“‘黨員對標(biāo)桿’活動開展以來，工區(qū)職工的工作積極性出現(xiàn)了明顯變化，大家開始關(guān)心自己的工作效果、注意自己的形象了，以前辦事拖拉的現(xiàn)象不見了?！闭劦介_展“黨員對標(biāo)桿”活動帶來的影響，內(nèi)蒙古赤峰電業(yè)局城區(qū)變電工區(qū)黨支部書記丁長青說。

“黨員對標(biāo)桿”活動，是東北電網(wǎng)有限公司赤峰電業(yè)局黨委于2006年3月份開始試點(diǎn)、今年4月份在全局推廣實施的一種探索保持共產(chǎn)黨員先進(jìn)性長效機(jī)制的創(chuàng)新活動形式。該活動主要通過將某一方面表現(xiàn)突出的職工樹為“標(biāo)桿”，讓黨員及一般職工比對學(xué)習(xí)，尋找差距，從而在本單位或部門內(nèi)形成一種比、學(xué)、趕、幫、超的工作氛圍。具體做法是，各黨支部按照先進(jìn)性要求，把黨員的示范作用與生產(chǎn)經(jīng)營實際相結(jié)合，將安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、鉆研業(yè)務(wù)、工作業(yè)績、團(tuán)結(jié)協(xié)作等十個方面作為選樹內(nèi)容。每項內(nèi)容劃分A、B、C、D四個檔次，每季度進(jìn)行一次評比選樹，被評為A檔的即被樹為“標(biāo)桿”。

“標(biāo)桿”不一定是黨員，也可以是普通群眾，只要在某方面有突出表現(xiàn)，均可樹為“標(biāo)桿”。因此只要是認(rèn)真對待工作、有責(zé)任感的人，如今在赤峰電業(yè)局都有可能成為人們學(xué)習(xí)的榜樣。這樣讓職工發(fā)現(xiàn)了自己的價值所在，看到了身邊人的閃光點(diǎn)，自尊心和上進(jìn)心被空前激發(fā)，趕“標(biāo)桿”、爭“標(biāo)桿”、超“標(biāo)桿”的工作積極性自然被調(diào)動起來了。赤峰電業(yè)局黨委書記王建軍說，“通過這個活動，使黨員對照黨章的要求和‘標(biāo)桿’水準(zhǔn)找差距，迎頭趕上，把共產(chǎn)黨員先鋒模范作用自覺體現(xiàn)出來。”

赤峰電業(yè)局開展的“黨員對標(biāo)桿”活動，與以往開展的學(xué)先進(jìn)活動最大的不同，在于不追求“高大全”，只挖掘人們身上的閃光點(diǎn)，只讓人學(xué)習(xí)別人的長處。由于都是身邊人、身邊事，看得見、夠得著，因此學(xué)起來直觀、實在。

高義泉是平莊集控站的一名普通值班員，自從站里開展“黨員對標(biāo)桿”活動以后，他感到了來自“標(biāo)桿”的壓力：“我覺得自己除了技術(shù)方面的積累比老師傅差點(diǎn)外，其他方面完全可以做得比別人更好?！爆F(xiàn)在，高義泉除了擔(dān)任值班員工作外，還義務(wù)兼任著集控站的司機(jī)，甚至與朋友外出喝酒都比以前注意影響了。如今在赤峰電業(yè)局系統(tǒng)，像高義泉這樣，因“黨員對標(biāo)桿”活動而改變自己工作態(tài)度的還有很多。平莊供電局配電運(yùn)檢班的張殿信、侯富，被評為“鉆研業(yè)務(wù)、苦練技能、為局爭光”標(biāo)桿后，積極鉆研業(yè)務(wù)，工作勁頭高漲。2006年10月，在全國配電線路工技能競賽中分獲第三名和第十一名，并分別獲得“全國崗位技術(shù)能手”和“全國電力行業(yè)崗位技術(shù)能手”稱號。平莊集控站的宋國輝，被評為鉆研業(yè)務(wù)標(biāo)桿后，結(jié)合本崗位實際撰寫了《集控站安全生產(chǎn)、運(yùn)行管理和供電可靠性分析》、《昌盛遠(yuǎn)變10千伏電容器投運(yùn)時不平衡保護(hù)動作開關(guān)跳閘分析》等多篇文章，被平莊供電局專業(yè)信息、赤峰電業(yè)局生產(chǎn)信息和科技信息選用……

