導語：如何才能寫好一篇工程化項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A

關鍵詞:工程管理;

項目本身是一個系統(tǒng)工程，項目經(jīng)理必須按照系統(tǒng)控制原理來強化其控制的全過程。對于化工行業(yè)的主體，要想很好的發(fā)展并且在市場競爭中取得勝利，需要對工程項目予以高水平的成功管理，工程建設本身不但投資耗費大，而且管理難度很高，風險性很強，無論是對于技術還是對于資金而言，要求都很高。如果上面的諸多問題不能夠被很好的處理，企業(yè)本身的發(fā)展必然就會受到影響、受到抑制，乃至最終淪落到破產(chǎn)的境地，故而化工企業(yè)要和自己的具體狀況相結(jié)合，認真地觀察外部環(huán)境，進而確定科學的工程管理模式，全程對工程予以管理，工程建設才可以得到很好的保證，工程本身才能夠取得更好的社會和經(jīng)濟效益。

1實質(zhì)與目標

在市場經(jīng)濟條件下，時間就是金錢，效率就是生命。一個項目能否在預定的工期內(nèi)竣工交付使用，是投資者最關心的問題?；すこ?a href="http://www.fpldtrp.com/haowen/204268.html" target="_blank">項目管理的實質(zhì)是在資源有限的條件下，通過系統(tǒng)的管理方法、管理技術及管理手段，對整個工程項目予以計劃、協(xié)調(diào)、管控和組織，最終能夠很好的達成工程設定的基本目標。具體而言，化工工程會設定如下三個層面的工程目標，分別為按時保期的完成工程，投資要在可控的預算內(nèi)，質(zhì)量符合指標以及性能的具體要求。

2化工工程管理問題分析

2.1主觀臆斷?；瘜W工程的運行過程中，使用的“三度分離”的具體原則，存在一定風險的原則。眾所周知，項目管理的過程中，無論是管理決策，或投資決策，如果主管負責人主觀臆斷，將會導致項目管理存在較大的缺陷，嚴重時會導致整個項目的失敗。

2.2壟斷經(jīng)營。化工行業(yè)整體，沒有創(chuàng)新的動力?；て髽I(yè)的管理，不能適應市場經(jīng)濟的發(fā)展機制和管理模式的新管理。化工企業(yè)的相關人員權利不明確，工作人員和管理人員，沒有積極主動的工作思路。在這樣的條件下，化工企業(yè)仍然能夠獲得巨額利潤，壟斷是主要原因之一。

2.3風險的存在?；すこ堂媾R著來自各個方面的諸多風險，這些風險可能是資金方面的，也可能是源自技術方面，也有可能來自施工、采購層面。當前的化工企業(yè)整體對于風險并沒有充足的認識，并且缺乏應用的評估，這就造成項目建設后期發(fā)生較大的問題，損害了企業(yè)的利益，影響了工程的進展，對于項目的成效更是產(chǎn)生了難以估量的影響。

2.4責任歸屬。建設化工工程的過程中，實體的實施是施工單位，不過很多承建方既沒有相應的壓力，也沒有相應的動力，問題發(fā)生后，彼此推卸責任，影響了工程的進展。分析這種現(xiàn)象背后的原因，競爭機制的缺乏，招投標機制的不合理是決定性因素，需要引起充分的關注。

2.5陳舊落后。對于當前國內(nèi)諸多的化工企業(yè)來說，管理模式仍然比較的陳舊。無論是成本管理、進度管理，還是人事管理，都缺乏建設性的規(guī)劃和前瞻，最終使得企業(yè)處于滯后發(fā)展的階段，很難在國際市場的競爭中取得勝利。

3化工工程管理制度制定

3.1需要加強企業(yè)管理制度和執(zhí)行的透明度。員工是企業(yè)管理制度落實到位的主要對象。如果員工連遵守什么、怎樣遵守都不明白或不完全明白，就是沒有目的或目的不明確，后果將導致公司制定的管理制度流產(chǎn)。企業(yè)管理制度是員工在工作中不可或缺的一部分，制度遵守得好壞，取決于員工的工作態(tài)度和責任心。如果員工把平時的工作表現(xiàn)和制度執(zhí)行的好壞程度分開來衡量是不恰當?shù)?。制度和工作在性質(zhì)上不可分，是相互聯(lián)系和依存的。制度遵守得好，工作起來就好，就順心，沒有壓力；反過來，工作上的每一次過失，大多是不遵守制度或遵守制度不徹底而引起的。遵守企業(yè)管理管理制度雖然提倡自覺性，但同時不能忽略強制性，對少數(shù)員工實行罰款、辭退、開除等執(zhí)行措施是很有必要的。

3.2企業(yè)管理管理人員在制度和執(zhí)行上應做到“自掃門前雪”。管理人員有宣貫公司管理制度的義務和責任，制度的擬定者和執(zhí)行者都應把心態(tài)放正，不要滲雜個人感情在制度中。同時要杜絕一問三不知。在企業(yè)管理制度的執(zhí)行上對執(zhí)行者要做到相互監(jiān)督，落實，要防止陷進“一根煙、一杯酒、你我大家是朋友”的工作怪圈，這非常不利于企業(yè)管理制度的執(zhí)行。企業(yè)管理人員應有好的決心，才有好的制度執(zhí)行力。企業(yè)管理人員應從宏觀角度去監(jiān)督指導企業(yè)管理制度執(zhí)行的程度，隨時檢查糾正，調(diào)整執(zhí)行方案、執(zhí)行方法，不斷完善企業(yè)管理制度，推動公司制度的執(zhí)行，堅持用誠實可信、勤懇踏實的務實敬業(yè)作風去感化和影響自己的下屬，為自己的工作服務，為企業(yè)服務。

3.3建立健全風險管理系統(tǒng)。對于管理者來講，對項目的成功管理是建立在對項目風險的成功管理基礎之上的。化工企業(yè)一定要建立健全風險管理系統(tǒng)，對于不同的項目階段，要予以認真地研究和評估諸多的項目風險。從經(jīng)濟的層面，技術的角度，管理的方向?qū)︼L險進行全面的評估，爭取風險最小化，最低化，給項目創(chuàng)造好的實施環(huán)境，利于項目取得更好的經(jīng)濟收益。

3.4前期質(zhì)量管理。作為管理部門，不但要對工程的質(zhì)量做好管理，對于工程前期的策劃，也一定要予以充足的重視。質(zhì)量目標的設定不但要科學，并且要先進；質(zhì)量管理的整個體系要日益完善化的建立，每個項目管理人員的質(zhì)量責任要清晰明確，這樣才能為下一步的工程建設創(chuàng)造良好的開端。為了確保工程質(zhì)量，必須選擇優(yōu)秀的承建單位來建設相關的工程項目。企業(yè)的工程管理人員要抓住關鍵、突出重點，既講管理的效率，更應重視管理的效果。另外，通過對特大型石化項目的工程質(zhì)量監(jiān)督實踐，進一步印證了改革和完善石化工程質(zhì)量監(jiān)督管理體制和措施的有效性，為今后確保石化工程質(zhì)量監(jiān)督工作能真正起到質(zhì)量衛(wèi)士的作用奠定了基礎。只有重視并且抓好施工前的監(jiān)督管理工作，監(jiān)督做到位，才可以保證工程順利地前行，保證人員以及財物的安全。

4結(jié)語

化工工程項目管理制度執(zhí)行本身要具有一定的強制性。沒有過硬的強化手段，某些剛建立的企業(yè)管理制度就是一紙空文。制度的制定，來自于基層，也適應于基層，為基層服務。因此，建立持久的強化執(zhí)行方案是完成管理制度最有效的方法。當一種企業(yè)管理制度，經(jīng)過一定階段強化執(zhí)行后，它就逐漸形成了一種習慣，甚至可以成為一種好的企業(yè)傳統(tǒng)發(fā)揚下去。

參考文獻

[1]曾賽星.項目管理.北京師范大學出版社,2007

[2]李銘.工程公司實施改革和項目管理的探討.油氣田地面工程,2007,(01)

[3 ]孔曉勇.化工工程項目風險管理研究[[J].煉油與化工，2010 （05）.

篇2

在當今的經(jīng)濟全球化的時代，其市場經(jīng)濟呈現(xiàn)出資源不斷優(yōu)化組合、優(yōu)勝劣汰的發(fā)展過程。就石化工程項目而言，其在發(fā)展的過程中最大的特點就是盡量的減少在項目管理鏈及其環(huán)節(jié)中的投入，不斷集中優(yōu)秀的工程項目管理人員，全面采用最先進的管理方法，讓整個的項目的管理表現(xiàn)出責任與權力、過程與結(jié)果、風險與效益的統(tǒng)一，盡量以最低的成本預算、高品質(zhì)來滿足客戶的需求。

自從02年我國加入世貿(mào)組織以及經(jīng)濟全球化，這促進我國的石化工程項目的建設又一次飛躍，而在石化工程項目管理中，其應用項目管理技能和方法全面進入創(chuàng)新發(fā)展階段，以此積極培養(yǎng)我國石化工程項目總承包管理理念，從而促使我國的石化工程項目管理方式國際化變成必然趨勢。

近幾年，我國的石化工程項目的建設管理體制正在進行全新的改革，其主要是全面推行工程項目管理體制，積極拓展國內(nèi)、國際承包市場，以此來提升我國石化工程項目中的高新技術的發(fā)展，同時也培育并發(fā)展出一批在國際是那個具有競爭實力的石化工程項目企業(yè)，更重要的在企業(yè)的管理體制及管理理念上與世界先進水平接軌。

二、石化工程項目管理的控制因素

我國的石化工程項目管理主要是以以施工項目為對象，建立以項目責任制為中心，堅持以質(zhì)量控制與進度控制相統(tǒng)一為手段，按照工程項目管理的內(nèi)在規(guī)律，全面的對項目中的各生產(chǎn)要素進行有效地計劃、指導、控制、組織，實現(xiàn)工程項目資源優(yōu)化配置，以此來取得良好的經(jīng)濟效益。

