導(dǎo)語：如何才能寫好一篇門店銷售計(jì)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

如果同學(xué)們有這樣的想法就很危險(xiǎn)，是很錯(cuò)誤的想法。聚智堂教育老師說，做題固然是重要的，但是如果只是做題，不去牢牢掌握那些需要背誦、記憶的基礎(chǔ)知識(shí)點(diǎn)，就相當(dāng)于武術(shù)中大圈只有技巧，卻沒有深厚的功底，數(shù)理化輔導(dǎo)老師說，這種方法遇到高手一定會(huì)敗得很慘。

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篇2

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的持續(xù)加速，國內(nèi)房產(chǎn)政策和經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，定制家具和電商模式的日益興起，家具行業(yè)的競爭格局正發(fā)生著巨大的變革，再加上傳統(tǒng)的手工管理模式，讓家具企業(yè)內(nèi)部問題重重：實(shí)際銷售和銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃偏差過大，導(dǎo)致企業(yè)成品和部件庫存大量積壓；靠經(jīng)驗(yàn)估算制定采購計(jì)劃，造成生產(chǎn)與采購不匹配問題頻發(fā)；客戶的異型改制方案不能及時(shí)由門店傳到生產(chǎn)單位，客戶滿意度直線下降；人工排產(chǎn)導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃滯后與延遲，訂單不能按時(shí)交付；各部門之間的協(xié)調(diào)性較弱，信息資源無法做到共享，降低了運(yùn)營效率……

面對家具企業(yè)的諸多發(fā)展瓶頸，鼎捷軟件為家具生產(chǎn)企業(yè)和家具流通企業(yè)提供了一系列信息化解決方案?；诙酄I運(yùn)中心的管理架構(gòu)體系，構(gòu)造了以供應(yīng)鏈、分銷零售、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)一體化為核心，協(xié)同HR、BI、OA等無縫集成的一體化管理體系。鼎捷軟件通過提供家具行業(yè)專屬ERP管理軟件，使得家具生產(chǎn)企業(yè)和家具流通企業(yè)的經(jīng)營、管理等各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面的企業(yè)內(nèi)外信息資源充分整合，實(shí)現(xiàn)了信息資源的高度共享，并深挖其潛力，大大縮短了原始信息從傳遞到?jīng)Q策的反饋時(shí)間，管理層與基層以及各職能部門之間的溝通變得更加快捷和通暢，大大提高了企業(yè)的經(jīng)營和管理水平。

掌握終端，建立實(shí)時(shí)互通的分銷渠道及終端門店管理體系

鼎捷軟件的POS門店經(jīng)營管理終端系統(tǒng)，可與集團(tuán)營銷中心（區(qū)域銷售中心）實(shí)時(shí)聯(lián)通，自動(dòng)、及時(shí)上傳門店銷售數(shù)據(jù)，自動(dòng)隨時(shí)接受上層銷售中心銷售政策，更新并調(diào)整POS銷售作業(yè)。

POS門店經(jīng)營管理終端系統(tǒng)支持連線自動(dòng)聯(lián)通、斷線本地銷售數(shù)據(jù)緩存及連線后自動(dòng)回傳斷據(jù)，可以滿足家具行業(yè)前臺(tái)銷售收銀作業(yè)需求，具有收銀銷售和預(yù)訂貨訂單多種店面銷售形式。

POS門店經(jīng)營管理終端系統(tǒng)支持門店退、換貨及門店維修管理流程，支持店面庫存管理及多店間庫存調(diào)撥作業(yè)，支持門店銷售報(bào)表分析，支持門店形成采購計(jì)劃，向上層銷售組織要貨，并自動(dòng)匯總及營銷總部。此外，該系統(tǒng)還能實(shí)現(xiàn)門店現(xiàn)金自動(dòng)結(jié)算及結(jié)算，并向總部結(jié)匯。多品牌、多業(yè)態(tài)的集團(tuán)營銷體系管理

鼎捷軟件的產(chǎn)品可以實(shí)現(xiàn)總部統(tǒng)一商品資料及商品策略制訂，商品資料及商品策略自動(dòng)下發(fā)到經(jīng)營終端。

該系統(tǒng)能夠自動(dòng)收集渠道及終端銷售數(shù)據(jù)，總部及分區(qū)域多種價(jià)格策略可以靈活定義；總部及分區(qū)域可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一營銷/促銷計(jì)劃管理，并且支持多種靈活搭配的促銷方式；具有集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)員管理及客戶關(guān)系管理功能；可以自動(dòng)收集下屬終端的要貨計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)商品自動(dòng)分配及鋪貨計(jì)劃管理；促進(jìn)集團(tuán)銷售分析、銷售預(yù)測計(jì)劃模型的建立。鼎捷軟件的產(chǎn)品可以對新店開店的全過程進(jìn)行管理，并可與B2B和B2C電子商務(wù)平臺(tái)無縫集成應(yīng)用。

集團(tuán)型多區(qū)域多層級物流配送管理

借助鼎捷軟件的產(chǎn)品，企業(yè)總部儲(chǔ)運(yùn)中心和多區(qū)域分儲(chǔ)運(yùn)中心可以實(shí)現(xiàn)多級配送管理；總部及區(qū)域可以動(dòng)態(tài)平衡物流需求；企業(yè)可以輕松實(shí)現(xiàn)自有車隊(duì)管理和第三方物流發(fā)送管理、自有車隊(duì)車輛及司機(jī)的管理、運(yùn)輸路線規(guī)劃及配送點(diǎn)裝卸順序管理，并可依據(jù)要貨計(jì)劃、配送計(jì)劃自動(dòng)形成相應(yīng)出貨及裝車。此外，鼎捷軟件的產(chǎn)品還可以生成第三方物流發(fā)送計(jì)劃，對第三方物流運(yùn)輸費(fèi)用進(jìn)行核算。

建立高效協(xié)同的研發(fā)設(shè)計(jì)和多品種生產(chǎn)運(yùn)作管理體系

鼎捷軟件的產(chǎn)品可與設(shè)計(jì)軟件協(xié)同集成運(yùn)作，支持從門店設(shè)計(jì)和工廠生產(chǎn)的有效協(xié)同，并可通過PDM/PLM，快速將3D/2D圖檔轉(zhuǎn)化成物料清單和工藝。

鼎捷軟件的產(chǎn)品支持客戶的訂單多層BOM選配管理，在可變型產(chǎn)品模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合客戶的需求，可以產(chǎn)品多屬性配置器為主要工具，進(jìn)行產(chǎn)品快速配置，或通過對產(chǎn)品部分或局部的修改，進(jìn)行相關(guān)功能、結(jié)構(gòu)或參數(shù)的設(shè)計(jì)，并且在配置后自動(dòng)產(chǎn)生料號、BOM等資料。

鼎捷軟件的產(chǎn)品還可以支持異型改制和生產(chǎn)的協(xié)同，快速了解異型訂單狀況；依據(jù)MRP結(jié)果自動(dòng)生成生產(chǎn)計(jì)劃和采購建議；進(jìn)行生產(chǎn)排程管理和工序級生產(chǎn)控制；其電子看板管理功能可以實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)進(jìn)度的可視化跟蹤；支持生產(chǎn)過程中的快速條碼報(bào)工管理；支持板式家具的包件條碼管理和出入庫控制；支持實(shí)木家具的單件條碼管理和出入庫控制；支持酒店辦公家具和工程項(xiàng)目的項(xiàng)目管理；支持辦公家具的快速選配件設(shè)計(jì)和生產(chǎn)管理；支持整套家具的配套生產(chǎn)和發(fā)貨管理；支持家具企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)值管理和現(xiàn)場報(bào)表生成；支持車間生產(chǎn)管理看板和計(jì)件工資管理；支持家具行業(yè)的邊角料管理，提高木材的利用率。

自動(dòng)核算，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化的集團(tuán)化財(cái)務(wù)、資金統(tǒng)籌管理

鼎捷軟件的產(chǎn)品還具有以下功能：與業(yè)務(wù)各管理系統(tǒng)完全無縫集成的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化整合管理解決方案；業(yè)務(wù)管理單據(jù)直接生成結(jié)轉(zhuǎn)應(yīng)收付管理及憑證；生產(chǎn)成本依據(jù)生產(chǎn)實(shí)際發(fā)生自動(dòng)核算實(shí)際成本（材料成本、人工成本、制費(fèi)成本、其它成本）；全面預(yù)算管理支持預(yù)算編制、預(yù)算事中控制及預(yù)算分析管理；預(yù)算控制與業(yè)務(wù)單據(jù)無縫集成；構(gòu)成完整的固定資產(chǎn)管理體系；支持直營門店、加盟門店終端財(cái)務(wù)自動(dòng)核算方式；支持門店核算日清日結(jié)；支持現(xiàn)網(wǎng)銀集成化應(yīng)用；支持集團(tuán)各法人間內(nèi)部交易管理；具有集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表自動(dòng)合并分析功能；支持按區(qū)域分區(qū)逐級合并、自營及加盟、合資體系分別合并，多業(yè)態(tài)、多品牌縱向等多種財(cái)報(bào)合并方式。

聯(lián)邦家私作為家具行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，以自身成功的信息化之路完美闡釋了鼎捷軟件家具行業(yè)解決方案的價(jià)值。

被譽(yù)為中國民營企業(yè)發(fā)展常青樹的聯(lián)邦家私于2008年6月開始攜手鼎捷，啟用客制化的TOP-GP ERP管理軟件構(gòu)建集團(tuán)信息平臺(tái)，向信息化邁進(jìn)。

篇3

一、鋪貨不到位的原因分析

有些業(yè)務(wù)員和經(jīng)理，以為和連鎖總部采購部門談過了，總部已經(jīng)簽訂協(xié)議進(jìn)了貨，也交了進(jìn)場上架費(fèi)，連鎖就會(huì)配送到門店，但是兩個(gè)月、三個(gè)月過去了，有些門店還是沒有自己的貨物賣，有些新手還不知道其中的原因，筆者在實(shí)踐中總結(jié)出以下原因：

1、 進(jìn)店協(xié)議簽訂有缺陷，沒有規(guī)定鋪貨門店時(shí)間和鋪貨門店數(shù)量，鋪貨率等。

2、 跟蹤不到位，沒有一家一家門店拿著產(chǎn)品樣品給門店店長看，要求其進(jìn)貨，或者沒有把自己產(chǎn)品的貨物在連鎖總部中的貨物編號、分類等向所有門店的店長詳細(xì)告知，沒有取得各個(gè)門店店長的支持，店長不重視，沒有下訂單。

