前言

年薪制是國際上比較通行的一種高級管理人員收入分配的制度安排，目前國內(nèi)一些股權多元化的公司制企業(yè)也大多實行年薪制，一般采取的做法是依據(jù)企業(yè)的效益及相關經(jīng)營指標來考核管理人員的績效，最終確定年薪的多少。年薪制是一種制度安排，實行年薪制的企業(yè)具有相關的規(guī)范要求和分享標準以及原則，設計良好的年薪制可以起到有效激勵和規(guī)范約束高級管理人員行為的作用。

而企業(yè)集團的年薪制則是結(jié)合資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制的推行而實施的。

1企業(yè)集團年薪制實施的現(xiàn)狀

國有企業(yè)年薪制是隨著國有企業(yè)的改革而逐步發(fā)展的，目的是推進責權利的結(jié)合，增強企業(yè)經(jīng)營管理人員的積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和盈利能力，最早可追朔到廠長經(jīng)理負責制及經(jīng)營承包責任制。在建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進企業(yè)法人治理結(jié)構逐步完善的過程中，資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制被層層推行。在國有企業(yè)中政府作為國有資產(chǎn)的人，對國有獨資或控股企業(yè)實行資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制，企業(yè)承擔著對國有資產(chǎn)保值增值的責任。而一些產(chǎn)權明晰按母子公司體制運作的國有企業(yè)集團內(nèi)部也采用資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制，子公司對母公司也承擔著國有資產(chǎn)保值增值責任，一般采取的做法是集團母公司形成一套完整的資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制管理的體系，做為集團內(nèi)實行資產(chǎn)經(jīng)營目標管理的統(tǒng)一辦法和執(zhí)行依據(jù)。每年由集團母公司分別與各子公司簽訂資產(chǎn)經(jīng)營目標責任書，責任書以統(tǒng)一的辦法為框架，明確相關經(jīng)營內(nèi)容及指標、經(jīng)營管理人員的年薪及考核獎懲辦法等，一個經(jīng)營年度結(jié)束后進行考核和兌現(xiàn)。資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制的核心工作就是年薪制。

2企業(yè)集團年薪制實施過程中存在的一些問題及原因分析

年薪制是國際上比較通行的一種高級管理人員收入分配的制度安排，目前國內(nèi)一些股權多元化的公司制企業(yè)也大多實行年薪制，一般采取的做法是依據(jù)企業(yè)的效益及相關經(jīng)營指標來考核管理人員的績效，最終確定年薪的多少。年薪制是一種制度安排，實行年薪制的企業(yè)具有相關的規(guī)范要求和分享標準以及原則，設計良好的年薪制可以起到有效激勵和規(guī)范約束高級管理人員行為的作用。

而企業(yè)集團的年薪制則是結(jié)合資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制的推行而實施的。

1企業(yè)集團年薪制實施的現(xiàn)狀

國有企業(yè)年薪制是隨著國有企業(yè)的改革而逐步發(fā)展的，目的是推進責權利的結(jié)合，增強企業(yè)經(jīng)營管理人員的積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和盈利能力，最早可追朔到廠長經(jīng)理負責制及經(jīng)營承包責任制。在建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進企業(yè)法人治理結(jié)構逐步完善的過程中，資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制被層層推行。在國有企業(yè)中政府作為國有資產(chǎn)的人，對國有獨資或控股企業(yè)實行資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制，企業(yè)承擔著對國有資產(chǎn)保值增值的責任。而一些產(chǎn)權明晰按母子公司體制運作的國有企業(yè)集團內(nèi)部也采用資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制，子公司對母公司也承擔著國有資產(chǎn)保值增值責任，一般采取的做法是集團母公司形成一套完整的資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制管理的體系，做為集團內(nèi)實行資產(chǎn)經(jīng)營目標管理的統(tǒng)一辦法和執(zhí)行依據(jù)。每年由集團母公司分別與各子公司簽訂資產(chǎn)經(jīng)營目標責任書，責任書以統(tǒng)一的辦法為框架，明確相關經(jīng)營內(nèi)容及指標、經(jīng)營管理人員的年薪及考核獎懲辦法等，一個經(jīng)營年度結(jié)束后進行考核和兌現(xiàn)。資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制的核心工作就是年薪制。