“黨員對標(biāo)桿”，“對”出的是黨組織的活力和企業(yè)賴以發(fā)展的動力，它不僅探索出了一種保持共產(chǎn)黨員先進(jìn)性教育的常態(tài)化機(jī)制，而且正通過這種機(jī)制，將保持共產(chǎn)黨員先進(jìn)性教育轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。

[摘要]：標(biāo)桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。它體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中追求競爭優(yōu)勢的特性，被西方國家認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。但是標(biāo)桿并不是盲目的樹立的。本文探討了標(biāo)桿管理的不足及其應(yīng)用中應(yīng)該注意的問題。

[關(guān)鍵詞]：標(biāo)桿管理，企業(yè)戰(zhàn)略，標(biāo)桿

標(biāo)桿管理（benchmarking）產(chǎn)生于上世紀(jì)70年代末80年代初美國企業(yè)"學(xué)習(xí)日本經(jīng)驗"的運(yùn)動中，由施樂公司首開標(biāo)桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風(fēng)，形成了"標(biāo)桿管理浪潮"。據(jù)統(tǒng)計，全球500強(qiáng)企業(yè)中有近90%的企業(yè)應(yīng)用了標(biāo)桿管理，它的出現(xiàn)在西方管理學(xué)界掀起了巨大的波瀾，并且與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。它體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中追求競爭優(yōu)勢的特性，被西方國家認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。但是到底什么是標(biāo)桿管理呢？

一、標(biāo)桿管理概念之我見

目前理論界關(guān)于標(biāo)桿管理的概念尚未達(dá)成一致的意見，筆者認(rèn)為我們可以通過以下幾個方面來理解標(biāo)桿管理。

（一）實行標(biāo)桿管理必須對自己進(jìn)行正確的定位

編者按：本文主要從理論概述；標(biāo)桿管理法對企業(yè)績效改善的意義；標(biāo)桿管理法的基本框架；標(biāo)桿管理的實施階段與步驟；其它需要注意的問題進(jìn)行論述。其中，主要包括：標(biāo)桿(benchmark)就是指在巖石、墻壁、或建筑物上所作的特殊記號、標(biāo)桿管理法的定義、標(biāo)桿管理法是一種通過不斷的識別、理解(學(xué)習(xí)與分析)在組織內(nèi)外所采取的顯著措施、標(biāo)桿管理法的實質(zhì)是一種組織的學(xué)習(xí)過程、標(biāo)桿管理法的分類、標(biāo)桿管理法依據(jù)管理的側(cè)重點(diǎn)不同、建立在一系列的標(biāo)桿度量指標(biāo)體系基礎(chǔ)之上的、標(biāo)桿管理對企業(yè)績效改善作用、標(biāo)桿管理法的層次、標(biāo)桿管理法的原則、自我認(rèn)知階段、目標(biāo)選定階段、實施階段、實時監(jiān)控與修正階段等，具體請詳見。

【摘要】標(biāo)桿管理法作為一種在理論上易懂,在執(zhí)行上簡單的企業(yè)管理方法,已經(jīng)被越來越多的企業(yè)重視與采用。但是,企業(yè)在應(yīng)用標(biāo)桿管理法時,往往因其簡單而忽略了其基本原則與基本應(yīng)用流程,易于走入誤區(qū)。本文從企業(yè)實際應(yīng)用角度出發(fā),在對標(biāo)桿管理法作簡要理論回顧的基礎(chǔ)上,對標(biāo)桿管理法在應(yīng)用時所應(yīng)遵循的基本框架、實施步驟進(jìn)行了系統(tǒng)的歸納與總結(jié)。重點(diǎn)闡述了應(yīng)用標(biāo)桿管理法提升企業(yè)績效的基本流程與注意事項。

【關(guān)鍵詞】標(biāo)桿管理法;績效牽引;基本框架

標(biāo)桿(benchmark)就是指在巖石、墻壁、或建筑物上所作的特殊記號。設(shè)立標(biāo)桿的目的往往是為了找到一個測量基準(zhǔn)點(diǎn),為建筑的測量提供一定的參考標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿管理法是將標(biāo)桿這一工程學(xué)的術(shù)語引申到管理領(lǐng)域,作為一種企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略與績效提高的工具,從上世紀(jì)80年代以來日益盛行。本文將就標(biāo)桿管理作為一種企業(yè)績效的牽引工具,對其進(jìn)行系統(tǒng)的介紹。

