論文摘要：項目成本管理是關乎施工企業(yè)生存發(fā)展的一個的重要管理問題。目前施工企業(yè)成本管理過程中存在的問題是：成本管理意識不強；成本管理沒有形成制度，指標沒有量化，成本核算不科學；管理人員素質(zhì)不高，管理手段落后；管理環(huán)節(jié)松散，沒有形成系統(tǒng)工程；責任意識不強，材料浪費嚴重；成本管理沒有做到責權利相統(tǒng)一。由此，應該采取以下對策加以解決：加強項目部成本核算觀念的轉變，建立和完善項目成本核算管理體制；優(yōu)化成本核算制度，建立科學的成本評價體系；優(yōu)化項目資源配置；加強材料集中控制；加強工程施工數(shù)量控制；提高項目經(jīng)營班子的整體素質(zhì)，嚴格執(zhí)行考核獎懲制度。

論文關鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策

1施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題

1．1成本管理意識不強

目前有些施工企業(yè)還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。

1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學

一般來說，水利施工項目的安全管理、成本管理、進度管理和質(zhì)量管理被稱為水利施工項目管理的四大控制性管理。在這四大管理中，安全管理是前提，成本管理是中心，進度管理是形象、質(zhì)量管理是關鍵。在實施水利施工項目安全管理、進度管理、質(zhì)量管理以及各項控制的過程中，必須考慮為此而付出的管理成本，成本管理與控制始終貫穿于項目目標控制的全過程。對水利施工企業(yè)而言，在向業(yè)主提交合同規(guī)定的產(chǎn)品、達到業(yè)主合理需求的同時，為了企業(yè)能夠生存與發(fā)展追求利潤是必不可少的。而直接影響利潤的，便是項目施工過程中所發(fā)生的各項成本，因此水利施工項目成本管理是施工企業(yè)管理的中心課題。

1水利施工項目成本的組成

水利施工項目成本管理就是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求和施工安全的前提下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施，對施工過程中可能發(fā)生的費用進行的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等管理活動。其目標是把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。施工成本各項開支中，除保證工程施工所付出的最基本成本外，還有一部分屬于追求更高的質(zhì)量、滿足合同外進度要求、提高安全等級等相關的成本。為了便于分析，我們姑且把此部分成本叫做安全成本、質(zhì)量成本和進度成本。安全成本是指為保證安全生產(chǎn)而發(fā)生的一切必要費用和發(fā)生安全生產(chǎn)事故所造成的一切經(jīng)濟損失。質(zhì)量成本就是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用以及因未達到質(zhì)量標準而必須支付的額外費用。進度成本是指為實現(xiàn)進度目標或合同工期而采取相關措施發(fā)生的一切費用以及因未滿足進度、工期而蒙受的經(jīng)濟損失。

2水利施工項目成本管理工作存在的問題

2．1部門之間缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)和橫向溝通

在某些項目施工管理過程中，存在各部門間缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)和橫向溝通的問題。如，負責安全的部門只關心安全措施是否齊全，負責工程的部門只關心工程進度是否能夠滿足合同要求，負責技術的部門只關心技術和工程質(zhì)量是否滿足質(zhì)量要求，負責設備、材料的部門只關心設備修理的時效、設備的完好是否滿足施工要求，負責施工的部門只關心是否按時完成了生產(chǎn)任務。這種現(xiàn)象從表面上看好像是職責清晰、分工明確，但在實際操作中往往會出現(xiàn)部門推諉扯皮、各自為政的問題，使得施工總體成本增加、造成浪費。

摘要：隨著科學技術的發(fā)展，系統(tǒng)集成項目規(guī)模也開始向著多樣化、復雜化的方向發(fā)展，從而給項目的成本管理帶來了較大困難。基于這種認識，本文對系統(tǒng)集成項目特點展開了分析，并對項目成本管理問題進行了探討。在此基礎上，則提出了系統(tǒng)集成項目的成本管理方法，以期為關注這一話題的人們提供參考。