2企業(yè)集團年薪制實施過程中存在的一些問題及原因分析

年薪制實施之初，加強了集團母公司對子公司的管理，明確了母子公司間的責權利關系，調(diào)動了企業(yè)經(jīng)營者的積極性，起到了一定的積極作用。但隨著時間的推移，尤其是在企業(yè)集團發(fā)展艱難的情況下，年薪制沒有得到很好的實施，逐漸流于形式，甚至被廢止。究其原因：

2006年以來，我國公立醫(yī)院的薪酬分配制度主要為崗位績效工資制度，員工的薪酬主要由崗位工資、薪級工資、津貼和績效工資4個部分組成。崗位工資和津貼均是按照標準發(fā)放，薪級工資與工齡相關，績效工資是國家根據(jù)相關政策核定總額后，由醫(yī)院依據(jù)每個員工的績效考核結(jié)果自主分配，它是薪酬結(jié)構中比較靈活的部分。2017年，人社、財政等四部聯(lián)合《關于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點工作的指導意見》，出臺開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點工作指導意見，啟動公立醫(yī)院薪酬制度改革試點工作。其中鼓勵探索院長年薪制，同時嚴禁向科室和醫(yī)務人員下達創(chuàng)收指標，并要求提高低年資醫(yī)生薪酬水平，推動編制內(nèi)外同工同酬。院長年薪制是以年度為考核周期，按會計年度為單位計發(fā)薪酬，將醫(yī)院院長薪酬計發(fā)數(shù)額與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標完成情況掛鉤的一種工資分配方式。我國公立醫(yī)院現(xiàn)行的薪酬分配方式對公立醫(yī)院院長的激勵作用有限，因此推行院長年薪制能激勵院長提高公立醫(yī)院運營效率，以實現(xiàn)更多的社會效益［1］。

1院長年薪制背景及國內(nèi)外實行現(xiàn)狀

當前的薪酬制度已經(jīng)不能滿足醫(yī)院深層次發(fā)展的需要。尤其對于院長，如何將醫(yī)院的管理責任落到實處，如何回歸公立醫(yī)院公益性且調(diào)動醫(yī)務人員積極性，如何控制費用增長和降低醫(yī)院運營成本，需要強有力的院長、科主任，年薪制是一種較好的激勵制度。此外，傳統(tǒng)的薪酬制度是按月發(fā)放，無法與年終、屆中、屆滿的工作考核聯(lián)系起來，難以衡量院長真實的工作績效。傳統(tǒng)的薪酬制度由于未將院長管理績效考慮在內(nèi)，因此很難實現(xiàn)對院長的績效進行考核，因此在這種制度背景下，當前薪酬制度難以實現(xiàn)有效的目標管理。目前福建省三明市、上海市、成都市、海南省公立醫(yī)院均在探索推行院長年薪制，但真正實施院長年薪制的公立醫(yī)院很少，已實施院長年薪制并取得改革成效的是福建省三明市［1］。江蘇省從2016年起，同步建立院長績效工資總量水平動態(tài)調(diào)整機制，原則上院長績效工資年薪水平控制在單位績效工資年人均水平的1.5~3倍之間。同時，嚴禁將院長收入與醫(yī)院的經(jīng)濟收入直接掛鉤，廣東省深圳市規(guī)定院長收入不高于職工平均工資的2倍［2］。以固定年薪為代表的工資制是發(fā)達國家公立醫(yī)院薪酬支付的主要方式，醫(yī)務人員年薪多以固定工資制的形式由政府或第三方組織支付，年薪結(jié)構中固定薪酬占主要部分，獎金或其他績效工資比例較少，但同時以多點執(zhí)業(yè)、允許兼職或診治有商業(yè)保險的患者并按服務項目收費等多種方式提高收入水平。