1理論概述

1.1標(biāo)桿管理法的定義:

[摘要]發(fā)電企業(yè)節(jié)能標(biāo)桿管理就是發(fā)電企業(yè)將其發(fā)電煤耗、供電煤耗、廠用電率、發(fā)電燃油消耗、發(fā)電水耗等主要節(jié)能指標(biāo)與標(biāo)桿企業(yè)的節(jié)能數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)自身存在的差距和不足，并采取相應(yīng)的節(jié)能措施，以提高發(fā)電企業(yè)節(jié)能效率的過程。節(jié)能標(biāo)桿管理不僅有助于發(fā)電企業(yè)積極應(yīng)對節(jié)能發(fā)電調(diào)度的挑戰(zhàn)、提高其競爭力，而且對于創(chuàng)建資源節(jié)約型發(fā)電企業(yè)具有十分重要的意義。

[關(guān)鍵詞]標(biāo)桿管理；發(fā)電企業(yè)；節(jié)能

標(biāo)桿管理(benchmarking)又稱標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、對標(biāo)管理或基準(zhǔn)管理，起源于上個世紀(jì)70年代末80年代初美國公司學(xué)習(xí)日本公司的運(yùn)動中。作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要工具之一，標(biāo)桿管理以其極強(qiáng)的操作性被中外企業(yè)廣泛采用，IBM公司、施樂公司(Xerox)和摩托羅拉(Motorola)等在其經(jīng)營管理過程中運(yùn)用標(biāo)桿管理并獲得了成功。然而，將標(biāo)桿管理運(yùn)用于發(fā)電企業(yè)的節(jié)能項目還是比較新的嘗試。發(fā)電企業(yè)是能源消費(fèi)大戶，也是國家和地區(qū)節(jié)能的重點(diǎn)企業(yè)。因此，探索發(fā)電企業(yè)的節(jié)能對標(biāo)活動，對于創(chuàng)建資源節(jié)約型發(fā)電企業(yè)具有十分重要的意義。

一、標(biāo)桿管理用于發(fā)電企業(yè)節(jié)能的可行性

標(biāo)桿管理的鼻祖是美國的施樂公司，該公司將標(biāo)桿管理定義為“一個將產(chǎn)品、服務(wù)和實踐與最強(qiáng)大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程”。一般來說，標(biāo)桿管理是以優(yōu)秀企業(yè)的做法為標(biāo)桿(benchmark)，加以創(chuàng)造性地改進(jìn)，并依據(jù)優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)相應(yīng)地設(shè)置本企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，以獲取企業(yè)績效的巨大提高。

施樂公司認(rèn)為，標(biāo)桿管理活動可以應(yīng)用于組織的任何領(lǐng)域之中，組織中運(yùn)行的一切事務(wù)都可以進(jìn)行標(biāo)桿管理。事實上，電力企業(yè)廣泛開展的“升級達(dá)標(biāo)”、“創(chuàng)一流”和“同業(yè)對標(biāo)”等活動就是標(biāo)桿管理在實踐中的具體應(yīng)用，只不過這些活動相對忽視了過程管理。對于發(fā)電企業(yè)而言，標(biāo)桿管理可以用于運(yùn)行管理、檢修管理、燃料管理、技術(shù)管理、設(shè)備管理和人力資源管理等方面。發(fā)電企業(yè)節(jié)能標(biāo)桿管理就是發(fā)電企業(yè)將其發(fā)電煤耗、供電煤耗、廠用電率、發(fā)電燃油消耗、發(fā)電水耗等主要節(jié)能指標(biāo)與標(biāo)桿企業(yè)的節(jié)能數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)自身存在的差距和不足，并采取相應(yīng)的節(jié)能措施，以提高發(fā)電企業(yè)節(jié)能效率的過程。

—、一流班組建設(shè)回顧

**供電局班組建設(shè)工作一直得到了**供電局黨、政、工、相關(guān)職能部室及基層單位的大力支持。**供電局不但成立了以局長為組長，副局長、總工和工會主席為副組長，相關(guān)職能部室為成員的班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，并將班組建設(shè)辦公室設(shè)在由局工會辦公室，由局工會辦公室負(fù)責(zé)班組建設(shè)的組織、協(xié)調(diào)、檢查、評比、表彰等日常管理工作，而且先后出臺了《**供電局班組建設(shè)實施細(xì)則》、《**供電局一流班組考核內(nèi)容及評分標(biāo)準(zhǔn)》、《關(guān)于進(jìn)一步統(tǒng)一班組記錄的通知》、《**供電局一流班組動態(tài)管理辦法》和《**供電局**年創(chuàng)建標(biāo)桿班組實施方案》等班組建設(shè)文件，規(guī)范了班組建設(shè)的科學(xué)化、規(guī)范化和實用化。