關鍵詞：系統(tǒng)集成；項目管理；成本管理

在信息化建設不斷加快的同時，系統(tǒng)集成和應用的深層次問題也引起了人們的廣泛關注。而在這些問題中，項目成本管理問題是至關重要的問題，其將對項目能否成功實施起到重要影響。加強項目成本管理，則能為項目順利實施打下良好基礎，并且進一步滿足項目的規(guī)范管理需求。因此，還應加強對系統(tǒng)集成項目成本管理問題的分析，以便更好的解決這類問題。

一、系統(tǒng)集成項目概述

所謂的系統(tǒng)集成，其實就是利用網(wǎng)絡結構化技術和綜合布線技術等技術實現(xiàn)對分散在各處的信息設備及資源的集成，從而實現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)一管理的策略。采取系統(tǒng)集成策略，能夠使各種設備與資源形成一定的聯(lián)系，可以實現(xiàn)資源共享。從特點上來看，系統(tǒng)集成項目通常具有較高科技含量，并且具有一定的唯一性。在實際進行項目管理時，需要根據(jù)用戶個性化需求完成新系統(tǒng)的設計，所以項目具有一定的獨創(chuàng)性。而在采取各種技術實現(xiàn)資源整合時，需要以資源為大系統(tǒng)實現(xiàn)資源共享，因此項目的性價比較高。此外，系統(tǒng)集成項目的適用性較好，能夠盡可能滿足用戶要求。

二、系統(tǒng)集成項目的成本管理存在的問題

隨著社會的發(fā)展和技術的進步，公路工程施工企業(yè)隨之也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，許多施工項目陷入了成本虧損的境地，從而使得一些施工企業(yè)舉步維艱，尤其對于一些新生的中、小企業(yè)由于缺乏成本管理的經(jīng)驗和先進適用的企業(yè)定額，使得這些企業(yè)瀕臨倒閉。下面我結合自己多年在施工一線的工作經(jīng)驗對導致公路工程施工成本虧損的因素以及成本管理的方法等進行總結。

一、影響公路工程施工成本虧損的因素

影響公路工程施工成本虧損的因素有許多，一方面是有國家政策和公路工程施工企業(yè)激烈的市場競爭等外部環(huán)境的因素，另一方面是有施工企業(yè)的內(nèi)部管理水平所決定的內(nèi)部因素，這兩方面的因素概括起來可以分為客觀因素和主觀因素。

1、影響公路工程項目成本虧損的客觀方面的因素。

(1)投標報價太低。近幾年隨著國家對公路基礎設施投資的加大，許多建筑類的施工企業(yè)面對這一機遇，紛紛轉行參與公路工程施工，使得公路工程施工行業(yè)競爭激烈，大家為了獲取中標，惡意壓低標價，甚至以無利潤的報價參與競標，這樣就導致工程項目從投標開始就面臨著虧損。

(2)人工、材料、機械臺班單價的上漲。有些施工項目由于征地拆遷拖延等原因工程進度不能按計劃順利進行，工期一拖再拖，加之工程所用材料的采購流通環(huán)節(jié)的增多，使得人工費、材料費、機械臺班費等與投標報價時相比有了大幅度的上漲，超出了投標報價時的成本，從而使施工項目成本虧損。

【摘要】項目成本管理控制的主要要素是質(zhì)量、進度和成本。本文介紹了一種有效的項目成本管理方法——掙值分析法。掙值分析法是項目成本管理中的一種測量工作績效的常用方法。文章介紹了掙值的概念，掙值分析法原理以及掙值分析法在項目成本管理中的應用。

【關鍵詞】項目成本管理；成本；進度；掙值分析法

項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行的一種科學的管理活動。項目成本管理要求在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用、通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用。

在項目成本管理中，成本、進度控制是管理的主要目標，過去人們往往只是對它們分別進行管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這就帶來了很多的問題。例如當項目進行到一定階段時，累計花費成本與累計計劃預算成本相當，但實際已完成的實物工程量（進度）并沒有達到預計計劃量，到了項目預算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的成本費用，此時才對項目進行成本控制使項目在預算成本內(nèi)完成就已經(jīng)太晚了。這就說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個側面，并不能真實的反映出項目的成本控制狀況。

