導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)模式步驟，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

班級：

姓名：

學(xué)號：

溫馨提示：家長幫助學(xué)生讀題，讓學(xué)生明白題意。

一、聽家長讀，在聽到的字上打√。

花

蟲

耳

目

鳥

風(fēng)

站

坐

對

雨

火

禾

二、看圖認(rèn)一認(rèn)，連一連。

竹

月

口

田

火

三、根據(jù)課文內(nèi)容，選擇正確的序號填空。

①山

②云

③風(fēng)

④花

⑤鳥

⑥蟲

⑦水

（

）對雨，雪對（

）。

（

）對樹，（

）對（

）。

（

）清對（

）秀，柳綠對桃紅。

四、小小魔術(shù)師。

1．給“一”加一筆是（

）、（

）。

2．給“木”加一筆是（

），組詞為（

）。

3．給“十”加一筆是（

），給“二”加兩筆是（

）。

五、我會按要求填空。

田：筆順

，共（

）畫，第三筆是（

）。

耳：筆順

，共（

）畫，第二筆是（

）。

火：筆順

，共（

）畫，第二筆是（

）。

蟲：筆順

，共（

）畫，第三筆是（

）。

六、我會數(shù)一數(shù)，按要求把下面的字填進(jìn)合適的田字格里。

手

云

上

禾

目

蟲

山

耳

三畫

四畫

五畫

六畫

七、讀一讀，再背一背古詩，家長簽名。

詠

鵝

［唐］駱賓王

鵝，鵝，鵝，

曲項向天歌。

白毛浮綠水，

紅掌撥清波。

家長簽名：

八、請家長對學(xué)生作業(yè)完成情況進(jìn)行真實的評定（用“√”選擇），便于老師了解學(xué)生在家里完成作業(yè)的狀況，感謝您的配合：

學(xué)生作業(yè)完成的寫字姿勢：（①端正

②一般

③差）

學(xué)生作業(yè)完成的態(tài)度：（①積極

②拖拉

③不愿做）

學(xué)生作業(yè)完成的質(zhì)量：（①非常好?、诹己谩、垡话恪、懿睿?/p>

完成作業(yè)時間：星期

篇2

[關(guān)鍵詞]商業(yè)模式;電子商務(wù)模式;行業(yè)電子商務(wù)

一引言

常被提到的電子商務(wù)商業(yè)模式有B2B模式B2C模式電子市場模式“鼠標(biāo)加水泥”模式社區(qū)模式等等,但是,這些說法都不是嚴(yán)格意義上的商業(yè)模式,而是一種模糊的不全面的說法它們只是企業(yè)獲得收入的方式或是采取的組織架構(gòu)形式,是商業(yè)模式的一部分

由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)在很大程度上改變了企業(yè)聯(lián)系顧客的方式定價方式和對交易過程的體驗,人們的眼光都集中在企業(yè)所能向顧客提供的新價值新渠道組合和新收入模式等方面所以,容易導(dǎo)致誤將這些商業(yè)模式的“零部件”當(dāng)作商業(yè)模式由此產(chǎn)生的混亂使商業(yè)模式研究失去了對企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)意義研究商務(wù)模式的詳細(xì)內(nèi)涵對行業(yè)構(gòu)建自己的電子商務(wù)系統(tǒng)具有重大的意義

二認(rèn)識商業(yè)模式

歐洲學(xué)者PaulTimmers認(rèn)為,商務(wù)模式是一種關(guān)于企業(yè)產(chǎn)品流(服務(wù)流)資金流信息流及其價值創(chuàng)造過程的運作機(jī)制商務(wù)模式具體體現(xiàn)了公司現(xiàn)在如何獲利,以及在未來長時間內(nèi)的計劃它可以歸結(jié)概括為一個系統(tǒng),這個系統(tǒng)包括價值規(guī)模收入來源定價關(guān)聯(lián)活動整合運作各種能力持久性等部分以及各部分之間的連接環(huán)節(jié)和系統(tǒng)的“動力機(jī)制”電子商務(wù)模式也是一個系統(tǒng),它也包括了上面所說到的各個部分,而且在電子商務(wù)模式中更為突出的一點是它利用互聯(lián)網(wǎng)的特性來獲利

作為一種商務(wù)模式,至少應(yīng)該包含以下3個方面的內(nèi)容:

1.商業(yè)模式的組成部分

比方說收入模式(廣告收入注冊費服務(wù)費),向客戶提供的價值(在價格上競爭在質(zhì)量上競爭),組織架構(gòu)(自成體系的業(yè)務(wù)單元整合的網(wǎng)絡(luò)能力),交易流程(拍賣反向拍賣)等,都是商業(yè)模式的重要組成部分,但不是全部

2.企業(yè)的運營機(jī)制

運營機(jī)制指的是一個企業(yè)持續(xù)達(dá)到其主要目標(biāo)的本質(zhì)的內(nèi)在聯(lián)系企業(yè)以盈利為目的,它的運營機(jī)制能夠解釋這個企業(yè)怎樣持續(xù)不斷地獲取利潤既然商業(yè)組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭,那么一個好的運營機(jī)制必然突出確保其成功的獨特能力和手段——吸引客戶雇員和投資者,在保證盈利的前提下向市場提品和服務(wù)在這種情況下,商業(yè)模式的零部件中只有那些屬于這一基本內(nèi)在聯(lián)系的部分才被包括進(jìn)去,所以,此企業(yè)的運營機(jī)制看上去也許跟彼企業(yè)的運營機(jī)制大不一樣我們把這樣的運營機(jī)制叫做運營性商業(yè)模式

3.對運營機(jī)制的擴(kuò)展和利用

在運營性商業(yè)模式的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步,表現(xiàn)一個企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中怎樣改變自身以達(dá)到持續(xù)盈利的目的,我們稱其為策略性商業(yè)模式運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢能力關(guān)系和知識;策略性商業(yè)模式對其加以擴(kuò)展和利用

三行業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建實例

環(huán)球輪胎的運營性商業(yè)模式如圖1所示,它主要向客戶提供3方面的價值:

1.針對高端顧客

公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產(chǎn)品品質(zhì)的顧客,其主要渠道是提供高水平服務(wù)的獨立經(jīng)銷商或公司所屬的經(jīng)銷商,并輔以強(qiáng)化公司優(yōu)質(zhì)品牌的積極廣告攻勢由于公司在研究開發(fā)方面的力度,這一品牌在技術(shù)上優(yōu)于業(yè)界的其他品牌,環(huán)球輪胎因而能夠在這一細(xì)分市場賣出好的價格

2.OEM銷售

公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商,用于新出廠的高檔轎車這一板塊的產(chǎn)品價格和產(chǎn)生的利潤要比賣給高端消費者低得多,但卻能夠大大提升環(huán)球輪胎的品牌形象

3.針對低端客戶

環(huán)球輪胎同時通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌這一板塊的利潤率同樣不高,但是其巨大的銷售量足以使公司在生產(chǎn)和物流方面保持有效的規(guī)模

這一運營性商業(yè)模式的結(jié)果是,通過把優(yōu)質(zhì)品牌的輪胎賣出高價和保持所有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢,環(huán)球輪胎獲取可觀的利潤

從環(huán)球輪胎的例子可以看出,運營性的商業(yè)模式不但要有內(nèi)在聯(lián)系,而且這些內(nèi)在聯(lián)系還是互動的,一環(huán)扣一環(huán),環(huán)環(huán)呼應(yīng)去掉任何一個環(huán)節(jié)或者對其做出改變,都會使整個結(jié)構(gòu)發(fā)生大的變化

運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢能力關(guān)系和知識,策略性商業(yè)模式對其加以擴(kuò)展和利用環(huán)球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業(yè)模式,它將公司所達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)?！袠I(yè)領(lǐng)先的生產(chǎn)規(guī)模加以發(fā)揮和利用,通過增加生產(chǎn)規(guī)模和降低成本來做文章

一段時間內(nèi),面向大眾的低端商場不斷增加面對消費者的市場份額行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的普遍提高和奉行低價策略的連鎖經(jīng)營,使消費者著眼于誘人的價格,品牌的重要性日益減弱為了在利潤率下降的情況下保持盈利水平,公司進(jìn)行地域擴(kuò)張以擴(kuò)大生產(chǎn)量,并且對已有的生產(chǎn)設(shè)施進(jìn)行整合,使每個廠都能經(jīng)常達(dá)到85%~90%的運轉(zhuǎn)率這一策略性商業(yè)模式的核心是把成本結(jié)構(gòu)和公司作為供貨商的強(qiáng)勢地位加以發(fā)揮,最終成為行業(yè)整合后生存下來的2～3家最大輪胎制造廠商之一

四確立商業(yè)模式構(gòu)建電子網(wǎng)站

不僅新建的企業(yè)需要考慮確立自己的商業(yè)模式,運行中的企業(yè)也必須對自己的商業(yè)模式有清醒的認(rèn)識一家企業(yè)審視和梳理自己的商業(yè)模式,不妨從組成商業(yè)模式的要素著手

1.運營性的商業(yè)模式

可以遵循以下的步驟來揭示運營性的商業(yè)模式:

第一,確認(rèn)公司所有的收入來源,在大多數(shù)情況下,這等同于分析公司的顧客

第二,確認(rèn)公司吸引和保留每一個收入來源的能力,列出支撐這些能力的關(guān)鍵因素,亦即公司向客戶提供的價值

第三,確認(rèn)公司怎樣能持續(xù)不斷地向客戶提供這些價值,列出保證做到這一點的關(guān)鍵因素,這就是向客戶提供價值的方式和籌資方式

第四,列出公司經(jīng)營活動所產(chǎn)生的可以擴(kuò)展和利用的優(yōu)勢能力關(guān)系和知識

用這些要素來構(gòu)建如圖1所示的一個能體現(xiàn)循環(huán)的內(nèi)在聯(lián)系的“循環(huán)”,便可得到公司的運營性的商業(yè)模式至此可見,運營性商業(yè)模式的主要組成部分為:收入來源(即客戶),向客戶提供的價值,以及提供價值的方式

2.策略性的商業(yè)模式

想要揭示策略性的商業(yè)模式,可以遵循以下步驟:

第一,確定一個最重要的優(yōu)勢,包括能力關(guān)系知識和有形資產(chǎn)等

第二,列出將要開發(fā)的其他輔助的優(yōu)勢

第三,確認(rèn)在擴(kuò)展利用這些優(yōu)勢的時候所創(chuàng)造的新的收入來源向客戶提供的價值和成本結(jié)構(gòu)

第四,確認(rèn)能夠在盈利的情況下創(chuàng)造這一切的關(guān)鍵因素

同樣,可以用這些要素來構(gòu)建一個如圖2所示的體現(xiàn)出內(nèi)在聯(lián)系的策略性商業(yè)模式

在企業(yè)經(jīng)營過程中,還應(yīng)該考慮以下的因素,以發(fā)揮商業(yè)模式的作用:

第一,既然商業(yè)模式是一個有內(nèi)在聯(lián)系的結(jié)構(gòu),那么,任何放不進(jìn)這個結(jié)構(gòu)里去的元素,或者去掉也不影響整個結(jié)構(gòu)完整性的部分就成為多余應(yīng)該把屬于這種情況的業(yè)務(wù)部門獨立出去,或者干脆放棄這些業(yè)務(wù)

第二,如果企業(yè)的運營性商業(yè)模式在管理層和員工中達(dá)成共識,他們很清楚是什么使得自己的公司跟競爭者不同,就能自覺地為公司的盈利做出更大的貢獻(xiàn)

第三,包羅萬象一成不變的年度商業(yè)計劃在今天已經(jīng)變得不現(xiàn)實,商業(yè)世界瞬息萬變,要使員工知道他們怎樣跟上變化的節(jié)奏,抓住機(jī)會,策略性的商業(yè)模式才能起到指導(dǎo)作用

五電子網(wǎng)站的構(gòu)建

認(rèn)識到電子商務(wù)商業(yè)模式是一個有機(jī)的整體,在構(gòu)建行業(yè)電子網(wǎng)站時就要統(tǒng)籌企業(yè)整條價值鏈的各因素,而不能只強(qiáng)調(diào)某一個方面至少應(yīng)該解決好以下幾個方面的問題:

1.買家和賣家的共同參與

高效率的搜尋產(chǎn)品和有競爭力的價格使買家獲利,不斷地獲得求購和采購訂單使賣家獲利電子貿(mào)易網(wǎng)的價值將隨著買家和賣家的增加而成指數(shù)增長因此,此類網(wǎng)絡(luò)公司的能力首先表現(xiàn)在能否把大量的買家和賣家吸引上網(wǎng)

2.增加客貨流通量

僅有大量的買家和賣家是不夠的,這些買家和賣家的認(rèn)真參與,并在網(wǎng)上進(jìn)行實際的貿(mào)易活動,對商務(wù)網(wǎng)站的生存也非常重要只有這樣,網(wǎng)上才會有大量的求購產(chǎn)品服務(wù),才能進(jìn)行拍賣和反拍賣這樣,電子商務(wù)就有了切切實實的成交次數(shù)及數(shù)量基礎(chǔ),而不僅僅是一個有價無市的虛擬商店

3.提出總體解決方案

尋找商機(jī)和網(wǎng)上交易僅僅是電子貿(mào)易服務(wù)的開始或一部分,還必須在此基礎(chǔ)上開發(fā)供應(yīng)鏈整合技術(shù)(或商務(wù)合作)和ERP整合技術(shù),只有這樣才能將買賣雙方牢牢控制在電子交易網(wǎng)中,獲得更大的利潤因此,在基本具備前兩個要素之后,要不失時機(jī)地開發(fā)有關(guān)企業(yè)的ERP和供應(yīng)鏈系統(tǒng),在供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)上網(wǎng)后,迅速組織ERP和供應(yīng)鏈集成隊伍,發(fā)展總體解決方案

六總結(jié)

作為一種模式,它也不是一成不變的,運營性的商業(yè)模式和策略性的商業(yè)模式都有風(fēng)光不再的時候一段時間以后,它們所能創(chuàng)造的價值也會隨著獨特性的消失而減少整體全面地了解自己的商業(yè)模式,就會主動去發(fā)現(xiàn)它的弱勢所在,并適時調(diào)整,應(yīng)對變化與之對應(yīng)的電子商務(wù)網(wǎng)站也必須做出相應(yīng)的調(diào)整,使之符合新形勢下商業(yè)模式的整體要求,才能實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)

主要參考文獻(xiàn)

[1]嚴(yán)建援.電子商務(wù)運作模式及其戰(zhàn)略的比較[J].南開管理評論,2003,(2):71-76.