特別是在市公司提出創(chuàng)建標(biāo)桿班組后，**局加大了班組建設(shè)的力度。機(jī)關(guān)相關(guān)職能部室、基層單位和局班組建設(shè)辦公室每月都嚴(yán)格按照《**供電局一流班組動態(tài)管理辦法》對基層單位的班組建設(shè)情況進(jìn)行抽查，并在抽查的過程中對存在的問題及時向班組指出，提出限期整改要求，并將抽查結(jié)果反饋到班組建設(shè)辦公室，由班組建設(shè)辦公室每月初通過OA辦公系統(tǒng)向全局通報上月的班組建設(shè)抽查情況。到目前為止，共抽查班組73次，發(fā)出班組建設(shè)整改通知書3份，通報批評1次，考核1次，召開班組建設(shè)工作會議1次，對標(biāo)桿班組創(chuàng)建對象班組長培訓(xùn)1次。

從抽查的情況來看，主要存在的問題有：班組安全學(xué)習(xí)車間領(lǐng)導(dǎo)及車間安全員審閱不及時；政治學(xué)習(xí)簡單；班組網(wǎng)頁更新不及時；技術(shù)培訓(xùn)(包括技術(shù)問答、技術(shù)考問講解、技術(shù)問答欄等)有做過場、走形式的現(xiàn)象；班務(wù)公開不規(guī)范；

倉庫、材料(領(lǐng)回、使用)管理不規(guī)范；安全教育培訓(xùn)計劃不具體；危險點(diǎn)分析與控制不結(jié)合實際；班前班后會流于形式；班組日常基礎(chǔ)工作沒有文字記載：對發(fā)現(xiàn)的問題整改不及時等等。

二、基層班組對標(biāo)桿班組的態(tài)度

在企業(yè)管理的歷史進(jìn)程中，人們渴望改進(jìn)績效而制定工具，并取得實際改進(jìn)的歷史可以追溯到很早以前。來自工業(yè)史的許多實例可以看做是標(biāo)桿管理的史前形式。近代標(biāo)桿管理起源于日本，典型代表就是1970年到1980年廣泛應(yīng)用于日本企業(yè)的“員工輪換法”。暫時被借調(diào)到其他企業(yè)的員工，不僅擴(kuò)大了視野，取得了除本企業(yè)以外更多的工作實踐技能，還把新經(jīng)驗新思維帶回了原組織，促進(jìn)了本企業(yè)的發(fā)展，這可以看做是近代標(biāo)桿管理的雛形。

多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，作為現(xiàn)代管理工具正式出現(xiàn)的標(biāo)桿管理，始創(chuàng)于20世紀(jì)70年代美國的施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化，得以在全球范圍內(nèi)進(jìn)行推廣應(yīng)用。在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界，標(biāo)桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。

一、標(biāo)桿管理內(nèi)涵分析

美國生產(chǎn)力與品質(zhì)中心（APQC）對標(biāo)桿管理（Benchmarking）定義如下：標(biāo)桿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程。通過不斷將組織流程與全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較，以獲得協(xié)助改善營運(yùn)績效的資訊。具體來說，標(biāo)桿管理就是企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程、管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的企業(yè)進(jìn)行比較，借鑒學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗，改善自身不足，從而提高競爭力，追趕或超越標(biāo)桿伙伴的一種良性循環(huán)的管理方法。馬修斯說：“一個能將某一領(lǐng)域的知識推廣和應(yīng)用于其他領(lǐng)域的組織，就是一個雙回路學(xué)習(xí)的組織”。標(biāo)桿管理就是一種創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，使用標(biāo)桿管理的企業(yè)就是一個雙回路學(xué)習(xí)型組織。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營管理實踐，創(chuàng)造屬于自己的最佳工作典范。