從上面這些例子可以看出，項目的工程成本與進度之間的聯(lián)系非常緊密。如果單純的使用項目時間進度的計劃值和實際值進行比較，或者單純的使用項目成本的預算值和實際值進行比較，都不能保證全面反映項目成本管理本身的績效，而必須要看項目實際完成工作的效果。項目成本支出、資金消耗量的大小與項目進度的快慢、提前或滯后有直接的關系。一般來說，項目累計成本支出是與項目進度成正比的，但是單純地觀察項目成本消耗的大小并不能對項目的成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準確及有效的估計，項目進度超前或滯后或者項目成本超支或節(jié)余都會影響項目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制項目成本，就必須連續(xù)地監(jiān)督項目的資金消耗量并與項目工程進度進行對比分析控制。這就需要一種成本／進度綜合控制的指標和方法來對其進行分析控制。

掙值分析法（EarnedValued，簡稱“EV”），是一種能全面衡量項目進度狀態(tài)、成本趨勢的科學方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量來測量項目的進度，它不以項目投入資金的多少來反映項目的進展，而是以投入資金已經(jīng)轉化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目監(jiān)控方法。

一、當前政府投資項目成本管理與控制存在的主要問題

1.項目管理水平較低

目前，地方政府投資建設項目的業(yè)主單位眾多且形式多種多樣，有城投、交通、建設、房管等部門及各類項目指揮部，各業(yè)主單位的項目管理水平參差不齊，其組成人員多數(shù)為臨時抽調(diào)的人員，缺乏相關的工程管理專業(yè)知識，如對合同條款和工程量計算規(guī)則不夠熟悉，對項目的重要控制環(huán)節(jié)不了解，或經(jīng)濟觀念不強，只顧工程質(zhì)量而不考慮工程成本，對建設項目成本控制帶來一定的影響。

2.項目投資缺乏控制

多數(shù)政府投資項目的建設單位為項目立項，有意低估工程造價；可行性研究與論證深度不夠，其內(nèi)容和數(shù)據(jù)不實，如大多側重于功能設計而忽視技術上的可行性，造成設計錯漏項情況嚴重；對項目用地征遷環(huán)節(jié)的概算論證不夠到位，導致成本失控。施工單位為了得到工程，想方設法中標，項目完成招投標確定中標價后進入施工環(huán)節(jié)，由于各種原因引起設計變更，使得工程量增加，導致建設成本增加，項目投資失去有效控制。

3.合同管理不到位

1.成立精簡的管理機構

阿海梨園項目部為一個大項目，相當于兩個項目群，阿海與梨園之間相距150km，項目部這一套班子既要負責的阿海的施工又要負責梨園的施工，管理與監(jiān)控，施工跨度都比較大。因此項目部根據(jù)實際情況，對項目班子成員進行分工，項目經(jīng)理和書記負責整體項目的管理工作，項目副職正常分工外各負責一個工點，各部室人員在項目內(nèi)統(tǒng)一調(diào)動，各工點做到有人具體負責，做到分工不分家，測量實驗項目部統(tǒng)一管理，組成了一套二合一的管理班子，同時發(fā)揮項目經(jīng)理部的雙重功能。僅此一項，就減少管理開支費用六十多萬元，而且各項管理指令都能順利的落實到施工一線，各工點副經(jīng)理相互競爭，部室成員之間也暗暗較勁，形成了趕幫超的局面，從而加快了施工進度，取得了明顯的效果。