3、 沒有跟蹤好連鎖總部的配送人員，他們不重視，不愿配送。

4、 店長以前銷售過類似的產(chǎn)品，銷售不是很好，或者同類產(chǎn)品競爭廠家私下帶金銷售，因此店長不愿意在銷售類似競爭產(chǎn)品。

5、 門店有些是加盟店，不接受總部的產(chǎn)品銷售鋪貨安排。需要一家一家重新再做工作。且需要取得管理總部最大限度的配合，比如發(fā)文打電話等。

6、 門店同類競爭產(chǎn)品太多，不缺我們的此類產(chǎn)品，或者同類產(chǎn)品整體銷售都不好。

7、 門店拿異地串貨的品種，價(jià)格更低。

8、 該產(chǎn)品的利潤率不高，門店不太愿意進(jìn)貨，不太愿意和銷售。

9、 首批供貨量太小，有些門店沒有足夠的貨物鋪貨。

10、一些門店跟蹤不到位，不知道動(dòng)銷狀況和市場反應(yīng)，因此出現(xiàn)斷貨、退貨等。

11、有些連鎖異地開店，配送時(shí)間距離都較遠(yuǎn)、較大。需要持續(xù)跟蹤。

12、有些規(guī)格的產(chǎn)品沒有交進(jìn)店費(fèi)、或者不是醫(yī)保規(guī)格，因此沒有準(zhǔn)入資格。

二、積極行動(dòng)，把鋪貨進(jìn)行到底！

1、加強(qiáng)跟蹤意識(shí)，把鋪貨跟蹤工作做到位，跟蹤、跟蹤、再跟蹤。尤其是在產(chǎn)品進(jìn)入門店的一個(gè)月內(nèi)，一遍又一遍跟蹤所有的門店和所有以上列出的可能導(dǎo)致鋪貨不到位的環(huán)節(jié)。尤其是逐一拿著產(chǎn)品樣品說服店長快點(diǎn)做進(jìn)貨計(jì)劃。最好制定促銷政策配合店長，提高其進(jìn)貨信心。

2、分清門店性質(zhì)，對于一些加盟店，可以通過在總部開一此訂貨會(huì)和培訓(xùn)的方式，把產(chǎn)品鋪下去。

3、調(diào)研門店競爭狀況：有針對性的說服不同類型的門店，制定針對不同經(jīng)營性質(zhì)門店的USP。即藥店必須進(jìn)貨經(jīng)銷的獨(dú)特理由。

4、把工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到連鎖藥店的配送部門和營銷部門身上，還有連鎖藥店的片區(qū)經(jīng)理，讓她們重視我們的產(chǎn)品，讓他們想著協(xié)助我們鋪貨。

5、加強(qiáng)把鋪貨到底的意識(shí)，隨時(shí)隨地檢查鋪貨是否到位，是否斷貨，以及鋪貨沒有到位的原因。

6、對于加盟店，也可以把一些促銷政策直接給到門店，加緊盯催，讓他們也及時(shí)做計(jì)劃進(jìn)貨，或者不排斥我們的產(chǎn)品。

7、計(jì)算我們產(chǎn)品的利潤水平，告知我們是高毛利產(chǎn)品或者是帶來客流量的產(chǎn)品等。

8、配合鋪市，前期可以開展力度大一些的終端系列SP活動(dòng)，以及各種終端攔截和渠道攔截活動(dòng)，讓我們的產(chǎn)品快速動(dòng)銷，讓事實(shí)說服門店店長快速進(jìn)貨。

篇4

首先能確定一款作為市場最低價(jià)的特價(jià)板，最好是其他品牌同樣做的材種而且價(jià)格一定要最低，即使是噱頭也要把勢造足，雖然不一定選這個(gè)目的是吸引人的眼球，顧客也許是沖著這個(gè)降價(jià)的力度來的;

本次企劃案的前期準(zhǔn)備十分充足，覆蓋面很廣，配合各門店店長及公司各部門的認(rèn)真論證，形成了一套較完整的可操作性強(qiáng)的整體營銷手冊。

在促銷方面，我們應(yīng)用了針對家庭及主婦為主的消費(fèi)群的促銷活動(dòng)，達(dá)到了應(yīng)有的效果，消費(fèi)者反響熱烈，完全達(dá)到了聚集人氣的目的。

商品方面，我們配合季節(jié)性進(jìn)行了“勁爆生鮮，僅限1天”“瘋狂特價(jià)，限時(shí)搶購”的商品促銷活動(dòng)，達(dá)到了即配合著整體快訊收費(fèi)的目的，又運(yùn)用商品進(jìn)行拉動(dòng)人氣和銷售的目的。再加上門店的陳列配合，現(xiàn)場促銷。我們制作的五一廣播稿，使門店在執(zhí)行宣傳方面和渲染買場氣氛和促銷氣氛方面有了新的突破。在視覺和聽覺方面給了消費(fèi)者很大的沖擊力，為我們以后的工作留下了很好的借鑒。

加強(qiáng)品類管理、加大“T”類商品的銷售力度，及時(shí)實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)政策，促進(jìn)了“T”類產(chǎn)品的銷售，其銷售比例由上年的2.8上升到今年的10;

促銷活動(dòng)是在時(shí)間的迫使下組織實(shí)施的，雖然具備了一定市場基礎(chǔ)，在單個(gè)活動(dòng)或企業(yè)總體發(fā)展方向及年度規(guī)劃上存在較大偏差。單次活動(dòng)對企業(yè)品牌積累上輕則無力可施，重則影響到品牌積累步伐。如本次活動(dòng)在獎(jiǎng)品制定上是參考了暢銷品牌的銷售記錄，然而在本次活動(dòng)中幾家暢銷品牌卻沒有參加，不但影響到活動(dòng)力度，還影響到了商場凝聚力。

五一大型文藝晚會(huì)把整個(gè)五一慶推上，各門店的文藝表演可圈可點(diǎn)，供應(yīng)商的邀請使我們公司的企業(yè)文化和經(jīng)營思想宣傳上了一個(gè)臺(tái)階。配著生日歌總經(jīng)理切蛋糕的一幕使我們員工有了家庭的親切歸宿感。這是本次文藝晚會(huì)的幾大重要亮點(diǎn)。

在天時(shí)人和方面我們也占到了一定的優(yōu)勢，五一活動(dòng)開始天氣突然轉(zhuǎn)涼使原本快訊計(jì)劃中的季節(jié)性商品熱銷，人氣鼎沸。這和我們分析和組織商品的前瞻性分不開的，最后真的連老天都幫我們，再加上我們的勤奮努力和較好的分析執(zhí)行能力，還有做不好的事情?

但是我們在工作的計(jì)劃、組織安排和活動(dòng)控制過程中，仍然存在著許多不足之處：在本次五一活動(dòng)中間，有一些關(guān)于促銷計(jì)劃、活動(dòng)及商品的工作沒有落實(shí)到位，導(dǎo)致?lián)p失了一部分銷售，這是值得我們?nèi)ド钏己蜕羁虣z討的：

各樓層專廳促銷活動(dòng)，不能定期反饋給把這些信息宣傳到外部去的企劃部，專廳促銷信息成了內(nèi)銷文件，不能起到增加品牌顧客的作用，薄利多銷的目的也成了一相情愿。企劃部失去了這些信息的支撐，在活動(dòng)計(jì)劃擬訂上，不能將商場活動(dòng)與專廳活動(dòng)結(jié)合，不但存在獨(dú)立性，更甚使活動(dòng)被孤立，營業(yè)部與商或廠家洽談活動(dòng)承擔(dān)比例時(shí)，失去立場。

1、部分促銷活動(dòng)由于找不到供應(yīng)商，被迫流產(chǎn)。

2、監(jiān)督表格沒執(zhí)行，是本次五一的一個(gè)遺憾。

3、門店的現(xiàn)場執(zhí)行力度不夠，

2)邀請媒體進(jìn)行專題報(bào)道，邀請其它省市媒體對“啤酒之夜”進(jìn)行報(bào)道，可挖掘“超市為社區(qū)提供豐富多彩的夜生活”這樣的話題。

4、門店的及時(shí)跟蹤檢討沒有做到位。

5、門店在人力安排方面不合理，致使本次的個(gè)別活動(dòng)沒有得到充分的發(fā)揮。

6、新商品/敏感性商品開發(fā)，采購沒有充分的執(zhí)行，是本次五一最大的遺憾。

7、門店在五一活動(dòng)中，在一些商品的創(chuàng)意陳列方面明顯不足，有待改進(jìn)。

8、門店在五一商品活動(dòng)中，現(xiàn)場促銷作的不到位，有時(shí)有，有時(shí)沒有，沒有徹底的給現(xiàn)場促銷人員培訓(xùn)和跟蹤，這樣致使一些消費(fèi)者的反映得不到收集，不能為以后的工作借鑒。

由于豐田公司前一段的召回們，對其影響比較大所以這次活動(dòng)與公益結(jié)合可以很好的增加其社會(huì)責(zé)任感，可以在一定程度上提高其客戶的好感度

9、門店在五一活動(dòng)中，人氣有了，銷售上去了，但衛(wèi)生工作沒有及時(shí)跟進(jìn)，致使各門店門口及賣場的衛(wèi)生不盡如意，象個(gè)垃圾場。

篇5

如蘇寧電器早在幾年前就將人力資源定位為企業(yè)七大核心競爭力之一，從2003年以來，先后制訂并實(shí)施了“總經(jīng)理工程”、“采購經(jīng)理工程”、“1200工程”、“店長工程”、“督導(dǎo)工程”、“藍(lán)領(lǐng)工程”、“4045工程”等系列人才引進(jìn)和培養(yǎng)工程，對促進(jìn)企業(yè)發(fā)展發(fā)揮了重要作用。目前蘇寧還在進(jìn)一步完善薪酬、福利、股票期權(quán)等各項(xiàng)激勵(lì)措施，以更好的推進(jìn)人力資源戰(zhàn)略。同時(shí)，隨著自營銷售體系的發(fā)展，自營銷售人員會(huì)逐步增加，在薪酬費(fèi)用比例控制、薪資水平與激勵(lì)方式方面要建立與之配套的體系，既能夠發(fā)揮人員能動(dòng)性，帶來更多的銷售產(chǎn)出與毛利產(chǎn)出，同時(shí)還能保持合理的成本、費(fèi)用投入。

與全國性連鎖相比，區(qū)域零售企業(yè)在人才培養(yǎng)戰(zhàn)略同樣是創(chuàng)新不斷，如近期定位于三、四級市場的家電連鎖零售企業(yè)江蘇匯銀家電推出了“創(chuàng)業(yè)式職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃”， 拿出匯銀家電泰興店、興化店等6家門店，作為首批零成本自主創(chuàng)業(yè)基地，試點(diǎn)推行員工“零成本創(chuàng)業(yè)”激勵(lì)制度。通過機(jī)制創(chuàng)新激活門店的競爭力、提升門店的盈利能力、更好地推動(dòng)員工的職業(yè)生涯發(fā)展。

匯銀電器認(rèn)為門店的經(jīng)營與和個(gè)人的職業(yè)發(fā)展以及個(gè)人收入是密切相關(guān)的，員工在保持與企業(yè)價(jià)值觀一致的情況下，也需要一些物質(zhì)的激勵(lì)。 “零成本創(chuàng)業(yè)”激勵(lì)政策，把試點(diǎn)門店作為公司給員工創(chuàng)業(yè)提供的一個(gè)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)是門店中員工自己的，事業(yè)也是他們自己的，讓更多的員工通過基于自主創(chuàng)業(yè)、自我創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)激情加入到激烈市場競爭的浪潮中，成為行業(yè)中的佼佼者和公司發(fā)展的最直接受益者。同時(shí)“零成本創(chuàng)業(yè)”激勵(lì)試點(diǎn)計(jì)劃，打破了創(chuàng)業(yè)期資深員工與發(fā)展期新進(jìn)員工的界限，初步形成門店全員創(chuàng)業(yè)的發(fā)展框架，為公司建立“內(nèi)部挖潛，外部拓展”可持續(xù)性發(fā)展機(jī)制提供了組織保障。