石化工程項目的管理一般包含兩方面：質(zhì)量控制、進度控制。工程項目的質(zhì)量控制指的是由于工程管理不嚴導致工程達不到規(guī)定的要求，以此造成工程項目出現(xiàn)缺陷或豆腐渣工程的產(chǎn)生；而項目管理中的進度控制主要是指在工程進程上控制不嚴以至于工程項目不能按時完成，最終導致大尾巴工程的出現(xiàn)，更重要的也是增加了工程項目的成本。切實做好質(zhì)量控制與進度控制的相統(tǒng)一，以才保證實現(xiàn)工程的預期目標。

（一）工程項目的進度控制

工程項目管理中的進度控制管理，其主要運用科學的方法來確定整個工程的進度目標，統(tǒng)一做好工程的進度計劃，以此來進行進度控制，其在與工程的質(zhì)量、安全目標等協(xié)調(diào)的基礎之上，最終實現(xiàn)工程的預期目標。

因此，在整個的石化工程項目中，要隨時掌控工程的計劃實施的具體進度，并要隨時把實際的情況與原計劃進行對比分析，必要時要采用積極措施，促使整個項目的進度按照預定的技術目標實施，最終來保證工程目標的順利實現(xiàn)。

1、建立健全項目管理體制，繪制整個工程項目施工管理工作體制圖以及施工流程圖。這樣的話就可以做到工程項目管理有章可循、有理有據(jù)，以利于工程項目實施進度控制。

2、運用對比的方法對項目進行控制。定期對實際的工程項目進度及計劃的實施情況進行檢查，制定出月進度任務及施工進度計劃，要落實到施工中的每個班組，在整個的工程項目中隨時做好記錄、檢查，并技術處理影響工程項目進度的問題。

3、按照整個項目的施工階段，以此確定工期進度控制目標。在整個的工程項目施工管理規(guī)劃中，根據(jù)工程項目不同的施工階段，以此來確定不同的進度控制目標。制定具體的施工細則。

4、先期預防并排除影響工程項目進度的因素。在整個的工程項目中，影響工程進度的因素不僅僅是施工單位，還有如：工程相關單位的協(xié)調(diào)不到位、不及時等等都會影響到整個工程的進度。另外還有如工程資金的供應能力，在施工過程中如遭遇地質(zhì)、氣候、水文及施工周圍環(huán)境等的變化而影響到整個工程項目的進度。

（二）工程項目中的質(zhì)量控制

工程項目管理中的質(zhì)量控制主要指的是在項目實施過程中對項目進行管理和監(jiān)督。項目管理中的質(zhì)量控制是一項貫穿于整個工程的項目質(zhì)量管理工作。

1、工程項目中材料的選擇與使用。例如：項目工程施工的原料采購；嚴格控制好原料的比例；隨時要深入施工現(xiàn)場及工程完成以后對工程材料進行檢測。在項目工程的工程過程中及時處理不合格的施工材料，在項目工程結(jié)束之后也要對工程的材料的質(zhì)量進行檢測，對于不符合項目要求的必須予以修改和更換。

2、工程項目施工的設備的管理與使用。在施工過程中全部采用性能良好的機械設備，以此來提升工程施工的工作效率與質(zhì)量。

3、在項目工程施工前嚴格制定相應的施工方案，精心設計，要全面考慮各個方向的問題，嚴格按照方案做到精準施工。同時選擇技術熟練的施工人員，這樣不僅效率高，同時還可以提升技術標準要求，以此減少在施工過程中的失誤，以此來保證相應的技術方案能夠嚴格按照質(zhì)量控制計劃完成施工任務。

4、充分考慮項目工程的環(huán)境因素。在項目工程中要充分考慮到施工周圍的客觀自然環(huán)境，只有這樣才能保障項目工程的質(zhì)量與預期的一樣。另外還要考慮到人員因素，在項目施工過程中嚴格管理并改善施工人員的工作環(huán)境，能夠明顯的提高工程效率。

三、石化工程項目中質(zhì)量與進度控制的統(tǒng)一

石化企業(yè)對于工程項目的質(zhì)量有特殊的要求，尤其是石油化工裝置，其裝的是高溫高壓的易燃有毒物質(zhì)，其工程質(zhì)量是企業(yè)的生命，其是裝置滿負荷、長周期、安全穩(wěn)定運行的基礎，如有質(zhì)量問題，那將帶來重大的安全事故。因此，石化工程項目的質(zhì)量控制應該始終貫穿于項目的設計、采購、施工安裝、管理的各個階段，在保證質(zhì)量的同時嚴格控制工程的進度，只有將工程項目的質(zhì)量與進步控制相統(tǒng)一，才能保障工程的順利完成。

目前，國內(nèi)的石化工程項目的評估與報批及可行性評估等前期工作較長。因此，由于前期時間耽誤，以至所帶來的問題就成為后期項目施工的控制關鍵，所以整個項目的施工必須要把工程的質(zhì)量與進度控制進行有效的結(jié)合，嚴格制定科學、合理、高效的項目實施計劃，以此來保障項目工程的順利完成。

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關鍵詞：建筑工程粗放化管理 精細化管理創(chuàng)新舉措經(jīng)濟效益

中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A

精細化管理主要貫穿整個建筑工程項目中，包括施工前、施工階段、施工后期及其他方面的管理，同時也包括項目團隊、施工隊伍的管理，精細化管理具有重細節(jié)、重質(zhì)量等特點，其堅持精、準、細、嚴的管理原則，由于建筑工程項目是一項周期長、施工復雜的系統(tǒng)工程，因此精細化管理模式完全符合建筑工程的管理，采用精細化的管理模式，以提高工程項目的經(jīng)濟效益。

建筑工程項目精細化管理的重要意義

工程項目粗放型的管理，其主要表現(xiàn)在沒有固定的標準規(guī)范體系、工程項目管理不到位等方面，在成本管理方面，對中標的合同審核不予以重視，制定的合同內(nèi)容缺乏嚴肅性和權威性，各個單位的責任和義務不明確；在項目管理方面，監(jiān)督、考核體制落實不到位，例如一些項目經(jīng)理沒有按正常程序匯報工作，對項目考核把關不嚴，項目管理制度沒有體現(xiàn)工程的程序化、標準化和規(guī)范化，粗放型的工程項目管理，不僅嚴重影響了項目工程質(zhì)量，也加大了工程項目的建設成本，使工程項目管理處于混亂狀態(tài)。因此，采用精細化的項目管理方式是非常有必要的。而在現(xiàn)代工程建設中，工程項目精細化管理是企業(yè)獲得經(jīng)濟效益的關鍵，只有對工程項目中的各個環(huán)節(jié)管理到位，才能確保建筑工程的質(zhì)量、安全，減少工程項目成本的投入。所謂工程項目精細化管理，是指對建筑工程項目中的各個環(huán)節(jié)實行全過程的精細管理，并且形成相互聯(lián)系、相互制約、相互影響的管理鏈。嚴格按照建筑施工規(guī)范要求進行施工操作，采用先進的施工技術，完善施工中的各個工序，從而實現(xiàn)整個建筑工程項目管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化、精細化和流程化，以保證建筑工程施工質(zhì)量，確保工程項目的經(jīng)濟效益。工程項目精細化管理的核心目標是是實現(xiàn)建筑企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，管理最優(yōu)化，通過施工精細化再到項目精細化，以高質(zhì)量、低成本、高效益為基礎，做好工程項目的執(zhí)行與監(jiān)控全過程的管理，實現(xiàn)粗放式管理向精細化管理的轉(zhuǎn)變，有效提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益。

建筑工程項目精細化管理的相關創(chuàng)新措施

（一）施工前期工程項目材料的精細化管理

建筑工程在施工前，需要對材料進行采購，這就要求施工人員對材料的采購進行精細化管理，只有做好材料的管理，才能確保材料及時的供應，加快施工進度，控制工程項目的施工成本，因此，在材料采購活動中，施工人員應做到以下幾點：第一，制定科學、合理、精細化的材料采購規(guī)程，按照施工圖紙和施工方案進行材料的預算，并且要制定編制材料的采購計劃，最后要求造價工程師對制定的材料編制采購計劃進行審核批準；第二，物資部門應根據(jù)審核批準通過的編制采購計劃開展采購工作，同時物資部門應參考造價工程師建立的造價信息，嚴格審查材料價格，選擇最經(jīng)濟、實惠的商家，同時也應注重材料的質(zhì)量。在材料的管理中，應建立考核制度，并且明確獎懲制度，使材料的使用具體到施工的各個環(huán)節(jié)，通過實地考察并分析歷史數(shù)據(jù)，從而確定施工中材料使用的量，在材料使用中，充分考慮施工工藝的需求，制定建筑企業(yè)的材料定額指標，這樣就可以減少工程項目的施工成本，減少材料的損耗量。

對于材料供應的流程管理，第一，以材料消耗定額為基礎，根據(jù)建筑工程的建設進度，合理供應施工材料，并且制定限額領材料制度；第二，施工人員在領材料過程中，經(jīng)相關部門審批簽字后，才可領材料，尤其是限額領材料，嚴格按照規(guī)章流程辦理相關手續(xù)；第三，建立全過程追蹤控制系統(tǒng)，實時監(jiān)測，從而降低材料的損耗率，同時也應建立材料入庫、出庫的臺賬制度，臺賬應精細到材料的名稱、型號、價格、入庫時間、出庫時間、領料名字等，使材料管理精細化。

（二）建筑工程項目施工階段的精細化管理

1、施工質(zhì)量、安全的精細化管理

建筑工程項目負責人應對施工圖紙和設計方案進行嚴格審核，優(yōu)化各個工序的施工工藝，從而提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益。第一，在施工前，認真審核施工方案，待監(jiān)理單位、建設方審核批準后，嚴格按照施工工藝要求進行施工，同時施工設計方案應落到實處，以保證建筑工程安全施工；第二，施工人員需持證上崗，或考核合格后，才能上崗施工，并且遵循三檢制度，做好施工的自檢工作，對不合格的施工工序，待合格后才能交工；第三，控制施工質(zhì)量，施工完成后，做好竣工檢驗工作，嚴格按照規(guī)范設計進行施工，以確保施工質(zhì)量。