2院長年薪制的優(yōu)勢

2.1院長年薪制有利于吸引管理人才。在當前深化醫(yī)療衛(wèi)生制度改革的背景下，我國政府進一步放寬了社會資本辦醫(yī)的條件，可以預見，未來將會出現(xiàn)大量的社會資本建設的醫(yī)院，在衛(wèi)生人力尤其是醫(yī)院管理者數(shù)量短期內(nèi)無法增加的情況下，醫(yī)院院長首先會成為公立醫(yī)院和私立醫(yī)院爭奪的焦點。私立醫(yī)院將會給予優(yōu)秀的管理人才高額的報酬以吸引醫(yī)院管理者，公立醫(yī)院必須采取相應的應對措施，否則將無法在新一輪的競爭中占據(jù)優(yōu)勢，實現(xiàn)長足發(fā)展。2.2規(guī)范院長的職務消費行為。實行年薪制可以將院長的很多消費行為通過薪酬以貨幣的形式支付，使部分隱形收入顯性化，有利于減少院長的職務消費行為，對于一些事業(yè)單位改革可以有效落實。以車輛改革為例，對于存在的公車私用、車輛費用高等問題一直以來都是事業(yè)單位車輛改革的重點問題。實行院長年薪制后可以有效的規(guī)范院長的行為，通過將車輛費轉(zhuǎn)化為院長的個人支出后，可以有效控制車輛費用的增長，實現(xiàn)車輛改革的順利實施。2.3實現(xiàn)院長職業(yè)化管理。實行年薪制有利于實現(xiàn)院長職業(yè)化管理，實現(xiàn)醫(yī)院管理職業(yè)化的一個很重要的條件就是院長的考評和薪酬激勵，年薪制作為一種符合現(xiàn)代醫(yī)院管理制度要求的薪酬激勵手段，是完善公立醫(yī)院內(nèi)部管理、構建薪酬和激勵體系的重要組成部分，對公立醫(yī)院院長去行政化，參照職業(yè)經(jīng)理人制度支付薪酬，將醫(yī)院的管理酬勞作為醫(yī)院院長的薪酬來源，才能完成醫(yī)院院長的職業(yè)化轉(zhuǎn)變。2.4調(diào)動院長工作積極性。單一的崗位工資和績效工資制度已經(jīng)不能滿足醫(yī)院深層次發(fā)展的需要，尤其是對于醫(yī)院的院長，實行年薪制，可以反映院長管理工作的價值，實現(xiàn)管理績效與收入掛鉤，提高院長工作的積極性。院長年薪制可以體現(xiàn)權責利三者的統(tǒng)一，促使院長將更多的精力放在醫(yī)院管理上，將自身利益與醫(yī)院利益統(tǒng)一起來，促進醫(yī)院運營成本降低，實現(xiàn)各方利益一致，實現(xiàn)醫(yī)院健康發(fā)展。2.5推動建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。2017年7月14日國務院辦公廳頒布《關于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導意見》，意見中指出醫(yī)院可以探索實行目標年薪制。實行院長年薪制有助于推動建立一支具有現(xiàn)代醫(yī)院管理理念，具備現(xiàn)代醫(yī)院院長管理專業(yè)素質(zhì)，具備現(xiàn)代醫(yī)院管理知識，掌握現(xiàn)代醫(yī)院管理技能的職業(yè)院長團隊；有助于建立科學的運營機制，科學的醫(yī)院管理機制，科學合理的控制醫(yī)院成本，提高醫(yī)院的經(jīng)營效益，提高醫(yī)院的管理水平，推動建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。

3院長年薪制的問題

論文摘要：改革開放以來，我國對國企實行的改革，都僅僅是圍繞國企經(jīng)營者的激勵與約束機制的改革，國企產(chǎn)權的核心問題——所有權問題并沒有真正解決。筆者認為，在國企產(chǎn)權的核心問題——所有權問題沒有得到根本解決的前提下，在全國范圍內(nèi)倉促實行國企年薪制會給今后國企進一步的深化改革帶來很多隱患。目前實行年薪制是弊大于利。

論文關鍵詞：國企改革；年薪制；產(chǎn)權；人力資本

改革開放以來，我國一直在尋求一種對國有企業(yè)經(jīng)營者更為有效的激勵與約束機制。無論是在國有企業(yè)改革早期的放權讓利、利改稅階段，還是在后來的經(jīng)營承包、機制轉(zhuǎn)換階段，所采用的“松綁”、“放權”、“讓利”、“搞活”等方法，都是企圖調(diào)整分配關系，通過給予國有企業(yè)經(jīng)營者或其它利益者更好的激勵，來調(diào)動個人、企業(yè)和地方政府的積極性，但效果卻始終不甚理想?！笆摹贝蠛?，社會主義市場經(jīng)濟體制作為我國的經(jīng)濟體制改革的目標得以確立，企業(yè)經(jīng)營者的激勵問題被作為國企改革的核心問題之一進行討論研究。