此項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施前期分三個(gè)部分，首先是零成本創(chuàng)業(yè)基地模式建議征集，接著競聘者要提出門店自主創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)書，最后是通過店長競聘大會(huì)選出各試點(diǎn)門店的店長。企業(yè)的多名高管都參與到此項(xiàng)計(jì)劃當(dāng)中，并且擔(dān)任競了聘會(huì)的評委，他們本著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，對每一位參加競聘的員工提出了各種各樣的問題，對他們的現(xiàn)場表現(xiàn)給予點(diǎn)評，并對他們將來的工作提出很多富有建設(shè)性意見，使得參加競聘的員工獲益匪淺。

入選試點(diǎn)門店的店長角色定位發(fā)生了跟本性的變化，他要全面把握所負(fù)責(zé)店面在市場中的定位，必須要詳細(xì)分析門店的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，拿出自己的企劃方案，以及詳盡的執(zhí)行方案，提高門店的銷售業(yè)績。并且要有持續(xù)的激情，通過時(shí)間的推進(jìn)、方式的改進(jìn)等將門店的經(jīng)營做到所在區(qū)域的第一。對于沒有競聘上的人員，匯銀電器的人力資源管理中心會(huì)建立專門的人才庫，時(shí)刻關(guān)注這些人員的動(dòng)態(tài)。

店長的思路則會(huì)決定店面的出路，但小店做老板，大店做團(tuán)隊(duì)?！傲愠杀緞?chuàng)業(yè)基地”實(shí)施過程中店長必須要將門店中所有員工打造成一個(gè)有競爭力的團(tuán)隊(duì)才能去實(shí)現(xiàn)自己即定目標(biāo)，而且是必須要有很強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。作為店長要充分與團(tuán)隊(duì)共享，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的力量，因此匯銀電器給予50%的利潤由店長提報(bào)方案與團(tuán)隊(duì)共享。同時(shí)店長不僅僅是去帶團(tuán)隊(duì)，細(xì)節(jié)和專業(yè)決定店面的未來，這些試點(diǎn)門店的店長們必須要加注重細(xì)節(jié)才能做好門店，而且要自己去做王牌銷售員，自己做業(yè)務(wù)，做公關(guān)，甚至自己做搬運(yùn)工，來帶動(dòng)整體和影響團(tuán)隊(duì)。

篇6

2011年的終端門店銷售模式依舊沒有大的突破，靠創(chuàng)新營銷生存與發(fā)展的藥店、美容院、養(yǎng)生館等服務(wù)領(lǐng)域的終端門店銷售依舊包袱沉重。從大環(huán)境看，政策層面的導(dǎo)向基本上沒有改變，靠單店、單行業(yè)、單領(lǐng)域自身的積累，在艱難潛行，業(yè)內(nèi)關(guān)注更多的是新技術(shù)、新產(chǎn)品、新突破，而沒有去鉆營銷售領(lǐng)域的突破，因此，環(huán)境壓抑下的行業(yè)生存，必定灰色。從小環(huán)境來看，藥店本身受到衛(wèi)生院、醫(yī)院等醫(yī)療機(jī)構(gòu)制約，醫(yī)保也難以突破，產(chǎn)品銷售雷同，店內(nèi)營銷慣性等客上門，藥店利潤大幅度下降，美容院與養(yǎng)生館依靠的服務(wù)技能更加迫切，靠產(chǎn)品時(shí)代、靠技術(shù)手法時(shí)代也已經(jīng)過去，客戶流失現(xiàn)象嚴(yán)重，管理客戶成本增加，必然導(dǎo)致利潤下降，而出現(xiàn)困局。

我們看到，藥店、美容院、養(yǎng)生館這些店都是在社區(qū)或者局部的市場里面互相共存著，雖然由于行業(yè)的不同，競爭關(guān)系也算不上激烈，但都與健康領(lǐng)域關(guān)聯(lián)。因此，跳出圈內(nèi)看圈外，其實(shí)都有很多相似的地方，都是以店面的方式存在，都是做服務(wù)領(lǐng)域的終端，都依靠小范圍客戶的鏈接，都有一定的店內(nèi)特色推廣，由此可以看出，有些資源是可以互相交叉利用的，其實(shí)在終端銷售領(lǐng)域難度越來越大的時(shí)候，互聯(lián)的突破必然可以看作是一種新終端銷售模式的推進(jìn)。

很多時(shí)候，我們理解創(chuàng)新的模式是逼迫出來的，只有到了一種比較艱難的環(huán)境下，才有創(chuàng)造的基礎(chǔ)與動(dòng)力，2011年的終端服務(wù)模式，延續(xù)了以單一制為目標(biāo)的終端促銷模式，雖然也有所進(jìn)步但終究無法突破瓶頸，比如利用電子商務(wù)的團(tuán)購、促銷等辦法，也算新生事務(wù)，終端的最終引領(lǐng)要依托整個(gè)銷售盤面以及需求的教育消費(fèi)，在合理的 情況自然發(fā)生的消費(fèi)行為，就是一種消費(fèi)模式，下面闡述一種互聯(lián)模式，對于以上三類門店的經(jīng)營給與一些提示，希望能促進(jìn)終端領(lǐng)域的新突破、新發(fā)展。

藥店 美容院 養(yǎng)生館終端門店存在的糾結(jié)區(qū)域

藥店、美容院、養(yǎng)生館等健康門店在自己經(jīng)營的層面上，均出現(xiàn)三個(gè)方面的問題，一是零售還是團(tuán)體目標(biāo)比例不明確，就會(huì)出現(xiàn)主體銷售思路重復(fù)，甚至抓不住重點(diǎn)；二是客戶流量不確定，導(dǎo)致生意時(shí)有時(shí)沒，形成強(qiáng)烈的銷售淡、旺季之區(qū)別，不屬于正常范疇；三是門店自身的經(jīng)營項(xiàng)目設(shè)置也不完善，到底主營什么，怎么操作，怎么完成，都是一個(gè)沒有分解的目標(biāo)盲點(diǎn)。

問題一：門店做零售還是做會(huì)員

大部分門店主要的銷售對象是零售客戶，而做零售主要考慮的就是流水，通常講，要做每天的進(jìn)店人數(shù)銷售，平均值等，這樣的門店銷售核心是等待客人的上門，主要造成這樣的現(xiàn)象是所有門店都主要是做現(xiàn)場銷售的行為，然后，這樣現(xiàn)場銷售行為通常就是快速消費(fèi)對象，所以門店的吃力點(diǎn)就是做客流的問題。

然后，有些會(huì)所的生意很好，也很穩(wěn)定，完全與門店銷售不一樣，雖然也是開店，主要做的是服務(wù)，通過服務(wù)來體現(xiàn)價(jià)值，然后形成會(huì)員的開發(fā)，平均開發(fā)一個(gè)大客戶可以抵擋門店10天的銷售，這樣的成本與效益是門店零售無法比擬的。

所以門店做零售還是做會(huì)員是比較難選的，關(guān)鍵是看門店的項(xiàng)目設(shè)置，什么樣的項(xiàng)目可以做會(huì)員，在不損害原來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，增加做會(huì)員的體系建設(shè)，會(huì)員依靠的主要是服務(wù)，項(xiàng)目設(shè)置的條件是優(yōu)惠與價(jià)值互相置換，實(shí)際上消費(fèi)者要的就是服務(wù)后的總體回報(bào)比較。

問題二：門店集客與留客之間操作矛盾

問題二延續(xù)問題一的基礎(chǔ)上延伸，既然在項(xiàng)目的設(shè)置上可以考慮流水與會(huì)員的問題，相對來講，門店集客與留客的方式也就發(fā)生變化，傳統(tǒng)門店主要是消費(fèi)者主動(dòng)需求，而沒有開發(fā)消費(fèi)者，所以，門店的轉(zhuǎn)變要從門店的集客與留客方向策劃。

很多門店流水很好，每天進(jìn)出的人很多，但最終消費(fèi)的結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，主要體現(xiàn)在客人不固定，消費(fèi)單次金額小，無法展開跟蹤服務(wù)等，要想留住客人，首選要從集客模式上做改進(jìn)，如何贏得消費(fèi)者2次以上進(jìn)門是關(guān)鍵，簡單的促銷不能表示能做到集客，更不能留客，所以留客是一個(gè)連環(huán)的經(jīng)營模式，從健康大環(huán)境看，能否解決他實(shí)際問題， 眼前問題與長久問題結(jié)合起來，做好 統(tǒng)籌，也就是做好集客與留客的系列分配體制，門店需要擴(kuò)大服務(wù)類項(xiàng)目、獨(dú)家類資源項(xiàng)目、品牌項(xiàng)目、經(jīng)營優(yōu)惠項(xiàng)目等的創(chuàng)新與改造。

問題三：門店項(xiàng)目設(shè)置與管理局限矛盾

既然門店的項(xiàng)目設(shè)置很關(guān)鍵，那么，什么樣的項(xiàng)目可以在門店內(nèi)作為持續(xù)服務(wù)與消費(fèi)，就需要 對項(xiàng)目的設(shè)置上有細(xì)化的考慮，門店在項(xiàng)目設(shè)置上可以考慮主營業(yè)務(wù)賺錢，附加業(yè)務(wù)贈(zèng)送的方式開展，從健康項(xiàng)目的設(shè)置上可以 考慮對身體健康評估、健康檢測、健康咨詢、健康部分用藥、健康活動(dòng)優(yōu)惠等開展有價(jià)值交易，而產(chǎn)品類可以搭售，實(shí)際上這樣的以目前市場上的行為反之行動(dòng)，效果更好，目前市面上很多附加的項(xiàng)目在做免費(fèi)，而 主要是賣產(chǎn)品，這樣的固定模式對于服務(wù)價(jià)值不能提高，對于門店不能引進(jìn)新項(xiàng)目有巨大的傷害，因?yàn)殚L期的服務(wù)成本增加，而產(chǎn)品本身的利潤在下降，就導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量不高，客戶留不住，而循環(huán)體系遭到破壞，因此，必須破除原來的賣習(xí)慣。

門店項(xiàng)目設(shè)置要考慮與常規(guī)醫(yī)院項(xiàng)目設(shè)置以外部分，比如健康管理系統(tǒng)的建設(shè)，健康管理系統(tǒng)的建設(shè)是未來三大門店聯(lián)手合作的橋梁所在，從管理上來講，健康管理體系建設(shè)就是一個(gè)長久的生意行為，健康管理包括健康 的長久服務(wù)與保管健康模式應(yīng)用，合理分配資源，促進(jìn)整體健康管理行為，目前比較能夠做到的就是 老年服務(wù)體系，中年健康評估體系，婦女兒童健康檢測體系，三大體系的建設(shè)是門店經(jīng)營的關(guān)鍵步驟。