[2]梁春曉.電子商務(wù)=電子商務(wù)嗎?[J].中國計算機(jī)用戶,2003,(1):13.

篇3

（1.江西財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，江西 南昌 330013；2.江西財經(jīng)大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學(xué) 商學(xué)院，江西 南昌 330022）

摘　要：隨著科技的發(fā)展，計算機(jī)與計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的普及。伴隨著對云計算的深入研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)束縛了中小企業(yè)的發(fā)展。為了能夠讓云計算企業(yè)商業(yè)模式更好地為企業(yè)服務(wù)，對云計算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關(guān)鍵詞 ：云計算；商業(yè)模式創(chuàng)新；路徑選擇

中圖分類號：F713.36文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02

對于企業(yè)而言，商業(yè)模式不僅僅代表的是一種經(jīng)營思想、價值觀念或者某種營銷創(chuàng)新思路，而是一種經(jīng)營創(chuàng)新思想的具體實現(xiàn)形式，是一套經(jīng)營機(jī)制，是企業(yè)如何組織內(nèi)部各部門之間有機(jī)聯(lián)系而最后落實到如何運作的價值創(chuàng)造模式。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是企業(yè)高層次的創(chuàng)新行為。它與傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新有很多的不同，商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是一種再設(shè)計的過程，是企業(yè)以顧客需求為中心，從內(nèi)到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創(chuàng)新，涉及企業(yè)的各個方面。

一、商業(yè)模式創(chuàng)新路徑理論回顧與展望

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新展開研究，主要從商業(yè)模式創(chuàng)新的動力、途徑、實施、阻力等方面。

1.動力。商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)基于一定的動力驅(qū)動而開展的一項創(chuàng)新活動。眾多學(xué)者認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新動力是企業(yè)選擇商業(yè)模式創(chuàng)新時機(jī)和途徑的前提，本文認(rèn)為主要分為外部動力和內(nèi)部動力，其中外部動力包括新技術(shù)推動、企業(yè)競爭驅(qū)動、客戶需求拉動等，內(nèi)在動力主要包括企業(yè)高管和組織系統(tǒng)的雙重支持。Timmers （1998）認(rèn)為以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。Faber （2003）研究發(fā)現(xiàn)，在更廣泛的IT 和ICT 領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化發(fā)到國家相關(guān)企業(yè)創(chuàng)新，而且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。嚴(yán)艷紅（2008）企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機(jī)會的能力、承擔(dān)風(fēng)險和不確定性的能力對企業(yè)家的商業(yè)模式創(chuàng)新行為的正向影響顯著，且企業(yè)家的商業(yè)模式創(chuàng)新行為對創(chuàng)新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創(chuàng)商業(yè)模式，企業(yè)家人力資本是不可或缺的，企業(yè)家創(chuàng)意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業(yè)模式創(chuàng)新必定通過企業(yè)家自身來完成。Mirabent（ 2012）認(rèn)為，隨著行業(yè)內(nèi)競爭的加劇和現(xiàn)有客戶需求的變化，企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術(shù)或利用外部環(huán)境變化帶來的機(jī)會去實施創(chuàng)造價值的新策略，其結(jié)果就是商業(yè)模式創(chuàng)新。

2.途徑。商業(yè)模式創(chuàng)新是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，由于創(chuàng)新者視角不同，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑各不相同。根據(jù)文獻(xiàn)研究，本文發(fā)現(xiàn)，早期商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的研究主要側(cè)重于對企業(yè)創(chuàng)新程度和商業(yè)模式構(gòu)成要素創(chuàng)新而展開的。隨著學(xué)者們對商業(yè)模式創(chuàng)新認(rèn)知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為四種類型：挖掘型、調(diào)整型、擴(kuò)展型、全新型。Mahadevan （2004）根據(jù)商業(yè)模式創(chuàng)新的程度和可持續(xù)性，把企業(yè)分為當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者、趨勢創(chuàng)造者、新進(jìn)入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認(rèn)為商業(yè)模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認(rèn)為商業(yè)模式是一個由相互聯(lián)系的若干活動所組成的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可能越過了企業(yè)的邊界，并使企業(yè)和它的商業(yè)伙伴能夠創(chuàng)造價值，企業(yè)從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業(yè)模式設(shè)計過程劃分為動員、理解、設(shè)計、執(zhí)行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業(yè)模式創(chuàng)新分為商業(yè)模式的調(diào)整、商業(yè)模式的采用、商業(yè)模式的改進(jìn)和商業(yè)模式的再設(shè)計四個階段。

3.實施。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實施是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的最終環(huán)節(jié)，卓有成效的實施對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新來說至關(guān)重要。對于企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實施研究，不同的學(xué)者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創(chuàng)新實施研究的重點放在商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)劃上，構(gòu)建基于客戶測試、技術(shù)測試、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施測試和財務(wù)測試的商業(yè)模式創(chuàng)新實施循環(huán)框架。Chesbrough （2006）則從商業(yè)模式升級的角度詳細(xì)介紹了企業(yè)優(yōu)化其商業(yè)模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業(yè)模式創(chuàng)新的過程分為環(huán)境分析、商業(yè)模式設(shè)計、組織規(guī)劃和商業(yè)模式執(zhí)行四個階段。Sosna等（2010）認(rèn)為，商業(yè)模式發(fā)展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學(xué)習(xí)作為基礎(chǔ)的，認(rèn)同組織和個人學(xué)習(xí)在商業(yè)模式創(chuàng)新實施中的重要作用。

4.阻力。企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，一方面有來自組織內(nèi)外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內(nèi)外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新常常與更多傳統(tǒng)的企業(yè)資產(chǎn)配置相矛盾，企業(yè)經(jīng)理們更傾向于阻止商業(yè)模式創(chuàng)新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業(yè)內(nèi)貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當(dāng)新的商業(yè)模式剛被概念化時，經(jīng)理層面對的是不確定的、不可預(yù)測的、快速變化的市場，這對經(jīng)理們的商業(yè)模式創(chuàng)新決策帶來阻力。

企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程，是在現(xiàn)有市場細(xì)分中發(fā)現(xiàn)顧客新的需求，或者發(fā)掘出全新的市場需求的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出新的消費群體，新的產(chǎn)品和服務(wù)，新的盈利模式和新的運作方式，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。對于企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創(chuàng)造這一根本目的對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行劃分，將商業(yè)模式創(chuàng)新分為基于產(chǎn)品服務(wù)、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網(wǎng)絡(luò)共五類?？偟膩碚f，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業(yè)模式實施路徑還是要針對企業(yè)的具體問題具體分析。

二、云計算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實施路徑選擇

要想實現(xiàn)從企業(yè)原有的商業(yè)模式向真正地云計算企業(yè)創(chuàng)新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，擺在云計算企業(yè)面前有三條路徑實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新：通過完善企業(yè)原有商業(yè)模式，最后實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造價值的過程；通過改良性商業(yè)模式，在原有商業(yè)模式上作一定程度的革新，對原有商業(yè)模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創(chuàng)新方式，創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，最后實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。這些路徑是依據(jù)企業(yè)創(chuàng)新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業(yè)創(chuàng)新的風(fēng)險和企業(yè)變革的壓力的大小而定。云計算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑如下：

1.完善性商業(yè)模式創(chuàng)新。是對企業(yè)原有商業(yè)模式進(jìn)行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創(chuàng)新，漸進(jìn)性完善企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品，向市場提供更具需求性的產(chǎn)品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業(yè)模式創(chuàng)新其本質(zhì)就是一種維持性、漸進(jìn)性的商業(yè)模式創(chuàng)新。維持性創(chuàng)新本身也是一種漸進(jìn)性創(chuàng)新。大量的小創(chuàng)新不斷地改善著企業(yè)的技術(shù)狀態(tài)，并在達(dá)到一定程度時導(dǎo)致質(zhì)變的大創(chuàng)新。漸進(jìn)性創(chuàng)新注重對原有商業(yè)模式的不斷完善，由量變到質(zhì)變，進(jìn)而實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。

2.云計算企業(yè)改良性商業(yè)模式創(chuàng)新。改良性商業(yè)模式創(chuàng)新，是介于完善性商業(yè)模式創(chuàng)新和顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新之間而又與之有所區(qū)別的一種商業(yè)模式創(chuàng)新形式。改良性商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)的是在原有的商業(yè)模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創(chuàng)新，從而形成一種集完善與顛覆相互結(jié)合的創(chuàng)新。在創(chuàng)新的程度上來說，改良性商業(yè)模式創(chuàng)新對原有商業(yè)模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業(yè)模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業(yè)模式創(chuàng)新，我們一般可理解為構(gòu)成要素的創(chuàng)新。就是通過改變商業(yè)模式的構(gòu)成要素以及之間的關(guān)系，來實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。一般而言，我們認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)（或價值主張）、目標(biāo)客戶、供應(yīng)鏈（或伙伴關(guān)系）以及成本與收益模式是商業(yè)模式的核心構(gòu)成要素。對于云計算企業(yè)而言，也是在探討如何對原有商業(yè)模式要素進(jìn)行有效組合，實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。對于很多云計算企業(yè)，要想實現(xiàn)價值創(chuàng)造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業(yè)主要涉及的六大主要構(gòu)成要素，來實現(xiàn)對原有商業(yè)模式進(jìn)行改良性的商業(yè)模式創(chuàng)新。

3.云計算企業(yè)顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新是對原有的商業(yè)模式實現(xiàn)破壞性毀滅的同時，創(chuàng)造出一種全新的商業(yè)模式。破壞性創(chuàng)新是使企業(yè)顯著改變傳統(tǒng)競爭規(guī)則，并改變現(xiàn)有市場需求的創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新源自于熊彼得的破壞性創(chuàng)新，也就是對企業(yè)進(jìn)行完全顛覆性或者破壞性創(chuàng)新?？梢哉f，云計算企業(yè)商業(yè)模式本身是一種破壞性商業(yè)模式，是對原有商業(yè)模式的完全顛覆性的商業(yè)模式創(chuàng)新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務(wù)的路徑、改變收入模式等方式實現(xiàn)。如何整合企業(yè)內(nèi)外創(chuàng)新資源，實現(xiàn)創(chuàng)新要素的有效配置和運用，以創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。

綜上，本文認(rèn)為云計算企業(yè)應(yīng)該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。一方面，云計算企業(yè)商業(yè)模式必須是對原有商業(yè)模式進(jìn)行完全顛覆，并重新構(gòu)建新的商業(yè)模式。另一方面，云計算企業(yè)商業(yè)模式根據(jù)其服務(wù)的特性，運用云計算平臺，提供云服務(wù)，滿足企業(yè)需要，確保企業(yè)價值創(chuàng)造的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新零售

當(dāng)前，我國傳統(tǒng)零售業(yè)正面臨電子商務(wù)Ⅱ出咄逼人的攻勢以及自身經(jīng)營轉(zhuǎn)型的巨大壓力。對零售企業(yè)而言，如何根據(jù)業(yè)態(tài)發(fā)展規(guī)律，結(jié)合自身實際走出一條行之有效的創(chuàng)新之路，需要基于商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵、路徑和策略的冷靜思索和切實行動。