借鑒和調(diào)整最佳方法以適應(yīng)自己需要的學(xué)習(xí)過程是標(biāo)桿管理的精髓。一個企業(yè)變革管理工具可以提供功能層次上的愿景，以此提高企業(yè)的管理水平。標(biāo)桿企業(yè)（即實施標(biāo)桿管理的企業(yè)）通過向標(biāo)桿伙伴（即被樹為最佳工作典范的企業(yè)）學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會，并付諸行動。標(biāo)桿管理是質(zhì)量改進(jìn)計劃的重要組成部分，在企業(yè)的發(fā)展變革中，起著獨(dú)特的重要作用。

二、標(biāo)桿管理的動因分析

目前國家電網(wǎng)公司已建立了省、市和縣級供電企業(yè)創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)的指標(biāo)體系和管理體系，開展了指標(biāo)比對和指標(biāo)分析，樹立了各個層面的標(biāo)桿單位，提煉和挖掘了一批最佳實踐和典型經(jīng)驗，利用標(biāo)桿管理，電網(wǎng)企業(yè)持續(xù)提升指標(biāo)水平和管理水平的框架已經(jīng)形成。但總的來看，目前標(biāo)桿管理在電網(wǎng)企業(yè)的實踐和運(yùn)用還處于逐步摸索之中，在對標(biāo)的方式方法、對標(biāo)切入點(diǎn)的選擇、對標(biāo)全過程控制、對標(biāo)驅(qū)動要素等方面仍然存在著很多困惑和難題，需要大家在不斷的實踐和探索中逐步積累經(jīng)驗，找出適合行業(yè)特點(diǎn)和本企業(yè)文化建設(shè)的思路。

一、解決對標(biāo)驅(qū)動力問題，提高員工自覺、自發(fā)意識

對標(biāo)的驅(qū)動力分內(nèi)驅(qū)力和外驅(qū)力兩方面。對標(biāo)伊始，我們就反復(fù)強(qiáng)調(diào)，要變“要我對標(biāo)”為“我要對標(biāo)”，要提高對標(biāo)工作的主動性。但實際操作起來，動力不足問題仍然是制約對標(biāo)開展和影響對標(biāo)效果的重要因素。究其原因，一是對標(biāo)能夠給企業(yè)、給團(tuán)隊、給個人帶來什么，大家看得不夠清晰，電網(wǎng)企業(yè)通過對標(biāo)大幅度提高組織績效的示范效應(yīng)還沒有充分體現(xiàn)出來；二是由于對標(biāo)尚處在摸索階段，到底應(yīng)該怎樣做，很多東西還停留在理論層面，不知從何處著手；三是對標(biāo)工作與企業(yè)日常工作結(jié)合的還不夠緊密，甚至出現(xiàn)兩張皮，使大家感覺對標(biāo)是一種額外負(fù)擔(dān)，游離于日常工作之外，從而產(chǎn)生逆反心理。

解決上述問題，要靠宣傳，靠培訓(xùn)，靠必要的外力推動，借以解決認(rèn)識問題和能力問題。這些都屬于外驅(qū)動力的范疇。內(nèi)驅(qū)動力可以通過外驅(qū)動力逐步強(qiáng)化，效果和作用卻要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外驅(qū)動力。你說你的，他干他的，形不成共識和共鳴，就不會有內(nèi)在動力。學(xué)習(xí)型組織理論講求自動、自發(fā)，而“自發(fā)意識”的獲得，要靠外力推動，還要充分利用好一定的情景模式，抓住某些特殊事件的發(fā)生，不失時機(jī)地強(qiáng)化員工的“自發(fā)意識”。例如**供電公司在推進(jìn)標(biāo)桿變電站建設(shè)的過程中，就是以基層單位反思一次人為責(zé)任事故為契機(jī)，使大家充分認(rèn)識到開展變電站之間的對標(biāo)，可以促進(jìn)變電站全面改進(jìn)管理，形成“比學(xué)趕幫”的良好氛圍，引導(dǎo)員工主動運(yùn)用對標(biāo)的理論和方法，改進(jìn)工作，提高水平。同時，輔之以必要的激勵手段，從而在較短的時間里形成了創(chuàng)建標(biāo)桿站的良好氛圍，迅速打開了局面。