如何突破經(jīng)營思路轉(zhuǎn)變

門店要突破經(jīng)營思路，關(guān)鍵要把門店看成什么，是看成一個(gè)獨(dú)立的店呢，還是以店為 圓心的一個(gè)對老百姓服務(wù)的健康平臺(tái)，如果我們 把她看成是一個(gè)健康平臺(tái)的話，那么后續(xù)的所有行為開展有有的放矢了 。在統(tǒng)籌考慮門店的基礎(chǔ)上有三個(gè)問題必須濾清思路，一個(gè)是門店的專一性，是否是作為專賣來體現(xiàn)？另外自身的項(xiàng)目設(shè)置與能力是否具備做對外平臺(tái)的宣傳，還有就是門店立足與發(fā)展與投資整體性有關(guān)聯(lián)。

門店的專一性是否必要

一般來講，一個(gè)店賣一個(gè)行業(yè)的東西是最好的，做到又專又精確，但是隨著社會(huì)需求與消費(fèi)滿足度的不斷演變，門店經(jīng)營的方向發(fā)生了本質(zhì)的改變，從大講，醫(yī)藥專營是一個(gè)方面，銷售什么產(chǎn)品國家完全放開，主要是符合國家法律法規(guī)，所以門店的銷售可以放開，滿足消費(fèi)需求是最重要的環(huán)節(jié)，也就是可以考慮整體銷售平臺(tái)的搭建，比如藥店可以考慮中、西結(jié)合，可以考慮門診與體檢結(jié)合，可以考慮服務(wù)與保健結(jié)合等等，養(yǎng)生美容機(jī)構(gòu)可以考慮體檢與健康評估結(jié)合，可以考慮飲食與衛(wèi)生服務(wù)結(jié)合等等，做好平臺(tái)的統(tǒng)一性是非常要緊的。

門店的對外推廣是否可靠

很多門店在對外推廣的過程當(dāng)中，感覺自己推廣的項(xiàng)目沒有力度，沒能完全被消費(fèi)者所接受，為什么？因?yàn)闊o非就是一個(gè)打折與促銷，沒有什么新鮮的、刺激消費(fèi)的欲望，所以門店推廣的廣度與深度不夠，成為當(dāng)下門店走出去的一個(gè)難題。

那么門店的深度推廣需要具備哪些條件呢？第一要有活動(dòng)安排的條件，活動(dòng)必須具備一定的公益性，品牌度；第二要有獨(dú)家性，所推出的活動(dòng)要素是別人沒有的，或者步多見的；第三是要考慮門店所能展示的核心價(jià)值，你的門店到底做什么為主導(dǎo)，不要把主業(yè)與專業(yè)給拋棄了；第四是門店的承諾要有寬容愛心與家庭觀念，而非硬件的表述；第五要?jiǎng)?chuàng)造條件開展聯(lián)營活動(dòng)，擴(kuò)大基礎(chǔ)面；第六有政府背景的支持最好開展。

門店的立足發(fā)展與老板愿景

門店的立足與發(fā)展就要看功課做的怎么樣，功課的實(shí)際內(nèi)容比較廣泛，主要是看 門店的愿景是什么，如何能夠達(dá)成目標(biāo)。功課核心表示：1、擴(kuò)張計(jì)劃是否具備；2、目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施過程控制；3、項(xiàng)目設(shè)置的優(yōu)勢條件；4、核心競爭力的條件創(chuàng)造；5、利潤獲取的節(jié)點(diǎn)與后續(xù)發(fā)展；6、自身?xiàng)l件是否具備；7、周圍環(huán)境影響力及消費(fèi)群體；8、整體保障與風(fēng)險(xiǎn)控制體系是否有能力；9、服務(wù)能力與人才是否可靠。

互聯(lián)模式的核心操作方向

下面闡述核心互聯(lián)模式對于門店之間的鏈接問題，門店雖然是獨(dú)立的法人與體系，但從健康領(lǐng)域或者行業(yè)目標(biāo)來看，消費(fèi)需求部分是重疊的，因此，聯(lián)營合作成為當(dāng)下不可缺少的一種營銷模式，比如目前看保健品門店銷售模式，有人專門拉客戶上門的，有人專門組織開會(huì)議講座的，有人專門做促銷的，有人專門與廠家合作拿產(chǎn)品的，等等已經(jīng)組織化、操作流水化、銷售一條龍的核心模式，這樣的模式發(fā)展完全放棄獨(dú)立經(jīng)營的辦法，擅長做什么的互相匹配，資源共享，達(dá)成銷售目的，做好會(huì)員服務(wù)等。

那么門店與門店的合作、聯(lián)營主要能夠做什么，在什么樣的條件下可以開展聯(lián)營，需要看當(dāng)時(shí)的經(jīng)營條件，但有一定的規(guī)律可以尋找：第一資源性門店與促銷型門店的合作；第二活動(dòng)型門店與資源型門店的合作；第三是利益共同體加盟合作；

第一資源性門店與促銷型門店的合作；資源型門店包括有合適的場地、有一定的企業(yè)文化包裝、有一定的專家隊(duì)伍、有一定的客戶資源，但是不擅長組織做各種自主的活動(dòng)，所以可以互相鏈接；

第二活動(dòng)型門店與資源型門店的合作；做活動(dòng)具備的條件是有合適的消費(fèi)服務(wù)體系，包括前期準(zhǔn)備、中期執(zhí)行、后期跟蹤等能力，做到完備的標(biāo)準(zhǔn)化操作，而大部分門店只有數(shù)據(jù)與資源，無法開展服務(wù)，因此浪費(fèi)客戶資源成為當(dāng)下店面的困惑。兩者結(jié)合就能有巨大的潛能可以發(fā)揮。

第三是利益共同體加盟合作；利益共同體的 合作比較簡單，主要有合適的主題，可以聯(lián)系周圍門店一起操作，造大聲勢，現(xiàn)在的門店一定要開放心態(tài)，走出去，不要怕自己店被欺負(fù)、資源被挖掘，合作才是方向。利益鏈條包括客戶利益、產(chǎn)品銷售利益、服務(wù)利益等，具體在執(zhí)行中可以優(yōu)勢互補(bǔ)，達(dá)成目標(biāo)為最終落腳點(diǎn)。

另外還有幾種合作方式：1、搭配與贈(zèng)賣的合作，可以互相拿服務(wù)與產(chǎn)品來做搭配銷售，增加豐富的內(nèi)涵；2、活動(dòng)與會(huì)員的串聯(lián)，會(huì)員的利用率越高，效益就越好，在保護(hù)消費(fèi)者隱私的基礎(chǔ)上，開展會(huì)員之間的合作；3、社區(qū)數(shù)據(jù)的互換，門店是獨(dú)立生存在社區(qū)里面，社區(qū)資源可以積極共享，產(chǎn)生連鎖效益；4、借鑒項(xiàng)目的升級與改造，不同門店的項(xiàng)目是獨(dú)立的，有很大的優(yōu)勢存在，項(xiàng)目之間的合作空間更大，也更能產(chǎn)生效益，并不浪費(fèi)各種資源。

展望健康行業(yè)終端門店發(fā)展

2012健康行業(yè)的終端門店必須集中在一個(gè)方向上看問題，多少年來，我們一直關(guān)注一類門店的銷售行為，也叫門類銷售或者按照類別經(jīng)營，但實(shí)踐告訴我們，很多時(shí)候門店之間互相擠兌、客源互相挖掘造成很大的浪費(fèi)，同時(shí)對消費(fèi)者也是不好的，資源浪費(fèi)，門店發(fā)展困難，亂，是當(dāng)下門店經(jīng)營的總體營銷局面。

篇7

百果園公司總部設(shè)在深圳，近十年不僅開發(fā)了32個(gè)水果基地遍及國內(nèi)和東南亞各地，而且還造就了一支專業(yè)的水果生產(chǎn)與銷售的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。公司成立于2001年，同年，深圳第一家百果園水果專賣店誕生！經(jīng)過近10年的持續(xù)發(fā)展，百果園現(xiàn)已擁有兩百多家專賣連鎖店（已成立百果園廣州分公司和海南分公司），遍布深圳、廣州、陽江、海南各社區(qū)、街道，深受消費(fèi)者青睞，成為市民生活中一道亮麗的風(fēng)景線。

二、對百果園的經(jīng)營調(diào)查

（一）重慶百果園訂貨環(huán)節(jié)的調(diào)查

重慶百果園的門店訂貨是采取部分貨物公司統(tǒng)一分貨加門店自主訂貨的模式，門店的終端用戶向上級發(fā)貨機(jī)構(gòu)錄入配送申請訂單，系統(tǒng)確認(rèn)后，由公司匯總訂單，每天早上從最近的水果倉庫安排配送。配送車輛運(yùn)貨到達(dá)時(shí)，安排員工卸貨后清點(diǎn)貨品，確認(rèn)無誤后簽字確認(rèn)。通過調(diào)查得知，百果園門店的訂貨過程中有時(shí)會(huì)出現(xiàn)實(shí)發(fā)數(shù)量與訂單數(shù)量不符的情況。

配送過程中貨物缺失經(jīng)常發(fā)生的情況特別多經(jīng)常在重慶數(shù)量反饋的微信群以及ova系統(tǒng)反饋和卸貨的門店不符，會(huì)導(dǎo)致果品的滯銷或脫銷以及門店的庫存銷售計(jì)劃，影響了銷量和流失客戶。

（二）重慶百果園配送環(huán)節(jié)的調(diào)查

重慶百果園擁有專業(yè)的物流車隊(duì)（重慶是新區(qū)招了很多新人會(huì)有迷路和卸貨錯(cuò)誤發(fā)生），建立了先進(jìn)的中央配送中心和后勤保障系統(tǒng)！整合了供應(yīng)商資源，保證了配送的時(shí)效和果品的質(zhì)量?？蛻艨梢酝ㄟ^電話訂貨或網(wǎng)上下單，公司會(huì)根據(jù)送貨地址發(fā)送訂單通知就近的門店安排人員配送。百果園配送管理模塊全過程跟蹤配送訂單，能夠讓企業(yè)和配送機(jī)構(gòu)及時(shí)看到訂單的執(zhí)行情況，加強(qiáng)、加快企業(yè)與各省、各地區(qū)機(jī)構(gòu)的信息傳遞，使雙方能夠及時(shí)應(yīng)對市場需求的變化。

（三）重慶百果園庫存環(huán)節(jié)的調(diào)查

重慶百果園庫存管理包括了對企業(yè)內(nèi)部各個(gè)地區(qū)倉庫的管理，可以是實(shí)際的倉庫或虛擬倉庫，提供倉庫定義、初期倉庫數(shù)據(jù)管理、正常的出入庫管理、各機(jī)構(gòu)倉庫的調(diào)撥和盤點(diǎn)管理、報(bào)廢管理等功能。此外，庫存系統(tǒng)提供多種數(shù)據(jù)查詢、對比分析功能，便于用戶及時(shí)動(dòng)態(tài)地掌握商品信息，從而有效地防止商品庫存積壓，大幅度縮短物資儲(chǔ)備周期，加快庫存資金周轉(zhuǎn)，降低庫存儲(chǔ)備及資金占用。