2、建筑工程施工進度管理

工程項目施工前，各部門應做好相應的工作，確保施工工藝、材料、資金、施工隊伍、施工機械設備等準備齊全，項目負責人應編制施工進度計劃，細化各個工序相關負責人，嚴格控制各個施工工序，待該工序施工合格后，才可進行下一工序施工。同時建筑工程在施工前，施工人員應按照招標簽訂的合同條款和施工技術規(guī)范要求制定項目施工計劃，施工人員應根據(jù)自身的資金情況，建立計劃施工分析圖，并以分析圖為基礎，從而加強工程的施工進度。若施工實際的進度趕不上計劃的進度，施工人員應采取有效的措施或與建設方協(xié)商解決，施工進度發(fā)生變化，可能造成資源浪費或成本加大，因此，施工人員應合理分配資源，有效調(diào)整施工結(jié)構(gòu)，避免因成本加大而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3、施工機械設備、儀器的精細化管理

施工機械設備是施工工藝的重要工具，在建筑施工工程中，首先需要進行機械設備的采購，在施工前期，待機械設備、儀器調(diào)節(jié)合理后，才可進行施工。由于機械設備在施工階段中會時常出現(xiàn)故障，因此，需要對機械設備進行維護和保養(yǎng)，報廢的機械設備也需要合理處置，第一，建筑企業(yè)的資產(chǎn)管理部門應做好機械設備的相關工作，細化各個人員的工作職責；第二，做好機械設備資料的記錄和歸檔保存，機械設備在記錄的過程中，應把機械設備的產(chǎn)品型號、規(guī)格記錄在檔案中；第三，機械設備在施工運行中，應做好使用記錄、檢修記錄、故障事故記錄等管理；機械設備的使用主要應用在施工全過程中，若施工人員需要機械設備對各個工序進行施工，施工單位的相關負責人應以書面計劃書提前上報，這樣資產(chǎn)管理部門就能合理的調(diào)配管理，使機械設備落到實處。

三、建設單位、監(jiān)理單位、施工單位的人力資源精細化管理

人力資源在建筑工程施工中具有重要作用，合理分配人力資源，建立適合該工程的人員組織機構(gòu)計劃，根據(jù)各個施工項目的實際需求，合理計算施工項目的施工人數(shù)，同時根據(jù)建筑工程的施工規(guī)模，合理計算監(jiān)理人員人數(shù)，使監(jiān)理人員有效的對施工全過程進行監(jiān)控管理。第一，針對人力資源的分配管理，統(tǒng)籌安排，科學合理組織，合理分配勞動力的需用量，堅持動態(tài)調(diào)整原則，以確保人員得到充分利用。第二，采用激勵機制，堅持“以人文本”的管理理念，針對基層施工人員，采用薪資激勵方式，針對項目經(jīng)理，設計個人發(fā)展的提升計劃，采用期股激勵機制，使項目經(jīng)理為企業(yè)工程項目建設作出重要貢獻；第三，規(guī)范工程分包管理，建立分包管理制度，簽訂合同時，明確分工，合理分配責任和義務，分包結(jié)算由專門負責的人員簽單、核對，分包結(jié)算資料不齊全的禁止辦理結(jié)算，這樣就可以控制施工成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

結(jié)束語：

采用精細化的方式管理建筑工程項目全過程，堅持精、細、準、嚴的精細化管理原則，使企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]樂勛. 電力工程建設項目精細化管理研究[D].華北電力大學,2012.

[2]高鵬. 精細化管理在施工項目中的應用[D].山東大學,2013.

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關鍵詞:建筑工程；問題；分包管理；體系完善

中圖分類號： TU198+.6 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

從未來行業(yè)發(fā)展來判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，有范圍廣、施工難、工期長，耗資大等很多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設期間會存在較大的風險，不利于發(fā)包方、承包方利益的增收。

1.工程分包管理的形式

隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，國內(nèi)工程項目的數(shù)量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內(nèi)容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發(fā)包給具有相應資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔連帶責任。

建筑工程項目施工分包的概念是包括工程的承包人經(jīng)發(fā)包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務向發(fā)包人負責。

我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業(yè)之間, 將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務作業(yè), 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關規(guī)定,對工程分包活動的定義為:指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中, 分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的, 也較為復雜, 因此, 我們強調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實意義。

2.建筑工程項目管理的意義

2.1加強分包管理必要性的宏觀意義

從宏觀意義上來講建筑市場的完善分包體制是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物, 是促進建筑市場經(jīng)濟增長的突破口。

眾所周知, 社會經(jīng)濟的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展, 這是適應市場不斷變化發(fā)展的客觀要求, 同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心在于滿足顧客的需求,這就要求所有的相關企業(yè)走向更為專業(yè)化的道路, 建筑工程也同樣如此。與此同時, 國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分, 高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展, 低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預示了項目管理的發(fā)展,要求建立完善的分包體系。

2.2加強分包管理必要性的客觀意義從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷完善自我, 提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。

(1)工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端,中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強核心競爭力, 大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換, 由低端向高端發(fā)展,從施工總承包向工程總承包邁進,必將拋棄低端生產(chǎn)資源,專注于項目管理。

(2)工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設周期長,項目實施中的不確定性因素多,施工環(huán)境復雜多變。為了適應變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權力,更多地依賴外部資源,為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理,最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力,加強自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會,其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

3.成本控制的重要性

成本控制是指通過控制手段，在達到預定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預算(計劃)范圍內(nèi)。

4.成本控制的特點

4.1項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔的責任形式相聯(lián)系的。

4.2成本控制的綜合性。

4.3成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。

4.4成本的控制與工程項目計劃及其執(zhí)行相關。

4.5工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果。

5.工程分包管理體系的完善

5.1 健全管理體系, 完善管理機制企業(yè)建立項目分包管理機構(gòu), 把協(xié)作隊伍的管理納入其職權管理范疇, 進行長遠規(guī)劃, 系統(tǒng)策劃,確立以人為本, 管理策劃,控制有力的協(xié)助分包管理思路。工作責任細分, 明確部門在分包協(xié)作隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件, 內(nèi)容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制,民工的教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成協(xié)作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系, 為協(xié)作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證, 才能有效促進企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。

5.2嚴格隊伍引進, 嚴守市場準入選擇資質(zhì)達標、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍,是做好分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場, 企業(yè)分包管理機構(gòu)對專業(yè)化施工程度高的項目,應該采取專業(yè)整體承包施工,建立項目部, 接受企業(yè)分包管理機構(gòu)整體管理,對需要引進其他協(xié)作分包隊伍的,嚴格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序,嚴格隊伍引進。一是嚴格執(zhí)行審批程序。根據(jù)生產(chǎn)進度要求,分包管理機構(gòu)提出分包立項申請, 經(jīng)企業(yè)審批后, 連同分包投標人資質(zhì)、財務狀況、業(yè)績、資信等材料報監(jiān)理和業(yè)主項目部審核,批準。二是嚴格執(zhí)行招標程序。分包管理機構(gòu)根據(jù)分包立項,向合格分包商發(fā)出招標邀請, 組織招評審委員會, 企業(yè)等相關部門對分包商的報價和技術方案進行評價。對分包商做出全面綜合的考核評價,報企業(yè)領導審批,最后選擇合格的分包商。三是嚴格執(zhí)行準入程序。分包商選定后,簽訂分包合同,合同內(nèi)容明確規(guī)定:禁止轉(zhuǎn)包和再分包,必須有滿足施工需要的設備和機具,必須有健全的組織機構(gòu),配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術、質(zhì)量、施工和有關管理人員, 以及比例適當?shù)募夹g工人。同時,企業(yè)還應當與分包商簽訂分包廉政合同, 社會治安綜合治理責任書,而后經(jīng)業(yè)主項目部審批,企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。

6.對未來建筑工程項目分包管理的展望

6.1專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。

6.3管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

6.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

7.結(jié)束語

隨著我國目前市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展, 必然會涌入大量的國外先進的建筑企業(yè), 同時在我國的建筑市場上也會出現(xiàn)更多的新興企業(yè), 這就必然就帶來建筑市場上更為激烈的競爭。

篇5

[關鍵詞]工程量清單計價 工期獎罰費用 工程質(zhì)量 經(jīng)濟效益 成本控制

中圖分類號：[F235.3]文獻標識碼： A

前言

現(xiàn)階段，我國為深化工程造價管理改革，在宏觀調(diào)控的經(jīng)濟形勢下，我國建設工程實行了工程量清單計價方式，建筑招投標市場競爭激烈，各家建筑施工企業(yè)紛紛提出優(yōu)惠讓利的條件，以確保企業(yè)能在激烈的市場經(jīng)濟中占得一席之地。在這樣的競爭條件下，施工企業(yè)要想取得理想的經(jīng)濟效益，唯有在施工項目管理上狠下功夫，加強成本核算和管理（建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品是工程項目，企業(yè)成本管理的中心就是施工項目的成本管理），很好地控制各個施工環(huán)節(jié)及重點的成本費用，將工程項目的施工消耗控制好，才能達到成本目標控制的要求，取得合同雙方雙贏的局面。以下從6個方面進行成本管理措施的論述:

1 生產(chǎn)成本管理

生產(chǎn)成本是生產(chǎn)過程中消耗的人工，材料，機械及周轉(zhuǎn)材料等費用的總和。

1.1 人工費用管理

人工費大約占工程總造價7~12%，人工費的降低主要由量和價的降低來確定。

在人工數(shù)量的降低上，主要應通過建立責權利相統(tǒng)一的激勵和約束機制來提高項目部員工的工作效率，以最大限度地減少和降低項目用工。

建立與責權利相統(tǒng)一的物質(zhì)激勵機制，將項目部全體職工的工作績效與其切身的利益緊密聯(lián)系在一起，建立獎罰嚴明的考核約束機制，使項目部的命運與職工利益融為一體，是提高勞動生產(chǎn)率降低人工費用的基本保障。如實行“固定+浮動”工資制，可以根據(jù)不同專業(yè)、不同崗位的性質(zhì)和特點，按不同職工的技術熟練程度與經(jīng)驗、勞動態(tài)度、勞動積極性等，給職工規(guī)定不同等級的工資基本系數(shù)和浮動系數(shù)，然后再按照項目部完成目標利潤的情況，按對應的分配值發(fā)放職工工作的全部報酬。