零售商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵

商業(yè)模式（Business Model）構(gòu)建與創(chuàng)新是近年來企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與實踐的熱點問題。關(guān)于商業(yè)模式定義，理論界較有影響的觀點主要有四類（李東等，2010）：一是邏輯說，即商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行價值創(chuàng)造的總體邏輯；二是故事說，即商業(yè)模式創(chuàng)新就是講一個關(guān)于企業(yè)經(jīng)營活動的新故事；三是機(jī)器說，即商業(yè)模式是一種把能量轉(zhuǎn)化為任務(wù)執(zhí)行的裝置；四是關(guān)系說，即商業(yè)模式是跨企業(yè)邊界的關(guān)系組合模板。每一個成功或失敗的零售商業(yè)模式，都可從上述四個方面進(jìn)行解讀和剖析。除了這些共性特征外，筆者認(rèn)為，零售商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)涵是更有效率的服務(wù)創(chuàng)新，具體包含兩層含義：

1、提升流通效率。零售是從生產(chǎn)到消費供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)，其發(fā)展和創(chuàng)新不能局限于自身，而應(yīng)該著眼于提高整個供應(yīng)鏈的流通效率。事實上，零售業(yè)的演進(jìn)過程就是流通效率更高的業(yè)態(tài)產(chǎn)生和發(fā)展的過程。無論是傳統(tǒng)的“磚頭加水泥”模式（bricks and mortar），還是當(dāng)下炙手可熱的“鼠標(biāo)加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企業(yè)圍繞提高流通效率不斷創(chuàng)新商業(yè)模式的同時，也提升了自身在供應(yīng)鏈中的地位，甚至成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。

2、聚焦服務(wù)創(chuàng)新。零售企業(yè)的兩大核心問題是“賣什么？”和“怎么賣？”與此相應(yīng)的商業(yè)模式創(chuàng)新可分為經(jīng)營內(nèi)容創(chuàng)新和經(jīng)營方式創(chuàng)新，或者說商品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新。當(dāng)前，“制造”日益成為以用戶為中心的服務(wù)行為的一環(huán)，用戶已經(jīng)取代產(chǎn)品成為了商業(yè)模式的關(guān)注重點，以IBM為代表的傳統(tǒng)制造企業(yè)正在努力完成從制造到服務(wù)的轉(zhuǎn)向。在這樣的背景下，零售企業(yè)更應(yīng)該回歸商業(yè)本質(zhì)，圍繞服務(wù)創(chuàng)新構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式。

零售商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑

成功的商業(yè)模式需要對創(chuàng)新路徑進(jìn)行認(rèn)真思索和戰(zhàn)略布局。對零售企業(yè)來說，其創(chuàng)新“路線圖”至少包含以下三個相互銜接和交融的步驟：

1、發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的價值邏輯學(xué)說認(rèn)為，商業(yè)模式是兼顧顧客價值和企業(yè)價值的特殊機(jī)制。商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)就是價值的再創(chuàng)造和再分配。當(dāng)前，零售企業(yè)的身份更多地由銷售轉(zhuǎn)向需求，在同質(zhì)化競爭日趨激烈的今天，已經(jīng)不僅僅是要發(fā)現(xiàn)和滿足消費者表面的、物的層面需求，正如現(xiàn)代營銷學(xué)的奠基人之一——萊維特所說：“顧客來買的不是5毫米直徑的電鉆，而是直徑5毫米的孔”。零售企業(yè)要善于發(fā)掘“可視”需求背后的需求（Beyond the visible demand），這才是顧客的核心價值主張，離開了這一點，任何商業(yè)模式都無法成立。零售企業(yè)如果固守現(xiàn)有的引廠進(jìn)店、聯(lián)營扣點、通道收費模式，以期最大可能“剝奪”消費者剩余，“壓榨”供應(yīng)商利益，必將難以為繼。另一方面，零售企業(yè)如何在創(chuàng)造消費者、供應(yīng)商等利益相關(guān)方價值的同時獲取自身利益，是構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式需要解決的核心問題。如果過分強(qiáng)調(diào)顧客價值創(chuàng)造，忽略企業(yè)的自身價值實現(xiàn)，長期不能獲得合理利潤，大量“燒錢”后最終也只能是。慘淡退出，導(dǎo)致“不創(chuàng)新是等死，創(chuàng)新是找死”的兩難局面。

2、對接戰(zhàn)略、統(tǒng)籌規(guī)劃。對零售企業(yè)來說，發(fā)現(xiàn)有價值的市場需求還只是第一步，作為一個進(jìn)入門檻相對較低的行業(yè)，市場聚焦和顧客定位在很多情況下是“公開的秘密”，沒有哪家零售企業(yè)能夠長期鎖定顧客并為之提供不可替代的壟斷性產(chǎn)品或服務(wù)。商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的匹配因素而不是替代品。對企業(yè)來說，“該做什么”、“能做什么？”不是兩個問題而是問題的兩個方面。零售企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候就需要考慮商業(yè)模式的配套，在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的時候要考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖，在戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)下，對各組成要素進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，使商業(yè)模式創(chuàng)新成為戰(zhàn)略實施的載體和依據(jù)。

3、整合資源、發(fā)掘能力。資源和能力是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的基本要素，也是商業(yè)模式的運行基礎(chǔ)。創(chuàng)新商業(yè)模式要破舊立新，企業(yè)在人財物各方面需要具備一定的資源和投入。除了有形的資源和能力，這里筆者還想強(qiáng)調(diào)的是勇于改變的意志和能力。從長遠(yuǎn)來看，“時過境遷”都會使任何一種曾經(jīng)有效的商業(yè)模式失效，最終走向消亡。在一個既有的落后的商業(yè)模式下，企業(yè)無論進(jìn)行怎么樣的改良或改善，都會被那些實施了更先進(jìn)更有效的商業(yè)模式的企業(yè)所淘汰，就像摩托羅拉、諾基亞被蘋果、三星超越，柯達(dá)膠卷被數(shù)碼技術(shù)淘汰一樣。對零售企業(yè)來說，同樣不應(yīng)固守某一種商業(yè)模式，即使它曾經(jīng)多么地有效。商業(yè)模式是連接企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的橋梁，合理的商業(yè)模式能夠?qū)⑵髽I(yè)核心能力轉(zhuǎn)換為企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，同時通過商業(yè)模式的不斷調(diào)整和持續(xù)創(chuàng)新進(jìn)一步加快形成和壯大企業(yè)的核心能力。

零售商業(yè)模式創(chuàng)新的策略選擇

商業(yè)模式創(chuàng)新不可能“一招鮮、吃遍天”，零售企業(yè)要根據(jù)其所處的時空條件，采取相應(yīng)的創(chuàng)新策略。當(dāng)前零售商業(yè)模式創(chuàng)新在策略選擇上呈現(xiàn)出以下趨勢：

1、從價值轉(zhuǎn)移到價值創(chuàng)造。如前文所述，商業(yè)模式的核心要素是價值，具體包含價值轉(zhuǎn)移和價值創(chuàng)造兩個維度。傳統(tǒng)的零售商業(yè)模式主要是從上游的生產(chǎn)商、經(jīng)銷商到消費者的價值轉(zhuǎn)移，零售企業(yè)的價值創(chuàng)造功能主要體現(xiàn)在降本增效上。比如，通過集中采購降低采購成本，通過連鎖經(jīng)營、統(tǒng)一管理降低營運成本，通過建立物流中心、采用先進(jìn)物流技術(shù)降低物流成本，等等。當(dāng)前，隨著零售企業(yè)的身份越來越由銷售轉(zhuǎn)向需求，零售商業(yè)模式的價值鏈更多地表現(xiàn)為從消費者到上游生產(chǎn)商和經(jīng)銷商的逆向價值創(chuàng)造。零售企業(yè)通過與消費者建立長期穩(wěn)定的關(guān)系，詳細(xì)掌握顧客信息，不斷滿足消費者在功能和心理上的個性化需求，持續(xù)提高消費者生活品質(zhì)來創(chuàng)造價值，進(jìn)而在銷售、物流、采購等環(huán)節(jié)獲得更多的主導(dǎo)權(quán)，更加深入、廣泛地參與到供應(yīng)鏈價值創(chuàng)造全過程。

篇5

這是一本空前絕后的創(chuàng)業(yè)圣經(jīng)。在亞馬遜上架一周內(nèi)銷量便超過2萬冊。

在作者看來，成功的創(chuàng)業(yè)者善于擯棄大公司應(yīng)用的傳統(tǒng)產(chǎn)品管理和開發(fā)流程，善于結(jié)合敏捷工程和客戶開發(fā)，以不斷迭代的方式建立、測試和尋找商業(yè)模式，從而實現(xiàn)從“未知”到“已知”、從“不確定”到“確定”的轉(zhuǎn)變。

成功的創(chuàng)業(yè)者充分意識到，他們的企業(yè)“愿景”只是一系列未經(jīng)測試的假設(shè)條件，需要通過“客戶驗證”來說明其可行性。為此，他們堅持不懈地測試自己的觀點，不惜長年累月地調(diào)整方向以保存現(xiàn)金，避免在客戶不喜歡的產(chǎn)品和特性上浪費時間。

顧名思義，《創(chuàng)業(yè)者手冊》是一本指導(dǎo)你逐步實現(xiàn)初創(chuàng)企業(yè)運營的全面、詳細(xì)的手冊。它能幫助企業(yè)創(chuàng)始人熟悉客戶開發(fā)流程，讓他們走出辦公室接觸真實的客戶，最終開發(fā)出客戶樂于購買的產(chǎn)品。

此書的兩個作者都堪稱創(chuàng)業(yè)狂人。史蒂夫·布蘭克1987年進(jìn)入硅谷創(chuàng)業(yè)，曾創(chuàng)建過8家企業(yè)，其中兩家雖遭遇滑鐵盧式的慘敗，但有一家大獲全勝，讓他賺得盆滿缽滿。史蒂夫·布蘭克在從事創(chuàng)業(yè)實務(wù)的同時，也努力研究初創(chuàng)企業(yè)的構(gòu)建方式及創(chuàng)業(yè)學(xué)的教授方式，在斯坦福大學(xué)、加州大學(xué)伯克利分校和哥倫比亞大學(xué)等美國名校講授創(chuàng)業(yè)學(xué)。

他還開建了一個專談創(chuàng)業(yè)的博客，受到世界各地創(chuàng)業(yè)者的歡迎。2011年，史蒂夫·布蘭克開發(fā)了精益商業(yè)模式這一實踐課程，被美國國家科學(xué)基金會用來培養(yǎng)其遴選出的學(xué)生和科學(xué)精英。

另一名作者鮑勃·多夫在22歲時就成功創(chuàng)建了一家企業(yè)，而后還接連創(chuàng)建了6家企業(yè)，也分別汲取成敗經(jīng)驗和教訓(xùn)，便開始從事對初創(chuàng)企業(yè)的投資?？梢哉f，僅從作者背景來看，這本書就匯集了創(chuàng)業(yè)家、創(chuàng)業(yè)學(xué)學(xué)者、初創(chuàng)企業(yè)投資家等多方面視角的有益經(jīng)驗和成果。

《創(chuàng)業(yè)者手冊：教你如何構(gòu)建偉大的企業(yè)》有別于市面上常見的創(chuàng)業(yè)教育、創(chuàng)業(yè)管理圖書，不是一本讓創(chuàng)業(yè)者花半天時間就能摸索到成功法則的秘笈，如其作者而言，更像是一本汽車維修手冊。史蒂夫·布蘭克和鮑勃·多夫希望讀到此書的創(chuàng)業(yè)者，能把書放在案頭，在創(chuàng)業(yè)過程中“如影相隨”，真正發(fā)揮手冊的作用。

全書開篇即指出，創(chuàng)業(yè)難、初創(chuàng)企業(yè)成功率低的重要原因在于，無論是創(chuàng)業(yè)者自己，還是通常的創(chuàng)業(yè)管理讀本，都將成功大企業(yè)及其成功模型、商業(yè)模式作為目標(biāo)，也就是說，把初創(chuàng)企業(yè)當(dāng)成了大企業(yè)的雛形。但事實上，初創(chuàng)企業(yè)本質(zhì)上只是一個尋找可升級、可重復(fù)和可盈利商業(yè)模式的臨時組織，復(fù)制大企業(yè)、行業(yè)龍頭企業(yè)的模式，執(zhí)行所謂的嚴(yán)格的產(chǎn)品管理和導(dǎo)入方式，只能起到適得其反的作用。