（四）重慶百果園銷售環(huán)節(jié)的調(diào)查

通過對重慶南岸巨成龍灣店百果園調(diào)查得知，巨成龍灣店為中等層次門店，該門店在2017年5月內(nèi)銷售十八萬元左右，試吃報(bào)損一個(gè)月大約兩千左右。在調(diào)查期間，門店的暢銷果品為泰國金枕榴蓮、云南麒麟無子西瓜、沙漠蜜瓜、臺(tái)灣樹上熟鳳梨，滯銷品為澳芒、蜜柚、進(jìn)口恐龍蛋等，通過管理系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)監(jiān)控果品的具體銷售情況和客流量，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出試吃成交率，為門店的訂貨和銷售提供了有力的保障。門店每日限時(shí)搶購，每星期以一種水果進(jìn)行特價(jià)銷售活動(dòng)，每月以會(huì)員饋贈(zèng)等活動(dòng)來提高門店的銷量和增加客流量。

三、百果園經(jīng)營存在的問題

（一）產(chǎn)品的存儲(chǔ)不合理，影響了水果的品質(zhì)

水果是易腐品，在存儲(chǔ)的過程中需要了解各種水果的特性，根據(jù)水果的特性合理存儲(chǔ)，因此，相關(guān)的工作人員應(yīng)具備一定的水果專業(yè)知識(shí)，制定合理的存儲(chǔ)方案，保障水果的品質(zhì)，減少不必要的損失。重慶百果園員工對水果知識(shí)一般了解的占1/2，說明大多數(shù)員工掌握的專業(yè)知識(shí)不足。在存儲(chǔ)的過程中，有些員工沒有嚴(yán)格遵循水果存儲(chǔ)的要求，例如：沒有按照果品到貨時(shí)間進(jìn)行出庫銷售加工，遵循先進(jìn)先出的原則。果品堆垛太高，相互擠壓，造成果品的機(jī)械損傷。有些水果沒有分類、分架存放，并定期檢查，熟透和變質(zhì)的水果沒有及時(shí)清除。

（二）員工的素質(zhì)偏低，缺乏福利保障

重慶百果園的門店工作條件相對較差，公司又為了壓低成本，因此招收的員工素質(zhì)及數(shù)量成了最大的問題。要想讓那么幾個(gè)素質(zhì)不高的人嚴(yán)格按照公司的要求去完成工作，幾乎是不可能的，更不用說目前相對低的工資。由于缺乏福利保障，而且工作環(huán)境相對較差，影響了員工的?e極性。盡管，百果園經(jīng)常會(huì)不定時(shí)派人來檢查，但改觀不大。

百果園繼承員工月均收入在2600到3500元，占了總數(shù)的一半有余，公司為員工購買五險(xiǎn)一金的比例只占了1/5，極性和紀(jì)律性有待加強(qiáng)。

四、對重慶百果園的建議

（一）在不斷提高服務(wù)質(zhì)量中，進(jìn)行成本控制

對于重慶百果園來說，客戶的滿意度是公司經(jīng)營的重要條件，企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量歸根結(jié)底是為了提高核心客戶對企業(yè)的忠誠度，留住核心客戶。所以企業(yè)要把對服務(wù)質(zhì)量的規(guī)定和執(zhí)行貫穿整個(gè)服務(wù)過程的始終，而不是只依賴于事后的檢查和控制，客戶對服務(wù)質(zhì)量的評價(jià)是一種感知認(rèn)可的過程，他們常常習(xí)慣于通過服務(wù)過程中，服務(wù)人員的表現(xiàn)及其與客戶的互動(dòng)關(guān)系來進(jìn)行評價(jià)，顯然人的因素對于服務(wù)質(zhì)量是至關(guān)重要。

篇8

鞋服是個(gè)好生意，晉江的運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)量一度占到了國內(nèi)的50%、全球的20%。晉江人喜歡扎堆，安踏公司和特步公司的直線距離只有1公里，在這片直徑不超過40公里的土地上，陸續(xù)出現(xiàn)了一大批全國出名的運(yùn)動(dòng)休閑鞋服品牌：特步、安踏、匹克、鴻星爾克、喬丹、361度、七匹狼、柒牌、勁霸、利郎、貴人鳥、九牧王等，甚至還涌現(xiàn)出了銳踏、耐踏、質(zhì)踏、新踏等大量“搭便車”的小品牌。

時(shí)間恰好是9月下旬，晉江地區(qū)的鞋服企業(yè)們將陸續(xù)召開秋冬訂貨會(huì)，來自全國各地的經(jīng)銷商和商，在未來的一段時(shí)間內(nèi)會(huì)紛紛趕來。出租車司機(jī)還記得過往年頭里，晉江的鞋服企業(yè)們曾邀請了大把明星演出助興。

明星的檔次與多寡，關(guān)乎著企業(yè)的“尊嚴(yán)”。為明星一擲千金，更多的是一場為商樹立信心的心理戰(zhàn)。

商是構(gòu)成晉江鞋服商業(yè)邏輯的重要一環(huán)。以大規(guī)模生產(chǎn)為基礎(chǔ)，憑借商在全國各地商圈進(jìn)行跑馬圈地式地開店，輔以明星代言、品牌推廣以及巨額廣告投放，晉江的眾多鞋服企業(yè)在幾年時(shí)間內(nèi)就完成了從起家到聞名全國的成長過程，特步信息中心總監(jiān)唐坤軍稱此為“晉江模式”。

期貨交易是晉江模式的重要環(huán)節(jié)。在秋冬訂貨會(huì)上，鞋服企業(yè)和商們會(huì)一道決定來年夏季的產(chǎn)品和產(chǎn)量。

從產(chǎn)品的訂貨、生產(chǎn)到其最終上市，時(shí)間橫跨半年，對于銷售規(guī)模巨大的企業(yè)而言，到季生產(chǎn)，產(chǎn)能和生產(chǎn)備料都是難以跨越的挑戰(zhàn)。

這并非晉江人的獨(dú)創(chuàng)，幾乎全中國的傳統(tǒng)鞋服企業(yè)都這樣，這也是整個(gè)行業(yè)的短板——幾個(gè)月后的市場需求到底會(huì)怎樣，沒有誰能夠精準(zhǔn)預(yù)測。

按照唐坤軍的描述，這個(gè)行業(yè)的每家企業(yè)都希望加大現(xiàn)貨在產(chǎn)品構(gòu)成中的比例，但這十分困難，很多企業(yè)在初步嘗試之后，又迅速恢復(fù)到了期貨模式。

過去的兩三年，整個(gè)鞋服行業(yè)遭遇了寒流，競爭慘烈、銷量下滑，以李寧為代表的一批鞋服企業(yè)，在海量庫存和關(guān)店潮的雙重打擊下，艱難調(diào)整，大量區(qū)域性的中小鞋服企業(yè)倒閉。

晉江鞋服企業(yè)扎堆，彼此相對開放，溝通、交流較為頻繁。唐坤軍說，行業(yè)內(nèi)討論了許多次：“想要在這個(gè)市場中長久競爭到底靠什么？”?！翱科焚|(zhì)？還是靠品牌？”他介紹道，“達(dá)成的共識(shí)是‘供應(yīng)鏈才是最核心的競爭力’。當(dāng)市場需要什么的時(shí)候，能夠快速投放出去，才能贏得消費(fèi)者。”

對供應(yīng)鏈的改造已成為整個(gè)鞋服行業(yè)時(shí)不我待的命題。

期貨之殤

從十幾、二十年前賣方市場走來的中國鞋服企業(yè)，習(xí)慣了期貨模式的“紅利”，它的優(yōu)勢在于能夠充分釋放產(chǎn)能。在賣方時(shí)代，鞋服企業(yè)不必花太多力氣研究消費(fèi)者，產(chǎn)量就意味著銷量，競爭的關(guān)鍵是產(chǎn)能和規(guī)模效益，將產(chǎn)品投放給渠道之后，企業(yè)的銷售也就完成了。

在市場進(jìn)入買方時(shí)代之后，期貨模式的劣勢逐漸凸顯，鞋服企業(yè)往往會(huì)面臨“高庫存”和“高缺貨”共存的問題。

以提前數(shù)月或半年的訂貨會(huì)訂單為依據(jù)安排生產(chǎn)，期貨模式在供應(yīng)鏈中會(huì)產(chǎn)生需求變異放大的“牛鞭效應(yīng)”。

簡而言之，為了保證銷售不斷貨，從終端門店，到商，到服裝廠商，再到原材料供貨商，整條供應(yīng)鏈都會(huì)加大訂貨量，逐層放大銷售需求，企業(yè)的預(yù)期銷量被高估。

而由于并不能真正預(yù)測到消費(fèi)者在未來想要什么，期貨產(chǎn)品的市場接受度如何不得而知，企業(yè)銷售同時(shí)面臨供需不匹配的挑戰(zhàn)。

“投入超出銷售能力，當(dāng)然會(huì)帶來高庫存?！北本┈攣喼Z服裝服飾有限公司董事、副總經(jīng)理鄭鵬飛分析。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，期貨模式下，部分鞋服企業(yè)在季末的庫存量甚至?xí)_(dá)到總供貨量的50%，其中15%在門店，15%在商，20%在企業(yè)總庫。

鄭鵬飛闡釋道，高庫存或許并不可怕，如果產(chǎn)品銷售的累計(jì)收入，已經(jīng)超過了企業(yè)投入，帶來了合理的利潤，那么庫存的銷售和處理，將為企業(yè)帶來更多收益?！翱膳碌氖峭度霙]有收回，高庫存嚴(yán)重占用了企業(yè)和渠道的現(xiàn)金流，從而限制了企業(yè)和渠道的進(jìn)一步投入。此時(shí)，庫存亟需變現(xiàn)處理，又給整個(gè)供應(yīng)鏈帶來更多損失?！?/p>

與高庫存并行的是高缺貨。在銷售季開始以后，習(xí)慣了期貨供應(yīng)的企業(yè)，大多不能在第一時(shí)間洞察市場走勢，而原材料儲(chǔ)備不足、供貨商供應(yīng)能力和工廠產(chǎn)能不可靠等因素綜合在一起，致使企業(yè)補(bǔ)貨周期較長，對于爆款產(chǎn)品的需求，無法及時(shí)給出響應(yīng)，形成高脫銷。

高庫存與高缺貨歸根到底是因?yàn)樾髽I(yè)的供應(yīng)鏈，不能隨需而動(dòng)，不能對市場趨勢做出快速響應(yīng)，這需要企業(yè)盡可能扭轉(zhuǎn)期貨模式，改變期貨供應(yīng)的生產(chǎn)方式，縮短期貨供應(yīng)的周期，加大產(chǎn)品中現(xiàn)貨的比例。