但是，作為最基本的激勵方式，也有一定的局限性，因為人對物質(zhì)利益追求存在著無限性，所以必須要有相應的制度規(guī)定和道德約束機制相輔助，否則再好的激勵制度也可能走向反面。

1.2 材料費的成本管理

在一個工程項目施的工管理中，材料費占工項目總成本的70~80%左右。因此如果能有效控制材料采購數(shù)量，合理使用工程材料無疑將對節(jié)約工程成本、緩解資金壓力起著至關重要的作用。項目部要用效地控制工程材料的進貨時間和進貨數(shù)量，就應該采取以下措施：

1.2.1材料量、價的確定

建筑安裝工程概預算定額計取的成本，反映的是我國地方建筑企業(yè)的平均成本水平。預算定額中材料的量按下式計算：定額量＝凈用量×（1+損耗率），而單位在編制材料的價格如下：預算價格=供銷部門手續(xù)費+包裝費+采購保管費=供應價格+運輸費+采購保管費。由工程成本總量分解到材料這一塊的成本和材料預算相比較，分析其差額，再根據(jù)市場的情況和工程具體情況來對材料進行采購。從上的分析可看出在量上的控制主要是節(jié)約和減少損耗。而在工程結(jié)算時對材料預算價格的調(diào)整各地不盡相同，有的地方按市場價進行調(diào)整,有的地方執(zhí)行地方管理部門的指定價和指導價，指導價又分最高限價和非限價材料。結(jié)算時參照地方造價信息中心定期公布的最高價執(zhí)行，取消發(fā)票結(jié)算且指導價只計稅不能取其它費用，指定價材料可計費。因此材料成本的降低主要是在量上降低。

1.2.2加強材料成本的管理

首先，項目部應根據(jù)工程圖紙、施工定額進行工程材料詳細計算并核定，然后，再根據(jù)核定的材料數(shù)量按照合理的程序進行適時采購。施工前或每月底倉庫保管員對材料進出應進行結(jié)算并上報項目部，項目部也應根據(jù)施工進度、施工圖紙材料預算量及庫存情況對所需材料進行及時采購，確保工程順利施工，同時以防材料過量購買而導致資金積壓。

材料采購價的控制首先應建立一支愛企敬業(yè)，經(jīng)營意識強的采購隊伍，這是成本控制的組織保障。在采購前必須先掌握需采購材料的預算價格、結(jié)算價格與現(xiàn)行市場價格之間的差異，并在調(diào)查分析該材料市場供應關系的基礎上，確定目標采購價格。原則上，目標采購價格應在預測結(jié)算價格與現(xiàn)行價格之下，然后貨比三家，考慮質(zhì)量、運輸報務等因素來確定采購地點、采購方式。對于需要中長期供貨的材料應在調(diào)查分析市場行情的基礎上，確定一次性訂貨還是分階段訂貨的方式，同時還應考慮資金的時間價值以作全面的衡量。

1.2.3強化材料使用的現(xiàn)場管理

施工項目管理中要使材料的質(zhì)量有保證、數(shù)量能控制就必須加強現(xiàn)場管理，根據(jù)項目成本分解，現(xiàn)場材料管理應具體做到：

①、材料保管應采取二級管理制度 。材料進場先由門衛(wèi)進行驗收，驗收內(nèi)容包括材料名稱、規(guī)格，型號、數(shù)量、進場時間等，并進行驗收結(jié)果登記。然后再由倉庫保管員及材料員按照材料保管制度，材料驗收制度對材料進行詳細驗收，以防缺斤少量事情發(fā)生，確保材料質(zhì)量符合要求，杜絕不合格原材入庫。項目部定期對門衛(wèi)及倉庫的材料帳本進行核對，發(fā)現(xiàn)數(shù)量不實及時進行清查，杜絕弄虛作假、中飽私囊事情發(fā)后。

②、對材料實行包干和管用一體制度，做到職責明確、獎罰兌現(xiàn)。目前在城市建設中的施工作業(yè)隊伍基本上是分包施工分部分項工程的外地施工隊（即；分包商），由于材料的領用和現(xiàn)場管理、施工的質(zhì)量、材料的回收等都與外施工隊有關。這就要求施工企業(yè)建立合理的管理機制，現(xiàn)場材料量的管理不僅要調(diào)動項目部材料人員和積極性，更要調(diào)動外包施工隊的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節(jié)超獎罰合同，每月底或分項工程完工后按節(jié)超材料用量的預算價格和合同確定的獎罰比例及時兌現(xiàn)。具體操作方法是材料進場后外施工隊和項目部材料員共同就進場材料的數(shù)量和質(zhì)量簽收，數(shù)量和質(zhì)量不符合規(guī)定并與進料單不符的，雙方材料人員有權拒簽，該簽單可作為施工企業(yè)公司物資部門與項目部材料價款結(jié)算的依據(jù)。所有材料的使用均由項目部開領料單，倉庫進行發(fā)料，簽收后出庫材料現(xiàn)場的管理和使用均由外施工隊負責，使得管用一體化，項目部有關人員則依據(jù)雙方共同認可的施工預算計劃用量進行監(jiān)督、考核，經(jīng)理部根據(jù)考核結(jié)果，對項目部材料員和外施工隊依照合同獎罰，這種做法可以劃清職責調(diào)動各方積極性，減少材料簽收與使用“量”上的漏洞，有利于節(jié)約材料用量，實現(xiàn)文明施工。

要防止一次領料過多而東丟西扔，每月底倉庫保管員對材料進出進行結(jié)算并上報項目部，項目部根據(jù)施工進度，圖紙要求及庫存對所需材料及時采購，確保工程順利施工。

1.3機械及周轉(zhuǎn)材料費的成本管理體制

在預算定額中，機械費由折舊費、大修費、經(jīng)常維修費、安拆及場外運輸費、動力費、人工費、養(yǎng)路費及車船使用費組成。在結(jié)算時機械費原則上不予調(diào)整，因此就需要建筑施工企業(yè)與項目部共同參與機械費的管理協(xié)調(diào)與控制。

首先，在機械設備的購置方面，施工企業(yè)應在現(xiàn)行的生產(chǎn)規(guī)模和預測近期（3~5年）生產(chǎn)發(fā)展的基礎上統(tǒng)一購置大中型機械設備，以租賃的形式配給各項目部，同時要了解各項目部機械設備的利用現(xiàn)狀，通過施工企業(yè)在各項目部之間進行合理調(diào)配使機械的有效利用達到最高限度。

第二，在施工項目組織方案方面，項目部編制施工方案時，必須在滿足質(zhì)量、工期要求的前提下，力求使用機械配備最少和機械使用時間最短，同理通過施工現(xiàn)場的合理布局和各個工序的合理交叉安排來提高進場機械的綜合利用率。

第三，從使用費用上來說，機械使用費由可變費用和不可變費用構(gòu)成。其中不可變費用包括基本折舊費、大修費、安裝拆卸費及進出場等規(guī)定費用；可變費用包括工資、津貼、燃料費、養(yǎng)路費、運管費等。不可變成本應按照有關法規(guī)和上級的有關規(guī)定如數(shù)上繳，但其中的可變費用則是可以控制的，如養(yǎng)路費、車船使用稅等地方部門征收的費用，應結(jié)合施工項目的具體情況，盡量采用地方和建設單位施工合同有關條款中的優(yōu)惠政策；燃料和附屬燦料要購進符合要求的油料，如果是用量較大時要盡可能采用批量和批發(fā)購買的形式，同時要嚴格控制用量，杜絕浪費。

第四，對于周轉(zhuǎn)材料，除應遵循上述材料管理的原則外，還應把握“適時租憑，及時退還”原則，減少租賃費的支出。

2 質(zhì)量成管理

工程項目的質(zhì)量是企業(yè)生存的根本。提高質(zhì)量，其工程能得到社會各界的認可和肯定，可給企業(yè)帶來良好的信譽，也為今后承接工程項目奠定堅實的基礎。如果沒有良好的工程質(zhì)量，何來企業(yè)健康、快速的發(fā)展。一般人們認為工程質(zhì)量提高只會增加工程成本，其實不然，工程項目質(zhì)量提高無論在主體階段或裝飾階段都能很好的節(jié)約項目成本。

2.1 質(zhì)量成本管理類別

按工程項目質(zhì)量管理成本具體可分為四類：一是施工項目內(nèi)部故障成本，如返工、停工、降級、復檢等引起的費用，這一類費用是非正常費用，應當減少，并應追究造成該費用發(fā)生當事人的責任；二是外部故障成本，如保修、索賠等引起的費用，這一類費用的發(fā)生要注意施工過程中的簽證，要會同監(jiān)理、業(yè)主共同處理，施工項目部應當探討并作詳細的施工記錄以便索賠和反索賠；三是質(zhì)量檢驗費用，該項費用是不可避免的，應按有關規(guī)定辦理；四是質(zhì)量預防費用，對事故要做到“防患于未然”的預防措施，同時也可避免事故發(fā)生時不知從哪支出這筆資金，形成手足無措的現(xiàn)象，應轉(zhuǎn)變事后控制為事前質(zhì)量預防費用的控制。

2.2提高工程質(zhì)量成本的措施

2.2.1與勞務施工隊班組訂立合同時，要把質(zhì)量控制要點和質(zhì)量檢查標準寫入合同(包括允許偏差范圍)。同時工程質(zhì)量款單列，凡是達到質(zhì)量要求的工程款支付，達不到質(zhì)量要求的工程款扣除，以簡單實用的經(jīng)濟杠桿來促進勞務班組對工程質(zhì)量的高度重視。

2.2.2在施工前如召集項目部所有管理人員、班組長進行工程技術、合同內(nèi)容交底，統(tǒng)一工序施工及驗收要求。使項目部，勞務班組及操作人員在施工程序和施工質(zhì)量上達到要求。

2.2.3在施工時一定要嚴格按照規(guī)范規(guī)定的質(zhì)量“三檢”制度進行。（即班組自檢、班組互檢和質(zhì)量員專職檢查制度），下一工序施工班組檢查前一工序施工班組的工程質(zhì)量，檢查不合格時，不得進入下道工序，否則所有責任由下道工序施工班組負責。質(zhì)量檢查時應按照合同設定的質(zhì)量控制要點和質(zhì)量驗收標準進行驗收。