2.測定合理的單價

成立直屬工班和競選合格的勞務分承包隊伍和業(yè)主簽訂合同后，項目經(jīng)理部邀請公司成本部及時對工程進行成本評估，一起編制成本預算，首先在成本支出的源頭做好了控制工作，確保了簽約單價不超過成本預算單價，另我們在集團公司的勞務承包指導單價的基礎上，綜合參照當?shù)貙嶋H情況和中標合同價格，首先由計劃部門初步測算出分包單價并確定了上浮和下調(diào)限額，經(jīng)項目班子開會研究通過后，委派計劃人員出面和隊伍負責人商談。項目部組織多家合格勞務分承包方隊伍報價評比，對具備“三證一書”并具有相似工作經(jīng)驗的隊伍擇優(yōu)選取，在商談過程中就使一些實力不強的關系單位看到了項目經(jīng)理部的堅定決心后因為不能接受成本預算單價而退場，既降低了直接責任成本，又使得參建的隊伍有足夠的實力保證，更減少了現(xiàn)場管理的難度，多方面降低了責任成本，使責任成本管理自開始就在有序中進行。在施工過程中，對隊伍的管理使用不是一成不變的，后來在奉科大橋項目上，項目部根據(jù)現(xiàn)場施工特點，將阿海項目部分施工能力較強的隊伍調(diào)入并以工班形式簽訂合同，如成立砼工班；由于項目部購買了運輸車輛、砼罐車、部分租賃機械成立了項目直屬機械隊等，既能保證工期，又有效的控制了施工成本。

3.加強圖紙審核及設計優(yōu)化

中標后，項目部就對施工合同就行分析研究，確定哪些為合理報價，哪些為不合理報價，根據(jù)報價情況就不得不加強對圖紙的審核和優(yōu)化設計方案。為了開源增效，施工單位在接到施工圖紙后，立即組織工程技術人員對圖紙進行審核，對斷面進行實測復核，然后根據(jù)審核和復核結果，統(tǒng)計差、錯、漏工程數(shù)量，并及時向業(yè)主、設計院報告，以爭取調(diào)增工程量，增加合同收入，同時項目部根據(jù)地質(zhì)情況確定合理的土石比，同時優(yōu)化棄土場位置減少運距，對砂石料場進行合理的調(diào)整以減少運距，施工時按照每個工點工程量的實測數(shù)量分別對工區(qū)簽訂合同，加強成本控制。

1搞好成本預測、確定成本控制目標

成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法，結合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預測。

1.1工、料、費用預測

①首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。

②材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。

③機械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

摘要：在當代的企業(yè)管理過程中，工程項目成本管理是不可或缺的組成部分，而工程項目中的成本控制是項目控制中的一項重要工作。但是，當前我國的項目成本控制還存在很多需要改進的地方，企業(yè)要想做好成本管理，加強成本控制，就應該結合企業(yè)的實際情況，采用合理的控制措施來落實成本管理工作。本文針對工程項目成本管理及成本控制問題進行進一步的探討分析。

關鍵詞：工程項目；成本管理；成本控制

保證項目工程質(zhì)量，滿足項目施工工期要求，是做好工程項目成本管理的前提條件。在工程項目建設過程中，應該采用計劃、組織、協(xié)調(diào)以及控制等方法對其所產(chǎn)生的所有費用進行嚴格的管理控制，以此來實現(xiàn)工程項目成本預定目標，使成本費用最大化降低。在工程項目開展過程中，要使成本費用降低，就應該運用技術手段、經(jīng)濟策略、管理對策等活動形式，實現(xiàn)盈利目的。當前我國很多企業(yè)在工程項目成本管理上還存在許多亟待解決的問題，而企業(yè)應該采取怎樣的成本管理和成本控制手段來解決這些問題，本文對其進行探討分析。