晉江地區(qū)規(guī)模較大的鞋服企業(yè)已紛紛開始變革供應(yīng)鏈。“增加現(xiàn)貨比例是牽一發(fā)而動(dòng)全身的系統(tǒng)工程?，F(xiàn)貨比例太小，生產(chǎn)成本太高；現(xiàn)貨比例太高，產(chǎn)能又跟不上?！碧评ぼ娞寡?，現(xiàn)貨的比例每增加一小部分，供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)都會(huì)成倍的放大。

所幸晉江鞋服企業(yè)專注于體育運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，流行趨勢并不是消費(fèi)者選購體育鞋服用品的唯一誘因，產(chǎn)品是否舒適，產(chǎn)品功能是否滿足運(yùn)動(dòng)需求同樣重要。這使得體育鞋服企業(yè)對供應(yīng)鏈的改造，有了更多閃轉(zhuǎn)騰挪的空間。

相比而言，女裝的銷售幾乎完全受制于流行趨勢的影響，女裝企業(yè)有著更迫切的需求，改造供應(yīng)鏈，按需生產(chǎn)，提高現(xiàn)貨的比例。

在今天，流行趨勢的變化是一種常態(tài)。如果一家女裝企業(yè)能夠隨潮流而變，快速、反復(fù)抓住流行趨勢，向市場投放產(chǎn)品，其將銷售出更多的產(chǎn)品，擁有更深入人心的品牌，并以更快的速度賺取到利潤。

平民時(shí)尚品牌ZARA是一個(gè)成功典范，憑借供應(yīng)鏈的高效反應(yīng)，ZARA加快了時(shí)尚消費(fèi)與淘汰的速度。

ZARA每年推出的服裝款式約為12000款，從發(fā)現(xiàn)市場需求到產(chǎn)品上架的平均時(shí)間約為10～15天。對于傳統(tǒng)服裝企業(yè)而言，這是令人驚嘆的數(shù)據(jù)，也是一種很難模仿的商業(yè)模式。

零庫存的夢想

ZARA經(jīng)常被描述為“零庫存”的快時(shí)尚品牌。

“零庫存”并不意味著沒有庫存，而是以供應(yīng)鏈整體快速響應(yīng)為保障，用極低庫存和極高比例的現(xiàn)貨，實(shí)現(xiàn)銷售的商業(yè)模式。

“快時(shí)尚”是目前中國鞋服行業(yè)最炙手可熱的名詞，ZARA也是中國服裝公司們在過去幾年來最熱衷學(xué)習(xí)的方向之一，包括美特斯邦威在內(nèi)的眾多品牌都曾嘗試模仿ZARA。

與泉州晉江地區(qū)相似，杭州及周邊區(qū)域同樣是鞋服企業(yè)的聚集地，有著大量的女裝品牌，當(dāng)?shù)卦袛?shù)家企業(yè)模仿ZARA，改造了自己的供應(yīng)鏈，但最終堅(jiān)持下來的寥寥無幾，并且企業(yè)規(guī)模都較小。

快時(shí)尚供應(yīng)鏈的運(yùn)行方式早已不是行業(yè)機(jī)密，但每一家致力于快時(shí)尚的企業(yè)，都遇到了這樣那樣的挑戰(zhàn)。

所謂快時(shí)尚供應(yīng)鏈，大體可概括為：由企業(yè)的中央倉庫統(tǒng)一管理貨品，根據(jù)門店實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)、銷售反饋，向門店少量鋪貨和頻繁補(bǔ)貨與調(diào)貨。

快時(shí)尚首先改變的是訂貨會(huì)，其更多職能變?yōu)椤斑x款”。根據(jù)經(jīng)銷商的判斷，企業(yè)將選擇出被廣為看好的款式，并依據(jù)各經(jīng)銷商歷史銷售數(shù)據(jù)、各門店陳列數(shù)據(jù)等因素，制定備料、生產(chǎn)和各門店的上貨計(jì)劃。

銷售季之初，企業(yè)少量生產(chǎn)，門店少量鋪貨，將店面陳列滿即可。店長們也可適度減少貨桿，用備量經(jīng)常性調(diào)整門店陳列形象。此時(shí)，門店的營銷重點(diǎn)是尋找爆款，而企業(yè)本身也會(huì)采購一定數(shù)額的面料和輔料，應(yīng)對后續(xù)的市場需求。

大約15天之后，銷售數(shù)據(jù)就可以支撐IT系統(tǒng)做出進(jìn)一步的分析了，爆款產(chǎn)品會(huì)被發(fā)現(xiàn)，工廠開工生產(chǎn)，總庫根據(jù)各門店的實(shí)際需求每日補(bǔ)貨。

爆款產(chǎn)品一般占門店銷售業(yè)績的30%～40%，這時(shí)門店需要將更多營銷精力放在其他產(chǎn)品上，保證整體業(yè)績。

在每個(gè)銷售季中，潮流總會(huì)不斷改變，買手和設(shè)計(jì)部門會(huì)根據(jù)各種數(shù)據(jù)，分析和設(shè)計(jì)出新的產(chǎn)品，門店也會(huì)不斷找到新的爆款，企業(yè)將實(shí)時(shí)調(diào)整所有產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃和每日補(bǔ)貨計(jì)劃。

不同地區(qū)的爆款產(chǎn)品不盡相同，受氣候、環(huán)境、文化等因素影響，可能某地的滯銷款，到了另一個(gè)地方暢銷，每周系統(tǒng)都會(huì)給出調(diào)貨計(jì)劃，通過頻繁的換款，門店100%退回滯銷品，換入爆款、普通產(chǎn)品和新品。

在這種模式下，即便到了季末，爆款仍然能夠持續(xù)供應(yīng)，最大限度的釋放單品銷售潛能。而通過IT系統(tǒng)分析最終確認(rèn)且被及時(shí)收回的滯銷產(chǎn)品，會(huì)在特賣等其他渠道迅速處理掉，在銷售周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)零庫存。

供應(yīng)鏈循環(huán)往復(fù)，不斷緊跟市場需求，實(shí)時(shí)緩沖調(diào)整。企業(yè)發(fā)什么貨，門店銷售什么貨，門店什么貨銷售的好，企業(yè)會(huì)更多的給門店什么貨。門店的庫存靠銷售來拉動(dòng)，門店的業(yè)績也靠銷售創(chuàng)造。

如何敏捷

快時(shí)尚要求企業(yè)，從需求掌控到服裝設(shè)計(jì)，從原材料的購買和儲(chǔ)備，到生產(chǎn)、物流、市場推廣、門店銷售等所有環(huán)節(jié)，都能夠快速響應(yīng)。

而最核心的挑戰(zhàn)是，企業(yè)必須做到根據(jù)市場的反饋，快速向渠道供應(yīng)產(chǎn)品。

“這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，是看企業(yè)愿意付出怎樣的成本?！编嶚i飛分析道。

特步于今年成立了敏捷供應(yīng)鏈部門，針對一些市場需求，也曾嘗試供應(yīng)現(xiàn)貨。

鞋服產(chǎn)品的成本，由原材料、生產(chǎn)、物流等多個(gè)要素組成。

只有當(dāng)原材料的采購規(guī)模達(dá)到某一量級時(shí)，原材料的采購成本才會(huì)降低到適合生產(chǎn)的區(qū)間；同理，只有當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到某一規(guī)模時(shí)，生產(chǎn)成本才能被攤薄到合理的范圍。

再加上同樣會(huì)隨產(chǎn)品規(guī)模大小而變動(dòng)的物流等成本，也就是說，只有在產(chǎn)品的需求達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，按需生產(chǎn)的現(xiàn)貨成本才不至于高于面向渠道的供貨價(jià)格。

此前的期貨產(chǎn)品已經(jīng)確定了一個(gè)供貨價(jià)，如果新生產(chǎn)的產(chǎn)品高于這個(gè)價(jià)格，后續(xù)的銷售工作都將無法推進(jìn)。

特步發(fā)現(xiàn)，市場反饋的產(chǎn)品需求量，往往達(dá)不到滿足這一要求的最低生產(chǎn)數(shù)量——這還是假定工廠和供貨商愿意配合特步進(jìn)行這樣小批量、多批次的生產(chǎn)。

小批量、多批次生產(chǎn)，成本高，形不成規(guī)模，沒有規(guī)模效益，這也是杭州等地快時(shí)尚女裝企業(yè)體量較小的原因；而像特步這樣已經(jīng)形成了規(guī)模效益的企業(yè)，回過頭去做小批量的生意，就如同是讓大象在獨(dú)木上起舞。

在敏捷供應(yīng)和企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張之間，似乎存在著不可調(diào)和的矛盾。

近幾年來，唐坤軍對供應(yīng)鏈的研究頗有心得，他分析道，在快時(shí)尚的敏捷供應(yīng)中，“快”總是被人們反復(fù)提及，而“柔”卻往往被忽略。

“所謂柔性供應(yīng)鏈，即在大規(guī)模生產(chǎn)之外，企業(yè)的采購、生產(chǎn)等所有計(jì)劃都應(yīng)留有冗余?！彼治龅溃S要空閑一部分產(chǎn)能，采購則要儲(chǔ)備足夠的原材料，共同為現(xiàn)貨的生產(chǎn)做準(zhǔn)備。

“冗余”能幫助企業(yè)提高響應(yīng)市場的能力，降低小批量產(chǎn)品的成本，但企業(yè)更要承擔(dān)不使用“冗余”的風(fēng)險(xiǎn)：空閑的工人需要照常發(fā)放薪水，而儲(chǔ)備的原材料如果與需求不匹配，就成為了呆滯料。

與ZARA相似，阿迪達(dá)斯和耐克同樣擁有高效的供應(yīng)鏈。在這兩個(gè)品牌的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，均包含了供應(yīng)鏈的冗余成本。

他們會(huì)要求某些OEM工廠留出冗余產(chǎn)能，即使這部分產(chǎn)能最終沒有用到，他們也會(huì)保證工人的基本工資，甚至還會(huì)支付額外的風(fēng)險(xiǎn)保證金。他們一般會(huì)將OEM工廠分為戰(zhàn)略層、緊密層和松散層三個(gè)層級。工廠的層級越高，訂單越有保障。同時(shí)，阿迪達(dá)斯和耐克依靠OEM工廠的多層級設(shè)置，也儲(chǔ)備了足夠的產(chǎn)能。

優(yōu)衣庫是誕生于日本的快時(shí)尚巨鱷。鄭鵬飛有著多年對日外貿(mào)的經(jīng)驗(yàn)，他介紹說，對于原材料的儲(chǔ)備風(fēng)險(xiǎn)，日本的快時(shí)尚企業(yè)，主要依靠供貨商來控制，他們會(huì)主動(dòng)為合作企業(yè)儲(chǔ)備足夠的面料，滿足其隨需生產(chǎn)的要求。在日本，甚至有“垂直物流”企業(yè)專門為鞋服企業(yè)提供服務(wù)，他們擁有質(zhì)檢、驗(yàn)貨、分揀尺碼與貨型、包裝等整套物流能力。