2.3提高工程質(zhì)量的經(jīng)濟效益分析

2.3.1 混凝土結(jié)構(gòu)模板(包括墻、柱、梁及頂板等）支設應達到施工規(guī)范要求的平整度和垂直度，確保平面平整，立面垂直，這樣既節(jié)約混凝土澆筑方量，又可以取消墻、梁及頂板的砂漿粉刷而直接進行建筑膩子批嵌施工，從中可節(jié)省粉刷砂漿的材料費和人工費。據(jù)估算，其中梁、板粉刷費用約9元/m2，墻板粉刷費用約8元/m2。

2.3.2 合理處理框架梁交叉的節(jié)點，在梁交接的節(jié)點內(nèi)適當減小主梁箍筋，確保次梁，板不露筋。如果按照正常配筋，勢必造成次梁箍筋、板上層筋高出設計板面標高。為保證不露筋及板面平整度，只能增加板的澆筑厚度（平均增加3cm，培加費用16元/m2），同時造成樓層凈高減少。

2.3.3 按照目前成熟的施工工藝，我們可向技術創(chuàng)新要效益，以新工藝、新技術來降低成本，如對作為毛胚房的住宅樓，直接采用鋼筋混凝土樓面一次成型，起防腐、找平的功能層采用“4cm厚白灰焦渣層” （3元／m2）來代替4cm厚細石砼找平層（10元／m2），減少工程項目成本。如此施工既節(jié)約工程項目成本，又為樓層增加了高度空間。

3工期成本的管理

項目部為實現(xiàn)工期目標或合同目標，有時會采取相應的措施，如加班、增加機械化施工等，因為工期未達合同目標會引起對的業(yè)主索賠而增加相應費用。一般在合同中對工期都有明確的限制，并對提前完成進行獎勵或?qū)ν七t完成進行罰款。而建設施工是一個長時間的過程，因此在工期成本控制方面應做好以下幾點；

3.1 根據(jù)施工組織設計和工程量編制施工進度計劃。

一個建筑項目在施工準備階段時，就必須提前編制可實施性的技術指導文件——施工組織設計，并根據(jù)施工組織設計中選用的施工工藝要求、施工操作方法和施工作業(yè)程序，結(jié)合工程施工圖紙和施工預算，按照施工順序計算項目工程量（如樁數(shù)量、挖土方量、鋼筋量、混凝土量、支模面積、粉刷面積等），根據(jù)具體工程量及本企業(yè)施工定額計算實際用工量，然后，按照每一施工工序的工作面情況，實際用工量確定工序施工作業(yè)天數(shù)，從而編制出全面、合理，完整的施工進度計劃（包括勞動力曲線表）。以此作為指導和約束以工程項目的施工，并成為與勞務班組簽訂勞務合同的重要依據(jù)之一。

3.2 實行工期獎罰制度

3.2.1 項目部與勞務班組簽訂合同時，往往只在合同中注明按照項目部施工進度計劃施工，沒有給予勞務班組操作人員具體的進度安排表，也不會提出工期提前或延期如何進行獎罰的措施。其實這種常規(guī)的思維方式是有欠缺的，對于工期要求，應在勞務班組合同中另訂立提前或延期采取的獎罰措施。并按照每天工程施工進行獎罰。

3.2.2 實行工期獎勵制度，項目部看似增加工程成本，其實不然，現(xiàn)以項目結(jié)構(gòu)施工階段每天發(fā)生的費用為例加以說明：①工程按照每層1000m2計算（支三層模），鋼管租借數(shù)量約45000m，租費45000×0.01元/d=450元；②扣件租借數(shù)量約6萬只，租費60000×0.01元/d=600元；③塔吊租費800元/d；④管理人員工資10×300元/d=3000元；工程延期罰款處罰(按照萬分之三計算)及工程資金積壓等。由此可知，工期每提前1d僅此①~④項就可節(jié)約費用4850元。如果項目部與勞務班組訂立合同時采取工期獎勵制度，即工期每提前1d額外給予各班組0.5元/m2~1.0元/m2的獎勵（鋼筋勞務班組獎勵0.5元/m2、木工勞務班組獎勵1.5元/m2）。通過比較可知，支出的該項獎勵費用僅占每天進度節(jié)約費用的1/3~1/4，經(jīng)濟效果相當顯著。在節(jié)約費用的同時，施工進度目標亦提前完成，達到事半功倍的效果。

以上所述，該獎勵制度在長治市金德利大廈B座住宅樓主體結(jié)構(gòu)工程中實施，得到顯著經(jīng)濟效果。如果合同僅有工期延期罰款，而無工期提前獎勵，則實施到最后工期罰款將成為一紙空文。因而項目部采用有效的經(jīng)濟獎罰措施，對項目部和勞務班組來說是一個共同制約、雙贏的局面。

3.3做好施工過程相關記錄

除在施工組織過程中盡量應用先進技術，合理安排用工，爭取提前完成獲得獎勵，還應對施工過程中發(fā)生的各種情況進行記錄簽證，預防工期索賠和為反索賠提供依據(jù)。

4 工程安全方面的成本控制

工程項目的安全管理也是非常重要的，我們應當始終堅持不發(fā)生安全事故就是節(jié)約成本的一貫思想。

4.1常規(guī)勞務承包形式存在的弊端

無安全措施的勞務分包，將產(chǎn)生很多安全隱患。如勞務分包班組為施工方便擅自拆除安全防護設施，為趕施工進度亂拉亂接電纜，施工時沒有按照安全規(guī)范和安全操作規(guī)程要求進行作業(yè)等，必須嚴予管理，不使其滋生蔓延。

4.2杜絕不安全行為采取的措施

4.2.1與各勞務分包班組單獨訂立安全協(xié)議，對違反安全規(guī)定的行為訂立詳細的處罰條例。處罰不要求嚴厲，但要求有效，以便建立長效的安全機制。

4.2.2項目部、勞務分包班組應有專職的安全員，每天對現(xiàn)場的施工安全進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題應定人、定時、定措施進行整改。連續(xù)二次檢查出現(xiàn)同樣安全問題，應停工進行整改。對有危及人員安全的因素，應立即停止施工進行整改，待安全危機問題解除后再恢復施工。在處理工程事故中應查明原因，避免該種安全隱患重復出現(xiàn)。

4.2.3項目部成立施工安全檢查組，每周進行一次安全大檢查，對施工現(xiàn)場的安全進行全面檢查，對存在的安全問題用書面形式發(fā)出整改通知單。收到整改單的勞務分包班組應及時提出整改的措施，確定整改人員及整改的時間。安全檢查組根據(jù)班組的整改時間逐項進行復查，沒有整改到位，對分包班組按照處罰條例進行處罰，同時項目部自行派人進行整改，發(fā)生的費用在其勞務分包款中扣除。

4.2.4項目部可以自籌一個泥工班組，班組所有人員均由項目部直接指揮。班組在結(jié)構(gòu)施工及裝飾空閑時，可根據(jù)現(xiàn)場施工安全情況，派人進行現(xiàn)場安全防護及維護、現(xiàn)場衛(wèi)生清理等。由于勞務分包與自籌做泥工班組之間存在15%左右的差價，以此節(jié)約下來的差價貼補現(xiàn)場安全防護及維護和現(xiàn)場衛(wèi)生清理費用。既有效控制了安全實施的成本，又確保了工程在長效的安全管理機制下進行施工。

5不可預見成本的管理

不可預見成本是指施工生產(chǎn)過程 中所發(fā)生的除生產(chǎn)成本、工期成本、質(zhì)量成本、安全成本之外的成本，諸如施工擾民費、獎金占用費、政府部門的罰款等。該項成本管理的重點應放在施工現(xiàn)場的管理和加強施工現(xiàn)場人員的組織紀律的管理上，做到文明安全施工，并和周圍的居民搞好關系，如為發(fā)防止工人被砸傷應明文規(guī)定進入施工現(xiàn)場必須戴安全帽，不得穿拖鞋進入工地，工地應保持整潔。該項成本應盡量控制其不發(fā)生。

6實施項目成本的綜合科學管理

成本管理是項目管理的核心，進行項目成本核算是項目成本管理的必要內(nèi)容。因此，從項目承包開始，項目部就必須采取干前預算，干中核算，邊干邊算。在項目竣工后，要對項目進行最終審計。具體做法可參考：企業(yè)在工程建設項目中標后，確定項目內(nèi)部承擔基數(shù)，對勞務、材料、設備等資源采用企事業(yè)內(nèi)部價格，實行項獨立核算，制定項目生產(chǎn)計劃，并在項目實施過程中定期進行項目核算。在進行項目承包基數(shù)測算時，應讓擬議中的項目經(jīng)理參與，這樣可保證測算過程的公正性、公開性。同時項目內(nèi)部承包基數(shù)應與中標標價分離，這也體現(xiàn)了項目部作為生產(chǎn)單位，不承擔企事業(yè)經(jīng)營風險和市場風險，只承擔項目本身管理風險的原則。

項目成本核算是按照“誰受益，誰承擔”的原則進行的，因此常以施工項目作為成本承擔的客體，哪個項目有所“得益”，哪個項目就必須相應地承擔有關生產(chǎn)耗費；責任成本是按照“誰負責，誰承擔”的原則進行的。在此原則下，通常以責任人或責任單位作為成本的承擔者，誰（或哪個單位）擁有一定的經(jīng)濟（成本）責任和相應的權利，就應對其權責范圍內(nèi)發(fā)生的有關耗費擔負起一定的責任。

綜上所述，在不斷變化著的市場經(jīng)濟條件下，建筑企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須要以項目部成本管理為中心，嚴格按照成本計劃，切實強化項目成本控制，使建筑企業(yè)的成本管理走上更新的臺階。

結(jié)語

項目成本控制是現(xiàn)今業(yè)討論最多的一個熱點話題，這方面的文章亦較多，不過大多是以理論分析為主。本文總結(jié)了多年來在項目部中的實際操作經(jīng)驗，從生產(chǎn)成本、工程進度、工程質(zhì)量、工程安全及機械設備和材料管理等幾個環(huán)節(jié)入手，在成本控制方面進行了量化處理，用數(shù)據(jù)及事實說話，不僅有理性認識，又有感性認識，使大家更容易理解和認同，以期對廣大工程管理人員在成本控制方面有一定的幫助。