二、圍繞企業(yè)中心工作，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，避免眉毛胡子一把抓

標(biāo)桿管理按照對標(biāo)的對象不同可以劃分為內(nèi)部對標(biāo)和外部對標(biāo)，按對標(biāo)的形式和作用不同可以劃分為戰(zhàn)略標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)能力標(biāo)桿管理，按對標(biāo)的內(nèi)容和方式不同可以劃分為結(jié)果性對標(biāo)和過程性對標(biāo)。在對標(biāo)類型選擇上，要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和任務(wù)要求，確定適合的類型和重點(diǎn)，在某一段時間內(nèi)，不見得上述類型都要涉及到。由于目前國家電網(wǎng)公司已經(jīng)有了一個較為完善的對標(biāo)平臺，幫助我們比較容易地獲得結(jié)果性對標(biāo)的數(shù)據(jù)和資料，在進(jìn)行結(jié)果性對標(biāo)的同時，推進(jìn)過程性對標(biāo)的開展。我們可以從專項業(yè)務(wù)能力對標(biāo)做起，也可以在一定時間內(nèi)以內(nèi)部對標(biāo)為主，在達(dá)到一定提升后再與外部指標(biāo)對標(biāo)。在引入標(biāo)桿管理之初要進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，確定戰(zhàn)略合作伙伴，實施與合作方的全方位、全過程標(biāo)桿學(xué)習(xí)，如南京供電公司同香港中華電力公司、山東省電力公司同澳大利亞越網(wǎng)公司之間的對標(biāo)就屬于戰(zhàn)略標(biāo)桿管理的范疇。尋找國際對標(biāo)合作伙伴、開展跨行業(yè)對標(biāo)以及開展戰(zhàn)略性標(biāo)桿學(xué)習(xí)是最高層面的標(biāo)桿管理，特別是對電網(wǎng)企業(yè)，由于自然壟斷性國有企業(yè)的特殊身份，行業(yè)內(nèi)部在管理上有一定趨同性，決定了行業(yè)內(nèi)部對標(biāo)具有一定局限性。而開展跨行業(yè)對標(biāo)，可以讓電網(wǎng)企業(yè)超越行業(yè)界限審視自身的組織形式、管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，可以給電網(wǎng)企業(yè)帶來實質(zhì)性的改進(jìn)和提高。如在客戶關(guān)系管理上，電網(wǎng)企業(yè)就可以同電信企業(yè)開展業(yè)務(wù)流程對標(biāo)，學(xué)習(xí)、借鑒其理念、做法和流程，借以改進(jìn)自身的工作。在標(biāo)桿管理的推進(jìn)過程中，**供電公司結(jié)合自身特點(diǎn)確定了“內(nèi)外部對標(biāo)相結(jié)合，以內(nèi)部對標(biāo)為重點(diǎn)，內(nèi)部對標(biāo)以變電站對標(biāo)為突破口，以點(diǎn)帶面，促進(jìn)對標(biāo)工作全面開展”的工作思路，在工作定位和重點(diǎn)把握上予以明確和統(tǒng)一。為使對標(biāo)工作得到持續(xù)、系統(tǒng)開展，結(jié)合學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，組建了變電站規(guī)范化管理、低壓臺區(qū)治理和人力資源開發(fā)三個專業(yè)對標(biāo)團(tuán)隊，實施三個非凡績效項目。根據(jù)三個項目的特點(diǎn)，選擇不同對標(biāo)方式和類型。如變電站規(guī)范化管理團(tuán)隊當(dāng)前主要以開展公司內(nèi)部各變電站之間的對標(biāo)為主，在實現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)上再開展同其他先進(jìn)單位之間的對標(biāo)；低壓臺區(qū)治理團(tuán)隊則選擇牡丹江供電公司作為專業(yè)對標(biāo)標(biāo)桿，從組織結(jié)構(gòu)、人員配備、職責(zé)劃分、管理流程、評價考核等各方面進(jìn)行全方位對比，拿出自己的治理方案并付諸實施，臺區(qū)線損管理水平和指標(biāo)水平均得到一定提高。

學(xué)習(xí)了順馳、萬達(dá)、萬科等標(biāo)桿企業(yè)的成功管理經(jīng)驗，雖然涉及的內(nèi)容都是招商、房產(chǎn)之類的經(jīng)驗之談，很少有物管的內(nèi)容，但是我認(rèn)為管理內(nèi)在的東西是相通的，特別在這市場經(jīng)濟(jì)的大浪之下，優(yōu)勝劣汰的社會里，標(biāo)桿企業(yè)透析出的企業(yè)文化與人才培養(yǎng)管理而推波企業(yè)至高峰的關(guān)鍵所在很是值得我們借鑒。