就目前而言，在我國有關國企經(jīng)營者的激勵機制，主要有年薪制、股票期權制兩種主要的激勵形式。但由于股票期權制受我國現(xiàn)行的《公司法》和有關證券監(jiān)管條例的限制，有較大的操作難度，因此，年薪制便被作為對國企經(jīng)營者實行激勵而采用的主要方式，而且已經(jīng)在全國范圍內(nèi)的國企普遍實行，年薪的數(shù)量也從開始的十幾萬不斷上升到幾百萬，理論界是一片歡欣鼓舞，似乎年薪制是解決現(xiàn)行國企所存在一切問題的靈丹妙藥。

不可否認，年薪制的實行，是對我國傳統(tǒng)分配方式的一項重大改革，對提高國企經(jīng)營者的積極性、提高國企的經(jīng)營活力有著積極的意義。但在現(xiàn)階段，年薪制在全國國企范圍內(nèi)普遍實行，時機尚不成熟。倉促在全國國企范圍內(nèi)全面推行年薪制會產(chǎn)生很多社會負面效應，甚至不利于國企產(chǎn)權改革的最終成功。

一、國企產(chǎn)權的核心問題最終解決之前實行“年薪制”是因果倒置

摘要：對企業(yè)家的激勵機制是影響企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。本文在分析當前我國許多企業(yè)推行年薪制的基礎上，研究探討了更有利于激勵企業(yè)家長期行為的股票期權激勵機制。

國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的實踐證明：企業(yè)能否搞好，關鍵在于人；人有沒有積極性、主動性和創(chuàng)造性，關鍵在于管理；管理能否搞上去，關鍵在于企業(yè)家的選擇、激勵與約束機制；而激勵機制又是關鍵之關鍵。

一、年薪制的理論基礎

近年來，企業(yè)家收入年薪制逐漸在我國得以推廣，是順應企業(yè)改革的需要，也是企業(yè)家人力資本價值及其特定功能受到認可和重視的結(jié)果。

（一）企業(yè)家擁有特殊的人力資本

企業(yè)家雖然不是企業(yè)物質(zhì)資本的所有者，但他們擁有優(yōu)良的管理素質(zhì)和能力，可以為企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營提供特殊的人力資本，這種人力資本是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展最重要，也是最稀缺的資源。企業(yè)家是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、內(nèi)部管理制度、投資方案和利潤分配方案等重大問題的決策者和組織實施者。從某種意義上說，企業(yè)家掌握著企業(yè)的命運，主宰著企業(yè)的興衰存亡。企業(yè)家人力資本的稀缺性在于其自身生存周期較長、培養(yǎng)成本較高，企業(yè)經(jīng)營者很多，但真正能夠成為企業(yè)家的則為數(shù)不多。

論文摘要：年薪制是激勵企業(yè)家最有效的途徑之一?？茖W的年薪制不僅應該體現(xiàn)對企業(yè)家的獎勵，也應該體現(xiàn)對企業(yè)家的約束。企業(yè)家擁有股份，既是對企業(yè)家的激勵也是對企業(yè)家的約束。決策民主、財務制衡、分配公開是保證企業(yè)家年薪制中制約機制落實的最有力的措施。

論文關鍵詞：企業(yè)家；年薪制；激勵；約束

美國著名經(jīng)濟學家、2001年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者斯蒂格利茨曾說過：“在許多發(fā)展中國家中，一個關鍵性問題是缺少企業(yè)家。發(fā)展中國家不僅缺少企業(yè)家，而且現(xiàn)有的那些有限企業(yè)家的才能經(jīng)常沒有得到很好的利用。經(jīng)濟學家不知道這些國家為什么缺少企業(yè)家。經(jīng)濟史學家和心理學家們也試圖解釋其中的原因，但都沒有得到明確的答案?！蹦壳?，在為數(shù)甚眾的發(fā)展中國家中，就此問題探尋答案的工作仍在繼續(xù)進行。盡管各個發(fā)展中國家具有不同的國情，面臨不同的問題，但迄今為止綜合各種原因解釋，一個帶有共性的研究結(jié)論表明，缺少有效的激勵機制和約束機制，是導致許多發(fā)展中國家缺少企業(yè)家的直接原因。在已有的各種激勵機制中，應該說年薪制是最受關注的一項內(nèi)容。然而，有效的激勵應體現(xiàn)出雙向的作用，尤其作為一種市場經(jīng)濟條件下的激勵機制，年薪制不僅應突出激勵，也應該體現(xiàn)約束，應使激勵和約束兩種機制在相互作用中同時發(fā)揮效能。