《創(chuàng)業(yè)者手冊：教你如何構(gòu)建偉大的企業(yè)》一書也正是從這個角度切入。

大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)都缺乏測試商業(yè)模式假設(shè)（包括市場、客戶、渠道、定價）以及將假設(shè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聦嵉南到y(tǒng)化流程，不少創(chuàng)業(yè)者甚至根本沒有這方面意識?！秳?chuàng)業(yè)者手冊：教你如何構(gòu)建偉大的企業(yè)》一書給出的系統(tǒng)化建議是，初創(chuàng)企業(yè)需要積極且審慎的開展客戶開發(fā)流程，包括調(diào)查階段的兩項步驟“客戶探索”、“客戶驗證”，以及執(zhí)行階段的兩項步驟“客戶生成”和“企業(yè)建設(shè)”。

名人點評

亞歷山大·奧斯特瓦德

《商業(yè)模式新生代》合著者

為了避免你的企業(yè)在嬰兒期就突然死亡，為了增加你的企業(yè)成功的機(jī)會，請務(wù)必閱讀此書并付諸實踐。

帕特里克·弗拉斯科威茨

《客戶開發(fā)創(chuàng)業(yè)者手冊》合著者

這是一本在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域不可多得、具有全新經(jīng)驗的創(chuàng)意文本。

巴巴克·尼韋

Venture Hacks網(wǎng)站創(chuàng)始人兼主編

史蒂夫·布蘭克用客戶開發(fā)方法拯救了產(chǎn)品開發(fā)方法。

金柏莉·威弗琳

作家、創(chuàng)業(yè)家

篇6

管理大師彼得·杜拉克說：“21世紀(jì)的競爭不再是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭?！睆纳虡I(yè)模式創(chuàng)新上著手，推動中國制造占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈高端，不僅是中國制造邁向中國創(chuàng)造的重要途徑，而且是“唯一途徑”。

析易國際商業(yè)模式研究院通過對世界范圍內(nèi)諸多制造商的商業(yè)模式研究發(fā)現(xiàn)：在B2B領(lǐng)域中，制造業(yè)的商業(yè)模式，由低級向高級分為五個層次，即從OEM、ODM、OJM、OBM到OMM（以下簡稱“5O模式”，詳見圖表）。每個層次的競爭力、利潤率及進(jìn)入壁壘都是逐級遞升的。中國制造企業(yè)，可以從自己的資源和機(jī)遇出發(fā)，在這五個層次里找到自己升級的清晰路徑。

ODM：從OEM到“全能代工者”

處于5O模式金字塔底部的是OEM制造商，也就是俗稱的“代工”廠商。OEM的競爭力來自成本領(lǐng)先。因此，在絕大多數(shù)情況下，OEM制造商在市場競爭中要靠規(guī)模取勝。生產(chǎn)規(guī)模越大，邊際成本就越低、邊際收益越大。

可是，由于各種成本的逐年上升，OEM產(chǎn)業(yè)利潤愈加微薄，升級轉(zhuǎn)型的愿望也愈加強(qiáng)烈。企業(yè)提出了諸多升級難題：沒有足夠的資本升級設(shè)備、沒有足夠的人才研發(fā)新產(chǎn)品、沒有足夠的管理水平提升生產(chǎn)效率等。面對重重困難，處于OEM模式的制造企業(yè)，該如何向上層升級呢？

從下向上排列，處于5O模式第二層的是承接設(shè)計制造業(yè)務(wù)的ODM（Original Design Manufacturer）制造商。其特征是從設(shè)計到生產(chǎn)都由制造商自行完成，在產(chǎn)品成型后由委托方（也就是貼牌方）買走。

ODM制造商由于有設(shè)計能力，即掌握著一定的自有知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)，與OEM相比更有競爭力。許多OEM制造商不得不尋找ODM廠商代工。

艾美特電器就是從OEM模式升級為ODM模式的典型。艾美特原是一家電風(fēng)扇OEM制造商。但若向ODM模式升級，核心就是要提升設(shè)計能力，可國內(nèi)工業(yè)設(shè)計人才很缺。

這時，有的OEM企業(yè)在招不到合適設(shè)計人員時，會把經(jīng)營重點重新放到擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模等方面。艾美特則不然，內(nèi)地找不到，就到世界各地去尋找工業(yè)設(shè)計精英。

正因為企業(yè)資源全力向設(shè)計環(huán)節(jié)傾斜，使艾美特終于建立了一個500人左右的工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊，這個規(guī)模比全球所有電扇品牌的工業(yè)設(shè)計人員加起來還多。因此，雖然艾美特的報價遠(yuǎn)較同業(yè)高，但外商客戶卻照樣向艾美特采購電扇，因為艾美特是全能代工者。

OJM：對客戶的“深度介入”模式

ODM模式憑借較強(qiáng)的設(shè)計能力往往成為全能的代工者，但其提供的價值核心是產(chǎn)品，即其盈利模式的核心仍是靠賣產(chǎn)品賺錢。而OJM（Original Joint Manufacturer）制造商核心能力則是為委托方提供專業(yè)的系統(tǒng)解決方案。

與ODM最大的不同是，OJM制造商能深度介入委托方的需求，如：富士康、偉創(chuàng)力等都是具有OJM型特征的制造商。ODM制造商按照委托方要求設(shè)計生產(chǎn)，一般進(jìn)行的是微創(chuàng)新，而OJM制造商的深度介入模式，常常能提供突破型的創(chuàng)新解決方案，往往具有顛覆性創(chuàng)新特征。正因此，OJM制造商比ODM制造商有著更好的利潤及更強(qiáng)大的競爭力，同時由于與委托方合作的程度較深，容易獲得長期的合作，對其他制造商進(jìn)入的壁壘當(dāng)然更高。

全球500強(qiáng)卡特彼勒公司，以及航空發(fā)動機(jī)在線維護(hù)的領(lǐng)導(dǎo)者羅爾斯·羅伊斯公司，都是從ODM模式向OJM轉(zhuǎn)型的典范。它們不再拘泥于單一產(chǎn)品的競爭，而是基于產(chǎn)品整合能力提升競爭力，幫助客戶解決復(fù)雜的問題，從而一舉搶占大塊市場份額。

OBM：以品牌為核心的強(qiáng)大壁壘

OJM模式體現(xiàn)為服務(wù)方案的輸出，但隨著市場競爭更趨激烈，服務(wù)方案較容易被有實力的競爭對手模仿，而且服務(wù)方案的好壞，往往需要較長時間來驗證。而處于金子塔第四層的OBM制造商，擁有更強(qiáng)大的競爭力、更高的利潤率及以品牌為核心的強(qiáng)大壁壘。那么，企業(yè)如何才能從OJM升級為OBM？

在市場中我們看到，做到OJM層級的制造商，關(guān)于品牌定位、品牌使命、品牌承諾、品牌故事等基本的品牌架構(gòu)幾乎都已經(jīng)搭建；有的憑借超強(qiáng)的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等已經(jīng)成為行業(yè)中較有影響力的品牌，但由于處于B2B制造領(lǐng)域，許多公司對品牌管理、傳播不是太重視。就像菲利普·科特勒曾強(qiáng)調(diào)的：“B2B企業(yè)大多數(shù)只有營銷、管理及年度方面的計劃，卻沒有品牌計劃?！边@是許多B2B企業(yè)的重大缺憾。因此，若要升級為OBM制造商，首先必須要轉(zhuǎn)變觀念，尤其企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層先要具有品牌化的意識和需求，這是從OJM升級為OBM的重要基礎(chǔ)。

其次，在品牌化過程中，B2B企業(yè)要根據(jù)自己的特性，設(shè)計、推廣獨特的品牌形象，這是成就OBM制造商的重要步驟。

在這方面，英特爾、西麥克斯、杜邦萊卡等公司都是從OJM升級為OBM制造商的典型代表。英特爾過去的Intel Inside品牌推廣運動，堪稱從OJM向OBM模式升級的典范。而英特爾近年來的目標(biāo)：傳播“超級本”這一商業(yè)概念，實質(zhì)上又是新一輪品牌行動。

OMM：輸出商業(yè)模式的“金字塔之巔”

在金字塔的頂層，則是輸出商業(yè)模式的OMM（Original Model Manufacturer）制造商。

輸出創(chuàng)新的、成功的模式，在市場上往往具有獨占性，擁有極大的競爭力，常常能獲得持續(xù)的、驚人的利潤。獨占性帶來的競爭力有時具有行業(yè)壟斷的特性。所以商業(yè)模式輸出，不僅競爭力強(qiáng)大，進(jìn)入壁壘同樣強(qiáng)大，甚至對許多企業(yè)來講，強(qiáng)大到高不可攀的地步。

商業(yè)模式輸出的代表企業(yè)是利樂集團(tuán)，它改變了靠賣設(shè)備、賣產(chǎn)品及賣服務(wù)的方式，而向客戶免費提供價值上千萬的設(shè)備，并與之簽訂包材供應(yīng)的排他協(xié)議，使客戶在合同約定的期限內(nèi)無權(quán)選擇其他包裝材料公司，并迫使罐裝機(jī)客戶長期使用該公司的包裝材料。

近年來，有幾個企業(yè)也能制造與利樂公司相似的設(shè)備，且學(xué)習(xí)利樂的模式，與相關(guān)企業(yè)進(jìn)行合作，雖多少贏得了一些市場份額，但結(jié)果幾乎都是邯鄲學(xué)步。為何如此呢？

作為金字塔頂端的企業(yè)，利樂模式的本質(zhì)是輸出賺錢的能力。例如：利樂不僅在免費提供設(shè)備，然后等待耗材賺錢，最重要的是在與客戶合作過程中，利樂會提供更多的價值，把賺錢的能力和模式也向客戶進(jìn)行輸出，會為每個重點客戶組建專業(yè)服務(wù)隊伍，并進(jìn)駐客戶的工廠，不僅為客戶的人員進(jìn)行培訓(xùn)，還協(xié)助客戶進(jìn)行談判和建立分銷渠道網(wǎng)絡(luò)，甚至用其世界級的管理方案幫助客戶建設(shè)零售終端。

類似這種能力，許多企業(yè)根本不具備，所以即使模仿利樂把設(shè)備免費提供給客戶，但若客戶的競爭能力得不到提升，產(chǎn)品賣不出去，又怎么會帶來耗材銷售？結(jié)果自然是“賠了夫人又折兵”。

向金子塔頂端轉(zhuǎn)型升級，其核心是先要形成自己的獨特能力，從而保證幫助客戶成功，這才是升級成功的關(guān)鍵。

作為全球最大的科技服務(wù)公司，IBM也是位于制造業(yè)金字塔頂端的商業(yè)模式輸出典型。IBM通過收購普華永道，建立了一個擁有超過10萬名企業(yè)顧問、服務(wù)專家的全球性團(tuán)隊，從產(chǎn)品制造商成為提供“全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案”的公司。

在當(dāng)今市場中，IBM更多的業(yè)務(wù)屬于B2C的模式，但對B2B的服務(wù)中，不僅服務(wù)客戶技術(shù)層面的問題，而且已經(jīng)升級為商業(yè)模式輸出商。服務(wù)內(nèi)容涵蓋客戶的戰(zhàn)略、組織、流程、運營，甚至幫助客戶設(shè)計新的商業(yè)模式。如果客戶選擇了IBM，購買了IBM為其設(shè)計的整個系統(tǒng)，包括軟件和硬件，那么，客戶離開IBM的成本會變得非常高昂。如今IBM在稅前利潤、每股收益和自由現(xiàn)金流等領(lǐng)域均創(chuàng)下了歷史記錄——創(chuàng)造了超過1000億美元的自由現(xiàn)金流和1000多億美元的股東價值。

篇7

論文摘要：文章從價值創(chuàng)造角度，探討了我國商業(yè)模式的創(chuàng)新，認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新對我國企業(yè)發(fā)展的成敗起著關(guān)鍵性的作用。文章研究了商業(yè)模式創(chuàng)新的發(fā)展背景，并給出創(chuàng)新商業(yè)模式的五個核心戰(zhàn)略。

一、 商業(yè)模式創(chuàng)新的發(fā)展背景

所謂商業(yè)模式就是企業(yè)市場價值的實現(xiàn)模式。當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了激烈的變化。主要特征是：信息化、市場化、全球化，傳統(tǒng)的商業(yè)模式受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的深刻變化。

1． 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的第一個變化是信息化。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，越來越多的企業(yè)日益關(guān)注于企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的生存與發(fā)展。很多現(xiàn)實中的經(jīng)營活動正復(fù)制到虛擬世界中，例如網(wǎng)絡(luò)銀行、網(wǎng)絡(luò)教育、網(wǎng)絡(luò)購物、網(wǎng)絡(luò)拍賣等等。這些以無店鋪經(jīng)營、與客戶直接雙向溝通等為特征的商業(yè)模式，將會大幅度地降低企業(yè)的流通費用和經(jīng)營成本，提高運作效率。

2． 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的第二個變化是市場化。當(dāng)今市場已進(jìn)入全方位的買方市場，顧客追求個性的張揚和標(biāo)新立異的愿望得以實現(xiàn)，已成為新的趨勢。僅僅依靠以往的價格優(yōu)惠和單純的質(zhì)量優(yōu)勢已不夠，消費者更加注意產(chǎn)品的設(shè)計、造型等方面的創(chuàng)新，消費者對商品的要求越來越高。不僅要求產(chǎn)品本身符合標(biāo)準(zhǔn)，而且對各種服務(wù)的要求也越來越多。