參考文獻

低利潤空間下的工程項目成本控制[建筑施工]2007、8

工程量清單計價條件下的施工項目成本管理[建筑施工]2005、4

施工項目成本控制[建筑施工手冊第四版]

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關鍵詞：項目工程；施工工期；計劃；管理

1．引言

目前在項目工程建設的工期管理過程中，往往發(fā)生合同工期與施工工期嚴重偏離的非正常現(xiàn)象，本文主要以作者本人多年從事項目工程施工管理工作的認識，分析矛盾的成因和闡述施工過程工期計劃的編制、調(diào)整及解決保證施工工期的措施。

2．合同工期偏離的宏觀主因及危害

2.1相當多數(shù)的中、小建設單位（業(yè)主），特別是那些沒有納入國家規(guī)范建設市場的建設單位，在自身管理人員缺乏，綜合管理水平低下的條件下，為追求投資效益盲目壓縮建設周期，并在招投標過程強行以此不合理工期作為施工單位中標條件。而施工單位在嚴酷的市場競爭條件下，為了能夠獲得工程中標，被動的接受非合理工期要求。一旦中標，在實際施工過程中根本無法按照合同期竣工，只有或通過與建設單位糾纏，或置合同工期不顧自行安排施工工期。嚴重影響單位信譽造成重大經(jīng)濟糾紛。

2.2普遍進入建筑安裝工程市場的施工企業(yè)，在市場競爭的壓力下，為單方面追求經(jīng)濟效益，缺少對提高企業(yè)素質(zhì)和綜合實力的投入，高、中階管理人員和技術工人的流失，固定資產(chǎn)的管理混亂和流失，加上市場上的非理性競爭，項目工程施工隊伍素質(zhì)與本身的建筑安裝企業(yè)資質(zhì)不相符的情況相當普遍。在這種情況下，即使項目中標，但在施工過程管理中也由于多種原因不能按照合同工期交付工程，使工程建設造成重大損失，也使施工企業(yè)本身形成了江河日下的不良后果。

2.3多數(shù)情況下建設資金的供應缺乏，從多方面的表現(xiàn)形式造成建設進度的延誤，有的建設單位盲目上項目資金準備不足，甚至為了以項目套取信貸，利用施工單位承包人的競爭心態(tài)，讓施工承包人墊資開工，拖延或拒付工程進度款。造成工期延誤。此種后果當然也就無法厘清責任，最后造成兩敗俱傷的嚴重與和諧社會不符的后果。

2.4在上述情況發(fā)生的狀態(tài)下，業(yè)主、監(jiān)理和施工單位不能按照科學和理性的態(tài)度去面對現(xiàn)實，不能很好的磨合并采取積極的補救措施而是一味的互相指責，消極的對待此種狀況，只能使問題越來越嚴重。

3．計劃管理的現(xiàn)狀

3.1由于我國建筑市場由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟的過程缺乏科學的引導，幾乎是一哄而上，很多工程項目建設的管理過程中，不規(guī)范的因素太多，大家都把眼光盯緊在錢上。從而忽略了計劃的嚴肅性、科學性和實用性。很多從事計劃管理的部門和人員沒有認真地系統(tǒng)地研究和實踐計劃管理工作，或者是將計劃工作流于形式，只是一味的依靠資本的作用。實際效果只能與追求最大效益的愿望相背離。

3.2每當遇到施工計劃與現(xiàn)場實際嚴重脫節(jié)的現(xiàn)象時就往往需要施工經(jīng)理、施工隊長臨機處理，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，就很難綜合考慮成本和質(zhì)量因素，直接或間接的導致了施工過程的失控，特別是成本超支嚴重。

3.3在實際工作中，往往計劃的編制是依據(jù)編制人員的個人經(jīng)驗或借鑒別人的模式，列出工序，給定時間，編成橫道圖或網(wǎng)絡圖，稱之為進度計劃。在施工前，施工技術人員再依據(jù)進度計劃編制主要材料消耗計劃等。這一方法直觀、簡潔，被普遍采用，但其結(jié)果并不理想。事實上，由于受到個人能力和閱歷所限，計劃不全面，有遺漏，與現(xiàn)場情況偏差較大，很難得出一套‘切實可行’的計劃。

4．施工計劃編制的要求、基礎和依據(jù)

由于建筑產(chǎn)品的技術經(jīng)濟特點，施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動具有一些特殊規(guī)律，其計劃工作區(qū)別于一般工業(yè)企業(yè)。從實際出發(fā)，科學、合理地編制和執(zhí)行施工作業(yè)進度計劃，是建筑安裝施工企業(yè)計劃工作的客觀要求，也是提高建筑安裝企業(yè)經(jīng)濟效益的必要手段。

4.1編制施工作業(yè)進度計劃要遵循下列要求：

4.1.1要全面掌握有關工程項目的施工合同，規(guī)定、協(xié)議，施工技術資料、工程性質(zhì)規(guī)模、工期要求。了解交通、材料供應、運輸能力等各種變化著的施工條件和勞動力、機械設備、材料等情況。

4.1.2均衡、科學地安排計劃。編制施工作業(yè)進度計劃要統(tǒng)籌兼顧全面考慮，搞好施工任務與勞動力、機械設備、材料供應之間的平衡，科學合理地安排人力、物力。目前，基層施工單位在編制施工作業(yè)進度計劃時，大都采用“橫道圖”形式，繪圖簡便明了，但它不能準確反映工程中各工序之間的相互關系，科學性不強。而流水作業(yè)、網(wǎng)絡計劃能準確反映這些關系，并能體現(xiàn)主次關系，便于管理人員進行綜合調(diào)整，確保工程按期完成。

4.1.3積極可行，留有余地。所謂積極，就是既要尊重規(guī)律，又要在客觀條件允許的情況下充分發(fā)揮主觀能動性，挖掘潛力，運用各種技術組織措施，使計劃指標具有先進性。建筑安裝行業(yè)的施工作業(yè)進度計劃安排一般要求抓好單位工程施工，單位工程施工進度抓住了，各工種和分部分項工程就能形成大流水，從而也能對安全生產(chǎn)起促進作用。所謂可行，就是要從實際出發(fā)，充分考慮計劃的可行性，使計劃留有充分余地。如對確定搞優(yōu)良工程的項目，就必須考慮這一具體要求指標，在保證工期的前提下，進度不能要求提前過多，用工上要適當增加。同時，不僅要從管理上著手抓好，而且在時間上也要留有充分余地，這樣才能實現(xiàn)預期的目標。

4.2工期計劃的基礎工作和依據(jù)

依據(jù)長期從事施工生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐和施工進度控制知識，筆者認為，項目施工計劃的編制依據(jù)。

4.2.1本項目的工程承包合同。合同中工期的規(guī)定是確定工期計劃值的基本依據(jù)，合同規(guī)定的工程開工、竣工日期，必須通過進度計劃來落實。

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成本管理和信息化存在以下關系：

1、 建筑企業(yè)項目成本管理是信息化的切入點

2、 成本管理要求信息化的高性價比

3、信息化的供應鏈成本管理是建筑企業(yè)未來發(fā)展方向

1、建筑企業(yè)項目成本管理是信息化的切入點

工程項目是建筑企業(yè)信息基本管理單元，工程項目成本管理通過成本預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列科學管理工作，為企業(yè)的施工生產(chǎn)經(jīng)營決策提供成本信息。通過反應出施工及管理工作中存在的問題，才能達到不斷降低工程成本，提高企業(yè)的市場競爭能力，提高經(jīng)濟效益的目的。但是在工程實施過程中，預想不到的工程變更及其他情況使得成本的控制非常困難，這些必定存在的各種變化決定成本一定是一個動態(tài)的過程，必須在施工過程中對成本進行動態(tài)控制。要做到動態(tài)控制，很重要的一個因素就在于信息的暢通性，成本差異如不能及時反饋回施控主體，成本控制就無從談起。如果僅靠人工去完成所要求的大規(guī)模數(shù)據(jù)的計算、收集并整理，效率勢必非常低，幾乎不大可能進行有效的控制，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現(xiàn)網(wǎng)絡資源高度共享和及時處理，從根本上改變業(yè)務運作時間差產(chǎn)生的信息不對稱的滯后狀況，才能實現(xiàn)動態(tài)、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態(tài)控制得以實現(xiàn)。因此，項目成本管理是信息化最佳的切入點。

2、成本管理要求信息化的高性價比

企業(yè)的競爭力如何提升，簡而言之，就是在與同行業(yè)相比中，成本降下去了，效益升上來了，這就是企業(yè)競爭力上升的表現(xiàn)。信息化的目的就是提升企業(yè)的競爭力，其關鍵就是為降低企業(yè)成本，增加效益。但是同時信息化也是一種工作手段的變化，必然帶來工作方法的變化，對生產(chǎn)組織的變革和勞動者知識結(jié)構(gòu)與能力的升級，也是一個成本的投入過程。因此，建筑企業(yè)成本管理需要正視企業(yè)信息化的代價，如信息軟件和設備投入、人力成本和維護成本等等。

企業(yè)都期待信息化有雙重功效：在短期內(nèi)明顯降低成本，同時還要獲得長期競爭優(yōu)勢。要壓縮成本，意味著必須減少系統(tǒng)功能、制定標準使得系統(tǒng)更加通用，還要削減人力開銷；而增強競爭力則需要系統(tǒng)更貼近業(yè)務模式，并且加大在人力資源培訓上的投入。顯然，很多時候短期動作無法與長期目標進行妥協(xié)。所以準確的信息化定位將直接影響信息化的性價比。