一、企業(yè)家年薪制的基本構成

從內(nèi)容上看，企業(yè)家年薪制應主要包含以下幾個方面：

1．固定收入。固定收入包含：(1)基本工資。企業(yè)家作為投資者的人，他首先是雇員，作為雇員，只要他履行了工作職責，就理應得到相應的報酬。基本工資是企業(yè)家最基本的收入，但這種形式的收入，在經(jīng)濟生活中難以體現(xiàn)出對企業(yè)家的激勵作用。(2)職務消費貨幣化。職務消費收入應該成為企業(yè)家年薪的內(nèi)容之一。企業(yè)家在企業(yè)中擁有特定的職位，因而他必然會發(fā)生一系列與職務相關的消費，這些消費雖然被企業(yè)家個人享用了，但確是為企業(yè)發(fā)展所需要，因此這部分支出應該列入企業(yè)的管理費用，計人企業(yè)的生產(chǎn)成本。如果職務消費沒有貨幣化為企業(yè)家的收入，那么很有可能導致企業(yè)經(jīng)營者利用手中調(diào)配資產(chǎn)的權力，以職務消費的名義和途徑為自己廣謀福利和肆意揮霍企業(yè)的資財，其結(jié)果是企業(yè)虧空，經(jīng)營者個人卻中飽私囊。如果職務消費貨幣化為經(jīng)營者的個人收入，經(jīng)營者會把它作為個人財產(chǎn)，使用起來將慎之又慎。這對企業(yè)來說不僅節(jié)約了經(jīng)營成本，對經(jīng)營者個人來說也避免了貪污、腐敗現(xiàn)象的滋生。所以，職務消費貨幣化勢在必行。

一、適用范圍

本意見適用于列入本市現(xiàn)代企業(yè)制度改革試點，并具備一定條件的企業(yè)。

二、經(jīng)營者的界定

經(jīng)營者指對企業(yè)資產(chǎn)保值增值負有責任的主要經(jīng)營管理者，包括企業(yè)法定代表人（董事長或執(zhí)行董事）和總經(jīng)理。

三、經(jīng)營者實行年薪制應遵循的原則

1、貫徹按勞分配原則，在考核工作實績的基礎上，體現(xiàn)多勞多得。

一、國內(nèi)外企業(yè)家激勵機制現(xiàn)狀

（一）國外企業(yè)家激勵機制現(xiàn)狀

國外對企業(yè)家的激勵，主要是報酬激勵。報酬激勵的核心把所有者的利益與經(jīng)營者的利益有效地結(jié)合起來，從而使股東目標成為企業(yè)家的目標。

經(jīng)營者年薪制是以單位年度為期限來確定和支付經(jīng)理和管理人員薪金的收入制度。雖然各國年薪制的本質(zhì)是共同的，但各個國家在薪金的構成、支付方式及實行時間等方面是略有差別。

美國模式：年薪構成=基本工資+獎金十福利十津貼

日本模式：經(jīng)營者的年薪主要由工資和獎金組成。

一、國內(nèi)外企業(yè)家激勵機制現(xiàn)狀

（一）國外企業(yè)家激勵機制現(xiàn)狀

國外對企業(yè)家的激勵，主要是報酬激勵。報酬激勵的核心把所有者的利益與經(jīng)營者的利益有效地結(jié)合起來，從而使股東目標成為企業(yè)家的目標。

經(jīng)營者年薪制是以單位年度為期限來確定和支付經(jīng)理和管理人員薪金的收入制度。雖然各國年薪制的本質(zhì)是共同的，但各個國家在薪金的構成、支付方式及實行時間等方面是略有差別。