3． 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的第三個變化是全球化。近10年來，世界經(jīng)濟(jì)體制發(fā)生了巨大變化，全球經(jīng)濟(jì)一體化加快發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營的全球化、金融自由化和貿(mào)易自由化，使得技術(shù)、資金、勞務(wù)、專利等，以前所未有的速度在全球范圍內(nèi)流動和轉(zhuǎn)讓。

二、 商業(yè)模式創(chuàng)新的核心戰(zhàn)略

1． 商業(yè)模式以價值創(chuàng)新為靈魂。商業(yè)模式的靈魂在于價值創(chuàng)新。企業(yè)必須借助商業(yè)模式進(jìn)行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。商業(yè)模式應(yīng)該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。

（1）注重輕資產(chǎn)經(jīng)營。追求企業(yè)的價值最大化，并不是要求企業(yè)的資產(chǎn)最大化，有效的資產(chǎn)必須能高效地創(chuàng)造價值，輕資產(chǎn)經(jīng)營即在此背景下應(yīng)運而生。所謂輕資產(chǎn)經(jīng)營，是在資源有限的基礎(chǔ)上科學(xué)配置各種資源，以最少投入的商業(yè)模式實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。輕資產(chǎn)是知識經(jīng)濟(jì)時代奠定企業(yè)競爭基礎(chǔ)的各種資產(chǎn)，包括企業(yè)的品牌、企業(yè)的經(jīng)驗、規(guī)范的流程管理、治理制度、與各方的關(guān)系資源、客戶關(guān)系、人力資源等等。通過企業(yè)的優(yōu)勢資源整合各種社會資源為企業(yè)創(chuàng)造新的價值。許多跨國企業(yè)把投資投向直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的部分，而間接創(chuàng)造效益的土地、廠房、汽車、電腦甚至辦公桌椅等都是租用。因此真正決定企業(yè)創(chuàng)造財富能力的，是企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營水平的高低。以輕資產(chǎn)模式經(jīng)營，可以獲得更強(qiáng)的盈利能力，更快的速度和更持續(xù)的增長力。

（2）加強(qiáng)企業(yè)市值管理。實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，對于上市公司而言，必須加強(qiáng)市值管理，以穩(wěn)定和提升公司市值為出發(fā)點，提升自身價值水平，獲得投資者認(rèn)可，使股價充分地反映公司的價值。上市公司的一切經(jīng)營行為，無論是投資、融資、再融資或是股利政策等等，都必須圍繞以市值最大化這個核心的目標(biāo)來進(jìn)行。

（3）構(gòu)造企業(yè)價值網(wǎng)。今后的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業(yè)正從獨立創(chuàng)造價值走向合作創(chuàng)造價值，有多條價值鏈構(gòu)造企業(yè)價值網(wǎng)。在價值網(wǎng)中，企業(yè)可將眾多的合作商連在一起，通過有效的資源整合，構(gòu)成快速、可靠、便利的系統(tǒng)，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。價值網(wǎng)通過網(wǎng)絡(luò)的彈性適應(yīng)市場的不確定性，以增強(qiáng)價值創(chuàng)造方式來滿足顧客多樣化的需求，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（4）為廣義的客戶創(chuàng)造價值。價值創(chuàng)造的目的是讓企業(yè)價值鏈上的所有利益共同體受益。廣義的客戶包括顧客、股東、員工、社會。這就要求商業(yè)模式能創(chuàng)造四種價值：為顧客提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)；為股東提供持續(xù)、穩(wěn)定、高水平的價值回報；為員工創(chuàng)造良好的成長和發(fā)展空間；回報社會。其中，創(chuàng)造顧客價值是創(chuàng)造其他價值的基礎(chǔ)和保障。

2． 商業(yè)模式以占領(lǐng)客戶為中心。商業(yè)模式創(chuàng)新必須以客戶為中心，由企業(yè)本位轉(zhuǎn)向客戶本位，由占領(lǐng)市場轉(zhuǎn)向占領(lǐng)客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。從消費者的角度出發(fā)，認(rèn)真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創(chuàng)造價值的層面中，才能進(jìn)入到游刃有余的競爭空間。

（1）精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發(fā)，重要的不是企業(yè)能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么?？蛻舻钠谕当犬a(chǎn)品本身更重要，提高滿意度的關(guān)鍵是企業(yè)必須按照客戶的要求，有效地滿足客戶對自己產(chǎn)品或服務(wù)的期望值。

（2）實施大客戶管理。無論什么樣的行業(yè)，大客戶都具有收入貢獻(xiàn)大和業(yè)務(wù)增長潛力大的特點，是企業(yè)的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經(jīng)理制。對大客戶由專人實施，定人服務(wù)、顧問服務(wù)、終生服務(wù)。目前，國內(nèi)很多企業(yè)都在實施大客戶管理，最為典型的是電信行業(yè)，如中國移動針對年輕的客戶群開發(fā)了移動夢網(wǎng)，中國電信開發(fā)了全球眼、新視通、會易通等產(chǎn)品，以滿足特定大客戶群的需求。

（3）實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務(wù)，實施客戶互動管理。讓顧客在企業(yè)經(jīng)營過程中占主導(dǎo)地位，將客戶前置，讓其參與產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計、制作、定價等過程。企業(yè)可以運用因特網(wǎng)、電子郵件與顧客交流，讓顧客提供意見、建議，參與產(chǎn)品開發(fā)。通過這種方式產(chǎn)生的新產(chǎn)品才能真正滿足顧客的需求，有效提高顧客的忠誠度。

（4）創(chuàng)造新的附加值。一個產(chǎn)品的價格，實際上是由“產(chǎn)品成本+附加值”構(gòu)成的。為什么同類型的產(chǎn)品，譬如手表，有的售價僅幾十元，而有的卻可以賣到數(shù)萬元？這其中，“附加值”起著關(guān)鍵作用。當(dāng)今企業(yè)，創(chuàng)新附加值已不在產(chǎn)品之中，而在產(chǎn)品之外。在實踐中有三條途徑：①文化附加值；②服務(wù)附加值；③附件附加值。

3． 商業(yè)模式以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體。據(jù)統(tǒng)計，目前企業(yè)創(chuàng)造的價值曲線，1/3源于企業(yè)內(nèi)部，2/3源于企業(yè)之間。新的商業(yè)模式不再是企業(yè)的孤軍奮戰(zhàn)，必須以聯(lián)盟為載體，發(fā)展聯(lián)盟經(jīng)濟(jì)。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創(chuàng)造更大的價值和形成更強(qiáng)的群體競爭力。

企業(yè)發(fā)展聯(lián)盟經(jīng)濟(jì)，主要做到以下三點：

（1）強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈由消費者的需求出發(fā)，經(jīng)過產(chǎn)品設(shè)計、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、批發(fā)、零售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，到最后把產(chǎn)品送到最終用戶的各項制造和商業(yè)活動所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈提供的是一種新的思考方法和發(fā)展途徑，它可使企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營理念、再造業(yè)務(wù)流程。因此，打破區(qū)域、行業(yè)限制，強(qiáng)化上下游企業(yè)之間的合作與整體運作，盡快形成供應(yīng)鏈，是當(dāng)前企業(yè)必須共同解決的課題。

（2）打造企業(yè)核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)在市場競爭中，取得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性的力量。供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，企業(yè)為了贏得競爭優(yōu)勢，勢必要把主要精力聚焦在主業(yè)上，集中在供應(yīng)鏈中最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上，把優(yōu)勢強(qiáng)化到最大，以形成企業(yè)的核心能力，從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力。

（3）外包非核心業(yè)務(wù)。在有限的資源條件下，為取得競爭中的最大優(yōu)勢，企業(yè)僅保留最為關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)，而將所有類似于枝叉的非核心業(yè)務(wù)外包出去，交由專業(yè)的公司打理。今后，凡是離市場較遠(yuǎn)的后臺業(yè)務(wù)，凡是機(jī)械重復(fù)能數(shù)字化的業(yè)務(wù)，凡是可以離開現(xiàn)場在網(wǎng)絡(luò)能運作的業(yè)務(wù)都可以外包。由此，將使企業(yè)更加專注于自身的核心競爭力，同時擴(kuò)大企業(yè)支配資源的范圍。

4． 商業(yè)模式以應(yīng)變能力為關(guān)鍵。如果說商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的成敗，應(yīng)變能力則是商業(yè)模式成敗的關(guān)鍵。應(yīng)變能力是企業(yè)面對復(fù)雜多變市場的適應(yīng)能力和應(yīng)變策略，是競爭力的基礎(chǔ)。

（1）時間是第一成本。時間是第一成本，企業(yè)必須因時、因地，因競爭對手、因顧客消費心理的變化等作出快速調(diào)整，要在變化中把握方向和機(jī)遇加快發(fā)展自己。為了達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)搜集市場信息時要突出“早”和“全”，做應(yīng)變決策時要突出“快”和“準(zhǔn)”，這樣才能爭取主動，搶占先機(jī)。在實踐中要把握以下五點：①靈敏信息；②準(zhǔn)確判斷；③正確決策；④快速行動；⑤敢冒風(fēng)險

（2）JIT隨需而變。JIT是一種應(yīng)市場需求而變的“拉動式”管理體系，這一觀念的確立可以促使企業(yè)按市場規(guī)律辦事，要求企業(yè)在各個環(huán)節(jié)做到在準(zhǔn)確的時間、準(zhǔn)確的地點、提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品，達(dá)到消除浪費、節(jié)約時間、節(jié)約成本和提高物流服務(wù)質(zhì)量的目的。JIT從顧客的角度而不是從企業(yè)或職能部門的角度來研究什么可以產(chǎn)生價值；按整個價值流確定供應(yīng)、生產(chǎn)和配送產(chǎn)品所有必須的步驟和活動；創(chuàng)造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動流；及時創(chuàng)造僅由顧客拉動的價值；隨市而變，不斷消除浪費，追求完善。

（3）個性化定制。個性化最為典型的產(chǎn)物就是大規(guī)模定制。它集企業(yè)、客戶、供應(yīng)商和環(huán)境等于一體，根據(jù)客戶的個性化需求，在系統(tǒng)思想指導(dǎo)下，用整體優(yōu)化的觀點，充分利用企業(yè)已有的各種資源，在現(xiàn)代設(shè)計方法學(xué)、模塊化技術(shù)、信息技術(shù)和先進(jìn)制造技術(shù)等的支持下，以大批量生產(chǎn)的高效率和高質(zhì)量提供定制的產(chǎn)品和服務(wù)。這種新的生產(chǎn)方式全面考慮了制造運作系統(tǒng)控制的需求集合，包括：產(chǎn)品品種的迅速增加、批量變小和訂單的隨機(jī)性增大等。

5． 商業(yè)模式以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺。新的商業(yè)模式必須重視信息網(wǎng)絡(luò)的力量，脫離信息網(wǎng)絡(luò)平臺，企業(yè)將無競爭力可言。

（1）構(gòu)造虛擬經(jīng)濟(jì)的競爭力。信息社會，網(wǎng)絡(luò)平臺可以造就無數(shù)神話。企業(yè)必須具有敏銳的商業(yè)意識，抓住商機(jī)，馳騁在網(wǎng)絡(luò)世界，同時很好地與現(xiàn)實相銜接。號稱網(wǎng)絡(luò)第一食品的“QQ能量棗”，以“虛擬+現(xiàn)實”的商業(yè)模式被業(yè)界廣為稱道。傳統(tǒng)食品企業(yè)綠盛公司與天暢科技公司合作，首次在網(wǎng)絡(luò)游戲中銷售真實物品，游戲玩家可以在游戲中的虛擬食品店，下單購買真實物品，通過專門配送系統(tǒng)，可立即送到購買者手中，買家還可選擇事前信用卡付款或貨到再付款。這是國內(nèi)首次將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嵌進(jìn)網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)，形成網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外的互動對接，在網(wǎng)絡(luò)時代首次實現(xiàn)了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。

（2）加快企業(yè)商務(wù)電子化。企業(yè)商務(wù)電子化是一種全新的商業(yè)模式，它將企業(yè)經(jīng)營的全部商務(wù)活動，通過信息技術(shù)實行電子化、數(shù)字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強(qiáng)競爭能力。

（3）推動流程再造。重構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心是實施流程再造：原有的塔型結(jié)構(gòu)正在被精良、敏捷、具有創(chuàng)新精神的扁平化“動態(tài)網(wǎng)絡(luò)”結(jié)構(gòu)所取代。這種組織形式通過水平、對等的信息傳遞來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門、各小組之間的活動，實現(xiàn)了動態(tài)管理，不僅使信息溝通暢通、及時，降低監(jiān)督協(xié)調(diào)成本，使市場信息與決策層的反饋更加迅速，提高企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，而且極大地調(diào)動組織成員的潛能和積極性，促進(jìn)相互間知識和經(jīng)驗的交流，形成學(xué)習(xí)型組織，從而更好地適應(yīng)競爭日益激烈的市場環(huán)境。