看來，敏捷供應(yīng)不僅僅是鞋服企業(yè)自己的事情，更需要構(gòu)建一個(gè)生態(tài)鏈。

在ZARA的西班牙總部，周邊很多小城鎮(zhèn)都從事服裝加工產(chǎn)業(yè)，他們都是ZARA生態(tài)鏈的有機(jī)組成部分，所有的小鎮(zhèn)都相當(dāng)于ZARA的車間，并負(fù)責(zé)不同環(huán)節(jié)的生產(chǎn)，如袖子、領(lǐng)子、蕾絲等等，這些小鎮(zhèn)的地下通過地道和傳送帶彼此連接。因此，ZARA有著巨大的倉儲(chǔ)和產(chǎn)能儲(chǔ)備，有著快速而靈活的采購、裁剪、縫制、加工等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。

為有源頭活水來

對于規(guī)模小的快時(shí)尚企業(yè)而言，企業(yè)想要擴(kuò)大規(guī)模，生態(tài)鏈的打造迫在眉睫。

而達(dá)到一定規(guī)模的鞋服企業(yè)，或多或少都已圍繞自己建立起來了龐大的供應(yīng)鏈體系。那么，他們?yōu)槭裁纯觳黄饋砟兀?/p>

對于這樣的企業(yè)而言，快時(shí)尚的挑戰(zhàn)，或者說敏捷供應(yīng)的最終實(shí)現(xiàn)，更有賴于其與生態(tài)鏈上合作伙伴的良性互動(dòng)。

特步就是這樣的案例。在做了大量研究之后，唐坤軍發(fā)現(xiàn)，不論是阿迪達(dá)斯、耐克還是ZARA，其供應(yīng)鏈“快”和“柔”的背后是更深層次的管理問題，都離不開優(yōu)秀的組織計(jì)劃。

而組織計(jì)劃的核心工作是商品規(guī)劃，沒有合理的商品規(guī)劃，無數(shù)的問題都會(huì)在供應(yīng)鏈條中慢慢放大，企業(yè)也得不到合作伙伴的有效支持。

唐坤軍反思道，很多企業(yè)一開始就走入了誤區(qū)，以為敏捷供應(yīng)僅僅只是提高生產(chǎn)速度，提高響應(yīng)市場的速度。唐坤軍和他的團(tuán)隊(duì)也曾設(shè)計(jì)了大量計(jì)算模型，將訂單導(dǎo)入，分析企業(yè)響應(yīng)訂單需要多少物料、多少人員，推算產(chǎn)品交期，分析經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)測敏捷供應(yīng)的可行性。

后來有一天，他忽然發(fā)現(xiàn)，這些分析全部都是空中樓閣，因?yàn)榇罅客獠恳蛩責(zé)o法控制。假如OEM工廠和供貨商，產(chǎn)能和原材料突然發(fā)生變動(dòng)，計(jì)算模型就必須推到重來。

“之前都是在被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)?！碧评ぼ娍偨Y(jié)道，現(xiàn)在需要主動(dòng)出擊，追本溯源。

商品規(guī)劃涉及四個(gè)要素，分別是材料、顏色、成本和交期，這四要素的變動(dòng)，在供應(yīng)鏈中均會(huì)形成連鎖反應(yīng)，致使所有環(huán)節(jié)的運(yùn)作發(fā)生劇烈波動(dòng)。

他描述了供應(yīng)鏈疲于奔命的畫面：

假如對材料的范圍規(guī)劃不清晰，設(shè)計(jì)師們就會(huì)自由使用材料，很可能的結(jié)果是，研發(fā)部門在制樣衣的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，庫存中一多半的材料用不上，而根據(jù)設(shè)計(jì)圖樣，70%的材料仍需要外購。

有些材料在供貨商的體系中是購買不到的。在訂貨會(huì)，如果商們大量訂購了使用這樣材料的產(chǎn)品，企業(yè)就不得不與商溝通?！斑@款產(chǎn)品可能沒有辦法按照訂購數(shù)量提供，因?yàn)檫€沒有進(jìn)入供貨商體系的原材料商，一般不會(huì)向企業(yè)承諾飽滿供貨?！?/p>

于是，設(shè)計(jì)師修改了此款產(chǎn)品的材料，財(cái)務(wù)部門也隨即修改了成本。企業(yè)再次與所有訂購了該產(chǎn)品的商們溝通?！安牧虾蛢r(jià)格都發(fā)生了變動(dòng)，是否繼續(xù)訂購?！?/p>

假如是降價(jià)，渠道和市場還容易接受，倘若是漲價(jià)，在鞋服行業(yè)慘烈競爭的當(dāng)下，幾乎是不可能的事情。為了控制價(jià)格，企業(yè)又不得不修改工藝。

同樣的道理，倘若供貨商體系只能提供30種顏色，設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品卻包含了60個(gè)色彩，供應(yīng)鏈依然會(huì)亂成一團(tuán)粥。

特步在全國約有8000家門店，假如其中3000家訂購上述這樣的產(chǎn)品，溝通一遍至少需要10天，而材料的重新采購也要花費(fèi)10天時(shí)間，20天被延誤了。

“材料、顏色、成本三要素的改變，都會(huì)帶來交期的改變?！碧评ぼ娬f，特步已建設(shè)了新的產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)，正在打造完備的商品規(guī)劃系統(tǒng)。

篇9

xx年度是公司比較關(guān)鍵的一年，由于我們前期對大學(xué)城的銷售分析估計(jì)不足，到xx年8月份為止，短短半年多時(shí)間，我們的虧損額就接近200萬元。但是，在門店員工的共同努力下，從xx年下半年開始，大學(xué)城開始扭虧為盈。在這一過程中，我們走得十分艱辛，但門店員工并沒有因此而放棄努力，最終，公司仍實(shí)現(xiàn)凈利潤xxx萬元。通過對xx年度的銷售指標(biāo)分析在公司三個(gè)門店的管理過程中，蟠鳳店的成本控制和指標(biāo)完成方面是做的比較好的，蟠鳳店在這一塊值得獎(jiǎng)勵(lì)；大學(xué)城的物料費(fèi)的控制不是很到位，需要改善，但總體管理方面，尤其是在經(jīng)過調(diào)整后，自xx年9月份開始，得到明顯改善；梧慈店在指標(biāo)完成及成本控制方面是做得比較差的，但目前梧慈店已經(jīng)關(guān)店，這里不作過多分析。

二、企業(yè)發(fā)展方面

xx年年度原計(jì)劃開發(fā)便利店10家，標(biāo)超2－3家。

在便利店開發(fā)過程中，在經(jīng)過桐社店的操作過程中，發(fā)現(xiàn)公司還不具備多渠道擴(kuò)張的能力。所以最終我們選擇了加大力量經(jīng)營標(biāo)超這一塊，暫時(shí)退出便利店的擴(kuò)張計(jì)劃。

在xx年年，我們開發(fā)了德政店和三溪店兩家標(biāo)超。德政店已于xx年年年底開業(yè)，從目前的經(jīng)營情況來看，會(huì)略有贏利，但對公司的影響力還是有一定的效果的。

三溪店預(yù)計(jì)會(huì)在XX年3月或者4月開業(yè)。

雖然xx年年度我們成功拿下兩家標(biāo)超，但相對于梧慈店的規(guī)模來看，顯然兩家的標(biāo)超目前的（ ）規(guī)模，還只能達(dá)到梧慈店的規(guī)模，所以就目前企業(yè)擴(kuò)張方面來看，我們還要加大力度，從各個(gè)方面，進(jìn)一步加速企業(yè)的發(fā)展。

在這一過程中，我們也認(rèn)識(shí)到根據(jù)實(shí)力，務(wù)實(shí)地發(fā)展的重要性，對選址及開發(fā)方面進(jìn)行了慎重的考慮，將穩(wěn)健、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、開拓作為公司未來發(fā)展的方針，將郊區(qū)、開發(fā)區(qū)的標(biāo)超或大超納入公司重點(diǎn)發(fā)展的規(guī)劃，因?yàn)閷?shí)踐證明，在溫州標(biāo)超這一塊，還是有巨大的潛力可以挖掘的。所以我們的目標(biāo)很明確，極力發(fā)展標(biāo)超，包括吞并或與人合作經(jīng)營一些地址較好但對方經(jīng)營不善的超市，方法有多種，相信XX年在企業(yè)開發(fā)方面，會(huì)得到一個(gè)很好的發(fā)展。

三、加強(qiáng)了對營運(yùn)企劃的管理

xx年度，在公司各層管理人員群策群力的努力下，我們對門店的形象、營運(yùn)流程以及動(dòng)線設(shè)計(jì)進(jìn)行了重新的規(guī)范，并加強(qiáng)了門店店長的責(zé)任管理范疇，加強(qiáng)了門巡制度的落實(shí)。

xx年度對會(huì)員管理這一塊進(jìn)行了有效推廣，并對公司的營運(yùn)方針進(jìn)行了重新定位，將低價(jià)、實(shí)惠的概念宣導(dǎo)給我們的顧客，在這個(gè)過程中，除中百公司的產(chǎn)品，我們沒有辦法做好價(jià)格形象之外，其它商品均已根據(jù)市場進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，目前公司的價(jià)格形象有所好轉(zhuǎn)，然后結(jié)合門店氛圍的布置，使公司的銷售較去年有了極大的提升（xx年銷售xxxx萬，較xx年xxxx萬的銷售提升了42%）。

在促銷費(fèi)用有了一定的提高的情況下，加強(qiáng)了對門店成本的控制，各項(xiàng)成本支出較xx年有了明顯的改善，無論是蟠鳳店還是大學(xué)城店，這也是相同門店經(jīng)營凈績效較以往有了較大提升的原因之一。

xx年?duì)I運(yùn)企劃方面明顯不足的地方也很多，將在XX年的工作計(jì)劃中，提出改善意見。

五、采購部

篇10

公司由于市場運(yùn)作資金勢力的限制，沒有能力進(jìn)行廣告投放，而單靠終端代表進(jìn)行藥店終端工作又難見成效，如何進(jìn)入和開展OTC市場的工作，成為企業(yè)戰(zhàn)略考慮的頭等大事。企業(yè)為了降低風(fēng)險(xiǎn)，首先采用的是用招商的模式進(jìn)行OTC市場的開發(fā)，并配置少量的區(qū)域業(yè)務(wù)人員配合商開展區(qū)域的市場開拓和運(yùn)作。但是由于企業(yè)OTC運(yùn)作思路的不明確，資金投放趨于保守或沒有能力，OTC市場運(yùn)作前期各項(xiàng)工作進(jìn)展不太順利。如果不及時(shí)調(diào)整公司戰(zhàn)略思路，稍不留意，前期還會(huì)面臨投入費(fèi)用持續(xù)增高，而回款金額又無法保障的尷尬局面。為了在目前狀況下能夠比較有把握地開拓市場，營銷模式必須出奇招，根據(jù)目前市場狀況并結(jié)合公司發(fā)展階段的現(xiàn)實(shí)狀況，勇于創(chuàng)新和開拓，運(yùn)用低成本戰(zhàn)略進(jìn)行市場的穩(wěn)步拓展和開發(fā)。

面對OTC市場的招商工作，我們所面對的商必然會(huì)關(guān)注以下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)對產(chǎn)品市場運(yùn)作思路和能力；