美國模式：年薪構成=基本工資+獎金十福利十津貼

日本模式：經(jīng)營者的年薪主要由工資和獎金組成。

【摘要】在考察年薪制及其理論依據(jù)的基礎上構建了商業(yè)銀行管理層激勵模型。分析結(jié)果表明，在信息不對稱的情況下，年薪制容易導致經(jīng)營者短期化行為。為彌補這一缺陷，在設計商業(yè)銀行的激勵機制時可以采用“年薪+股票期權激勵”的長短期激勵相結(jié)合的方式，使經(jīng)營者的個人利益與銀行的利益更加緊密地結(jié)合在一起。

【關鍵詞】商業(yè)銀行；激勵機制；年薪制；股票期權

國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗證明：企業(yè)經(jīng)營的好壞，關鍵在人；人有沒有積極性、主動性和創(chuàng)造性，關鍵在管理；管理的好壞，關鍵在于企業(yè)家的選擇、激勵與約束；而激勵又是關鍵之關鍵。激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列的方針、政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構和激勵措施的總和。美國前150家大公司總裁的薪酬構成的分析表明，在總裁的總薪酬中，48%為股票期權，其他股票薪酬形式占11%，業(yè)績獎金占23%，基本工資占18%。商業(yè)銀行在設計激勵方案時雖然不能照搬美國的激勵模式，但可以借鑒美國的成功經(jīng)驗設計出符合本地實際的具有自身特點的激勵方案。根據(jù)國內(nèi)外銀行經(jīng)營的實踐，筆者認為，商業(yè)銀行對高層管理人員的激勵，可以考慮實行“年薪+股票期權激勵”的方式。

一、年薪制及其理論基礎

隨著公司規(guī)模的不斷擴大，所有權和控制權逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經(jīng)理人隊伍，企業(yè)的控制權逐漸被經(jīng)理人控制。為了把經(jīng)理人的利益與企業(yè)所有者的利益聯(lián)系起來，使經(jīng)理人的目標與所有者的目標一致，形成對經(jīng)理人的有效激勵和約束，產(chǎn)生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業(yè)的經(jīng)營管理人員。目前，“年薪制”還沒有一個公認的統(tǒng)一的完整定義，在美國、日本和歐洲，所實行的“年薪制”由于當?shù)氐奈幕头刹町愑兄煌谋憩F(xiàn)。本文中“年薪制”的基本含義是指企業(yè)以年度為單位，根據(jù)個人貢獻情況和企業(yè)經(jīng)營成果支付高級管理人員的一種人力資本參與分配的收入制度與激勵制度。

現(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)是人力資本和物質(zhì)資本的合作契約，企業(yè)形成的根本原因是人力資本和物質(zhì)資本合作的生產(chǎn)性能夠創(chuàng)造新的財富。隨著社會的發(fā)展、環(huán)境的變化，人力資本和物質(zhì)資本在博弈過程中談判力也發(fā)生了變化，這就決定了他們在企業(yè)中的地位發(fā)生了改變。人力資本和物質(zhì)資本關系協(xié)調(diào)的過程也就構成了企業(yè)發(fā)展和制度變革的主線。在古典企業(yè)中，人力資本在與物質(zhì)資本博弈過程中的談判力弱勢造成了它只能處于被物質(zhì)資本雇傭的地位。雇傭勞動作為一種商品用于交易，雇傭工人領取僅能維持生計的固定報酬，剩余利潤全部歸資本所有者占有。隨著社會的發(fā)展，古典企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，物質(zhì)資本所有者的談判力逐漸減弱，而人力資本所有者的作用和地位與日俱增，形成了物質(zhì)資本和人力資本的合作關系。因此，確立經(jīng)營者的合理權益、對經(jīng)營者的功績進行激勵勢在必行。而且，物質(zhì)資本所有者承擔的風險逐漸降低，人力資本所有者成為企業(yè)風險的承擔者之一，人力資本所有者應該擁有企業(yè)的部分剩余收益分配權。對企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制，就是承認企業(yè)經(jīng)營者的特殊勞動價值，將其收入分配與其經(jīng)營責任、經(jīng)營成果和經(jīng)營風險掛鉤，合理確定其收入。年薪制比較完整客觀地反映了企業(yè)家的工作績效，在工資關系上突出了企業(yè)家人力資本的重要性，同時，使得企業(yè)家收入與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，體現(xiàn)了利益、責任與風險的一致性原則。