在國家宏觀調(diào)控下，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)已從一個供不應(yīng)求的賣方市場形勢趨緩至買方市場，并逐步從暴利行業(yè)向微利行業(yè)過渡，如何在這樣的形勢下以低成本獲得高收益，企業(yè)文化是關(guān)鍵之一。

首先，我們要以精益求精，勇于創(chuàng)新的核心價值觀為導(dǎo)向，塑造團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、尊重信任、互相關(guān)愛的企業(yè)文化：順馳對“信任并尊重每一個人，永不滿足的挑戰(zhàn)精神，鼓勵創(chuàng)新主動變革，創(chuàng)造奇跡的團(tuán)隊精神，共同發(fā)展，分享成功”的核心價值觀堅定信仰，對核心價值觀的偏執(zhí)、執(zhí)行和對違反核心價值觀的人和事的零容忍，已將其核心價值觀貫徹至每一個員工，并溶化至每一員工的血液中，讓其堅定核心價值觀是企業(yè)文化的靈魂，是他們每一人的性格，是他們做一切事情的出發(fā)點(diǎn)和根本，是他們共同的信念，共同認(rèn)可深信不疑的原則，并讓其在這的信念、原則下塑造信任、尊重的文化氛圍的渲染并使每一員工都有高度的責(zé)任心和主人翁的心態(tài)，這不能不說這個優(yōu)秀的企業(yè)給他的員工創(chuàng)造了一個良好的文化氛圍。同時在企業(yè)文化的熏陶下使企業(yè)堅信付出的信任和尊重必有回報也從企業(yè)員工加班加點(diǎn)自愿主動的干工作充分的體現(xiàn)出。

其次，我們要構(gòu)建高效的團(tuán)隊組織：任何成功的企業(yè)都需要一種心理的凝聚力，一種全員的自豪感。這團(tuán)隊產(chǎn)生的斗志、凝聚力，是來自企業(yè)良好的文化氛圍，包括給員工提供一個實現(xiàn)夢想的階梯、提供事業(yè)發(fā)展的空間、對待不同人事的同一標(biāo)準(zhǔn)和原則等等。同時需針對不同的公司采取不同的團(tuán)隊管理模式：

自我管理型團(tuán)隊：指由—人組成，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏，決定工作任務(wù)分配，安排工間休息，徹底的自我管理型團(tuán)隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進(jìn)行績效評估。這樣主管人員的重要就要下降了，甚至可以被取消，在美國這種管理模式明顯節(jié)約成本，提高工作效率和員工滿意度，所以被施樂、通用汽車、百事可樂、惠普等著名大公司廣泛采用。(建議人員流動性比較頻繁的工程部可以采用這樣的管理模式)。

多功能型團(tuán)隊管理模式：這指是為完成某項特定任務(wù)而來自同一層級，不同部門員工而組成的團(tuán)隊。公司往往出現(xiàn)同一部門很團(tuán)結(jié)，因為有一致的利益，而且經(jīng)常在一起，而部門間卻因存在利益關(guān)系，且缺少溝通、交流而無法形成和睦氣氛。我們應(yīng)該認(rèn)識到一個企業(yè)的發(fā)展并不是一個部門的團(tuán)結(jié)即可，而是需全體員工具有一致的向心力和為共同目標(biāo)奮斗的凝聚力。所以多功能型團(tuán)隊就是為了處理部門間問題，需部門協(xié)調(diào)解決而設(shè)立的臨時性團(tuán)隊。這樣不僅創(chuàng)造了良好的人際關(guān)系，更是創(chuàng)造了組織內(nèi)不同領(lǐng)域員工的交換信息，激發(fā)新觀念，創(chuàng)造了新思路。

一、提高素質(zhì)，促進(jìn)發(fā)展—創(chuàng)學(xué)習(xí)型班組

我們運(yùn)行班組首先從理論結(jié)合實踐著手，在不斷加強(qiáng)對員工工作業(yè)務(wù)技能與安全生產(chǎn)知識培訓(xùn)，提高員工的專業(yè)知識水平和安全生產(chǎn)知識。先后開展了“勞動競賽”和“技能操作練兵”活動，QC攻關(guān)活動。其次創(chuàng)新學(xué)習(xí)方法。班組先后推出了設(shè)備病歷卡、維修知識庫、服務(wù)滿意度評價體系并建立了“首席維修師制度”等一系列舉措。這些新方法不論對班組加強(qiáng)專業(yè)技能還是對加強(qiáng)責(zé)任意識都有很大的作用。