2、企業(yè)對產(chǎn)品OTC市場廣告媒體投放計(jì)劃和地面終端工作的配合情況，簡單說就是企業(yè)拓展市場推廣的綜合實(shí)力；

3、產(chǎn)品本身的產(chǎn)品力，包括產(chǎn)品的品牌、包裝、價(jià)格、療效等，即產(chǎn)品的市場潛力和發(fā)展空間；

4、商資金投入所帶來的贏利水平，即商的投入/產(chǎn)出計(jì)劃。

目前按照傳統(tǒng)的OTC運(yùn)作模式，我們以上幾點(diǎn)幾乎沒有多大的優(yōu)勢，商招商勢必導(dǎo)致效果欠佳的局面。我們想打開市場局面，出奇招、變模式、殺出一條血路，才能進(jìn)入市場消化的良性循環(huán)。

目前，OTC市場終端藥店的連鎖化正向著各地區(qū)主流連鎖逐步形成，連鎖藥店專業(yè)化、集中化、銷售額逐步增大的趨勢發(fā)展。連鎖藥店在經(jīng)營過程中的品類管理中有一類主推品種的進(jìn)入為我們產(chǎn)品的發(fā)展提供了機(jī)會(huì)，如果我們各地與區(qū)域中各主流連鎖藥店進(jìn)行資源合作，讓產(chǎn)品進(jìn)入連鎖藥店的主推品種目錄，通過藥店門店店員在連鎖公司同意指揮和行政命令下進(jìn)行消費(fèi)者教育和推薦，產(chǎn)品就可以順利進(jìn)入低成本運(yùn)作之中，我們需要投入的只有產(chǎn)品貨物的部分賒銷，產(chǎn)品市場推廣的主要職能由連鎖藥店的門店店員資源來完成，我們做好銷售服務(wù)工作，如產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)，產(chǎn)品終端攔截同類產(chǎn)品技巧、產(chǎn)品終端店員推薦技巧等，通過連鎖藥店的資源延伸我們營銷觸角。

接下來的問題是我們?nèi)绾文軌蜃尭鞯貐^(qū)的主流連鎖心甘情愿的為我們推廣產(chǎn)品，雖然目前該產(chǎn)品有一定的處方市場帶動(dòng)，為我們和連鎖公司的合作提供了一個(gè)很好的合作基礎(chǔ)。但連鎖藥店依然很關(guān)心的關(guān)鍵一點(diǎn)就是“利潤”，目前，連鎖藥店主推品種中的高毛利產(chǎn)品的利潤水平要求一般在60%左右，運(yùn)作比較好的連鎖藥店如果高毛利產(chǎn)品平均保持75％的利潤就非常滿意了，該產(chǎn)品按此水平給連鎖藥店供貨，企業(yè)還是有一定的利潤，而這些利潤無法支撐產(chǎn)品市場全方位地投放和市場支持，僅僅夠能夠再拿出一定資金進(jìn)行連鎖藥店的銷售服務(wù)工作。按照此思路和產(chǎn)品政策與區(qū)域主流連鎖進(jìn)行談判，發(fā)現(xiàn)許多連鎖藥店都能夠同意讓我們的產(chǎn)品成為他們的主推產(chǎn)品，但提出產(chǎn)品毛利率是可以，但如何把它賣好即要有銷售量是企業(yè)和連鎖藥店雙方共同所期望的。如果企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)品供貨價(jià)格低而利潤低為理由，市場上沒有營銷團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品進(jìn)行必要的銷售服務(wù)，單靠連鎖藥店的門店資源和力量很難將你的產(chǎn)品賣好，即便是連鎖藥店各門店非常愿意銷售你的產(chǎn)品，也因產(chǎn)品特點(diǎn)的掌握不準(zhǔn)確而無法正確發(fā)力而導(dǎo)致銷售受阻，銷售量很難快速提升。

目前連鎖藥店對主推產(chǎn)品的要求不僅需要利潤更需要產(chǎn)品在門店店員推薦等資源投入后能夠有合理的銷售量，店員想賣好主推產(chǎn)品還必須得到企業(yè)的支持，如及時(shí)培訓(xùn)店員如何去科學(xué)、合理地推薦你的產(chǎn)品的經(jīng)營技巧等手段。因此，單純靠降價(jià)來換取連鎖藥店的主推支持是不夠的，我們的方式是如何低成本運(yùn)作？既要連鎖藥店支持我們的產(chǎn)品，利用門店店員等資源進(jìn)行產(chǎn)品的市場推廣有能夠有利潤養(yǎng)活我們銷售服務(wù)的營銷人員？

建議：和連鎖藥店進(jìn)行資源互換活動(dòng)（目前已經(jīng)有很多OTC企業(yè)開始這樣開展07年的營銷工作，如德國先靈、山西亞寶、山東福瑞達(dá)等等OTC企業(yè)），形式為幫助連鎖藥店進(jìn)行門店盈利模式及方法和店長、店員等門店人員經(jīng)營技巧的系列培訓(xùn)，其中加入產(chǎn)品的專業(yè)知識(shí)教育和市場銷售技巧的方式、方法的培訓(xùn)，讓連鎖藥店人員能夠牢牢掌握和靈活運(yùn)用在產(chǎn)品的科學(xué)、合理地推薦技巧上。

該產(chǎn)品在臨床上的銷售對OTC市場也是一個(gè)很好的廣告宣傳作用，目前產(chǎn)品的發(fā)展階段前期不贊成就進(jìn)行大眾媒體的投放，這樣不僅市場風(fēng)險(xiǎn)度太大，而且企業(yè)目前也沒有承受風(fēng)險(xiǎn)的能力。我們建議先以連鎖藥店的戰(zhàn)略合作為市場的切入點(diǎn)，通過與連鎖藥店的資源進(jìn)行整體戰(zhàn)略合作，雙方進(jìn)行資源互換，我們用我們管理、市場部等企業(yè)擁有的專業(yè)知識(shí)水平來加強(qiáng)對連鎖藥店的經(jīng)營管理的支持，來換取連鎖藥店對我們產(chǎn)品的推廣支持。方法是可行的。這種模式要求的資金投入量小，而銷售回報(bào)有保障。經(jīng)過一定市場積累后，在銷售上量較好的區(qū)域開始將產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到渠道商的整體，利用渠道商的資金支持（這個(gè)時(shí)候就非常容易獲得商大量資金的投入支持），再考慮媒體廣告的配合和宣傳面的進(jìn)一步擴(kuò)大，使企業(yè)產(chǎn)品的銷售迅速攀升。

按照這樣一個(gè)市場操作模式，如何進(jìn)行現(xiàn)階段的營銷準(zhǔn)備和實(shí)施工作，明細(xì)如下：

一、強(qiáng)化公司市場部中OTC部分的功能，他們將肩負(fù)許多連鎖藥店經(jīng)營管理過程中我們給予他們的專業(yè)支持。如產(chǎn)品的推薦專業(yè)知識(shí)手冊，婦科產(chǎn)品柜組店員培訓(xùn)資料，例如，零售藥店中常見婦科疾病店員如何診斷治療？10種常見婦科疾病藥店藥品推薦技巧。藥店店員組合推薦藥品技巧等等。同時(shí)配置素質(zhì)和專業(yè)知識(shí)強(qiáng)的產(chǎn)品經(jīng)理，能夠承擔(dān)與連鎖藥店進(jìn)行談判和協(xié)組連鎖藥店進(jìn)行店長和店員培訓(xùn)的專業(yè)人員，為區(qū)域銷售服務(wù)人員提供藥店所需的專業(yè)管理經(jīng)營的技術(shù)支持。

二、區(qū)域銷售人員轉(zhuǎn)型為銷售服務(wù)人員，對連鎖藥店的需求和連鎖藥店推廣我們產(chǎn)品所做的承諾進(jìn)行市場信息的收集和反饋，并督促連鎖藥店完成推廣我們產(chǎn)品所應(yīng)該提供和配合的資源投放情況。

三、相關(guān)市場支持的產(chǎn)品物料體系：主要目的是為連鎖藥店提供強(qiáng)力的產(chǎn)品宣傳和推廣工具的支持。

（一）、產(chǎn)品市場運(yùn)作手冊

1、企業(yè)綜合實(shí)力展現(xiàn)

通過企業(yè)綜合實(shí)力的展現(xiàn)，給連鎖企業(yè)建立起對企業(yè)實(shí)力、企業(yè)運(yùn)營狀況等方面的良好印象。解決連鎖企業(yè)對于企業(yè)信任度的障礙。

2、產(chǎn)品市場空間闡述

通過對產(chǎn)品類別市場分析，明確該類別產(chǎn)品的市場空間、產(chǎn)品的競爭態(tài)勢、營銷模式，對連鎖藥店提出明確的贏利空間暗示。使連鎖藥店對產(chǎn)品的市場充滿信心。

3、產(chǎn)品運(yùn)作思路描述

清晰地描述企業(yè)對于產(chǎn)品的市場運(yùn)作思路、區(qū)域市場布局、銷售政策等，規(guī)劃產(chǎn)品市場成長軌跡，使連鎖藥店對產(chǎn)品的市場成長充滿信心。

4、連鎖藥店門店盈利水平提升的操作指導(dǎo)

結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的市場特點(diǎn)就門店盈利模式和技巧提出相應(yīng)的指導(dǎo)手冊，包括企業(yè)產(chǎn)品及婦科產(chǎn)品門店銷售的諸多問題的專業(yè)解答和指導(dǎo)。并結(jié)合產(chǎn)品指出該品種的市場操作要點(diǎn)及工作解決方案，使連鎖藥店感受到企業(yè)長線運(yùn)作該品種的姿態(tài)，并使連鎖藥店清晰地認(rèn)識(shí)到企業(yè)與經(jīng)銷商共同成長的經(jīng)營理念。

（二）、產(chǎn)品市場推廣手冊

1、市場推廣策略闡述

通過對市場推廣策略的闡述，使連鎖藥店清晰地認(rèn)識(shí)到該產(chǎn)品在市場競爭中的定位及產(chǎn)品企劃方向，對產(chǎn)品的銷售建立起信心。

2、市場推廣計(jì)劃

通過對產(chǎn)品的市場推廣計(jì)劃、媒體廣告計(jì)劃、終端推廣計(jì)劃等方面的闡釋，使連鎖藥店了解企業(yè)對市場運(yùn)作的具體手法與運(yùn)作計(jì)劃。了解企業(yè)對該品種的市場投入預(yù)算及具體投入計(jì)劃，以便于激勵(lì)連鎖藥店投入更多的門店資源銷售和推廣我們的產(chǎn)品。

3、市場推廣工具展示

展示企業(yè)產(chǎn)品廣告片、平面廣告、終端物料、贈(zèng)品系統(tǒng)等設(shè)計(jì)樣稿。使連鎖藥店對廣告及推廣效率產(chǎn)生信心，建立起企業(yè)在市場運(yùn)作能力方面的專業(yè)形象。使連鎖藥店對企業(yè)推廣計(jì)劃、推廣手段產(chǎn)生認(rèn)同，建立起彼此間產(chǎn)品運(yùn)作的信心與獲利期望。