3、信息化的供應鏈成本管理是建筑企業(yè)未來發(fā)展方向

要使成本控制方法真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結(jié)合的原則。在工程項目施工過程中，項目經(jīng)理、工程技術人員、業(yè)務管理人員以及各施工隊和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任，從而形成整個項目的成本控制責任網(wǎng)絡。另外，各管理部門、施工單位、班組在肩負成本控制責任的同時，還應有成本控制的權力，即在規(guī)定的權力范圍內(nèi)能自主決定費用的開支。最后，項目經(jīng)理還要對各部門、各作業(yè)隊及各班組進行定期的成本檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。只有責、權、利相結(jié)合的成本控制，才是名實相符的項目成本控制，才能取得較好的經(jīng)濟效果。 在發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展過程，企業(yè)最初主要把降低人工和材料成本作為提高利潤的手段，因而被稱做“第一利潤源泉”。當人工和材料價格降低到一定限度時，企業(yè)又將注意力轉(zhuǎn)到擴大產(chǎn)品銷售上，這種途徑被稱為“第二利潤源泉”。隨著市場競爭的日益激烈，每個企業(yè)占有的市場份額終究有限，于是企業(yè)開始注意降低物流費用，面向市場的供應鏈管理被形象的稱為 “第三利潤源泉”。所以，“市場的競爭將不再是單個企業(yè)間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。“供應鏈管理，信息先行”。對于供應鏈上的競爭，輸贏在于誰的供應鏈運作更為快速、有效、更為經(jīng)濟。因此基于信息技術的供應鏈成本管理將成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點，對于企業(yè)的發(fā)展和盈利起著決定性作用。

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關鍵詞：建筑工程；項目化管理；成本控制

1、影響項目化管理在建筑工程成本控制中應用的因素

1.1、工程項目的設計方案

對于工程的順利進行是需要有一套完善的設計方案，就目前的情況來看，完整的設計方案涉及的范圍比較廣泛，包括：結(jié)構(gòu)體系、基礎造型、平面布置及進行成本分析等等。對此在實際工作中需要制定一個完善的計劃，不斷的完善施工組織。需要注意的是在這個過程中必須要結(jié)合實際情況進行，防止建筑工程項目對成本控制的影響。

1.2、工程項目的組織管理

就目前的情況來看，在成本控制中非常重要的部分是項目的組織管理，在實際工作中需要合理的組織結(jié)構(gòu)，明確管理責任，從而確保工程項目順利進行。

1.3、施工材料的管理

因為建筑工程涉及的范圍比較廣，施工材料是非常重要的部分，因此在施工的時候部門不能做好材料管理工作，就會持續(xù)愛你供應不及時的情況，也會直接影響到工程的進度，影響工程的順利進。因此在進行材料的購買時，相關人員不重視質(zhì)量的檢驗，或者出現(xiàn)購買人員的索賄情況，就很難保障工程的質(zhì)量。如果已經(jīng)完工就很容易進行返工的情況，這樣會造成很大的浪費現(xiàn)象，也會影響成本控制，影響企業(yè)的發(fā)展。

1.4、分包單位施工人員的基本素質(zhì)

分包單位施工人員的素質(zhì)也在很大程度上影響工程的成本控制，因此在進行施工的時候需要確保施工技術人員的素質(zhì)，從而確保合理的控制成本，促進企業(yè)的發(fā)展。

2、項目化管理在建筑工程成本控制中的應用分析

2.1、分析管理機械設備成本情況

就目前的情況來看，機械設備的使用在工程中也占據(jù)了一定的分量，因此需要重視加強該方面的成本控制。但是因為在這方面還存在很多問題，進行管理的時候也是使用的傳統(tǒng)的方式，從而會直接影響到成本管理進行，因此需要進一步加強研究。在實際工作中需要領導加強重視，并結(jié)合實際的情況建立科學的管理機制，從而能夠最大程度發(fā)揮其功效，進一步控制成本。在施工管理過程中建筑單位需要將項目進行合理的分配，并進行成本管控。在施工之前，需要做好成本的預算工作，對此必須要結(jié)合實際情況進行，合理的進行機械設備的分配，從而能夠有效提高施工效率，提高成本控制水平?！肮び破涫?，必先利其器”，對此在應用的過程中需要結(jié)合工程量以及施工工藝，進行機械設備的選擇，從而確保施工現(xiàn)場的順利進行。需要注意的是在整個過程中不能過的多分配設備，要控制一定的數(shù)量，并放在合適的位置上，不會影響到其他的施工，確保設備能夠正常使用。另外還需要加強專人的管理維護，保障施工設備的使用。保障了施工設備就能夠有效的保障工程施工進度，從而有效的控制成本，促進企業(yè)的發(fā)展。

2.2、在成本管理中應用項目化管理機制、管理內(nèi)容具體化

在過去的管理方式中主要是采用粗放管理模式，因此在落實中會存在很多的問題，對此需要加強精細化處理。在施工過程中也需要高度重視施工進度，確保工程的質(zhì)量，從而也能夠達到控制成本的作用。

2.3、分析在工程成本控制中的材料應用管理

在工程項目建設中材料成本是非常重要的部分，其在整體成本中占據(jù)了很大的分量，因此需要引起我們的高度重視。在進行材料的購買時，為了有效的保障工程的質(zhì)量，合理的控制成本，需要相關領導選擇業(yè)務骨干，這些材料采購有經(jīng)驗的老員工，會到市場上進行材料調(diào)查，對主流材料進行對比，貨比三家，最后惦質(zhì)量好、價格便宜的材料，同時還需要進一步加強和供應商的交流，通過實地調(diào)查，確保施工材料的質(zhì)量。不僅如此，針對一些大型企業(yè)也可以采取競標機制的方法進行供應商的選擇，從而能夠選擇物美價廉的材料，合理的控制成本。

2.4、提高成本控制工作人員整體水平

在建筑企業(yè)的發(fā)展中必須要進一步加強工程監(jiān)督和成本控制，其對于企業(yè)的獲益有著直接的影響，因此需要引起我們的重視。在進行實際施工的時候人員是非常關鍵的部分，其整體素質(zhì)直接影響著整個成本控制和管理的水平，因此為了能夠進一步提高成本控制水平，需要進一步加強工作人員整體素質(zhì)提高。目前可以選擇進行相應的培訓工作，從而能夠增加工作人員對于成本控制重要性的認識，同時也能夠不斷提高施工水平，為工程的質(zhì)量提供一定的保障，從而也能夠達到成本控制的目的。需要注意的是在這個過程中還存在很多問題，因此需要采取有效的措施進行控制，并不斷的學習充實自己，從而提高整體水平，達到成本控制的目的?？傊?，社會的快速發(fā)展，進一步帶動了建筑行業(yè)的發(fā)展。建筑行業(yè)是市場發(fā)展重要組成部分，目前建筑行業(yè)的競爭越來越激烈，針對目前建筑工程成本控制存在的問題需要采取有效的措施進行控制，加強細致化管理。本文從機械設備、制度、管理模式以及人員方面進行了控制，從而能夠在最大程度上降低資金投入，強化成本控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。

作者:李希然 單位:重慶建筑工程職業(yè)學院

參考文獻:

[1]李衛(wèi)國.我國建筑工程項目成本控制研究[D].哈爾濱工程大學,2007.

[2]韓越.建筑工程項目成本控制與管理研究[D].吉林大學,2015.

[3]張魯航.基于過程管理的建筑工程項目成本控制[D].中國海洋大學,2009.

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本文對通信工程項目集成化管理的定義、優(yōu)點進行了詳細闡述，并對通信工程項目集成化管理好的方面進行了舉例說明。根據(jù)通信工程項目集成化管理的分析，制定了一套屬于通信工程項目集成化管理制度。

關鍵詞：

通信工程；集成化管理；可行性；優(yōu)點

1通信工程項目集成化管理的定義及優(yōu)點

1.1通信工程項目集成化管理的定義通過工程項目和其他通信管理上的合理要求，再配合系統(tǒng)工程技術，根據(jù)通信工程項目起始與結(jié)束過程發(fā)生的情況進行綜合分析，還要考慮到通信工程項目管理過程中雙方的因果關系以及利益關系和對雙方的影響，以上就是通信工程項目集成化管理的基本依據(jù)。是為提高參與項目建設的各代表方的整體利益的而采取的管理模式，這種項目管理模式依賴于信息技術的應用，能夠提高效率。有效的項目管理對于項目的順利進行很有幫助，項目管理的全面性體現(xiàn)在以下幾點:1）項目由多個小項目組成，結(jié)構(gòu)復雜。2）項目管理的操作覆蓋全過程。3）項目管理全方位考慮，每個方面都應該考慮的到，漏掉一個就有可能造成重大的損失。所以要建立一個完整的項目管理系統(tǒng)，就應多方面、立體性健全整體結(jié)構(gòu)。一個完整的體系是由項目的的各個參與方，各子任務和不同的活動來連接而成的。通信工程項目集成化管理是對整個項目的全程管理，要處理好整個過程中的各種問題，處理好各個參與方，尤其是以前沒有參與通信工程管理體系的各商家之間的利益關系，并為其合作洽談提供有利的空間。這樣在信息技術的支持下提高工作效率，有利于工程的管理，迎合了各方的利益，從而達到共贏的效果[1]。

1.2通信工程項目集成化管理的優(yōu)點通信工程項目集成化管理主要有以下幾個方面的優(yōu)點：1）通信工程項目集成化管理讓業(yè)主的最大追求得到了提升，保證了施工公司的工程任務。2）主要是根據(jù)業(yè)主的需求為原則，通過項目的雙方的合作與協(xié)調(diào)發(fā)展達到共贏，只有這樣才能制定出一套科學合理系統(tǒng)規(guī)范的制度來減少施工人員的辭退，在保障施工質(zhì)量、施工工期縮短、成本降低的基礎上，來實現(xiàn)項目的最大產(chǎn)值。3）通信工程項目集成化管理提升施工執(zhí)行率，充分的保證了施工設計和施工計劃的準確無誤的執(zhí)行到位?，F(xiàn)在，通信工程項目集成化管理已經(jīng)在通信工程建設行業(yè)當中得到合理應用，不僅保證了通信工程項目的質(zhì)量安全以及縮短了通信工程建設當中的施工周期，降低了通信工程的施工成本，保證成本的最大效益化，整合有利資源，來降低通信工程項目建設的資金投入，工程建筑企業(yè)要想改善自己的管理結(jié)構(gòu)和提升自己的施工水平，就要做好通信工程項目集成化管理。