二、溫馨氛圍，全面提高—創(chuàng)和諧型班組

運(yùn)行班組班組講民主，創(chuàng)和諧、團(tuán)結(jié)班組，做到“班務(wù)公開”、管理公平公正；以“人和親如家”為口號，堅持加強(qiáng)班組文化建設(shè)，做到以人為本，員工為本，實行人性化管理，關(guān)心和愛護(hù)員工，穩(wěn)定員工思想情緒，樹立和弘揚(yáng)團(tuán)隊意識和團(tuán)隊精神。“班務(wù)公開”充分調(diào)動了員工參與班組民主管理的主動性與積極性，增強(qiáng)凝聚力，建設(shè)了和諧班組。“人性化”管理，情系員工，增進(jìn)友誼，體現(xiàn)關(guān)愛，穩(wěn)定員工隊伍，建設(shè)了團(tuán)結(jié)班組。

三、增強(qiáng)意識，保穩(wěn)泰山—創(chuàng)安全型班組

“安全責(zé)任重于泰山”安全管理是班組建設(shè)的重要內(nèi)容。我們運(yùn)行班組制定了安全生產(chǎn)責(zé)任制，使大家的主人翁意識和工作積極性得到較大提高。同時加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)的管理，利用班前會、班后會等多種形式，充分分析可能引起安全意外情況，采取有效措施進(jìn)行消減和控制；強(qiáng)化應(yīng)急預(yù)案演練，全面提高職工應(yīng)對突發(fā)事件的能力。正因如此，年至今班組安全生產(chǎn)持續(xù)穩(wěn)定，沒有發(fā)生安全生產(chǎn)事故，實現(xiàn)了生產(chǎn)安全零事故的目標(biāo)。

尊敬的省公司王主席，各位領(lǐng)導(dǎo)，同志們：大家上午好！

班組建設(shè)標(biāo)桿單位創(chuàng)建工作是提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)全面健康發(fā)展的重要措施、重要途徑。此項工作開展以來，我局堅持行政為主負(fù)總責(zé)、工會牽頭具體抓、部門班組各負(fù)其責(zé)、員工全面參與的創(chuàng)建思路，班組建設(shè)標(biāo)桿單位創(chuàng)建工作取得了一定的效果。

為積極響應(yīng)本次動員會議號召，深入推進(jìn)班組建設(shè)標(biāo)桿單位創(chuàng)建工作，我代表澧縣電力局表態(tài)如下：

一是加大宣貫力度，營造創(chuàng)建氛圍，在認(rèn)識上進(jìn)一步提高。我們將借此次會議的東風(fēng)，在全局掀起創(chuàng)建工作新高潮，營造出濃厚的創(chuàng)建氛圍。會后我們將迅速宣貫會議精神，以部門和班組為單位，認(rèn)真學(xué)習(xí)省公司王主席、市局李局長的重要講話和張主席的工作報告精神，對創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法組織再學(xué)習(xí)，在加深理解的基礎(chǔ)上進(jìn)一步抓落實，以此進(jìn)一步統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識，切實增強(qiáng)全員創(chuàng)建工作的緊迫感和責(zé)任感。

二是突出工作重點(diǎn)，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，在落實上進(jìn)一步加強(qiáng)。始終將安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理和黨風(fēng)廉政建設(shè)三項責(zé)任制作為重點(diǎn)，確保三項責(zé)任制不出任何事故與障礙。始終將班組建設(shè)作為著力點(diǎn)，落實本局制定的班組長管理辦法，不斷夯實班組管理基礎(chǔ)，創(chuàng)造班組工作特色，打造品牌班組，樹立班組品牌。始終將標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)作為抓手，規(guī)范員工作業(yè)行為，規(guī)范企業(yè)管理流程，全面推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，努力實現(xiàn)“兩個固化”。

三是抓好檢查督導(dǎo)，定期通報情況，在考核上進(jìn)一步嚴(yán)格。此次會議之后，我們將在前段實行創(chuàng)建工作責(zé)任制的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分解指標(biāo)、細(xì)化任務(wù)、明確責(zé)任、落實考核，堅持每周由班長開展一次自查回頭看，每月由部門對班組建設(shè)工作進(jìn)行一次督促檢查，并納入班組績效考核，每季度由局組織對創(chuàng)建工作進(jìn)行一次全面檢查，通報檢查情況，落實重獎重罰。