以上是商業(yè)模式創(chuàng)新的五條核心戰(zhàn)略，這是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導(dǎo)原則和基本要求。當(dāng)然，在實踐中應(yīng)當(dāng)因企制宜，靈活應(yīng)用，結(jié)合實際進(jìn)行創(chuàng)新。任何商業(yè)模式都有其適合的環(huán)境和生存的土壤。好的商業(yè)模式必須始終保持靈活性和應(yīng)變能力，只有具有動態(tài)匹配商業(yè)模式的企業(yè)才能獲得成功。

三、 商業(yè)模式創(chuàng)新是制勝關(guān)鍵

商業(yè)模式是企業(yè)競爭的最高形態(tài)，關(guān)系到企業(yè)生死存亡和興衰成敗。企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開始，新興的新企業(yè)是這樣，傳統(tǒng)的老企業(yè)更是如此。未來企業(yè)的競爭，將是商業(yè)模式的競爭。

中國企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了要素驅(qū)動和投資驅(qū)動兩個階段后，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展階段，技術(shù)創(chuàng)新固然重要，但必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為先決條件，否則技術(shù)創(chuàng)新的市場價值將無法實現(xiàn)。現(xiàn)在，中國企業(yè)最缺的是成功的商業(yè)模式，因此商業(yè)模式的創(chuàng)新就已成為當(dāng)今中國企業(yè)競爭制勝的關(guān)鍵。

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7．王雪梅，張鳳環(huán)，無光耿編著．新經(jīng)濟(jì)中的商業(yè)模式．貴陽：貴州人民出版社，2002．

篇8

關(guān)鍵詞：O2O；新物流模式；快捷

一、前言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國基于電子商務(wù)的O2O商業(yè)模式如雨后春筍般的快速發(fā)展起來，同時也帶來了O2O下的新物流模式發(fā)展。一些O2O商家與時俱進(jìn)，創(chuàng)新了一些新的物流模式，如：最近在北京興起的地鐵提貨服務(wù)、阿里巴巴近期推出的貓屋等平臺，都是O2O下的新物流模式，該模式以實體店為依托，主要實現(xiàn)物流最后一公里的覆蓋，并最終打造“一公里生活圈”。物流公司可將附近區(qū)域的快的送至該網(wǎng)點，用戶可下班后入店自提。該模式的目標(biāo)是未硪勞惺堤宓昕展線下O2O業(yè)務(wù)，或可依托阿里的買家大數(shù)據(jù)，向用戶在線下精準(zhǔn)投放商品試用。

二、O2O下的物流“最后一公里”的物流新模式概念

（一）、O2O商業(yè)模式定義

O2O商業(yè)模式是把在線上的消費者帶到現(xiàn)實的店鋪中進(jìn)行購買消費。他們只是利用網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行支付購買或者是在線上預(yù)訂線下的商品和服務(wù)，最后還是消費者親自去實體商店進(jìn)行消費享受服務(wù)。一方面O2O商業(yè)模式大大降低了商家對實體店鋪地理位置、商品周圍人流量的嚴(yán)重依賴，這樣即避免了租那些黃金地段的房屋租金費用的支出又消除了店面周圍人流量不足的顧慮。另一方面O2O模式能在線上提供及時、全面的本地商家的產(chǎn)品與服務(wù)信息，消費者能更快的在線上快速進(jìn)行篩選并訂購商品或這是各種服務(wù)，而且其價格相對線下也比較實惠。這是本地商業(yè)化發(fā)展的一個方向。

（二）、O2O下的物流“最后一公里”的物流新模式定義

最后一公里原意是指完成長途跋涉的最后一段里程，被引申為完成一件事情的時候最后的而且是關(guān)鍵的步驟。在O2O的物流行業(yè)的“最后一公里”的這個概念可以簡單理解為配送的最后一個環(huán)節(jié)。它的優(yōu)勢是可以實現(xiàn)“門到門”，按時按需的送貨上門。在物流行業(yè)，就是物品匯集點發(fā)送到消費者家里的這段過程。但在O2O從業(yè)者看來，這里面卻大有文章。其一，它為電商物流提供了毛細(xì)血管式的終端服務(wù)，其二，它為諸如生鮮電商在內(nèi)的更多電商形式出現(xiàn)提供了保障。

三、物流最后一公里的O2O商業(yè)模式所面臨的瓶頸

對于O2O物流行業(yè)來說，最后一公里物流是最后一個環(huán)節(jié)，它的優(yōu)勢是可以實現(xiàn)“門到門”，按時按需要送貨上門。

但是目前日益增長的O2O新物料商業(yè)模式，正在悄悄的改變?nèi)藗兊南M模式和生活方式。但是，作為物流環(huán)節(jié)的“最后一公里的服務(wù)”問題屢現(xiàn)，下面是目前物流最后一公里的O2O商業(yè)模式所面臨的瓶頸：

1、物流車輛市區(qū)行車難，?？侩y以以及沒有物流車輛的車型標(biāo)準(zhǔn)。

2、O2O企業(yè)倍速增長促進(jìn)物流民營企業(yè)的快送發(fā)展，競爭激烈。

3、物流服務(wù)人員的職業(yè)素養(yǎng)欠缺。

4、物流企業(yè)爆倉現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

5、物流公司在我國中小城市和農(nóng)村地區(qū)配備的資源不夠。

四、O2O商業(yè)模式如何發(fā)展“物流最后一公里”這種新物流模式

（一）、提高派單員人員錄取的條件，增加對物流工作人員的職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)

很多物流公司沒有重視對物流工作人員的選擇，因為派單員不需要過多的專業(yè)能力，從而使得派單人員錄用考核比較簡單，因此，此使得我們最后一公里服務(wù)實施缺乏質(zhì)量。我們應(yīng)該提高派單員的錄用標(biāo)準(zhǔn)，同時加強(qiáng)其職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)。

（二）、加強(qiáng)物流本地化，節(jié)約O2O商家物流成本

在O2O商業(yè)模式下發(fā)展“物流最后一公里”這種新型物流模式重要措施是加強(qiáng)物流本地化建設(shè)，最大限度的節(jié)約O2O商業(yè)的物流車本，在同一個商業(yè)區(qū)、或者高校區(qū)等客源聚居區(qū)建立共同的物流配送中心，以點覆面的辦法，加強(qiáng)物流本地化建設(shè)，然后再以物流配送中心這個點去對周圍的物流快遞人員、物流網(wǎng)點進(jìn)行高效的物流資源整合。以此來達(dá)到O2O下物流“最后一公里”物流模式的快速、便捷性。

（三）、與第三方物流組合成配送網(wǎng)絡(luò)

第三方物流，靈活、成本低，自建隊伍則彈性很差，也很難匹配各個地區(qū)的銷售增長速度，O2O企業(yè)可以自行研發(fā)包裝、庫存管理系統(tǒng)，利用第三方物流迅速、準(zhǔn)確的處理貨物，提高O2O下企業(yè)物流的快送運輸能力。

（四）、加大的中小城市以及偏遠(yuǎn)農(nóng)村的投入

在我國，中小城市和農(nóng)村的基礎(chǔ)設(shè)施還不完善，交通相對于大城市存在在客觀條件的問題，但是，隨著中小企業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，這些地區(qū)的市場是巨大的，我們?nèi)绾卫肙2O下的物流新模式去開發(fā)這一潛在市場是商家亟需解決的問題。我們首先先在中小城市和農(nóng)村建立小型物流園區(qū)，然后配置一些便于當(dāng)?shù)亟煌顩r的交通工具，把物流延伸那里，做好“最后一公里”的服務(wù)。

五、總結(jié)

傳統(tǒng)物流服務(wù)功能單一、管理水平低下、信息化標(biāo)準(zhǔn)化程度低，顯然不能滿足市場需求。與傳統(tǒng)物流相比，O2O下的新物流模式-“物流最后一公里”要準(zhǔn)確進(jìn)行市場定位、贏得客戶認(rèn)同并形成競爭優(yōu)勢是在物流行業(yè)中脫穎而出的根本之道。要滿足高端客戶多品種、小批量、多批次、長周期的物流需求。物流最后一公里的O2O下的新物流模式打破了傳統(tǒng)物流行業(yè)瓶頸，簡化了環(huán)節(jié)手續(xù)、有針對性地提供全面精細(xì)化服務(wù)，高效、便捷、安全正是O2O下新物流的優(yōu)勢所在。

參考文獻(xiàn)

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[2]中國大物流網(wǎng). O2O智能物流服務(wù)新模式暢行海南，2014.

篇9

為了提高收入信息質(zhì)量， 2 0 1 4 年5 月， 全球兩大最具影響力的會計準(zhǔn)則制定機(jī)構(gòu)國際會計準(zhǔn)則委員會(以下簡稱I A S B)與美國財務(wù)會計準(zhǔn)則委員會(以下簡稱F A S B)聯(lián)合了新收入準(zhǔn)則，即《國際會計準(zhǔn)則第15號來源于客戶合同的收入》(以下簡稱IFRS15)2。IFRS15的生效日期為2018年1月1日，允許提前采用。為了與國際準(zhǔn)則趨同，我國財政部在2015年12月也了《企業(yè)會計準(zhǔn)則第14號收入(修訂)》征求意見稿，其內(nèi)容與IFRS15基本一致3。2016年4月底已完成征求意見，計劃于2018年1月起實行。此次推出的新收入準(zhǔn)則并非只是修訂原準(zhǔn)則的個別條款，而是在整體思路上有創(chuàng)新，可以說是顛覆性的，因而IFRS15甫一推出，各會計協(xié)會、四大會計師事務(wù)所等專業(yè)會計機(jī)構(gòu)就呼吁公司提早準(zhǔn)備并考慮更新相關(guān)信息處理的系統(tǒng)和流程。收入信息是監(jiān)管公司財務(wù)報告時需要關(guān)注的重要指標(biāo)之一。新準(zhǔn)則雖然通過提升收入確認(rèn)的靈活性和增加強(qiáng)制披露內(nèi)容來加強(qiáng)收入信息的有用性和相關(guān)性，但這也增加了監(jiān)管難度。

本文介紹新收入準(zhǔn)則的核心變化，剖析其將對上市公司收入信息披露監(jiān)管帶來的挑戰(zhàn)，并提出應(yīng)對建議。

新收入準(zhǔn)則4帶來的核心變化

新的收入準(zhǔn)則提供了一套框架，即五步法模型，將核心條款統(tǒng)一串聯(lián)，分步闡述收入問題。五步法模型的核心內(nèi)容是：第一步，識別公司與客戶之間的合同;第二步，識別履約義務(wù)，一個合同中可能涉及多重交易安排，公司須識別合同中每一個獨立的履約義務(wù)，這一過程被稱為收入的分拆或分解;第三步，以公司預(yù)計有權(quán)獲得的金額確定合同的總體交易價格;第四步，分配交易價格至單獨的履約義務(wù)中;第五步，以控制權(quán)轉(zhuǎn)移為標(biāo)準(zhǔn)確定收入確認(rèn)的時點或時段。除了在收入確認(rèn)和計量規(guī)則上有變化外，新準(zhǔn)則自身大幅增加了有關(guān)收入確認(rèn)的披露要求，包括列示收入的分解、與合同相關(guān)的資產(chǎn)負(fù)債表項目的期初和期末余額、履約義務(wù)信息(包括完成履約義務(wù)時點以及分配至剩余履約義務(wù)的交易價格)、重大判斷及其變化以及獲取或履行合同成本所確認(rèn)的資產(chǎn)信息。

新收入準(zhǔn)則的核心原則是：確認(rèn)收入的方式應(yīng)體現(xiàn)公司向客戶轉(zhuǎn)讓商品或服務(wù)的模式，確認(rèn)收入的金額應(yīng)反映公司預(yù)計因交付商品或服務(wù)而有權(quán)獲得的金額。本文認(rèn)為新收入準(zhǔn)則帶來的兩大突出的變化，一是在判斷公司收入確認(rèn)方法和時點時，需充分考慮公司在交易中扮演的角色以及向客戶轉(zhuǎn)讓商品或服務(wù)的模式;二是公司對核心事項的重大判斷和估計在新準(zhǔn)則中被更為廣泛地使用。

一、強(qiáng)調(diào)結(jié)合商業(yè)模式確定收入會計政策新收入準(zhǔn)則更加強(qiáng)調(diào)結(jié)合實際生產(chǎn)經(jīng)營特點確定收入確認(rèn)會計政策，同類業(yè)務(wù)采用不同商業(yè)模式可能在不同時點確認(rèn)收入，確認(rèn)的金額也將產(chǎn)生差異。通過以下三個例子，具體說明在應(yīng)用新收入準(zhǔn)則時，同一行業(yè)中不同盈利模式如何產(chǎn)生迥異的收入確認(rèn)、計量和列示方法。