2通信工程項目實施集成化管理的可行性

通信工程項目管理項目雖然存在工程投資、工程結(jié)構(gòu)、相關用途和規(guī)模的不同，可是還有些地方是相同的。

1）每一種工程通信項目都有屬于自己的一個整體模式，不管有誰參與當中，都要有相關的關系和正確合理的合作。

2）每一種通信工程項目都是相互合作和牽制的過程，主要包括項目決策、工程設計、工程施工等多方面的過程，還是通信信息集中在一塊，進行處理，傳送的過程。

3）為了滿足項目工程業(yè)主的各種需求，所以才實施各種通信工程?，F(xiàn)在多種項目工程當中，都需要項目工程業(yè)主的參與，項目工程業(yè)主來洽談建筑工期建筑成本建筑質(zhì)量等各項事宜。

4）進行雙方協(xié)作和雙贏的合作關系，在雙方和諧溝通的基礎上，進一步規(guī)范雙方的各種行為準則，只有這樣才可以讓項目實施過程當中得到全方位的提升。

5）通信工程項目集成化管理的基礎是建立在信息技術高速發(fā)展和軟件工程理論以及各種實踐過程的提升上，為了保證通信工程項目集成化管理的高效合理，都是建立在同性工程項目集成化管理信息協(xié)調(diào)共享的前提下。工程項目集成化管理是一種特殊的管理方式，與此前陳舊的管理相比，集成化管理理論在解決問題和研究方法上有很大的區(qū)別。陳舊的管理理論比較注重勞動分工和專業(yè)分工，一些專業(yè)技術和專業(yè)管理的界限劃分的比較清，集成化理論管理則比較注重系統(tǒng)的統(tǒng)一性，就像是管理信息、管理技術、管理人才的統(tǒng)一。陳舊的管理模式組織內(nèi)部人員，管理人才、技管理技術等各種資源的正確協(xié)調(diào)發(fā)展，反看集成化管理理論則大不相同，注重內(nèi)部與外部的相結(jié)合來達到合理發(fā)揮，從而先進的集成化管理理論代替了陳舊的管理方法[2]。

通信工程項目集成化管理理論把相關知識與通信工程管理過程中的部分事實融合在一起，對通信工程項目實施的過程中進行科學合理的評估，制定出一套合理高效的項目管理制度和方法，主要是根據(jù)業(yè)主的需求為原則，建立在高速發(fā)展的信息技術為支撐的集成化管理的基礎上，來達到項目雙方之間互惠合作與協(xié)調(diào)發(fā)展，從而保障施工質(zhì)量、降低施工成本。

3結(jié)束語

我們還要利用工程項目管理的網(wǎng)絡格式和信息模式，把所有需要的東西通過一個特殊的連系方式進行整合，來實現(xiàn)通信工程項目集成化管理模式。另外，為了能夠給決策者提供有利的分析與幫助，還應該在統(tǒng)一企業(yè)信息系統(tǒng)的前提下，利用人機綜合研討廳的方式來完成信息內(nèi)容的集成工作。

參考文獻：

[1]萬冬君.基于全壽命期的建設工程項目集成化管理模式研究[J].土木工程學報，2012，（S2）:18-19.

篇10

關鍵詞：工程；項目；信息化

隨著信息技術的發(fā)展及其在建設工程中應用的深入開展，建設工程全生命周期管理及其信息化實施已經(jīng)成為建設工程管理現(xiàn)代化的重要課題，而工程承包項目施工階段的管理是建設工程全生命周期管理中最重要的內(nèi)容之一。要實施建設工程全生命周期的管理，信息化或信息技術的應用是不可缺少的，確切說沒有信息技術的應用不可能實施工程的全生命周期管理，沒有信息化也就不可能實現(xiàn)工程項目管理的現(xiàn)代化。

一、項目管理信息化的實施目標

現(xiàn)代建筑企業(yè)工程項目管理模式：由于信息技術只是一種工具，這種工具能用于不同管理方式的工程管理之中，差別在于不同的工程管理方式應用信息技術的目標、方法和效果完全不同。對于進行現(xiàn)代化管理的建設企業(yè)來說，首先要明確企業(yè)與項目現(xiàn)代化管理的模式，在這個模式下才能確定項目管理信息化的實施目標。拋開我國很多建筑企業(yè)傳統(tǒng)的工程項目管理模式，放眼國際，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代建筑企業(yè)對工程項目通行的管理方式是“集約化”管理，但國際承包商與工程的管理方式又不能完全照搬到我國的建筑企業(yè)中使用，實踐證明這是符合國際通行工程管理方式并適合我國建筑企業(yè)管理的一種符合現(xiàn)代建筑企業(yè)經(jīng)營管理的管理模式。 ’

“法人管項目"模式下的“三集中"管理過程：集約化管理管什么，這是現(xiàn)代建筑企業(yè)項目管理必須面對并必須明確的問題，從項目運作資源管理的重點看，勞動力資源、費用資源、物料資源是項目管理的三大要素資源，因此集約化管理最重要的就是管理并利用好這幾種要素資源，為此，人力資源集中管理、財務資金集中控制、物資材料集中采購供應就成為法人管項目的三個重要管理過程。

由于建設工程項目的生產(chǎn)存在生產(chǎn)地點不固定、產(chǎn)品不重復的不可改變特性，因此建筑企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式對工程項目的管理多采取收取一定管理費或上繳利潤而放權給項目經(jīng)理的做法，結(jié)果是企業(yè)失去對項目的控制，企業(yè)承擔了風險但得不到應得的效益，項目經(jīng)理得到了實惠，寧愿當項目經(jīng)理不愿意當企業(yè)總工、“窮廟富方丈”的現(xiàn)象在這種傳統(tǒng)管理模式的建筑企業(yè)中廣泛存在，國內(nèi)外不同管理模式下的大量工程管理案例實踐證明，凡是“三集中"管理過程實施嚴格的工程項目，其工程管理效果都比較好，反之就容易出現(xiàn)漏洞導致項目管理效果不理想。

“法人管項目’’模式下的兩個中心：實施“法人管項目”時，企業(yè)既要承擔項目的風險，又要有措施保障企業(yè)經(jīng)營項目應獲得的利益，這種利益不僅僅是經(jīng)濟效益，還有環(huán)境和社會效益。項目經(jīng)理是企業(yè)法人管理項目的授權代表，項目經(jīng)理必須按照企業(yè)的管理程序?qū)嵤椖康墓芾?，企業(yè)對項目經(jīng)理必須有有效的約束機制叉要最大限度的發(fā)揮項目經(jīng)理的積極性，企業(yè)要制訂項目經(jīng)營管理的嚴格的管理制度和操作流程，項目經(jīng)理不能逾越管理制度、不能脫離管理流程，項目經(jīng)理要為企業(yè)爭取最大的項目經(jīng)營利益，企業(yè)也要用制度保障項目經(jīng)理的利益和合法收人，“三集中"的合理有效實施加上規(guī)范透明的項目管理程序有助于實現(xiàn)企業(yè)法人對項目的過程控制。

企業(yè)管理的目標是追求陽光下的“利潤最大化”，企業(yè)的利潤來自于項目，但企業(yè)管理項目時不能將項目作為“利潤中心”，而應當將企業(yè)作為“利潤中心”，企業(yè)的利潤來自項目，項目只能是“成本中心’’，因此項目管理是企業(yè)管理的基礎。對于現(xiàn)代建筑企業(yè)的項目管理來講，集約化管理針對的一定是多項目

管理，只有多項目管理才能體現(xiàn)項目是“成本中心”、企業(yè)是“利潤中心"的重要性。

建設工程施工階段，項目管理成本的處理重點在于三個過程的集中處理控制，而項目管理的計劃進度_、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理都是與成本管理相關聯(lián)的、保障項目成本的業(yè)務管理過程。

二、項目管理信息化的范疇和主要內(nèi)容

確定了人力資源集中管理、財務資金集中控制、物資材料集中采購供應是法人管項目的三個重要過程，那么人力資源集中管理、財務資金集中控制、物資材料集中采購供應的信息化實施就成為項目管理信息化的主要內(nèi)容，項目管理信息化的主要內(nèi)容如下：

前面提到在集約化項目管理的理念下，項目管理信息化針對的一定是多項目管理，即信息化管理是站在企業(yè)法人的角度進行項目管理，所以其管理信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫都是建立在企業(yè)級的，有必要分階段建設的管理信息系統(tǒng)如下：

1.項目管理協(xié)同工作平臺；

2.項目管理商業(yè)智能系統(tǒng)；

3.項目管理績效考核系統(tǒng)；

4.項目人力資源和勞動力管理系統(tǒng)；

5.項目財務資金和成本管理系統(tǒng)；

6。項目物資材料采購供應系統(tǒng)；

7.項目進度計劃、質(zhì)量管理系統(tǒng)；

8。項目安全、環(huán)保管理系統(tǒng)；

9.項目合約文件圖檔管理系統(tǒng)。

上述每一項內(nèi)容在實施后都是一套功能強大的管理信息系統(tǒng)軟件，每套系統(tǒng)中還包含多個功能模塊，其處理運行將建立起項目管理的數(shù)據(jù)庫。

三、項目管理信息化的問題和關鍵線路

傳統(tǒng)項目管理信息化存在的問題：目前我國項目管理中無論是傳統(tǒng)的手工方式管理還是針對單項目的管理信息系統(tǒng)，其管理方式還是處于報表處理的管理方式，即企業(yè)法人了解或拿到的項目數(shù)據(jù)資料主要還是通過要求項目填報報表的方式獲得，這種方式的弊病是明顯的，突出的表現(xiàn)是時間的不及時和數(shù)據(jù)的失真，實踐證明只要是采用報表的管理方式采集項目管理數(shù)據(jù)的，無論報表指標制訂多么詳細嚴格，因項目在向企業(yè)填報各種報表特別是項目成本報表時，大多要經(jīng)項目經(jīng)理或有關管理人員對填報數(shù)據(jù)進行人為的調(diào)整，這種調(diào)整站在項目的角度可能是合理的，但也不排除項目經(jīng)理對有些數(shù)據(jù)進行有目的的調(diào)整，所以對于企業(yè)來說，結(jié)果是因拿不到工程項目及時真實的數(shù)據(jù)，企業(yè)也就不能對項目進行有效的業(yè)務管理和過程控制，只能事后算賬，實現(xiàn)企業(yè)是“利潤

中心"的目的也就無法達到。