一、工程項目成本管理中存在的問題

1.成本控制管理人員方面的問題。成本控制管理人員，是工程項目成本管理中最關鍵的執(zhí)行者，其能力水平、綜合素質(zhì)的高低能直接影響著工程項目成本的控制效果。但是，當前我國很多企業(yè)工程項目成本管理人員既不具備較高的綜合素質(zhì)以及能力水平，也不具備較高的成本管理手段，且成本控制意識也較為欠缺，在項目建設過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)成本控制不當，成本監(jiān)管不當，成本監(jiān)督不當以及成本嚴重超支等問題。另外，在工程項目建設過程中存在人員流動性較大的問題，所以在很多涉及工作交接的環(huán)節(jié)特別容易出現(xiàn)交接遺漏的現(xiàn)象，而新上任的工程項目成本管理人員對實際的工程建設情況了解甚少，與各個相關部門之間的溝通也相對缺乏，這就使得成本管理力度不夠，在沒有嚴格監(jiān)督的情況下，會極大地增加成本投入。2.成本控制管理技術方面的問題。首先，很多項目施工單位，因為沒有較強的施工技術專業(yè)性，使得設計方案缺乏科學性和規(guī)范性，在施工過程中不能對其進行合理地使用，使額外成本大幅度增加，導致成本失控問題。其次，當前很多項目施工單位中的施工人員，大部分都是農(nóng)民工，在從業(yè)之前或者從業(yè)過程中，并沒有安排他們參加專業(yè)、系統(tǒng)的教育與培訓，所以這部分施工人員并不具備專業(yè)的基礎技術知識。第三，在項目施工過程中，也沒有清晰的施工項目成本管理概念，并不能根據(jù)施工方案進行準確的施工，最后導致不必要的財力、物力以及人力的浪費。同時，還有一些項目施工單位中的工程項目建設技術仍然沿用傳統(tǒng)的建設技術手段，沒有較高的施工效率，這也會增加施工成本。3.成本控制管理過程中存在的問題。在工程項目成本管理過程中，現(xiàn)代企業(yè)應該對各部門的權力和職責進行明確的規(guī)定，這樣才能保證項目成本控制活動有效順利地開展。當前我國很多項目施工企業(yè)在工程項目成本管理工作開展過程中，并沒有以系統(tǒng)化管理層次為出發(fā)點，也沒有明確劃分相關責任人的權力和職責，更沒有給予其嚴格的監(jiān)督管理，從而使得成本控制形式化，未能落到實處。據(jù)此，因為沒有有效的監(jiān)督管理方案，所以沒有明確的管理責任，不能按照預定的管理方案來執(zhí)行相關工作。另外，在工程項目成本管理中缺乏規(guī)范化的管理規(guī)定，能夠對管理程序進行隨意改動，也不能保證各個成本控制環(huán)節(jié)的連續(xù)性。上述這些在項目成本控制管理過程中存在的問題都會導致項目資金得不到充分利用，使企業(yè)的經(jīng)營利潤受到嚴重影響。

二、工程項目成本管理和控制措施

［摘要］在工程項目建設過程中，成本管理和成本控制具有非常重要的現(xiàn)實意義。但是，因為這兩項工作容易受到眾多因素的影響，所以本身存在一些問題和不足，這在很大程度上制約著成本管理控制的實際工作和項目效益的進一步提升。本文會重點分析工程項目成本管理中存在的問題，并且還提出了一些控制策略。

［關鍵詞］工程項目；成本管理；成本控制

1我國工程項目成本管理工作中存在的問題

1.1對工程項目中“質(zhì)量成本”的管理和控制不夠重視。在很長的一個時間段內(nèi)，我國施工企業(yè)對質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系認識的都不夠全面，始終將工程質(zhì)量放于首位，對工程成本的重視程度不夠，最終出現(xiàn)工程質(zhì)量不斷提升，工程質(zhì)量成本也不斷增加的局面，影響到工程項目企業(yè)的經(jīng)濟效益，企業(yè)資本積累也不太足。項目經(jīng)理部的問題在于片面的追求經(jīng)濟效益，對質(zhì)量的重視程度不夠。若從單項工程分析，利潤的指數(shù)是比較高的，但是因為質(zhì)量問題就會不得不出現(xiàn)為了讓質(zhì)量達到質(zhì)量標準而付出額外的質(zhì)量成本，一方面增加了成本支出，另一方面還會對工程項目企業(yè)信譽造成不良影響。1.2認識不到成本核算的重要性。在我國，人工成本、材料成本以及機械成本等等都是工程項目成本中的重要內(nèi)容。對于人工成本和材料以及機械成本等的控制工作開展的比較順利，因為大部分對這些內(nèi)容都較為認可，所以落實起來的難度也不大。會將預算、決算和過程控制工作認真完成，并可以根據(jù)實際情況確保好成本管理目標，進而實施成本控制。但是卻認識不到成本核算的重要性，核算工作時有時無，最終的實踐效果也較差。歸根結底，主要的原因還是在成本核算環(huán)節(jié)。因為我國大部分建筑企業(yè)無法建立起完善的項目成本核算體系，成本核算目的性弱，系統(tǒng)性和完整性也比較差，導致工程項目成本預測和計劃沒有數(shù)據(jù)做基礎。加強項目的成本核算，需要從施工項目成本管理的癥結入手，同時這也是施工企業(yè)發(fā)展的客觀性需要。1.3工程項目成本管理技術人員水平低。就現(xiàn)在而言，我國一部分一線技術工作人員的專業(yè)技能水平和綜合素質(zhì)能力都處于一個比較低的狀態(tài)，但是這個世界的更新?lián)Q代速度非?？?，技術人員的技術水我國的一些工程項目企業(yè)存在的問題是為技術工作提供的技術培訓機會少，所以企業(yè)內(nèi)的大多數(shù)技術人員水平都較為落后，一方面影響施工效率，另一方面也變相的增加了成本，導致出現(xiàn)一些人力與物力的浪費現(xiàn)象，甚至是施工中還出現(xiàn)了一些不合理的問題，導致額外成本支出。