1. 不同的軟件更新服務(wù)

軟件開發(fā)行業(yè)在向客戶轉(zhuǎn)移軟件許可時，與客戶簽訂合同，提供安裝并進(jìn)行不定期的軟件更新以及技術(shù)支持。在識別履約義務(wù)時，合同中提供的多個商品或勞務(wù)中，最早提供的是軟件，如果該軟件在沒有取得后續(xù)更新和技術(shù)支持的情況下，仍能運行，那么可以認(rèn)為該合同有四項履約義務(wù)：軟件許可、安裝服務(wù)、軟件更新和技術(shù)支持。相似的合同，但規(guī)定作為安裝服務(wù)的一部分，將對軟件進(jìn)行實質(zhì)性的定制以增加新的重要功能，使軟件與客戶使用的其他定制軟件應(yīng)用可以成功對接。這種情況下，軟件開發(fā)公司是把許可和定制安裝服務(wù)整體作為投入以產(chǎn)生符合客戶要求的合并產(chǎn)出。此外，這種安裝服務(wù)將對軟件做出重大修改和定制。在該合同范圍內(nèi)轉(zhuǎn)移許可的承諾不能與定制安裝服務(wù)單獨區(qū)分開來。因此，該合同確定有三項履約義務(wù)：定制安裝服務(wù)(包括軟件許可)、軟件更新以及技術(shù)支持。

2. 知識產(chǎn)權(quán)許可

娛樂和媒體行業(yè)向客戶提供音樂和電影產(chǎn)品，其確認(rèn)收入的時間取決于公司出售的是這些音像商品知識產(chǎn)權(quán)許可的使用權(quán)還是訪問權(quán)。若提供知識產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)，使用權(quán)在轉(zhuǎn)移給客戶的時點上確認(rèn)收入。若提供知識產(chǎn)權(quán)訪問權(quán)，則是在一段時間內(nèi)滿足履約義務(wù)，因此，收入應(yīng)在一段時間內(nèi)確認(rèn)。具體是使用權(quán)還是訪問權(quán)，需要公司重大判斷，取決于相關(guān)事實和情況。

3. 經(jīng)銷商或分銷商安排

零售行業(yè)通過經(jīng)銷商(或分銷商)銷售產(chǎn)品。在新收入準(zhǔn)則下，何時確認(rèn)收入取決于產(chǎn)品的控制權(quán)何時轉(zhuǎn)移給客戶。為此，公司需評估其與經(jīng)銷商的合同是否為寄售安排。在寄售安排中，控制權(quán)通常在經(jīng)銷商將產(chǎn)品銷售給終端客戶后才轉(zhuǎn)移，因而收入確認(rèn)也發(fā)生在此時。這與現(xiàn)行準(zhǔn)則中風(fēng)險和報酬轉(zhuǎn)移的時點一致。但如果公司能夠提供證據(jù)表明其與經(jīng)銷商的合同不是寄售式，商品和服務(wù)的控制權(quán)在銷售給終端消費者之前已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)移，即便當(dāng)時價格變動仍不完全確定，也可以根據(jù)預(yù)計有權(quán)收取對價的估計金額，同時考慮對可變對價的限制，在轉(zhuǎn)移已承諾商品的控制權(quán)時確認(rèn)收入。如果公司確定至少部分可變對價不會發(fā)生重大轉(zhuǎn)回是高度可能的，與現(xiàn)行準(zhǔn)則相比，公司可能會更早確認(rèn)收入。

二、公司需要應(yīng)用大量主觀估計

新準(zhǔn)則需要公司做出更多的估計和判斷，條款中出現(xiàn)了大量的預(yù)期、估計等字眼。下文列舉新準(zhǔn)則使用者最有可能需要進(jìn)行重大判斷和估計的五個環(huán)節(jié)。

1. 識別與客戶訂立的合同

公司需要評估一項約定是否滿足新準(zhǔn)則模型下的合同，尤其是一些非書面的合同。重大判斷也應(yīng)用于合同的修改。例如，公司將需要確定修改是否形成與客戶訂立的一項新合同，或作為現(xiàn)有合同的一部分進(jìn)行處理。

2. 識別各合同中的單獨履約義務(wù)

公司需要評估約定的事實和情況，運用重大判斷以確定將已承諾商品和勞務(wù)作為一項或多項可明確區(qū)分的履約義務(wù)進(jìn)行處理。例如，向客戶提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品質(zhì)保范圍以外的額外質(zhì)保服務(wù)，將被視作一項服務(wù)型質(zhì)保并作為一項單獨履約義務(wù)進(jìn)行處理。服務(wù)型質(zhì)保收入將遞延至質(zhì)保履約義務(wù)履行時確認(rèn)。新準(zhǔn)則要求公司在確定該質(zhì)保合同是否提供服務(wù)型質(zhì)保以及在確定此類收入確認(rèn)時點這兩方面運用更多的判斷。

3. 確定交易價格

新準(zhǔn)則要求公司隨時捕捉對價的變化，在確定其預(yù)計有權(quán)獲得金額時確認(rèn)，每個資產(chǎn)負(fù)債日進(jìn)行調(diào)整，收入變成了活的。新準(zhǔn)則要求公司選擇期望值方法或最有可能的金額方法估計交易價格內(nèi)的可變對價。公司可自行決定哪一種方法更好，但所采用的方法在合同中的應(yīng)用必須保持一致。一旦公司確定了可變對價的估計金額，對可變對價的限制須應(yīng)用于該估計金額。該限制的目的是防止對收入的過度確認(rèn)。公司應(yīng)在確定重大收入轉(zhuǎn)回是否為高度可能時做出判斷，同時考慮后續(xù)收入轉(zhuǎn)回的可能性以及量化金額。

4. 將交易價格分配至單獨履約義務(wù)

公司將按照單獨售價的相對比例將交易價格分配至各項單獨履約義務(wù)。在確定單獨售價時，新準(zhǔn)則規(guī)定公司必須使用可觀察的信息，即公司在類似情形下向相似客戶出售類似商品或服務(wù)的可觀察價格。如果單獨售價不可直接觀察，那么公司須采用合理方法進(jìn)行估計，如經(jīng)調(diào)整的市場評估法、預(yù)計成本加利潤法，或當(dāng)商品或服務(wù)的單獨售價具有高度的可變性或不確定時采用余值法。

5. 判斷收入確認(rèn)的時點或時段

現(xiàn)行準(zhǔn)則規(guī)定涉及服務(wù)的收入應(yīng)在一段時間內(nèi)確認(rèn)，而涉及商品的收入則應(yīng)在某一時點確認(rèn)，但卻并未具體說明如何判斷特定項目是應(yīng)被視為商品還是服務(wù)。而新準(zhǔn)則描述了區(qū)分控制權(quán)在某一時點還是一段時間內(nèi)被轉(zhuǎn)移的方法。準(zhǔn)則要求公司首先評估收入是否滿足在一段時間內(nèi)確認(rèn)的若干特征，滿足則收入在一段時間內(nèi)確認(rèn)。否則，則應(yīng)在某一時點確認(rèn)。公司在應(yīng)用這些標(biāo)準(zhǔn)判定時需要更多的判斷。

新準(zhǔn)則下收入信息披露監(jiān)管面臨的主要挑戰(zhàn)

基于上述核心變化，新收入準(zhǔn)則對上市公司收入信息披露的監(jiān)管帶來以下挑戰(zhàn)：

一、新收入準(zhǔn)則增加了大量的公司估計內(nèi)容，這可能會擴(kuò)大公司進(jìn)行盈余操控的空間比如當(dāng)捆綁的多重交易被拆分確認(rèn)收入，公司有很大主觀判斷來決定每一項商品或服務(wù)如何分配對價。準(zhǔn)則規(guī)定要按照可觀察信息(即市場上單獨出售該商品或服務(wù)的價格)或者合理估計方法(如經(jīng)調(diào)整的市場評估、預(yù)計成本加利潤的方法)來確定，但實際應(yīng)用起來存在操縱空間，當(dāng)價格無法觀察，或?qū)⑸唐坊騽趧?wù)作為獎勵提供給客戶以鼓勵客戶向賣方購買更多商品或勞務(wù)時，價格估計將會尤其困難。相似的情形還有對交易價格的確認(rèn)，新準(zhǔn)則規(guī)定交易價格是公司預(yù)計有權(quán)取得的對價，這其實也增加了不確定性。如可變對價(折扣、退款、信貸、激勵措施等)的估計要使用概率加權(quán)期望值或最有可能取得的金額，還要估計未來發(fā)生重大收入轉(zhuǎn)回的可能性。公司可能需要聘請專家來提高估計的準(zhǔn)確性。而對于監(jiān)管來講，準(zhǔn)則實施初期，可能會增加許多關(guān)注事項，監(jiān)管難度會進(jìn)一步加大。并且未來的監(jiān)管重點可能不是按照規(guī)則條款嚴(yán)格審查公司是否按照某種方法進(jìn)行會計處理，而是更多讓公司自行判斷并監(jiān)管公司能否提供足夠可靠的證據(jù)來證明自己的判斷和選擇。

二、現(xiàn)有財務(wù)報告體系沒有針對商業(yè)模式信息披露的明確規(guī)定和指引，間接增加了收入信息披露監(jiān)管的難度從上文對新收入準(zhǔn)則的分析可以看出，商業(yè)模式或盈利模式在收入確認(rèn)、計量和列報環(huán)節(jié)均發(fā)揮重要的作用，相關(guān)商業(yè)模式的披露將有助于監(jiān)管人員和投資者理解收入信息背后的含義，特別是創(chuàng)業(yè)板公司存在行業(yè)新、技術(shù)新、模式新等特點，監(jiān)管人員需要更多理解公司在交易中扮演的角色以及向客戶轉(zhuǎn)讓商品或服務(wù)的模式，以判斷公司收入確認(rèn)方法和時點選擇的合理性。但目前國際和我國財報體系中沒有涉及披露商業(yè)模式的專門指引，僅有一些寬泛的規(guī)定。如中國證監(jiān)會規(guī)定的上市公司年度報告的內(nèi)容與格式5中要求在董事會報告中的核心競爭力分析環(huán)節(jié)披露獨特經(jīng)營方式和盈利模式;在可能面對的風(fēng)險中，披露業(yè)務(wù)模式風(fēng)險。但是具體模式的含義指什么，披露哪些要素，怎么與收入等具體科目的信息披露相結(jié)合，沒有更詳細(xì)的說明和指引，因此這些規(guī)定在執(zhí)行層面沒有強(qiáng)制力，有些甚至流于形式，無法產(chǎn)生及時、可比、有用的信息。投資者不能從信息披露中了解該類交易的風(fēng)險及其可能對財務(wù)報表產(chǎn)生的影響。有的公司因借殼上市、跨界定增等重大資產(chǎn)重組導(dǎo)致公司的主營業(yè)務(wù)發(fā)生根本性變化，但披露的收入確認(rèn)政策仍沿襲以前年度的表述，而沒有對新并購業(yè)務(wù)的收入確認(rèn)政策進(jìn)行針對性的描述。商業(yè)模式或盈利模式信息披露的不足，可能會增加在新收入準(zhǔn)則下對公司報告中收入信息披露監(jiān)管的難度，公司極有可能通過隱瞞商業(yè)模式信息等，操縱收入確認(rèn)方法和時點。

三、對公司更新采集信息提出更高要求，將增加監(jiān)管難度新準(zhǔn)則不僅影響到財務(wù)系統(tǒng)，還將影響客戶關(guān)系管理、銷售及分銷系統(tǒng)，還涉及到跨部門協(xié)作等問題。新收入準(zhǔn)則第一步是識別合同，并且合同中的關(guān)鍵信息對后續(xù)每個步驟都有重大影響，很多判斷要基于合同條款。然而，在公司中，與客戶簽訂合同的主要是銷售部門，他們在制定合同文本的時候，不一定會考慮到會計中收入確認(rèn)的各項關(guān)鍵問題。此外，經(jīng)營很多分部、很多不同產(chǎn)品線的公司可能會發(fā)現(xiàn)收集提供披露所需的數(shù)據(jù)更具有挑戰(zhàn)性。公司的前期準(zhǔn)備工作若做得不夠到位，新收入準(zhǔn)則實施過程中需要用到的信息就無法有效采集和披露，財務(wù)數(shù)據(jù)失真的風(fēng)險將加大，也給收入信息披露監(jiān)管帶來困難。

