎的財務知識，在提高崗位意識和崗位能力的前提下，遵守既定崗位流程處理相應業(yè)務，并能及時總結(jié)反饋和解決執(zhí)行過程中遇到的問題。H公司在財務共享服務中心的建設過程中，要高度重視財務人員與業(yè)務人員的培育工作，通過多渠道、多形式提升各崗位人員責任意識，用業(yè)財培訓、交流研討、輪崗等方式培養(yǎng)具備充分崗位勝任能力的財務、業(yè)務隊伍。與此同時，也要注意出臺相應的激勵機制，完善對應的評價體系、晉升通道，促進各崗位人員不斷主動提升崗位能力。只有這樣，才能在建設財務共享服務中心的過程中充分調(diào)動財務人員與業(yè)務人員的主觀能動性，積極地分析問題、解決問題。

5結(jié)語

綜上，H公司財務共享服務中心建設是主動選擇、順應時代發(fā)展的行為，有利于提高公司現(xiàn)代化企業(yè)管理水平、提升公司競爭力。但是，基于H公司目前的內(nèi)部環(huán)境，在建設過程中仍存在一些重難點問題需要逐項梳理與解決。H公司通過明確發(fā)展總目標、逐步設置階段性目標，系統(tǒng)梳理制度流程體系，完善實施路徑與方法，重視人才隊伍建設等措施，一定能夠有序展開財務共享服務中心的建設工作。

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作者：王冠蓉 單位：湖北交投石化能源發(fā)展有限公司