2工程項目成本管理控制策略

2.1從項目決策和設計階段加強對成本的管理控制。第一，在投資決策階段，作為工程項目成本管理人員要多方面對投資方案進行評估，控制好項目的投資方案，并做好項目風險和受益這兩者的權衡，以最為客觀的方式估計和預測項目實施過程中可能出現(xiàn)的種種風險，確保編制出的項目投資意見書和可行性報告更加的科學和合理，嚴把成本的控制目標。第二，在工程項目的設計階段。工程項目的設計階段是合理制定成本管理措施的重要環(huán)節(jié)，所以為了更好地控制好成本費用，最好是選擇設計招投標方式和限額設計方式兩種方式，通過這樣的方式，不僅是有效的縮短了設計的周期，而且還能幫助我們提升設計的質(zhì)量，確保工程項目設計單位在成本費用的降低和設計方案中尋找到最恰當?shù)钠胶夥绞?。良好的設計方案，能夠有效提升工程的成本控制。2.2有效加強工程項目的成本核算。我國發(fā)展到現(xiàn)在，成本核算已經(jīng)發(fā)展成為我們?nèi)骈_展施工項目成本管理強化工作重點要解決的問題。從我國建筑企業(yè)的角度分析，企業(yè)之前的競爭不再單純是產(chǎn)品質(zhì)量的競爭，競爭的重點還包含了價格的競爭。有效的加強項目成本核算，包括管理成本的核算，能夠達到降低支出增加效果的目的，這種方式也將成為大部分建筑施工企業(yè)和單位長期的經(jīng)營戰(zhàn)略。建筑施工單位在工程投標或者是中標施工的過程中通常都會按照之前的經(jīng)驗估計工程成本，其中包括對管理成本開支的估計。這種估計通常情況下就是指的預測，并且其作用也不能很好的被人們所重視起來。如果想在這種大背景下獲得準確、有效的預測施工項目成本，工作人員需要全面發(fā)揮自己的主觀能動性，不能單憑自己過去的經(jīng)驗開展工作。2.3以科學的管理和控制手段，有效監(jiān)管成本的管理開支。想要開展好工程項目成本管理工作，一定要著手將工作人員的成本意識和專業(yè)知識提升起來，但是換句話說單靠這些方面工作的提升是遠遠不夠的。想要全面提升成本的管理能力，我們需要借助一定的工具和手段。我國現(xiàn)在建筑施工企業(yè)本身存在技術含量低的問題，而且無論是管理技術還是手段水平都處于非常低的狀態(tài)。在這種情況下，我們還得面對非常激烈的市場競爭和壓價承攬工程施工的問題，最終導致施工企業(yè)的效益得不到良好的保障。因此，我們需要認真對待工程項目施工成本管理的加強工作，全面提升成本降低效率。但是就目前現(xiàn)狀來看，這項工作的開展會遇到許多問題，比如，傳統(tǒng)守舊成本管理手段的阻礙、信息處理速度太慢等，這些都會從不同程度上限制著工作的順利進行。因此，現(xiàn)在越來越多的建筑業(yè)開始認識到現(xiàn)代化管理手段的重要性，并將計算機技術應用到實際工作中，幫助企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟效益。