建議

針對新收入準(zhǔn)則運用中收入信息披露的監(jiān)管可能面臨的挑戰(zhàn)，本文提出以下三方面建議：

一、完善收入信息披露相關(guān)的規(guī)則，通過提高披露質(zhì)量降低收入操縱空間

我國新收入準(zhǔn)則目前還沒有具體指南出臺，且對于新增披露的要求也非?；\統(tǒng)。IFRS15歷經(jīng)幾年的探索，對每一步驟中需要公司主觀估計的內(nèi)容盡可能地提供了判定方法指引和案例，并且還在不斷修正中，這比現(xiàn)有準(zhǔn)則有很大進(jìn)步，但準(zhǔn)則本身仍然是原則導(dǎo)向性的，當(dāng)一些新商業(yè)模式產(chǎn)生時準(zhǔn)則的應(yīng)用也會需要大量職業(yè)判斷。有關(guān)部門在制定收入披露規(guī)則時，可以根據(jù)監(jiān)管實踐和IFRS15最新的進(jìn)展進(jìn)一步細(xì)化相關(guān)披露要求。對可能存在操縱空間的地方，明確規(guī)定公司披露的要點和需要出示的證據(jù)，對一些特殊行業(yè)和交易可以增加額外的披露事項。

二、強(qiáng)化與商業(yè)模式或盈利模式相關(guān)的信息披露及監(jiān)管目前國際上不僅是新收入準(zhǔn)則，其它一些準(zhǔn)則(如IFRS9中關(guān)于金融資產(chǎn)的分類和計量)也逐漸允許公司按照各自的商業(yè)模式選擇會計政策和會計估計，提高財務(wù)報告的信息含量和決策有用性。因此，未來商業(yè)模式信息將更具價值。

當(dāng)前我國信息披露規(guī)定中，尚沒有商業(yè)模式信息具體披露要求。從新收入準(zhǔn)則的角度，可以考慮要求那些收入對商業(yè)模式較為敏感的行業(yè)或交易較為復(fù)雜的公司在合適位置詳細(xì)披露商業(yè)模式或重點披露收入合同中的利益相關(guān)者關(guān)系和盈利模式，關(guān)鍵是要制定統(tǒng)一的披露框架，明確披露要素和方法。

此外，當(dāng)商業(yè)模式信息將被作為重要的判斷和估計標(biāo)準(zhǔn)時，監(jiān)管部門需要督促公司披露的一致性，并建立事后審查機(jī)制，著重關(guān)注公司商業(yè)模式發(fā)生重大變化時是否在定期報告中有相關(guān)披露，并說明變化的必要性。

篇10

實現(xiàn)“個人經(jīng)營”的成功。

身邊的朋友五個人里面總有那么兩三個在考慮換工作，而五個人全部都在時刻琢磨著目前的工作是否真正適合自己。但是，對于改變職業(yè)這個棘手的問題，其實我們很多人并不具備系統(tǒng)化思考的能力。因此，我們需要一種簡單有效的方式。一種能夠和現(xiàn)代工作環(huán)境及個人需求協(xié)調(diào)的方式來解決這個問題。

既然以一己之力難以改變整體大環(huán)境，那么就必須不斷評估及嘗試改變自己的“商業(yè)模式”，以全新的思考方式來指導(dǎo)規(guī)劃我們的人生?！吧虡I(yè)模式”……嗯，這個詞兒挺耳熟的，可它到底指的是什么呢？

用最簡單的經(jīng)濟(jì)學(xué)來解釋，商業(yè)模式指的是一個組織在財務(wù)上維持自給自足的方式。事實上你完全可以把自己視為只有一個人參與經(jīng)營的企業(yè)，個人商業(yè)模式描述的便是你應(yīng)該通過哪種方式來調(diào)動全部才智天賦，以實現(xiàn)個人發(fā)展及職業(yè)發(fā)展的完美結(jié)合。

在畫布上盡情描繪自己

商業(yè)模式有九大組織模塊，用繪圖的方式來說明，一個企業(yè)的所有運行機(jī)制就一目了然了。那么運用到分析個人職業(yè)方面，我們有必要首先把九大模塊換一個角度進(jìn)行重新解讀。

那么下面就請準(zhǔn)備好紙、筆和即時貼，我們馬上要學(xué)習(xí)的是如何創(chuàng)建你的個人商業(yè)模式。

請看下面的“商業(yè)個人模式畫布”，以“核心資源”為例，我們可以來看看每個模塊分析的全過程。

組織機(jī)構(gòu)可以匯集大量的人力、財力、實物和知識資產(chǎn)，但是，作為個人我們掌握的資源往往非常有限，只能依靠自己的力量。你的個人核心資源主要有兩方面，一是“我是誰”，具體來說包括你的興趣、技能和個性；二是“我擁有什么”，具體來說包括你的知識、經(jīng)驗、人際關(guān)系，以及其他有形和無形的資源或資產(chǎn)。

你的興趣是指那些能讓你感到興奮的事物，這一點或許是你最寶貴的資源，因為興趣是催生職業(yè)滿足感的動力。你可以在表內(nèi)“核心資源”部分列出最感興趣的方面。

技能是你的第二大資源，它也包括兩方面：能力與技術(shù)。能力是指你與生俱來的天賦，即做起來比別人感到輕松的事情，如空間感知能力、人際溝通能力和機(jī)械應(yīng)用能力；與此相反，技術(shù)是指后天習(xí)得的能力，通過大量實踐和學(xué)習(xí)最終熟能生巧的能力，如護(hù)理、財務(wù)分析、建筑施工、計算機(jī)編程等方面的能力。

個性是體現(xiàn)你內(nèi)在個人特征的因素，也是屬于你的一項資源。你可以試著描述一下自己是什么樣的人，比方說情商高、勤奮刻苦、性格開朗、遇事冷靜、鎮(zhèn)定自若、深思熟慮、精力充沛、關(guān)注細(xì)節(jié)等。

當(dāng)然，“我是誰”這個命題包括的不只是興趣、技能和個性這三個方面，它還包括價值觀、智力水平、幽默感、教育程度、人生目的等諸多內(nèi)容。

基本上，“我擁有什么”這個概念包括有形和無形兩類資源。例如，如果你喜歡在網(wǎng)上結(jié)識朋友，可以在表內(nèi)寫下“人脈廣泛”。同樣，你還可以說明自己行業(yè)經(jīng)驗豐富、職業(yè)聲譽良好、在某個領(lǐng)域擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職位、出版過作品或擁有知識產(chǎn)權(quán)等。

最后，你可以列出有利于職業(yè)發(fā)展的個人有形資產(chǎn)，如車輛、工具、服裝，以及可用于職業(yè)投資的存款或?qū)嵨镔Y產(chǎn)。

在下面的案例研究1中，安娜貝勒·斯林格倫德通過深度審視自己的核心資源，從被迫終止醫(yī)生生涯的低谷中漂亮地實現(xiàn)了反轉(zhuǎn)。

五步操作法重設(shè)個人商業(yè)模式

把九個模塊依次分析透徹之后，你需要問問自己：“我是誰”，“我的人生目標(biāo)是什么”，給自己一個清晰而滿意的定位，然后做好調(diào)整自己的準(zhǔn)備，重新設(shè)計你的個人版商業(yè)模式。

這里有一個五步操作法，能指導(dǎo)你逐步完成新的畫布。

案例研究1

核心資源

關(guān)鍵詞：你就是自己的資源

個人信息：醫(yī)生

安娜貝勒·斯林格倫德是一位致力于兒科病治療和研究的醫(yī)生，她認(rèn)為受當(dāng)今社會的影響，很多年輕患者都認(rèn)為人生充滿了缺陷和危險。為了改變這種觀念，安娜貝勒組織了自愿性質(zhì)的糖尿病兒童馬拉松接力賽，她把這次活動命名為“兒童接力”。

就在比賽開幕前不久，意外突然發(fā)生了，安娜貝勒騎車時遇到了嚴(yán)重的事故。后來，馬拉松活動如期舉行并取得了成功，而且出人意料地吸引了來自企業(yè)、政府和媒體的廣泛關(guān)注，但安娜貝勒受傷后的身體讓她已經(jīng)無法再繼續(xù)從醫(yī)了，她的前途似乎一片黯淡。

沒想到的是，企業(yè)界和媒體對“兒童接力”活動的興趣越來越濃厚。安娜貝勒回憶道：“當(dāng)時我沒意識到這是一個改變?nèi)松饬x的活動，我甚至想到過放棄，但最終還是被挽留了下來。”

后來，在論壇成員馬利克·波斯特的幫助下安娜貝勒利用畫布分析法為“兒童接力”設(shè)計了非營利組織商業(yè)模式。在審視核心資源時，安娜貝勒好像突然發(fā)現(xiàn)了新大陸。她說：“我意識到應(yīng)當(dāng)把自己視為兒童接力最重要的資源之一，我可以通過付出獲得這個組織的回報，以前我可從沒這么想過?！?/p>

如今，安娜貝勒已成為非營利組織“糖尿病兒童接力基金會”的董事。

案例研究2

反向推理

關(guān)鍵詞：你就是自己的資源

個人信息：團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)

內(nèi)特是一位電子工程師，負(fù)責(zé)為某跨國GPS軟件開發(fā)公司設(shè)計管理軟件。他對這份工作感到很失望，但又不知道是哪里出了問題，于是向商業(yè)培訓(xùn)師布魯斯·黑曾尋求幫助。布魯斯建議內(nèi)特試試“反向推理”，先想象一下自己理想中的工作，然后反思現(xiàn)在應(yīng)該怎樣做才能將其實現(xiàn)。

在具體操作中，布魯斯讓內(nèi)特編寫四個短篇電影場景，每個場景中內(nèi)特都要和兩位專業(yè)人士從事一項他感到滿意的工作，即內(nèi)特理想中的工作。

這些場景揭示的謎底是：內(nèi)特把自己塑造成一位領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊組織者。更重要的是，每個場景都突出了這樣一點——內(nèi)特對自己團(tuán)隊建設(shè)角色的強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他在行業(yè)部門內(nèi)擔(dān)任的具體職務(wù)。

通過這種方法，布魯斯和內(nèi)特一起“解構(gòu)”了內(nèi)特當(dāng)前和過去的工作經(jīng)歷。他們得出的結(jié)論和內(nèi)特在電影場景中所表達(dá)的主題完全吻合，內(nèi)特真正喜歡從事的是組織和管理團(tuán)隊。他喜歡領(lǐng)導(dǎo)下屬，幫助他們從不同的角度思考工作，消除他們在工作過程中遇到的障礙。

內(nèi)特的反向推理過程：

1 描述經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)崗位等理想模式

2 描述當(dāng)前作為技術(shù)經(jīng)理的工作模式

3 重新構(gòu)思個人故事

4 對于在開發(fā)經(jīng)理人方面具備國際領(lǐng)先管理技能和聲望的客戶，確定其需求。

5 尋找此類客戶

就在完成反向推理一個月后，內(nèi)特加入了通用電氣，一家以杰出管理和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)聞名世界的國際企業(yè)，

1 按照對自己的最新了解設(shè)計個人商業(yè)模式

你已經(jīng)可以更清楚地回答“我是誰”、“怎樣幫助他人”以及“我能幫助誰”等問題了，所以現(xiàn)在可以重新做一張新畫布。

2 指出你的軟肋

你對自己的工作生活哪一點不滿意？在畫布中圈出感到不滿意的模塊。比方說，如果你想掙更多的錢，在畫布中圈出“收入來源”模塊；如果你不喜歡銷售但又不得不做，在畫布中圈出“關(guān)鍵業(yè)務(wù)”模塊以及其中的“銷售”項目。

3 詢問診斷性問題

通過對自己發(fā)問“你的某項重要技能是否應(yīng)用不足或者未能應(yīng)用？”“你最重要的客戶是誰？”“你能通過不同的渠道提供價值服務(wù)嗎？”等等針對性問題，找到相應(yīng)的解決方案。并從中發(fā)現(xiàn)潛在的機(jī)會。

4 修改模塊并評估結(jié)果

根據(jù)自己對上述診斷問題的回答，在九個相應(yīng)模塊里列出要修改的內(nèi)容，例如，如果你想少做些銷售工作，在“我要做什么”一行的“下降”部分寫上“銷售”。

5 重設(shè)商業(yè)模式

修改完存在問題的模塊之后，現(xiàn)在你可以重新繪制畫布了。之所以要繪制畫布以后再從頭修改，這樣做并不是瞎折騰一你能從嘗試不同的工作方式中最終確定最適合你的那一個。

用反向推理重建商業(yè)模式

在模塊重建過程中，有一種很有效的方法叫做“反向推理”。指的是先構(gòu)思理想未來，然后反思當(dāng)下，看要達(dá)到這個目標(biāo)需要做哪些重要工作。

以案例2為例，你會發(fā)現(xiàn)反向推理的步驟：

·設(shè)想并繪制理想的個人商業(yè)模式

·繪制當(dāng)前職業(yè)的商業(yè)模式畫布

·分析當(dāng)前模式和理想模式之間的差距